Về việc phân định trách nhiệm trong công tác đào tạo:Việc phân định trách nhiệm trong công tác đào tạo còn chưa cụ thể , thu hút toàn bộ mọi người trong công ty từ nhân viên, cán bộ phụ trách trực tiếp, chuyên viên nhân sự đến CBQL cấp cao, để từ đó biến nó thành hoạt động rộng khắp
Về khâu xác định nhu cầu đào tạo:Theo quy định, các phòng ban đầu năm phải gửi nhu cầu đào tạo lên phòng nhân sự tổng hợp đánh giá nhưng công tác này thường bị lơ là, dẫn đến tình trạng xác định nhu cầu chỉ hoàn toàn dựa vào ý kiến chủ quan của bộ phận nhân sự. Điều này có thể ảnh hưởng đến chất lượng công tác xác định nhu cầu
Tình trạng trên có thể do các nguyên nhân sau:
- Trưởng bộ phận không biết cách xác định nhu cầu đào tạo
- Trưởng bộ phận bận nhiều việc, cho đây là công việc mất thời gian , không phải phận sự của mình
VTB HN cần:
- Đào tạo tập huấn cho trưởng bộ phận về cách thức xác định nhu cầu đào tạo. Cán bộ nhân sự phải hiểu được trách nhiệm của mình trong việc tư vấn, hỗ trợ trưởng các phòng ban để họ nắm được phương pháp và cách thức xác định nhu cầu đào tạo cho chính bộ phận mình
- Trưởng cách phòng ban cần phải hiểu được xác định nhu cầu đào tạo là nhiệm vụ quan trọng của mình, giúp sử dụng tốt hơn nhân viên và phát triển bộ phận của mình quản lý
- Trên thế giới hiện nay, việc quản lý và đánh giá nhân viên bằng mục tiêu ( MOB) sẽ hỗ trợ cho việc xác định nhu cầu đào tạo gắn chặt với nhu cầu công việc
- San sẻ trách nhiệm xác định nhu cầu đào tạo( vốn chỉ thuộc về trưởng bộ phận và cán bộ nhân sự) bằng cách giao cho nhân viên xác định và đề xuất nhu cầu đào tạo của cá nhân mình. Điều này khiến đào tạo gắn với nhu cầu,
mong muốn của người học hơn
Về khâu thiết kế, thực hiện chương trình:Các khóa đào tạo các kỹ năng mềm, kiến thức tin học phục vụ cho công việc chưa thực sự được chú trọng
Về khâu đánh giá kết quả đào tạo
- Đối với đào tạo ngoài doanh nghiệp, tiến hành đánh giá kết quả đào tạo chỉ dựa vào kết quả thi cuối khóa của học viên. Còn đối với đào tạo trong doanh nghiệp thì sau khóa học sẽ yêu cầu nhân viên viết bản báo cáo tường trình về nội dung khóa học. Việc viết báo cáo này chỉ mang tính hình thức.
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐT&PT NNL TẠI NHCT VIỆT NAM CHI NHÁNH TP HÀ NỘI
3.1 Mục tiêu phát triển của NH
3.1.1 Chiến lược hoạt động kinh doanh từ 2010-2020
Mục tiêu của VietinBank từ nay đến 2020 là phát triển hệ thống ngân hàng đa năng, đa tiện ích trên cơ sở tiếp tục nâng cao chất lượng và hiệu quả các dịch vụ, cải tiến thủ tục giao dịch trong đó đặc biệt là dịch vụ ngân hàng
bán lẻ, tiếp cận toàn diện hoạt động ngân hàng hiện đại, có hàm lượng công nghệ cao, đáp ứng tốt nhất nhu cầu nền kinh tế.Vì vậy Vietinbank đã có những chiến lược cụ thể chia làm 2 giai đoạn như sau:
Giai đoạn 1:Từ 2010-2015
Bước vào năm 2011, VietinBank chủ trương tiếp tục đẩy mạnh kế hoạch cổ phần hóa,đa dạng hóa cơ cấu sở hữu theo nguyên tắc Nhà nước sở hữu 51% trở lên.Tăng vốn nhằm đảm bảo an toàn hoạt động kinh doanh, đầu tư công nghệ hiện đại hóa ngân hàng, chuẩn hóa toàn diện hoạt động quản trị điều hành, sản phẩm dịch vụ, từng bước hội nhập quốc tế, nâng cao giá trị thương hiệu VietinBank trên thị trường trong nước và quốc tế. Ngân hàng cũng tiếp tục thực hiện mục tiêu tầm nhìn đến năm 2015 trở thành Tập đoàn tài chính ngân hàng hiện đại, hiệu quả và chủ lực của nền kinh tế. VietinBank đặt ra mục tiêu kế hoạch từ 2010-2015: tổng tài sản tăng 20-22% ,nguồn vốn huy động tăng 20%, tổng dư nợ cho vay và đầu tư tăng 20%, nợ xấu dưới 3%, lợi nhuận trước thuế tăng 11-13%,vốn điều lệ đạt 20 - 25 nghìn tỷ đồng, hệ số an toàn vốn CAR trên 9%.
Giai đoạn 2: Trong dài hạn từ 2015-2020 Vietinbank đề ra những chiến lược mang tầm vĩ mô như sau:
dạng hóa sản phẩm dịch vụ và nâng cao hiệu quả kinh doanh:Tập trung nguồn lực củng cố và mở rộng hệ thống mạng lưới kinh doanh.Duy trì vị thế thị phần, phát triển mở rộng hoạt động hiện tại trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ và đẩy mạnh ngân hàng bán buôn và tập trung mở rộng thị phần tại các khu vực khách hàng trọng điểm trên cơ sở an toàn và sinh lời cao. Tận dụng hệ thống mạng lưới và cơ sở hạ tầng sẵn có để phát triển thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam. Đa dạng hóa danh mục đầu tư có kiểm soát đảm bảo làm chủ được tình hình tài chính, chú trọng tăng mạnh vốn chủ sở hữu, bảo đảm đạt các chỉ số đánh giá hiệu quả kinh doanh và an toàn hoạt động, phát triển bền vững của VietinBank như: Tốc độ tăng trưởng, tỷ suất lợi nhuận (ROE, ROA), tỷ lệ an toàn vốn (CAR), các tỷ lệ về khả năng thanh toán,… đạt mức cao, tỷ lệ nợ xấu thấp ở thị trường Việt Nam và phù hợp với thông lệ quốc tế.
Chiến lược về chuẩn hóa mô hình tổ chức, quản trị điều hành và minh bạch hóa tài chính:Chuẩn hoá mô hình tổ chức, cơ chế quản trị, điều hành hệ thống phù hợp với xu hướng phát triển của thị trường và chuẩn mực quốc tế. Phát triển VietinBank thành tập đoàn tài chính ngân hàng mạnh, hoạt động theo mô hình công ty mẹ - con, đa sở hữu; kinh doanh đa ngành, trong đó cốt lõi là hoạt động ngân hàng thương mại, ngân hàng đầu tư và các dịch vụ tài chính. Lựa chọn và áp dụng các thông lệ quốc tế tốt nhất vào mô hình tổ chức, quản trị, điều hành, quản lý và kiểm soát rủi ro
3.1.2 Chiến lược về nguồn nhân lực
Từ năm 2010 đến 2015 sẽ tiếp tục cơ cấu lại nguồn nhân lực một cách mạnh mẽ, không tăng mà giảm số lượng, tăng chất lượng nguồn nhân lực, xây dựng đội ngũ cán bộ có trình độ và năng lực chuyên môn cao, đào tạo nhiều hơn các kiến thức nghiệp vụ của ngân hàng quốc tế, ngoại ngữ, tin học; Tuyển dụng thêm nhiều cán bộ có trình độ chuyên môn cao ở các nghiệp vụ, có khả năng tạo doanh số, lợi nhuận nhiều cho VietinBank. Tiếp tục hoàn thiện thực
hiện cơ chế động lực tiền lương, tiền thưởng theo nguyên tắc gắn lợi ích với trách nhiệm, kết quả, năng suất, hiệu quả công việc của từng cán bộ nhân viên VietinBank.
Từ năm 2010 đến nay, việc tuyển dụng cán bộ đầu vào được thực hiện rất quy củ, chất lượng nhân lực đáp ứng tốt yêu cầu hội nhập, phát triển. Nhằm đảm bảo lực lượng cán bộ VietinBank đáp ứng tốt yêu cầu về khối lượng và chất lượng công việc ngày càng cao, đủ sức cạnh tranh với các ngân hàng lớn trong khu vực và trên thế giới, VietinBank đã tiếp tục thực hiện kiện toàn bộ máy tổ chức từ HĐQT, Ban điều hành, Trưởng, Phó các phòng/ban TSC đến các CN một cách minh bạch. Những cán bộ không đáp ứng được năng lực, trình độ đã được sắp xếp và cơ cấu lại.VietinBank cũng thường xuyên tiến hành khảo sát, đánh giá kết quả hoạt động một cách chính xác từ thực tế của từng cán bộ thông qua các kỳ kiểm tra sát hạch và kết quả kinh doanh, hiệu quả làm việc…
Công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực cũng luôn được quan tâm sát sao. VietinBank thường xuyên tổ chức đào tạo và đào tạo lại cán bộ, đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu; tổ chức các đợt học tập, thực tập, khảo sát, hội thảo trong và ngoài nước về các lĩnh vực then chốt như quản trị rủi ro, giải pháp công nghệ cho ngân hàng, tài trợ thương mại, thẩm định, dịch vụ ngân hàng bán buôn và bán lẻ…; đồng thời khuyến khích cán bộ nâng cao trình độ thông qua việc tham gia các khóa học bên ngoài do Ngân hàng đài thọ.
3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác ĐT&PT NNL 3.2.1 Mở rộng trách nhiệm các bên trong công tác đào tạo
Việc phân định trách nhiệm trong công tác đào tạo được quy định cụ thể bao gồm:
-Trách nhiệm của phòng kế toán tài chính.
- Trách nhiệm của cán bộ phòng ban và đơn vị thành viên có cán bộ đi đào tạo
Tuy nhiên ta có thể thấy để mở rộng công tác đào tạo ta cần biến nó thành hoạt động của mọi người trong tổ chức thì từ nhân viên đến cán bộ quản lý các cấp đều phải tham gia vào việc xác định lên nhu cầu đào tạo, hỗ trợ và nhiệt tình tham gia. Ở NHCT hiện đang triển khai một số chương trình dưới dạng hội thảo, chuyên đề đào tạo trong ngày mà nhân viên có thể đăng ký tham gia. Do đó nên khuyến khích nhân viên tự đánh giá bản than để đề xuất các chương trình đào tạo này. Làm được như vậy các chương trình đào tạo sẽ thực sự đáp ứng được nhu cầu của học viên bởi suy cho đến cùng đào tạo là để phục vụ cho người học
Đồng thời nên khuyến khích hơn nữa việc chia sẻ kiến thức kinh nghiệm giữa cán bộ quản lý với nhân viên thuộc ngành dọc của mình.
3.2.2 Hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo
Cần tạo cơ chế dân chủ hơn nữa khuyến khích nhân viên đóng góp ý kiến về chương trình đào tạo mà mình thấy cần. Hàng năm nên phát phiếu khảo sát nhu cầu đào tạo đến từng nhân viên trong công ty. Việc này sẽ giúp nhu cầu đào tạo đáp ứng mong muốn của người học.
Để thực hiện chuyên viên phụ trách đào tạo nên sử dụng khung chương trình các nội dung đào tạo cho ngân hàng. Sau đó đề xuất các môn học, các kỹ năng mềm đó để khảo sát nhân viên có thấy cần các chương trình đào tạo đó không. Phiếu khảo sát nhu cầu đào tạo cần khảo sát nhân viên các vấn đề sau:
- Liệu đào tạo có giúp nâng cao kiến thức lý thuyết và thực tiễn - Đào tạo có giúp thay đổi khả năng thực hiện công việc
- Đánh giá về chất lượng dạy của các khóa học trong năm qua - Đánh giá về các hoạt động hỗ trợ cho đào tạo
- Thời gian thuận lợi để học( khoảng thời gian nào, trong ngày làm việc hay trong ngày nghỉ)
- Các kĩ năng mà nhân viên thấy cần được đào tạo
3.2.3 Xây dựng khung chương trình đào tạo cho từng đối tượng cán bộ quản lý
Nội dung đào tạo cần phải có sự phân loại theo đối tượng như đào tạo cho cán độ quản lý hay đào tạo lại cho nhân viên nhằm nâng cao chuyên môn nghiệp vụ; đào tạo hội nhập cho nhân viên mới; đào tạo cán bộ nguồn phục vụ cho phát triển nguồn lực trong tương lai
Trong đào tạo cho cán bộ quản lý thì lại phải phân chia rõ là đào tạo cho quản lý cấp cao , cấp trung , cấp cơ sở. Bởi các cấp quản trị khác nhau có các yêu cầu phát triển năng lực khác nhau. Ở cấp dưới và cấp trung cần chú trọng những kỹ năng mang tính chất kỹ thuật. Ở cấp điều hành cần chú trọng các kỹ năng kinh doanh chung
Bảng 3.1 : Yêu cầu phát triển năng lực quản trị ở các cấp khác nhau(Phương pháp và lỹ năng quản lý nhân sự, NXB lao động xã hội, 2004)
Ghi chú: Số thứ tự của các kỹ năng thể hiện vai trò khác nhau
Cấp điều hành Cấp trung Cấp cơ sở
1. Quản trị thời gian 2. Họach định, tổ chức 3. Ðánh giá việc thực hiện 4. Giải quyết những khó khăn
5. Hiểu tính cách con người 6. Tự phân tích 7. Khích lệ người khác 8. Quản trị tài chính 9. Dự thảo ngân sách 10. Xếp đặt mục tiêu và thứ tự ưu tiên 11. Triệu tập và điều hành các cuộc họp
12. Giao tiếp miệng và viết 13. Quan hệ quản trị
14. Chiến lược và chính sách
1. Ðánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên 2. Khích lệ người khác 3. Xếp đặt mục tiêu và thứ tự ưu tiên
4. Giao tiếp (miệng và viết) 5. Họach định và tổ chức 6. Hiểu tính cách con người 7. Quản trị thời gian
8. Xây dựng đội ngũ 9. Thực hiện các cuộc họp có hiệu quả
10. Phát triển và đào tạo cộng sự
11. Chọn lựa nhân viên 12. Khả năng ra quyết định.
1. Khích lệ nhân viên 2. Ðánh gía việc thực hiện công việc của nhân viên 3. Khả năng thủ lĩnh
4. Khả năng giao tiếp miệng 5. Hiểu được tính cách con người
6. Phát triển và đào tạo cộng sự
7. Xếp đặt mục tiêu và thứ tự ưu tiên
8. Kỷ luật
9. Họach định và tổ chức 10. Quản trị thời gian 11. Kèm cặp nhân viên 12. Chọn lựa nhân viên 13. Ra quyết định.
Do đó việc xác định thứ tự ưu tiên cho các kỹ năng này để xây dựng khung chương trình nội dung đào tạo cho từng cán bộ nhân viên là điều rất cần thiết. Xây dựng một chương trình đào tạo hợp lý và linh hoạt là trách nhiệm của cán bộ phụ trách đào tạo. Trong đó cần thiết kế các nội dung cần đào tạo như môn học, kiến thức kỹ năng… cần đào tạo phù hợp với vị trí công
việc
3.2.4 Kiểm tra đánh giá chất lượng công tác đào tạo
- Lựa chọn nhiều đối tượng đánh giá hiệu quả công tác đào tạo: Ngân hàng nên tích cực tìm hiểu đánh giá của học viên, CBNV trong Ngân hàng bên cạnh những đánh giá của TTĐT, của lãnh đạo Ngân hàng. Ngân hàng cũng nên kết hợp với những ý kiến đánh giá hiệu quả đào tạo của khách hàng thông qua những đánh giá về chất lượng công việc của CBNV được đào tạo. Khách hàng không thể đánh giá trực tiếp hiệu quả đào tạo được vì họ không có thông tin để đánh giá. Do đó bản điều tra chất lượng công việc của CBNV chính là đánh giá hiệu quả đào tạo một cách gián tiếp.
- Tiến hành công tác đánh gía chất lượng công tác ĐT&PT NNL một cách thường xuyên và hiệu quả.
Công tác đánh giá hiệu quả công tác ĐT&PT NNL phải được tiến hành thường xuyên để có thể theo dõi và đảm bảo thành công cho công tác đào tạo. Công tác này phải được thực hiện với tất cả các chương trình đào tạo, sau đó phân tích ưu nhược của từng chương trình, rút ra được hiệu quả đào tạo của từng chương trình, từ đó đưa ra những điều chỉnh phù hợp.
Cải tiến những phương pháp đánh giá chất lượng và hiệu quả đào tạo mà Ngân hàng TCB đang áp dụng. Những phương pháp đánh giá của Ngân hàng vẫn còn sơ sài và đơn giản, mang tính thống kê số lượng quá nhiều.
Có thể triển khai một số phương pháp đánh giá mới như sau:.
- Sử dụng phiếu điều tra mới để đánh giá từng khóa học chính xác hơn. Dưới đây em xin được đưa ra giới thiệu một phiếu điều tra em nghĩ là thích hợp và chính xác cho công tác đánh giá hiệu quả đào tạo.
PHIẾU ĐIỀU TRA
- Đánh giá của viên đối với chương trình đào tạo
- Họ tên nhân viên tham gia đánh giá:... - Khóa học học viên đã tham gia:...
Nội dung đánh giá Mức độ đánh giá
Nhận xét khác Tốt Khá TB Yếu
1.Mức độ chuẩn bị của chương trình 2.Mức độ cung cấp thông tin
3.Mức độ truyền đạt kỹ năng
4.Sự phù hợp với công việc đang làm 5.Mức độ hấp dẫn của chương trình 6.Mức độ dễ hiểu của chương trình
7.Việc chia sẻ thông tin, kiến thức với các học viên khác?
8.Cơ hội tham khảo ý kiến, nói chuyện với