Sau khi phõn tớch cỏc yếu tố của mụi trường vĩ mụ và mụi trường sản phẩm kinh doanh, ta cần xỏc định rừ những cơ hội và nguy cơ từ mụi trường bờn ngoài, những điểm mạnh và điểm yếu từ trong nội bộ doanh nghiệp để làm căn cứ cõn nhắc và xõy dựng cỏc phương ỏn chiến lượcmarketing cho sản phẩm. Kỹ thuật được sử dụng là kỹ thuật phõn tớch thế mạnh – điểm yếu – cơ hội và nguy cơ (ma trận SWOT).
Ma trận SWOT là ma trận cho phộp đỏnh giỏ điểm mạnh, điểm yếu của sản phẩm cụng ty và ước lượng những cơ hội, nguy cơ của mụi trường kinh doanh bờn ngoài, để từ đú cú sự phối hợp giữa khả năng của cụng ty với tỡnh hỡnh mụi trường. Nếu sản phẩm cú một ma trận SWOT được phõn tớch kỹ lưỡng và chớnh xỏc, điều này cú thể giỳp nõng cao sức cạnh tranh qua việc phỏt huy hiệu quả năng lực bờn
trong của doanh nghiệp song song với việc nắm bắt tốt cỏc cơ hội cũng như xỏc định cỏc thỏch thức trong thời gian tới. Mẫu phõn tớch SWOT được trỡnh bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội), and Threats (Thỏch thức). Strengths và Weaknesses là cỏc yếu tố nội tại của cụng ty cũn Opportunities và Threats là cỏc nhõn tố tỏc động bờn ngoài. SWOT cho phộp phõn tớch cỏc yếu tố khỏc nhau cú ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh của cụng ty, phõn tớch theo mụ hỡnh SWOT là việc đỏnh giỏ cỏc dữ liệu được sắp xếp theo dạng một trật tự logic giỳp ta hiểu được cũng như cú thể trỡnh bày và thảo luận để đi đến việc ra quyết định dễ dàng hơn.
Mụ hỡnh SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản:
(1) SO (Strengths - Opportunities): cỏc chiến lược dựa trờn ưu thế sản phẩm của doanh nghiệp để tận dụng cỏc cơ hội thị trường.
(2) WO (Weaks - Opportunities): cỏc chiến lược dựa trờn khả năng vượt qua cỏc yếu điểm sản phẩm của doanh nghiệp để tận dụng cơ hội thị trường.
(3) ST (Strengths - Threats): cỏc chiến lược dựa trờn ưu thế sản phẩm của của doanh nghiệp để trỏnh cỏc nguy cơ của thị trường.
(4) WT (Weaks - Threats): cỏc chiến lược dựa trờn khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa cỏc yếu điểm sản phẩm của doanh nghiệp để trỏnh cỏc nguy cơ của thị trường.
Để thực hiện phõn tớch SWOT cho vị thế cạnh tranh của sản phẩm người ta thường tự đặt cỏc cõu hỏi sau:
Strengths: Lợi thế của sản phẩmcụng ty là gỡ? Cụng việc nào cụng ty làm tốt nhất? Nguồn lực nào cú thể sử dụng? Ưu thế mà người khỏc thấy được ở sản phẩm là gỡ? Cỏc ưu thế thường được hỡnh thành khi so sỏnh với đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn, nếu tất cả cỏc đối thủ cạnh tranh đều cung cấp cỏc sản phẩm chất lượng cao thỡ một quy trỡnh sản xuất với chất lượng như vậy khụng phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải cú để tồn tại trờn thị trường.
Weaknesses: Sản phẩm cú thể cải thiện điều gỡ? Cụng việc nào cụng ty làm tệ nhất? Cần trỏnh làm gỡ? Vỡ sao đối thủ cạnh tranh cú thể làm tốt hơn mỡnh? Lỳc này phải nhận định một cỏch thực tế và đối mặt với sự thật.
Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đõu? Xu hướng đỏng quan tõm nào từ mụi trường bờn ngoài mà cụng tycú thể tận dụng? Phương thức tỡm kiếm hữu ớch nhất là rà soỏt lại cỏc ưu thế của sản phẩm và tự đặt cõu hỏi liệu cỏc ưu thế ấy cú mở ra cơ hội mới nào khụng. Cũng cú thể làm ngược lại, đú là rà soỏt cỏc yếu điểm củasản phẩm và tự đặt cõu hỏi liệu cú cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chỳng.
Threats: Những trở ngại mà sản phẩm đang gặp phải? Cỏc đối thủ cạnh tranh đang làm gỡ? Liệu cú điểm yếu nào đang đe dọa sản phẩm của doanh nghiệp? Cỏc phõn tớch này thường giỳp tỡm ra những việc cần phải làm và biến điểm yếu thành triển vọng. Bảng 1.1: Ma trận SWOT cho sản phẩm Cỏc điểm mạnh (S) Liệt kờ những điểm mạnh quan trọng nhất của sản phẩm Cỏc điểm yếu (W)
Liệt kờ những điểm yếu quan trọng nhất của sản phẩm
Cỏc điểm cơ hội (O)
Liờt kờ những cơ hội quan trọng nhất của sản phẩm
Cỏc chiến lƣợc SO
Tận dụng thế mạnh của sản phẩm để khai thỏc cỏc cơ hội trong mụi trường kinh doanh bờn ngoài
Cỏc chiến lƣợc WO
Tận dụng cỏc cơ hội bờn ngoài để khắc phục điểm yếu của sản phẩm
Cỏc nguy cơ (T)
Liệt kờ những nguy cơ quan trọng nhất của sản phẩm
Cỏc chiến lƣợc ST
Tận dụng những điểm mạnh nhằm giảm bớt tỏc động của cỏc nguy cơ bờn ngoài lờn sản phẩm
Cỏc chiến lƣợc WT
Mang tớnh phũng thủ, cố gắng khắc phục điểm yếu và giảm tỏc động (hoặc trỏnh) nguy cơ bờn ngoài lờn sản phẩm
1.2.4.2 Ma trận cỏc yếu tố bờn ngoài (EFE)
Theo Fred R.David (2006), ma trận đỏnh giỏ cỏc yếu tố bờn ngoài (External Factor Evaluation – EFE) được xõy dựng nhằm đỏnh giỏ cỏc yếu tố bờn ngoài, tổng hợp và túm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của mụi trường bờn ngoài ảnh hưởng tới quỏ trỡnh hoạt động của sản phẩm kinh doanh cũng như của doanh nghiệp. Qua đú giỳp ta đỏnh giỏ được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về cỏc yếu tố tỏc động bờn ngoài là thuận lợi hay khú khăn. Để xõy dựng được ma trận này cần thực hiện 05 bước sau:
- Bước 1: Lập một danh mục khoảng từ 10 - 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu cú
thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành cụng của doanh nghiệp trong ngành/ sản phẩm kinh doanh
- Bước 2: Phõn loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Khụng quan trọng) đến
1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tựy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đú tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cỏc cỏc yếu tố phải bằng 1,0.
- Bước 3: Xỏc định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tựy
thuộc vào mức độ phản ứng của sản phẩm mỗi cụng ty với yếu tố, trong đú 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trờn trung bỡnh, 2 là phản ứng trung bỡnh, 1 là phản ứng yếu.
- Bước 4:Nhõn tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nú để xỏc định điểm số của cỏc yếu tố
- Bước 5: Cộng số điểm của tất cả cỏc yếu tố để xỏc định tổng số điểm của ma trận.
Đỏnh giỏ: Tổng số điểm của ma trận khụng phụ thuộc vào số lượng cỏc yếu tố cú trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1
4 là tổng số điểm cao nhất, tức sản phẩm cụng ty đang phản ứng rất tốt với những cơ hội và nguy cơ.
2,5 là tổng số điểm cao ở mức bỡnh thường, sản phẩm cụng ty đang phản ứng
một cỏch trung bỡnh với những cơ hội và nguy cơ
1 là tổng số điểm thấp nhất, sản phẩm cụng ty đang phản ứng yếu kộm với
những cơ hội và nguy cơ .
Cấu trỳc của Ma trận EFE được mụ tả trong bảng sau:
Bảng 1.2: Ma trận EFE Cỏc yếu tố bờn
ngoài chủ yếu
Tầm quan trọng Phõn loại Tớnh điểm
(1) (2) (3) (4)
Liệt kờ cỏc nhõn tố thuộc mụi trường kinh doanh bờn ngoài sản phẩm Cho điểm từ 0 đến 1, điểm càng cao thỡ nhõn tố tương ứng càng quan trọng 1= DN ớt phản ứng 2= DN phản ứng TB 3= DN phản ứng trờn TB 4= DN phản ứng tốt (4) = (2) x (3) Tổng cộng điểm 1.0 XX
1.2.4.3 Ma trận đỏnh giỏ cỏc yếu tố bờn trong IFE
Ma trận đỏnh giỏ cỏc yếu tố bờn trong (IFE) dựng để túm tắt những phõn tớch, đỏnh giỏ cỏc mặt mạnh, mặt yếu của cỏc yếu tố chi phối hoạt động bờn trong của sản phẩm kinh doanh của doanh nghiệp. Tiến trỡnh phỏt triển một ma trận IFE cũng tương tự như ma trận EFE, chỉ khỏc ở bước 3: ta cho điểm phõn loại là 1 nếu đú là điểm yếu lớn nhất, 2 nếu đú là điểm yếu nhỏ nhất, 3 nếu đú là điểm mạnh nhỏ nhất và 4 nếu đú là điểm mạnh lớn nhất.Khụng kể ma trận IFE cú bao nhiờu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng cú thể được phõn loại thấp nhất là 1 cho đến cao nhất là 4 và số điểm trung bỡnh là 2,5. Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy sản phẩm doanh nghiệp yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy sản phẩm doanh nghiệp mạnh về nội bộ.
Bảng 1.3: Ma trận IFE Cỏc yếu tố bờn
trong chủ yếu
Tầm quan trọng Phõn loại Tớnh điểm
(1) (2) (3) (4) Liệt kờ cỏc nhõn tố thuộc mụi trường bờn trong của sản phẩm Cho điểm từ 0 đến 1, điểm càng cao thỡ nhõn tố tương ứng càng quan trọng
1= Điểm yếu quan trọng nhất 2= Điểm yếu 3=Điểm mạnh 4=Điểm mạnh quan trọng nhất (4) = (2) x (3) Tổng cộng điểm 1.0 XX
Sau đú tổng hợp ma trận EFE và IFE ta hỡnh thành ma trận IE để xỏc định và đỏnh giỏ đỳng vị thế của sản phẩm. Tương ứng với vị thế của sản phẩm là sẽ cú những định hướng chiến lược phự hợp cho sản phẩm. Nếu vị thế chiến lược của sản phẩm nằm ở ba ụ (1), (2), (4) thỡ đú là vựng tăng trường nhanh, nếu vị thế sản phẩm nằm ở ba ụ (3), (5), (7) thỡ đõy là vựng nờn tăng trưởng chọn lọc hoặc dựng chiến lược ổn định sản phẩm. Cũn nếu vị thế sản phẩm nằm ở ba ụ (6), (8), (9) thỡ tốt nhất
là định hướng thu hoạch và rỳt lui dần2
.
Bảng 1.4: Ma trận IE ma trận bờn trong – bờn ngoài Ma trận bờn trong - bờn
ngoài (IE)
IFE – Yếu tố mụi trƣờng bờn trong Mạnh Trung bỡnh Yếu EFE – Yếu tố mụi trƣờng bờn ngoài Cao (1) (2) (3) Trung bỡnh (4) (5) (6) Thấp (7) (8) (9)
1.2.4.4 Ma trận hỡnh ảnh cạnh tranh (CPM)
Theo Fred R.David (2006), ma trận hỡnh ảnh cạnh tranh (Competitive Profile Matrix – CPM) cho phộp đưa ra những đỏnh giỏ so sỏnh sản phẩm của cụng ty với cỏc đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cựng ngành, sự so sỏnh dựa trờn cỏc yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh sản phẩm của cụng ty trong ngành, như khả năng cạnh tranh về giỏ bỏn, về chất lượng, quản trị kờnh phõn phối, cỏc chương trỡnh quảng cỏo, khuyến mói thu hỳt,…. Qua đú nú cho ta nhỡn nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của sản phẩm cụng ty với đối thủ cạnh tranh, xỏc định lợi thế cạnh tranh củasản phẩm và những điểm yếu cần được khắc phục. Cấu trỳc của ma trận CPM được mụ tả trong bảng sau:
Bảng 1.5: Ma trận hỡnh ảnh cạnh tranh STT Cỏc yếu tố Mức độ quan trọng DN A DN B DN C Đỏnh giỏ Điểm quan trọng Đỏnh giỏ Điểm quan trọng Đỏnh giỏ Điểm quan trọng 1 Yếu tố 1 2 Yếu tố 2 … … n Yếu tố n Tổng điểm 1.0 aa bb Cc 1.2.5 Tổ chức và thực hiện
Tổ chức thực hiện chiến lược marketingcho sản phẩm là tiến trỡnh chuyển cỏc chiến lược marketing thành những hoạt động marketing trờn thực tế nhằm thành đạt cỏc mục tiờu marketing của sản phẩm đó đề ra một cỏch cú hiệu quả. Trong khi việc phõn tớch và hoạch định chiến lược marketing là xỏc định một cỏch rừ ràng phương hướng của những hoạt động marketing, thỡ việc thực hiện nhằm tỡm cõu trả
lời: ai làm, ở đõu, khi nào, và làm thế nào. Chiến lược và việc tổ chức thực hiện cú quan hệ rất mật thiết với nhau. Thứ nhất, chiến lược xỏc định những hoạt động thực thi nào là cần thiết. Chẳng hạn, quyết định kết thỳc vũng đời một sản phẩm nào đú phải được chuyển thành những việc làm cụ thể như phõn phối ngõn sỏch ớt hơn cho sản phẩm đú, chỉ thị cho nhõn viờn bỏn cú thể tăng giỏ lờn, và tập trung cỏc nỗ lực quảng cỏo cho những sản phẩm khỏc. Thứ hai, sự lựa chọn chiến lược tựy thuộc nhiều vào khả năng đảm bảo cỏc nguồn lực của doanh nghiệp vỡ thành tớch nghốo nàn cú thể là kết quả từ những chiến lược tốt nhưng được thực hiện một cỏch kộm cỏi.
Hỡnh 1.2: Tiến trỡnh thực hiện chiến lƣợc Marketing
Để triển khai và thực hiện thành cụng chiến lược Marketing cho sản phẩm, cụng ty phải xõy dựng một chương trỡnh hành động chi tiết. Chương trỡnh này định rừ những quyết định và phần việc cốt yếu cần thiết để chuyển cỏc chiến lược Marketing cho sản phẩm thành cỏc hoạt động thực tế. Chương trỡnh hành động cũng như phõn cụng trỏch nhiệm quyết định và cỏc cụng việc cụ thể cho cỏc đơn vị và từng nhõn viờn của cụng ty. Cuối cựng, chương trỡnh hành động cũn bao gồm một thời gian biểu trỡnh bày khi nào thỡ phải đưa ra cỏc quyết định, khi nào thỡ phải thực hiện cỏc cụng việc và khi nào thỡ cỏc điểm mốc chiến lược phải hoàn thành. Ai sẽ làm điều đú và cỏc quyết định cũng như cỏc hành động sẽ được phối hợp ra sao để đạt được cỏc mục tiờu chiến lược của cụng ty.
Chiến l-ợc marketing
Thực hiện chiến l-ợc marketing
Ch-ơng trình hành động Cơ cấu tổ chức Tài nguyên nhân sự Văn hóa tổ chức Hệ thống quyết định và động viên Kết quả thực hiện
1.3. TẦM QUAN TRỌNG CỦA XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC MARKETING ĐỐI VỚI SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP
Cạnh tranh trờn thương trường ngày một khốc liệt, cỏc xu hướng mới khụng ngừng được hoàn thiện và luụn đổi mới. Trước đõy, quan niệm “rượu ngon khụng ngại quỏn nhỏ” một thời rất được quan tõm thỡ nay cũng bị quỏ trỡnh cạnh tranh trờn thị trường làm thay đổi. Sản phẩm cú chất lượng tốt đến đõu nếu khụng được đưa ra giới thiệu, quảng cỏo đồng thời cú một chiến lược tốt thỡ kết quả cũng khụng mấy khỏch hàng biết đến và quan tõm bởi phạm vi của nú đó bị bú hẹp trong một mụi trường chật hẹp, chủ yếu xoay quanh cộng đồng nội bộ. Thực tế cho thấy, phần lớn cỏc doanh nghiệp vừa và nhỏ khụng cú chiến lược marketing cụ thể cho sản phẩm của mỡnh do nhiều nguyờn nhõn: thiếu nhõn lực, tài chớnh, chưa thấy tầm quan trọng của chiến lược marketing cũng như mỗi quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược marketing…Do đú hoạt động marketing (quảng cỏo, khuyến mại, thương hiệu...) thường diễn ra mang tớnh thời vụ, chưa định hỡnh, thiếu bản sắc, tầm nhỡn và kế hoạch hoạt động dài hạn. Nhưng một khi doanh nghiệp xõy dựng được chiến lược marketing cho sản phẩm của mỡnh, đú chớnh là cỏch thức để doanh nghiệp đạt được mục đớch marketing (thị phần, thương hiệu, sản phẩm).
Trong quỏ trỡnh phõn tớch để hoạch định chiến lược Marketing cho một sản phẩm, ta sẽ thấy rừ được những cơ hội lớn và những thỏch thức cú thể xảy ra từ đú dự bỏo và chuẩn bị những điều kiện để khai thỏc cỏc cơ hội lớn và hạn chế những nguy cơ đang thỏch thức doanh nghiệp. Khi cú một chiến lược marketing phự hợp, nú sẽ là kim chỉ nam giỳp bộ phận marketing xõy dựng chương trỡnh marketing cho sản phẩm trong quý kinh doanh hay cho cả một năm.Ngoài ra, chiến lược marketing khụn ngoan sẽ giỳp đạt được mục tiờu kinh doanh ngắn hạn (doanh thu-tăng trưởng...) và dài hạn (thị phần- thương hiệu...).
TểM TẮT CHƢƠNG 1
Túm lại, nội dung của Chương 1 đó giới thiệu cỏc lý thuyết về Marketing, chiến lược Marketing, cỏc mụ hỡnh xõy dựng và cỏc kỹ thuật lựa chọn chiến lược Marketing cho sản phẩm.
CHƢƠNG 2:
THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ THỰC THI CHIẾN LƢỢC MARKETING SỮA ĐẬU NÀNH TRIBECO CỦA
CễNG TY TRIBECO BèNH DƢƠNG
2.1 GIỚI THIỆU CễNG TY TTNHH TRIBECO BèNH DƢƠNG 2.1.1 Lịch sử hỡnh thành phỏt triển
Năm 1992, Cụng ty TNHH Tribeco, tiền thõn của cụng ty Tribeco Bỡnh Dương, được thành lập với số vốn điều lệ là 8,5 tỷ đồng, Trong đú phần vốn của Nhà nước gúp vào chiếm 51% vốn điều lệ, phần cũn lại 49% là vốn của cỏc cổ đụng bờn ngoài.
Năm 2001 Cụng ty TNHH Tribeco chuyển thành Cụng ty Cổ phần Nước Giải Khỏt Sài Gũn Tribeco theo Giấy Chứng Nhận Đăng Ký Kinh Doanh số 4103000297 do Sở Kế Hoạch & Đầu Tư Thành Phố Hồ Chớ Minh cấp. Thỏng 12 năm 2001, cụng ty Cổ phần Nước Giải Khỏt Sài Gũn Tribeco là doanh nghiệp thứ 9 lờn sàn chứng