2. Định hướng hoạt động
2.1. Định hướng hoạt động chung
Năm 2012, Việt Nam tiếp tục chịu chi phối bởi những biến động của nền kinh tế thế giới như giá dầu mỏ, biến động giá trị đồng đô la Mỹ….cũng như việc suy thoái của thị trường bất động sản và chứng khoán khiến nền kinh tế trong nước rơi vào khó khăn, hàng loạt các doanh nghiệp phá sản, nợ xấu tăng cao.. Trong bối cảnh đó, Vietinbank Tây Hà Nội đưa ra phương hướng hoạt động cho năm 2013 như sau:
- Tiếp tục nâng cao năng lực hoạt động thông qua nâng cao năng lực tài chính, năng lực công nghệ, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Tăng cường công tác quản trị rủi ro, giám sát, cảnh báo và ngăn ngừa, xử lý kịp thời rủi ro trong quá trình hoạt động.
- Phát triển và khả năng liên kết và cung ứng các sản phẩm dịch vụ hiện đại trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, chứng khoán, bảo hiểm nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong và ngoài nước, thực hiện hiệu quả ngân hàng bán lẻ, khẳng định và phát huy vai trò, vị trí của một trong những ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam.
2.2. Định hướng của hoạt động quản trị quan hệ khách hàng đối với nhóm khách hàng tổ chức
Chính sách CRM chỉ là một trong những chính sách marketing của ngân hàng được lập ra để nhằm hỗ trợ cho công việc kinh doanh của ngân hàng. Trong thời gian đến, mục tiêu của chính sách này là: Cố gắng giữ vững thị phần của thị trường khách hàng tổ chức của ngân hàng; Thu hút và tạo lập mối quan hệ bền vững với thị trường
mới của ngân hàng; Phấn đấu thu hút 80-85% lượng khách hàng tổ chức cũ quay trở lại ngân hàng khi họ có nhu cầu.
Hiện nay, Ngân hàng có nhiều thế mạnh trên thị trường, nhưng tình hình cạnh tranh đang ngày càng gay gắt. Cách thức cạnh tranh cũng ngày một tinh vi hơn không chỉ dừng lại ở giá cả, chất lượng mà cả trong quan hệ với khách hàng. Cần có sự thống nhất và quan tâm của lãnh đạo về việc thực hiện chính sách CRM đồng bộ, liên kết giữa các phòng ban để đảm bảo cho việc cung cấp và sử dụng thông tin trong nội bộ thống nhất và nhanh chóng. Thành lập đội ngũ có khả năng Marketing để tiến hành hoạt động quản trị quan hệ khách hàng. Tận dụng những thế mạnh hiện tại về khả năng huy động tài chính để đầu tư thiết bị, công nghệ, tuyển dụng đào tạo nhân viên hỗ trợ cho dự án.
3. Giải pháp cụ thể nâng cao hiệu quả quản trị quan hệ khách hàng tổ chức tại Vietinbank chi nhánh Tây Hà Nội.
3.1. Xây dựng mục tiêu của chiến lược quản trị quan hệ khách hàng tổ chức.
Nắm rõ các thông tin về nhóm khách hàng tổ chức, thiết lập các mối quan hệ bền chặt với khách hàng để có thể phản ứng nhanh hơn các đối thủ cạnh tranh, chiếm lấy cơ hội đưa sản phẩm dịch vụ ngân hàng của Vietinbank Tây Hà Nội tiếp cận nhanh chóng tới khách hàng tổ chức. Thiết lập tốt mối quan hệ với khách hàng cũ để nâng cao tỷ lệ khách hàng trung thành. Nếu Ngân hàng tập trung nổ lực thu hút khách hàng cũ và phát triển khách hàng thành khách hàng có giá trị cao hơn, cải thiện giá trị khách hàng hiện tại và chuyển chúng thành khách hàng giá trị riêng biệt. Nổ lực này thành công sẽ gia tăng giá trị cho khách hàng và Ngân hàng. Sáng tạo ra doanh mục khách hàng có giá trị yêu cầu sự hiểu biết sự xếp loại những giá trị quan hệ khách hàng và đầu tư cho việc thâu tóm, phát triển, và duy trì phù hợp. Khách hàng sẻ muốn bỏ ra bao nhiêu tiền cho Ngân hàng mà phục họ tốt nhất, đó là những Ngân hàng luôn luôn biết về khách hàng tốt nhất và sử dụng những hiểu biết đó để xây dựng mối quan hệ trong sự nhận thức của khách hàng về lợi ích và giá trị. Ngoài ra không ngừng tìm kiếm, thiết lập quan hệ với khách hàng tổ chức mới nhằm gia tăng số lượng khách hàng.
Hơn nữa mục tiêu chiến lược CRM là để Vietinbank Tây Hà Nội thiết lập và quản lý tốt hơn mối quan hệ giữa ngân hàng với người lao động, giữa các cấp quản lý với nhân viên nhằm xây dựng đội ngũ nhân lực giỏi, chuyên nghiệp và gắn bó với ngân hàng.
3.2. Xây dựng, đào tạo nguồn nhân lực phục vụ quản trị quan hệ khách hàng tổ chức
3.2.1. Coi trọng công tác đào tạo.
Sau khi tuyển dụng và bố trí công việc các nhân viên mới vẫn có có thể chưa hoàn thành tốt công việc yêu cầu. Chính vì vậy, Vietinbank Tây Hà Nội cần coi trọng công tác ñào tạo, nội dung ñào tạo cần xoáy sâu vào những công tác chăm sóc khách hàng và quản trị quan hệ khách hàng. Những nguyên tắc này cần nhấn mạnh: - Cách tạo ấn tượng tốt đẹp cho khách hàng bằng trang phục, bằng thái độ tự tin của nhân viên trước mặt khách hàng khi có những hiểu biết về cung cấp sản phẩm, dịch vụ và chính sách bán hàng, bằng hành vi giao tiếp đi lại…
- Cách tạo sự thân thiện, quen biết giới thiệu các dẫn chứng có uy tín.
- Cách tạo nên sự chú ý của khách hàng bằng việc tạo nên bầu không khí với khách hàng và trình bày những lợi ích dành cho khách hàng khi khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng.
- Cách đáp ứng nhu cầu của từng khách hàng bằng việc chăm sóc khách hàng phù hợp với từng nhóm khách hàng.
- Cách thức tiếp cận và xử lý những rắc rối mà khách hàng đưa ra, nhân viên nên thương lượng với khách hàng như thế nào có hiệu quả, đồng thời nhận diện những tín hiệu của khách hàng.
3.2.2. Tăng cường cho nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng:
Vietinbank Tây Hà Nội nên chủ động tăng quyền cho nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng để nhân viên được chủ dộng giải quyết những thắc mắc của khách hàng. Điều này giúp khách hàng đỡ mất thời gian chờ đợi, nhân viên có tính năng động trong công việc và phục vụ khách hàng tốt hơn, thỏa mãn tối đa nhu cầu
của khách hàng. Khi gia tăng quyền cho nhân viên thì ngân hàng cũng giao quyền hạn cho họ để họ nắm bắt được những trách nhiệm của bản thân.
Mỗi lần tiếp xúc là một cuộc giao dịch qua lại giữa khách hàng và ngân hàng. Chất lượng của ngân hàng cao hay thấp không phải do bản chất dịch vụ đó quy định mà do kỹ năng của người cung ứng cũng như khả năng cảm nhận dịch vụ của khách hàng.
3.2.3. Chính sách đãi ngộ, khen thưởng: Chính sách đãi ngộ gồm hai phần:
- Đãi ngộ về tài chính: hình thức trả lương, hoa hồng tiền thưởng hay bảo hiểm, đền bù, trợ cấp…
- Đãi ngộ phi tài chính: tạo cho nhân viên một nhiệm vụ mới thích thú hơn, phấn đấu cho công việc, trách nhiệm với công việc, cơ hội thăng tiến trong công việc và môi trường làm việc thoải mái như giờ làm việc linh hoạt, đồng nghiệp hợp tính…
Nhân viên làm việc trực tiếp với khách hàng đại diện ngân hàng nên ngân hàng không những đối xử với họ bằng tài chính mà bằng cả tấm lòng quan tâm, giúp đỡ, động viên họ những lúc khó khăn, có nhu vậy họ mới sẵn sàng với những công việc ñược ngân hàng giao cho.
3.3. Củng cố văn hóa doanh nghiệp.
Điều quan trọng là phải xây dựng các quy trình nội bộ trong ngân hàng nhằm làm cho đội ngũ nhân viên của ngân hàng hiểu rằng nhiệm vụ chính của ho là đáp ứng các nhu cầu của khách hàng. Do vậy, ngân hàng cần phát triển phương châm “tương tác” với khách hàng. Nghiên cứu cho thấy rằng hầu hết tất cả các phản hồi không hài lòng từ phía khách hàng đều không phải do chất lượng sản phẩm tồi mà là do dịch vụ khách hàng không tốt. Bởi vì sản phẩm không thể cá nhân hóa nhưng dịch vụ khách hàng thì có thể. Các vấn đề tạo nên cơ sở cho việc hình thành và phát triển văn hóa cụ thể:
- Quan tâm đến khách hàng:
thành lập công tyngày doanh nhân Việt Nam, những ngày lễ lớn để gửi những lời chúc mừng đến khách hàng.
Ưu tiên những khách hàng lớn tuổi, và các đối tượng đặc biệt khác việc làm các thủ tục ngân hàng khó khăn, đi lại vất vả các nhân viên cần phải giúp đỡ nhiệt tình, làm giúp các thủ tục và giải thích thật cặn kẽ để tránh trường hợp thắc mắc về sau.
- Luôn nghĩ đến khách hàng khi quyết định vấn đề.
Điều quan trọng là quá trình ra quyết định lấy khách hàng làm trọng tâm. Cần luôn đặt cho mình những câu hỏi như: “Liệu khách hàng có hiểu những gì
mình đang làm hay không?”, hay “Khách hàng có thích hình thức
dịch vụ hay hoạt ñộng này hay không?”. Sự thay đổi trong cách tiếp cận này cần nhận được sự đồng cảm của toàn bộ đội ngũ nhân viên. Bởi vì, mặc dù họ có thể không gặp trực tiếp khách hàng tại công ty, xong khi gặp ngoài giờ làm việc trong cuộc gặp gỡ với bạn bè và hàng xóm họ chính là hình ảnh đại diện cho sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị của ngân hàng.
- Đưa vấn đề khách hàng vào trong chương trình thảo luận
tại mỗi cuộc họp nhân viên.
Khách hàng là những người quan trọng nhất trong các hoạt động của ngân hàng. Các mối quan tâm, nhu cầu, mong đợi của khách hàng phải được đưa lên hàng đầu trong mọi suy nghĩ của tất cả các nhân viên trong ngân hàng. Ban giám đốc phải luôn nuôi dưỡng và củng cố thái độ làm việc này tại mọi thời điểm, những câu hỏi như “Khách hàng nghĩ gì về vấn đề này?” hay “Biện pháp này có hợp lý đối với họ hay không?”, “Làm thế nào để thay đổi cách thức và phục vụ khách hàng tốt hơn?” cần luôn được cân nhắc tại các cuộc họp nhân viên và trong quá trình ra quyết định.
- Thường xuyên thông tin cho toàn bộ nhân viên
Nhân viên cần được biết chuyện gì xảy ra trong ngân hàng và sẽ ảnh hưởng như thế nào đến khách hàng. Các hoạt động diễn ra trong thời gian trước mắt hay lâu dài đó có thể là các chiến dịch nâng cao nhận thức khách hàng, điều tra mức độ hài lòng khách hàng, đăng tin trên các phương tiện thông tin đại chúng…Nếu khách hàng
biết càng nhiều về những hoạt động do ngân hàng thực hiện, thì ngân hàng càng có thể phục vụ tốt hơn.
3.4. Xây dựng hệ thống dữ liệu khách hàng tổ chức
Chất lượng phục vụ khách hàng tổ chức phụ thuộc vào chất lượng nguồn thông tin thu thập. Trong khi đó, có thể nhận định rằng khó khăn lớn nhất đối với việc phân nhóm khách hàng mục tiêu hiện nay là thiếu các nguồn thông tin đáng tin cậy. Trên thực tế, Vietinbank chi nhánh Tây Hà Nội thường dựa trên các thông tin được khách hàng cung cấp vì khả năng thu thập thông tin từ các nguồn khác khá tốn kém và đòi hỏi trình độ về công nghệ và con người. Do đó, việc xây dựng, củng cố và phát triển hệ thống thông tin mặt bảo đảm cung cấp chính xác, kịp thời, đầy đủ các thông tin cần thiết để hoàn thiện hệ thống thông tin CRM mặt khác đáp ứng một cách chính xác nhu cầu của khách hàng.
3.4.1. Vận dụng các hình thức thu thập thông tin khách hàng:
- Tương tác trực tiếp với khách hàng - Thư điện tử
- Thông qua tương tác với trung tâm chăm sóc khách hàng
- Thông qua tính số lần truy cập vào website chính thức của Vietinbank chi nhánh Tây Hà Nội và mục đích truy cập
- Khảo sát
- Phỏng vấn nhóm
- Thông qua các sự kiện mà Vietinbank chi nhánh Tây Hà Nội tổ chức
3.4.2. Bổ sung thêm thông tin về khách hàng
- Các thông tin chung về tình hình kinh tế xã hội: phân tích chung về tình hình kinh tế xã hội, đặc điểm kinh doanh, thuận lợi khó khăn của từng ngành nghề theo từng thời điểm.
- Thông tin tiếp xúc khách hàng: lưu trữ các thông tin quá trình tiếp xúc với khách hàng của từng nhân viên qua từng thời gian. Bao gồm các thông tin: tên nhân
viên làm việc, thời ñiểm làm việc, nội dung làm việc, các yêu cầu của khách hàng, kết quả làm việc.
- Các thông tin về tiềm năng phát triển của khách hàng. Thời gian duy trì quan hệ tiền gửi giữa khách hàng và Vietinbank chi nhánh Tây Hà Nội.
- Thông tin phản hồi từ các tác động marketing: lưu trữ các thông tin phản hồi của khách hàng.
- Các thông tin khác: thông tin được tham khảo từ các cơ quan quản lý nhà nước, báo chí,…
- Nguồn thu thập thông tin bổ sung: Hồ sơ mở tài khoản của khách hàng, hồ sơ vay vốn của khách hàng, phiếu thăm dò ý kiến khách hàng, hội nghị khách hàng, hòm thư góp ý và các nguồn khác.
3.4.3. Mở rộng nguồn thông tin - Nguồn thông tin nội bộ:
Vietinbank chi nhánh Tây Hà Nội cần xây dựng một hệ thống thông tin phong phú, đa dạng lưu trữ dưới dạng ngân hàng dữ liệu sử dụng chung cho cả chi nhánh, phân quyền, kiểm soát truy cập từ trụ sở chính đến các phòng giao dịch trong chi nhánh, từ đó có thể được khai thác một cách hiệu quả. Tất cả các bộ phân thuộc chi nhánh có nghĩa vụ và trách nhiệm phải cung cấp thông tin đầy đủ, chính xác, thường xuyên cho hệ thông thông tin nội bộ này. Đặc biệt, cần thống nhất quy định về các loại thông tin phải cung cấp mang tính bắt buộc và những loại thông tin mang tính tham khảo để tập hợp theo khách hàng, theo ngành nghề, lĩnh vực hoặc theo tính chất thông tin (thông tin về tài chính, về thị trường, về tình hình kinh tế xã hội,…).
Thêm vào đó cần tăng cường trao đổi thông tin, học hỏi kinh nghiệm giữa giao dịch viên của các phòng giao dịch và hội sở thông quan các hội nghị, hội thảo các lớp tập huấn về nghiệp vụ.
- Nguồn thông tin từ bên ngoài:
Ngoài nguồn thông tin nội bộ rất quan trọng trên, Vietinbank chi nhánh Tây Hà Nội cần đa dạng hóa các nguồn thông tin từ bên ngoài vì ñây là nguồn thông tin rất phong phú và có tiềm năng khai thác rất lớn.
Thông tin khách hàng thu thập từ nhiều nguồn khác nhau, phải được tập hợp về thông qua trung tâm điện toán của ngân hàng, nếu sai sót phải liên lạc với khách hàng. Sau khi thông tin khách hàng đã được thu thập sẽ được truy cập vào máy tính thông qua hệ thống cung cấp dữ liệu khách hàng nội bộ để theo dõi hoạt động giao dịch của khách hàng với ngân hàng.
3.4.4. Triển khai thực hiện:
Hệ thống chăm sóc khách hàng được xây dựng dựa trên hệ thống chăm sóc khách hàng cũ nhưng dữ liệu khách hàng ñược thống nhất và hoàn chỉnh hơn tạo thuận lợi cho việc cập nhật, tra cứu thông tin khách hàng. Quá trình triển khai hoàn thiện cơ sở dữ liệu sẽ giao ban chăm sóc khách hàng chủ trì, các phòng ban cùng phối hợp và tổ điện toán trực tiếp xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng với các nội dung chủ yếu:
- Cấu trúc lại về nội dung cơ sở dữ liệu khách hàng một cách logic: Từ các thông tin thu thập được qua cơ sở dữ liệu khách hàng tại Vietinbank Tây Hà Nội tiến hành phân tích các quá trình trong quy trình cung cấp dịch vụ và quản lý khách hàng.
- Hoàn thiện mô hình xử lý yêu cầu
Hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng cần được kết nối một cách linh hoạt giữa các phân hệ tạo điều kiện thuận lợi cho việc tra cứu, cập nhật thông tin về lịch sử tương tác của khách hàng để qua ñó có thể đáp ứng khách hàng một cách tốt nhất. Với hệ