1.3.3.1.Mục tiêu phát triển đội ngũ cán bộ quản lý
Đề án xây dựng, nâng cao chất lượng đội ngũ nhà giáo và Cán bộ quản lý, giáo dục giai đoạn 2005-2010, có mục tiêu: “ Xây dựng đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục theo hướng chuẩn hoá, nâng cao chất lượng, đảm bảo đủ về số lượng, đồng bộ về cơ cấu”, đặc biệt chú trọng nâng cao bản lĩnh chính trị, phẩm chất đạo đức, lối sống, lương tâm nghề nghiệp và trình độ chuyên môn của nhà giáo, đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao của sự nghiệp giáo dục trong công cuộc đẩy mạnh công nghiệp hoá, hiện đại hoá dất nước’’.
Để thực hiện mục tiêu trên, việc xậy dựng và phát triển đội ngũ CBQL ở các trường MN cũng phải thoả mãn đảm bảo chất lượng, đủ về số lượng, đồng bộ về cơ cấu, phát triển đúng định hướng, có hiệu quả để góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng ngày càng cao của sự nhiệp CNH, HĐH đất nước. Vì vậy, phát triển đội ngũ CBQL ở các trường MN phải tuân thủ theo các yêu cầu sau:
* Lấy phát triển bền vững làm trung tâm. đảm bảo sự phát triển bền vững của đội ngũ CBQL, đáp ứng được yêu cầu trước mắt và yêu cầu lâu dài trong tương lai.
* Việc phát triển đội ngũ CBQL phải gắn liền với chiến lược phát triển kinh tế, xã hội của địa phương.
* Phát triển đội ngũ CBQL phải phù hợp với các đặc trưng của cấp học, của loại hình trường.
* Đảm bảo sự chủ động, sáng tạo trong việc lập quy hoạch cũng như sự chủ động, tích cực của cấp quản lý trong việc thực hiện nhiệm vụ phát triển
đội ngũ cán bộ quản lý, sao cho các nhà trường có đội ngũ hiệu trưởng, phó hiệu trưởng có đủ phẩm chất và năng lực thực hiện nhiệm vụ.
* Đảm bảo môi trường dân chủ trong việc phát triển đội ngũ, bồi dưỡng toàn diện về đạo đức, chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng quản lý, năng lực tổ chức điều hành của đội ngũ CBQL dần dần đi vào chuyên môn hoá đội ngũ CBQL.
* Phát triển đội ngũ CBQL phải bám sát vào nhu cầu, cơ cấu sử dụng của đơn vị. Đồng thời lấy lợi ích của người lao động làm nguyên tắc phát triển.
1.3.3.2. Nội dung phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường MN
Trên cơ sở lý luận đã phân tích ở trên, ta có nội dung phát triển đội ngũ CBQL ở các trường MN bao gồm:
* Thứ nhất là: Thực hiện quy hoạch, tuyển chọn, đào tạo, sắp xếp bổ nhiệm. - Quy hoạch đội ngũ là một trong những hoạt động quản lý của người quản lý và cơ quan quản lý, giúp cho người quản lý hoặc cơ quan quản lý biết được số lượng, chất lượng, cơ cấu tuổi, trình độ và cơ cấu chuyên môn, cơ cấu giới ,...của từng cán bộ quản lý và cả đội ngũ để họ có dược khả năng hoàn thành nhiệm vụ. Quan trọng hơn là kết quả quy hoạch làm cơ sở chủ yếu mang tính định hướng cho việc vận dụng và thực hiện các chức năng cơ bản của quản lý vào hoạt động quản lý bộ máy tổ chức và đội ngũ nhân sự trong các trường học MN nói riêng, trong ngành giáo dục nói chung. Để hoàn thiện quy hoạch đội ngũ CBQL, thì cấp quản lý phải lập kế hoạch cho sư cân đối trong tương lai bằng cách so sánh số lượng CBQL cần thiết với số lượng hiện có, phân tích độ tuổi, trình độ năng lực, khả năng làm việc, thời gian công tác của từng người trong đôị ngũ, để ấn định số lượng cần thiết đưa vào quy hoạch. Mặt khác cấp dưới quản lý phải căn cứ vào nhu cầu, quy hoạch mạng lưới trường lớp trong tương lai theo kế hoạch phát triển để tạo nguồn CBQL cũng như các nguồn lực khác. Quy hoạch với phương châm “động” và “mở”:
một chức danh có thể quy hoạch nhiều người, một người có thể quy hoạch nhiều chức danh. Quy hoạch thường gắn kết với các khâu: nhận xét, đánh giá, đào tạo, bồi dưỡng, bổ nhiệm, luân chuyển, sắp xếp, sử dụng, bãi miễn. Quy hoạch luôn được xem xét đánh giá bổ sung, điều chỉnh hàng năm, có thể đưa ra ngoài quy hoạch những người không đủ tiêu chuẩn, bổ sung vào quy hoạch những nhân tố mới, có triển vọng. Quy hoạch cán bộ phải mang tính khoa học và thực tiễn, vừa tạo được nguồn vừa tạo được động lực thúc đẩy sự phấn đấu vươn lên của cán bộ.
- Tuyển chọn: trong quản lý nguồn nhân lực tuyển chọn bao gồm hai bước đó là tuyển mộ và lựa chọn. Tuyển mộ là quá trình thu hút những người có khả năng từ các nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tham gia làm việc. Tuyển mộ cũng có nghĩa là tập trung các ứng cử viên lại. Chọn lựa là quyết định xem trong các ứng cử viên ấy ai là người đủ tiêu chuẩn để đảm đương được công việc, các ứng cử viên đây là những người trong quy hoạch.
- Đào tạo: là quá trình hoạt động có mục đích, có tổ chức nhằm hình thành và phát triển hệ thống các tri thức, kỹ năng, kỹ xảo, thái độ để hoàn thành nhân cách cá nhân tạo tiền đề cho họ hành nghề một cách năng suất có hiệu quả. Đào tạo là hoạt động cơ bản của quá trình giáo dục nó có phạm vi cấp độ, cấu trúc và những hạn định cụ thể về thời gian, nội dung cho người học trở thành có năng lực theo tiêu chuẩn nhất định. Đào tạo là để chuẩn bị cho công tác bổ nhiệm mới cán bộ quản lý
- Bổ nhiệm: theo từ điển Tiếng Việt nghĩa là cử vào một chức vụ quan trọng trong biên chế nhà nước. Ví dụ: được bổ nhiệm làm Phó Giám đốc Sở. * Thứ hai là: Sử dụng đội ngũ gồm: triển khai việc thực hiện chức năng quản lý của đội ngũ, thực hiện các chức năng quản lý của đội ngũ, thực hiện bồi dưỡng phát triển năng lực quản lý, phẩm chất chính trị; kiểm tra, đánh giá, sàng lọc, thực hiện bổ nhiệm lại, luân chuyển, bãi miễn.
- Bồi dưỡng: Theo từ điển Tiếng Việt được hiểu là làm tăng thêm năng lực hoặc phẩm chất. Bồi dưỡng còn được hiểu là bồi bổ làm tăng thêm trình độ hiện có về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm để làm tốt việc đang làm. Có nhiều hình thức bồi dưỡng: bồi dưỡng ngắn hạn, bồi dưỡng thường xuyên và tự học, tự bồi dưỡng. Bồi dưỡng giúp cho QLCB có cơ hội tiếp cận những vấn đề mới, bù đắp những thiếu hụt tránh được sự lạc hậu trong xu thế phát triển như vũ bão của tri thức khoa học hiện đại. Các cấp quản lý phải chọn hình thức bồi dưỡng cho đội ngũ của mình sao cho phù hợp với điều kiện thực tế của địa phương cũng như điều kiện công tác của mỗi cá nhân.
- Kiểm tra, đánh giá: Đây là một trong những chức năng của nhà quản lý, kiểm tra chính là xem xét tình hình thực hiện công việc của nhà quản lý đối với đối tượng quản lý. Kiểm tra thực chất là quá trình thiết lập mối quan hệ nghịch trong quản lý giúp chủ thể quản lý điều khiển tối ưu hệ thống quản lý của mình.
- Đánh giá là đối chiếu với tiêu chuẩn quy định để phân loại thành tựu hiện thời của những đối tượng cần đánh giá, xác định họ xứng đáng được khen thưởng, cất nhắc hoặc tiếp tục được giữ chức, hay họ cần phải được đưa đi đào tạo, huấn luyện thêm, hoặc bị sa thải. Kiểm tra đánh giá là hai hoạt động liên quan mật thiết với nhau, góp phần nâng cao chất lượng quản lý. - Bổ nhiệm lại: Theo quy định về thời hạn bổ nhiệm giữ chức Hiệu trưởng, PHT là 5 năm, hết thời hạn, cấp quản lý phải căn cứ vào quy chế để thực hiện quy trình bổ nhiệm lại cho các chức danh.
- Luân chuyển: Là sự chuyển đổi vị trí, địa điểm công tác; Có thể vẫn giữ chức vụ đó nhưng sang đơn vị khác làm việc; Cũng có thể thôi giữ chức vụ đó sang chức vụ khác ở đơn vị mới, luân chuyển ở đây hiểu là bao hàm cả điều động. Theo quy định: Hiệu trưởng ở một trường học không quá 2 nhiệm kỳ, liên tiếp như vậy sau 2 nhiệm kỳ buộc tổ chức phải thực hiện luân chuyển.
Cũng có khi người CBQL đó không phát huy được vai trò của mình thì cấp quản lý phải thực hiện xem xét luân chuyển.
- Bãi nhiệm: Theo từ điển Tiếng Việt có nghĩa là cho thôi, cho nghỉ một chức vụ, một trọng trách gì đó.
Những CBQL qua quá trình làm việc bị mắc khuyết điểm kỷ luật, hoặc được cấp trên đánh giá không đủ năng lực giữ trọng trách được giao, không đủ uy tín lãnh đạo, quản lý trước tập thể cấp dưới thì bị bãi nhiệm.
* Thứ ba là: Tạo động cơ và môi trường cho sự phát triển.
- Động cơ: là các nhân tố thúc đẩy, định hướng và duy trì hành vi của con người. Một người quản lý có thể là một nhà kế hoạch giỏi giang, là người ra quyết định chuẩn xác, có tầm nhìn, nhưng người đó vẫn thất bại nếu không biết quan hệ tốt với mọi người để động viên cổ vũ dẫn dắt nhau đi đến mục tiêu của tổ chức. Như vậy, sự ủng hộ, cổ vũ của các thành viên trong tổ chức là động cơ thúc đẩy nhà quản lý hoàn thành tốt công việc. Trong công tác, người CBQL muốn hoàn thành tốt công việc để được cấp trên khen, cấp dưới cảm phục, thì điều khen của cấp trên và sự cảm phục của cấp dưới đã thôi thúc người CBQL hoàn thành tốt nhiệm vụ. Đối với mọi người nói chung, CBQL nói riêng, khi làm việc nếu có lời động viên, hoặc nhận một phần thưởng nhỏ cũng tạo động cơ cho họ làm việc hăng say hơn, có ước nguyện vươn tới mục tiêu nhanh hơn. Lý thuyết kỳ vọng về động cơ cũng khẳng định rằng có người được động viên, có động cơ hành xử hướng tới kết quả mà họ mong đợi. Điều này được thể hiện qua sơ đồ sau:
Sơ đồ 3. Các yếu tố cơ bản của thuyết kỳ vọng về động cơ.
Khi con người làm việc, có động cơ thì họ có một tâm lý háo hức, phấn khởi, nỗ lực, quyết tâm thực hiện công việc, cố gắng bằng mọi giá để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Lúc đó kỳ vọng của con người cũng đã đạt được, vì họ có được kết quả mong đợi, họ sẽ được khen, được thưởng, hoặc được trả lương xứng đáng. Đây cũng là nhu cầu thường có ở mỗi người cũng như ở mỗi CBQL.
- Nhu cầu: Là cái mà người ta cần quan tâm tới để làm thoả mãn động cơ , có 2 loại nhu cầu đó là: Nhu cầu về vật chất, nhu cầu về tinh thần. Nhu cầu về vật chất đòi hỏi phải có sự đãi ngộ, trả lương xứng đáng với công việc được giao, đây cũng chính là sự tưởng thưởng hướng ngoại của người lãnh đạo, quản lý. Đãi ngộ liên quan đến quyết định về lương, hưởng lợi và thưởng là việc làm quan trọng trong công tác quản lý cũng như phát triển đội ngũ bởi nó có tác dụng quyết định động cơ, sự nhiệt tình gắn bó của mỗi người với công việc. Nhu cầu về tinh thần đó là nhu cầu về sự thành đạt, nhu cầu về quyền lực, nhu cầu về sự hoà nhập hay sự liên kết chặt chẽ với người khác. Bởi vì đối với người lãnh đạo, quản lý họ có sự tưởng thưởng hướng nội, sự tưởng thưởng cho con đường công danh của họ không phải bằng tiền, mà họ có nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự thể hiện thông qua vai trò lãnh đạo,
Nỗ lựcThành quả
Liệu có thể đạt
được thành quả nếu
nỗ lực làm việc?
Thành quảKết
quả
Liệu thành quả tốt có
dẫn đến kết quă mong
muốn?
Trị lượng
Liệu kết quả có
mang lại giá trị
mong muốn
Nỗ lực Thành quả
Kết quả (Tiền thưởng, sự khen ngợi, cảm giác hoàn thành nhiệm vụ)
quản lý. Để thoả mãn được những nhu cầu trên thì quản lý cấp trên phải tạo môi trường thuận lợi cho họ thoả mãn như: Điều kiện làm việc, các chế độ khen thưởng, kỷ luật phù hợp với từng đối tượng. Tạo cơ hội giao lưu, xây dựng và phát triển nhân tố tích cực.
Tóm lại: Tạo động cơ, môi trường cho sự phát triển đối với đội ngũ CBQL có thể hiểu là tạo điều kiện cho họ làm việc, học tập, rèn luyện và phát triển. Điều đó có nghĩa là cần ban hành những chính sách, chế độ, đãi ngộ, khen thưởng sao cho phù hợp với kết quả làm việc của đội ngũ CBQL nói chung và đội ngũ CBQL các trường MN nói riêng.
1.3.4. Một số yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến việc phát triển đội ngũ cánbộ quản lý trường MN
