1.2.3.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Theo Abraham Maslow, mỗi ngƣời đều có một tập hợp những nhu cầu rất đa dạng và đƣợc chia thành năm cấp độ từ thấp nhất đến cao nhất.
Hình1.1. Tháp nhu cầu của A. Maslow
Nhu cầu sinh lý: Là những nhu cầu cơ bản của con ngƣời (bao gồm: thức ăn, quần áo mặc, nƣớc uống, nhà ở, nghỉ ngơi...). Trong tổ chức, nhu cầu này đƣợc thể hiện thông qua việc trả lƣơng, thƣởng, thăm quan, du lịch, cung cấp các bữa ăn trƣa, ăn ca miễn phí để duy trì cuộc sống của bản thân.
Nhu cầu về an toàn: Là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể, đe dọa mất việc làm, mất tài sản. Trong tổ chức, nhu cầu này phản ánh thông qua sự an toàn trong lao động, đảm bảo công việc đƣợc duy trì ổn định, đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp cho ngƣời lao động.
Nhu cầu xã hội: Là những nhu cầu đƣợc quan hệ với những ngƣời khác để trao và nhận tâm tƣ, tình cảm, sự quý mến, sự chăm sóc hay sự hiệp tác. Trong tổ chức, nhu cầu này đƣợc thể hiện thông qua mong muốn có mối quan
13
hệ tốt với các đồng nghiệp, mở rộng giao lƣu giữa các bộ phận, quan hệ với lãnh đạo, quan hệ với khách hàng.
Nhu cầu được tôn trọng: Theo A.Maslow, khi con ngƣời bắt đầu thỏa mãn nhu cầu xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn đƣợc ngƣời khác tôn trọng. Trong tổ chức, để thỏa mãn nhu cầu này đƣợc thể hiện thông qua việc có đƣợc sự tôn trọng về nhân cách, phẩm chất, đƣợc biểu dƣơng, khen thƣởng, tôn vinh sự thành công, phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi và thừa nhận về những đóng góp cho tổ chức. Đồng thời, mong muốn đƣợc cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, cơ hội thăng tiến vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hƣởng lớn hơn.
Nhu cầu tự chứng tỏ mình: Đây là nhu cầu bậc cao nhất của con ngƣời, nhu cầu đƣợc trƣởng thành và phát triển, đƣợc biến các khả năng, tiềm năng của mình thành hiện thực hoặc là nhu cầu đạt đƣợc các thành tích mới, nhu cầu sáng tạo. Đối với nhu cầu tự chứng tỏ mình, tổ chức cần cung cấp cho ngƣời lao động các cơ hội phát triển thế mạnh cá nhân và cần đƣợc đào tạo, khuyến khích tham gia vào các quá trình cải tiến trong tổ chức và đƣợc tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp.
Học thuyết Maslow cho rằng, khi nhu cầu bậc thấp hơn đƣợc thỏa mãn thì nhu cầu bậc cao hơn mới xuất hiện và trở thành động cơ của con ngƣời. Tại một thời điểm cụ thể trong cuộc sống của mỗi con ngƣời đều nổi lên một nhóm nhu cầu cấp thiết và bị thôi thúc tìm cách thỏa mãn chúng. Do vậy, để tạo động lực cho nhân viên, nhà quản trị cần phải nghiên cứu và tìm hiểu mức độ nhu cầu vật chất và tinh thần mà nhân viên đang quan tâm, trên cơ sở đó có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng và nâng dần lên các nhu cầu bậc cao hơn (Nguyễn Thị Ngọc Huyền, 2012).
1.2.3.2. Học thuyết tăng cường tích cực (Burrhus Frederic Skinner)
14
làm thay đổi hành vi của ngƣời lao động. B.F. Skinner cho rằng những hành vi đƣợc khen thƣởng là những hành vi đƣợc khuyến khích lặp lại, còn những hành vi không đƣợc thƣởng (hoặc bị phạt) là những hành vi không đƣợc lặp lại. Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thƣởng/phạt càng ngắn thì tác động của hoạt động thƣởng/phạt đến thay đổi hành vi càng cao. Bằng những hành vi tăng cƣờng nhà quản trị cần đánh giá tích cực những đóng góp của nhân viên, tránh đánh giá không kịp thời, không đầy đủ làm hạn chế những suy nghĩ và hành động tích cực của họ (Nguyễn Ngọc Quân, 2013).
Để tạo động lực lao động, nhà quản trị cần quan tâm đến các thành tích tốt và khen thƣởng kịp thời cho các thành tích đó. Các hoạt động đƣợc xem xét thƣởng nên chú ý đến các hoạt động chính nhằm hƣớng tới việc đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức. Mặt khác, tổ chức cũng cần sử dụng các hình thức phạt. Việc lựa chọn các hành vi cần xử phạt phải đƣợc tiến hành rất thận trọng và chỉ nên phạt đối với những hành vi gây hậu quả xấu hoặc gây hậu quả nghiêm trọng đối với sự phát triển của tổ chức. Việc xử phạt cũng nên đƣợc tiến hành ngay và công khai tránh lặp lại các hành vi vi phạm nằm trong quy định xử phạt.
1.2.3.3. Học thuyết kỳ vọng (Victor H Vroom)
Học thuyết kỳ vọng cho rằng cƣờng độ của xu hƣớng hành động theo một cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân. Vì vậy, lý thuyết này bao gồm ba biến số sau đây:
- Tính hấp dẫn: Tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phần thƣởng tiềm tàng có thể đạt đƣợc trong công việc. Biến số này xem xét các nhu cầu không đƣợc thỏa mãn của cá nhân.
15
thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu đƣợc một kết quả mong muốn.
- Mối liên hệ nỗ lực và kết quả: Khả năng một cá nhân nhận thức đƣợc rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả.
Chúng ta hãy xem xét bốn bƣớc gắn liền với lý thuyết kỳ vọng:
Hình 1.2. Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa
Thứ nhất: Nỗ lực của ngƣời lao động trong công việc mang lại những kết quả gì cho mình? Kết quả có thể là tích cực: tiền lƣơng cao, sự tin cậy, phúc lợi, cơ hội thăng tiến... thì họ sẽ cố gắng nỗ lực làm việc. Mặt khác, kết quả có thể là tiêu cực: mệt mỏi, nhàm chán, thất vọng, lo âu, giám sát khắc nghiệt, đe dọa đuổi việc. Vấn đề quan trọng là cá nhân nhận thức gì về kết quả sắp đến, bất kể nhận thức đó có chính xác hay không.
Thứ hai: Ngƣời lao động coi những kết quả này hấp dẫn nhƣ thế nào? Liệu họ đánh giá tích cực hay tiêu cực? Nếu kết quả là hấp dẫn nghĩa là đƣợc đánh giá tích cực thì họ sẽ mong muốn đạt đƣợc kết quả. Nhƣng nếu kết quả này là tiêu cực thì họ sẽ không mong muốn đạt đƣợc nó.
Thứ ba: Ngƣời lao động phải thể hiện hành vi nào để đạt đƣợc những kết quả? Những kết quả này dƣờng nhƣ không thể có bất kỳ tác động nào đối với kết quả công việc của cá nhân đó trừ nhân viên đó biết một cách rõ ràng và xác định mình phải làm gì để đạt đƣợc chúng.
Cuối cùng: Ngƣời lao động nhìn nhận ra sao về những cơ hội làm những gì đƣợc yêu cầu? Sau đó xem xét các tài năng và khả năng kiểm soát các biến số quyết định sự thành công của mình (Bùi Anh Tuấn, 2013).
Nỗ lực cá nhân Kết quả cá nhân Phần thƣởng của tổ chức Mục tiêu cá nhân
16
Nhƣ vậy, để tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động có hiệu quả, nhà quản lý cần phải làm cho ngƣời lao động hiểu rõ mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực và kết quả, giữa kết quả và phần thƣởng, giữa phần thƣởng và thỏa mãn nhu cầu cá nhân.
1.2.3.4. Học thuyết công bằng (John Stacy Adams)
Học thuyết này đề cập đến vấn đề nhận thức của ngƣời lao động về mức độ đƣợc đối xử đúng đắn và công bằng trong tổ chức. Các cá nhân trong tổ chức có xu hƣớng so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận đƣợc từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào (nhƣ nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục, tài năng, hiệu suất và hiệu quả công việc ...) và đầu ra (nhƣ tiền lƣơng, tiền thƣởng, phúc lợi, sự công nhận và thăng tiến ...) của họ với tỷ suất đầu vào và đầu ra của ngƣời khác. Khi so sánh, đánh giá có thể có ba trƣờng hợp xảy ra:
- Khi ngƣời lao động phát hiện ra họ bị đối xử không công bằng, phần thƣởng là không xứng đáng đối với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn từ đó họ làm việc không hết khả năng và thậm chí họ sẽ bỏ việc.
- Khi ngƣời lao động tin rằng họ đƣợc đối xử công bằng, phần thƣởng và đãi ngỗ là tƣơng xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất nhƣ cũ.
- Nếu ngƣời lao động nhận thức rằng phần thƣởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họ mong muốn thì họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong trƣờng hợp này, họ có xu hƣớng giảm giá trị của phần thƣởng.
Một điều khó khăn là ngƣời lao động có xu hƣớng đánh giá cao cống hiến của mình và đánh giá cao phần thƣởng mà ngƣời khác nhận đƣợc. Khi đối mặt với sự không công bằng, con ngƣời thƣờng có xu hƣớng chấp nhận, chịu đựng hoặc chống đối. Song nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng
17
lâu dài thì họ sẽ bỏ việc. Nhƣ vậy, thuyết công bằng đòi hỏi sự tƣơng xứng giữa cống hiến và hƣởng thụ. Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tƣơng xứng” phải đƣợc tôn trọng trong tổ chức. Khi quyền lợi của cá nhân đƣợc tôn trọng sẽ có tác dụng động viên, khuyến khích rất lớn. Do vậy, ngƣời lãnh đạo phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức của ngƣời lao động trong tổ chức về sự công bằng, không để sự bất công trong tổ chức (Nguyễn Thị Ngọc Huyền, 2012).
1.2.3.5. Học thuyết hệ thống hai yếu tố (Frederick Herzberg)
Frederick Herzberg cho rằng các yếu tố tạo ra sự thỏa mãn rất khác biệt so với các yếu tố tạo ra sự bất mãn trong công việc và ông chia các yếu tố này thành hai nhóm là: nhóm các yếu tố thúc đẩy và nhóm các yếu tố duy trì.
Nhóm các yếu tố duy trì liên quan đến môi trƣờng mà trong đó công việc đƣợc thực hiện. Đây là những yếu tố phải đƣợc đảm bảo ở mức độ nhất định nhằm duy trì trạng thái tâm lý tốt cho ngƣời lao động. Nếu không họ sẽ rơi vào trạng thái tâm lý bất mãn và những yếu tố này không đƣợc coi là động lực thúc đẩy.
Bảng 1.1. Mô hình hai nhóm yếu tố của Herzberg Các yếu tố thúc đẩy Các yếu tố duy trì
Thành tích Chính sách và chế độ quản trị của tổ chức Sự công nhận Sự giám sát công việc
Công việc có tính thử thách Điều kiện làm việc
Trách nhiệm đƣợc gia tăng Những mối quan hệ giao tiếp trong tổ chức
Sự thăng tiến Lƣơng, thƣởng
Phát triển bản thân từ công việc Đời sống cá nhân Địa vị
Công việc ổn định
Nhóm các yếu tố thúc đẩy đều là những cảm nhận của con ngƣời liên quan đến bản thân công việc. Khi các yếu tố thúc đẩy kể trên đều hiện diện
18
trong một công việc thì chúng sẽ tạo ra động lực ở mức cao nếu không có những điều không thỏa mãn.
Nhƣ vậy, nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở bản thân công việc, còn nguyên nhân gây bất mãn nằm ở môi trƣờng làm việc. Trong tổ chức, để duy trì ngƣời lao động làm việc ở trạng thái tốt, để ngăn ngừa sự phản ứng, đối phó trong quá trình làm việc thì các nhà quản trị cần phải thực hiện chính sách trả lƣơng hợp lý, đảm bảo điều kiện làm việc tốt, thƣờng xuyên kiểm soát quá trình làm việc ... Còn để tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động hăng hái, tích cực, phấn đấu vƣơn lên trong công việc thì ngƣời lãnh đạo phải kịp thời tƣởng thƣởng thành tích đạt đƣợc, phải tạo cho họ khả năng, điều kiện để họ đƣợc thành đạt, thăng tiến trong công việc và cuộc sống (Nguyễn Thị Ngọc Huyền, 2012).
1.2.3.6. Học thuyết đặt mục tiêu (Edwin Locke)
Edwin Locke chỉ ra rằng, các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn. Theo học thuyết này, để tạo động lực cho nhân viên, mục tiêu đặt ra phải có các đặc điểm sau:
- Cụ thể: Nhân viên sẽ có động lực nhiều hơn nếu họ biết cụ thể nhiệm vụ của mình.
- Phù hợp: Mục tiêu đặt ra phải tƣơng thích với công việc và khả năng kiểm soát của nhân viên.
- Thách thức: Mục tiêu có tính thách thức sẽ tác động đến nhu cầu và thành tích của nhân viên. Các mục tiêu thách thức sẽ dẫn đến thành tích cao hơn khi chúng đƣợc chấp nhận và cam kết thực hiện.
- Tham gia: Nếu nhân viên đƣợc tham gia vào quá trình đặt mục tiêu sẽ dẫn đến thành tích cao hơn vì nó phù hợp với khả năng và nguồn lực của nhân viên.
- Phản hồi: Thông tin phản hồi đóng vai trò hƣớng dẫn mục tiêu. Nhân viên sẽ làm việc tốt hơn khi nhận đƣợc thông tin phản hồi cho biết họ đang
19
thực hiện mục tiêu nhƣ thế nào để giúp họ xác định sự chênh lệch giữa những gì họ đã hoàn thành với những gì tổ chức mong muốn họ đạt đƣợc.
Tóm lại từ học thuyết đặt mục tiêu là: những mục tiêu có tính cụ thể, phù hợp, thách thức, tham gia và phản hồi sẽ tạo động lực cho nhân viên hoàn thành mục tiêu và đạt đƣợc thành tích cao (Nguyễn Thị Ngọc Huyền, 2012).