Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn năm 2012 – 2014
Đơn vị tiền: Đồng VN
Chỉ tiêu 2012 2013 2014 Doanh thu thuần về bán
hàng và cung cấp dịch vụ 14.918.837.053 8.996.027.235 9.179.375.275 Tăng (giảm) so với năm
trước (%) - 39,7 2,04
Tổng chi phí cho hoạt động
sản xuất kinh doanh 702.682.246 450.007.187 287.732.614 Tăng (giảm) so với năm
trước (%) - 35,96 - 36,06 Lợi nhuận 210.184.031 96.687.776 83.650.434
Tăng (giảm) so với năm
trước (%) - 54 - 13,48
Nộp ngân sách 40.304.711 14.734.401 36.730.087
Tăng (giảm) so với năm
trước (%) - 63,44 149,28
Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán
Nhận xét: Những năm qua, tình hình kinh doanh của công ty còn gặp nhiều bất trắc. Nếu như doanh thu và lợi nhuận tăng mạnh vào thời điểm toàn thế giới vượt dần qua khủng hoảng kinh tế (2008) vào năm 2012 thì bước sang giai đoạn năm 2013 doanh thu và lợi nhuận đã giảm đi đáng kể. Trong đó, doanh thu từ hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ giảm 39,7 % và lợi nhuận giảm mạnh đến 54 %. Nguyên nhân của sự sụt giảm đột ngột như vậy là do khi kết thúc năm 2012 cũng là lúc công ty TNHH Long Vỹ kết thúc một hợp đồng lớn và dài hạn với công ty cổ phần dệt may Mười Trên Mười về gia công vải nhuộm. Tuy nhiên vào
năm 2014 sau đó thì tình hình sản xuất kinh doanh của công ty tỏ ra khả quan hơn, khi doanh thu tăng lên so với năm trước là 2,04 % và lợi nhuận giảm nhẹ là 13,48 %. Bên cạnh đó, ta cũng nhận thấy các khoản chi phí cho hoạt động sản xuất kinh doanh cũng giảm dần qua các năm. Trong đó, giảm mạnh nhất trong giai đoạn năm 2012 – 2013 từ 702.682.246 đồng xuống còn 450.007.187 đồng ứng với tỉ lệ là 35,96 %; sau đó, tiếp tục giảm thêm 36,06 % trong giai đoạn năm 2013 – 2014.
Điều này cho thấy rằng, ban lãnh đạo công ty đã có những chiến lược đúng đắn, hiệu quả. Với việc đầu tư các trang thiết bị và máy móc hiện đại đã giúp giảm đi các khoản hao phí không đáng kể trong quá trình sản xuất kinh doanh tại công ty và quan trọng hơn là đã tạo được điều kiện làm việc thuận lợi hơn cho người lao động. Thêm vào đó, đội ngũ nhân viên cũng đã làm việc và cống hiến rất tích cực để công ty có thể vục dậy sau những khó khăn và cạnh tranh gay gắt mà thị trường bên ngoài đã mang lại.
Và cho đến thời điểm này, đã qua gần 2 quý của năm 2015, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đã có nhiều tiến triển và đạt được nhiều thành công hơn trên thương trường. Tuy vậy, việc công ty ngày càng phát triển cũng đồng thời vấn đề nhân lực càng trở nên bức thiết và quan trọng. Bởi vì, đối với những doanh nghiệp gia công vải, nhuộm như Công ty TNHH Long Vỹ thì nhân lực phổ thông cần được duy trì và tuyển dụng thêm khi doanh nghiệp phát triển.
2.2. Thực trạng quản lý và sử dụng nguồn lao động tại Công ty 2.2.1. Thực trạng sử dụng lao động của Công ty
Công ty TNHH Long Vỹ là một công ty tư nhân hoạt động với đội ngũ nhân viên gồm 11 nhân viên cơ hữu thuộc khối quản lý, văn phòng và 30 công nhân làm việc sáng tối xoay ca.
Công ty kinh doanh về gia công vải, nhuộm nên lượng đơn đặt hàng hằng ngày khá nhiều. Chính vì thế, công ty cần có một đội ngũ lao động dồi dào để đảm bảo cho quá trình sản xuất luôn được thực hiện theo đúng tiến độ. Và một thực trạng mà công ty vẫn đang gặp phải, diễn ra thường xuyên vào tháng tư hằng năm, đó là tình trạng phần đông các công nhân làm việc theo hợp đồng là người Khơ – me. Họ thường về quê ăn Tết vào thời gian này và sau Tết thường là không trở lên để làm việc ở công ty nữa. Do vậy, công ty thường gặp tình trạng thiếu lao động và năng suất công việc bị giảm đi đáng kể. Lúc này, nhu cầu về tuyển thêm nguồn nhân lực của doanh nghiệp luôn là một trong những ưu tiên hàng đầu và cần được đáp ứng càng sớm càng tốt.
Mặt khác, do phải tuyển thêm lao động, công ty phải bỏ ra một khoản chi phí về tuyển dụng, đào tạo và chi phí này được tính vào chi phí công nhân trực tiếp. Đây là một phần chi phí để tính giá trị sản phẩm nên ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty. Điều này là một trong những khó khăn mà công ty đang cần tìm ra giải pháp làm sao để giảm chi phí một cách tốt nhất.
Dưới đây là bảng số liệu của những năm gần đây về việc quản lý nguồn nhân lực của công ty TNHH Long Vỹ.
Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty năm 2014
Chức danh Số lao động
Nhóm tuổi Trình độ văn hóa <25 25 – 35 >35 Phổ Thông Cao đẳng / Đại học 1. Quản lý nhân sự kim Chủ tịch công đoàn 1 0 0 1 0 1 2. Quản lý kinh doanh 1 0 1 0 0 1 3. Quản lý kế hoạch 1 0 1 0 0 1 4. Quản đốc xưởng 1 0 0 1 0 1 5. Kỹ sư hóa 1 0 1 0 0 1 6. Quản lý quy trình tẩy nhuộm vải 1 0 1 0 0 1 7. Quản lý quy trình định hình vải 1 0 1 0 0 1 8. Kế toán 2 0 2 0 0 2 9. Thủ quỹ 1 0 1 0 0 1 10. Bảo trì 1 0 1 0 0 1 11. Công nhân 27 21 6 0 27 0 12. Bảo vệ 3 2 1 0 3 0 Tổng cộng 41 23 16 2 30 11 Phần trăm 100 56,1 39 4,9 73,2 26,8 Nguồn: Phòng tổ chức & nhân sự
Nhận xét: Từ bảng số liệu ta thấy rằng lực lượng của công ty TNHH Long Vỹ chủ yếu là lao động phổ thông chiếm tới 73,2 % và đa phần họ đều là công nhân làm việc tại xưởng. Trình độ Cao đẳng / Đại học chiếm 26,8 % và tất cả đều nằm trong đội ngũ quản lý và nhân viên văn phòng.
Về cơ cấu độ tuổi lao động thì cũng từ bảng số liệu ta thấy nguồn lực trẻ của công ty chiếm đa số. Độ tuổi dưới 25 chiếm 56,1 % trong tổng nguồn nhân lực của công ty so với độ tuổi từ 25 – 35 là 39 % và độ tuổi trên 35 chỉ chiếm 4,9 %.
Đặc thù của nghề này là phần công việc có phần nặng nhọc nên đòi hỏi phải có sự chịu khó, nhiệt tình làm việc và năng động trong công việc; vì vậy, lực lượng lao động trẻ chiếm đa số có thể xem là một điểm mạnh trong nguồn lực của công ty. Đồng thời kết hợp với sức lao động bền bỉ và giàu kinh nghiệm của đội ngũ quản lý và nhân viên làm việc lâu năm tạo nên sự thành công lớn cho công ty cho đến ngày hôm nay.
2.2.2. Công tác tuyển dụng
Để có được đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao, cần phải thực hiện tốt khâu tuyển dụng. Công ty dùng hình thức phỏng vấn cũng như kiểm tra chặt chẽ trình độ, năng lực lao động trước khi tiến hành nhận nhân viên làm việc tại công ty.
Sau khi được tuyển dụng, số nhân viên này phải trải qua thực tế ít nhất là một tháng. Nếu trong quá trình thử việc, họ tỏ ra là người có khả năng hoàn thành công việc tốt thì sẽ được kí hợp đồng lao động và hưởng mức lương thưởng như một nhân viên chính thức tại công ty. Ngược lại, nếu ai vi phạm kỷ luật, nội quy chung của công ty hoặc lười biếng và năng lực làm việc quá kém so với yêu cầu thì công ty sẽ không ký hợp đồng.
Người ra quyết định cuối cùng là Giám đốc công ty (chủ doanh nghiệp). Sau khi số nhân viên mới hoàn thành mọi nhiệm vụ được giao, giám đốc sẽ xem xét và ra quyết định tuyển dụng lao động chính thức.
Công ty sử dụng các loại hợp đồng sau:
Hợp đồng thử việc: Nhân viên sau khi được tuyển dụng sẽ được ký một hợp đồng thử việc (thời gian thử việc tối đa là 2 tháng). Trong thời gian này, nhân viên chỉ nhận mức lương thử việc và cho ăn cơm theo bữa. Đồng thời sẽ có một quyển sổ theo dõi thử việc, ghi lại tất cả những công việc được giao, số công việc đã hoàn thành được trong ngày hôm đó. Và sẽ có một người nhân viên làm việc lâu năm chịu trách nhiệm chỉ dẫn và giám sát những nhân viên mới đó để
đảm bảo họ hoàn thành tốt công việc được giao hoặc không sẽ là người nhắc nhở và kỉ luật kịp thời khi nhân viên mới đó mắc sai lầm để tránh hậu quả xấu ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
Hợp đồng lao động và đào tạo: Nhân viên sau khi kết thúc thời gian thử việc, nếu đủ điều kiện và năng lực làm việc sẽ tiếp tục ký hợp đồng đầu tiên với thời hạn từ 6 tháng đến 1 năm. Đây là khoảng thời gian để nhân viên học hỏi về mọi mặt.
Nội dung tuyển dụng
Kế hoạch tuyển dụng: Căn cứ vào nhu cầu phát triển, mở rộng quy mô sản xuất và bổ sung lao động vào mùa thiếu hụt (thường vào tháng tư của công ty) mà phòng kế hoạch & phòng nhân sự đã xây dựng kế hoạch tuyển dụng, sau đó trình lên cho giám đốc phê duyệt và thực hiện.
Phương thức tuyển dụng
- Tuyển dụng trong nội bộ: Phòng tổ chức & nhân sự viết thông báo gửi đến cho mọi người trong công ty.
- Tuyển dụng từ bên ngoài: Phòng tổ chức & nhân sự viết báo cáo trình lên giám đốc và sau đó đăng tin trên các phương tiện thông tin đại chúng hoặc gửi thông báo tuyển dụng tới các cơ sở đào tạo nghề nghiệp chuyên nghiệp.
Ưu tiên trong tuyển dụng
Con em ruột của các nhân viên trong công ty đã có nhiều đóng góp tích cực trong công việc.
Học viên tốt nghiệp tại các cơ sở đào tạo nghề.
Sinh viên tốt nghiệp ở các trường Đại học – Cao đẳng hay trung cấp chuyên nghiệp có thành tích học tập tốt và tay nghề phù hợp với công việc của công ty.
Tiêu chuẩn tuyển dụng
Có trình độ văn hóa tốt nghiệp THPT trở lên.
Chuyên môn nghiệp vụ phải đáp ứng nhu cầu của công việc ứng với từng vị trí trong công ty.
Sức khỏe đảm bảo theo tiêu chuẩn quy định của Bộ y tế.
Nộp hồ sơ đúng hạn, đầy đủ theo quy định của công ty, lý lịch rõ ràng.
2.2.3. Công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty
2.2.3.1. Nhân tố tác động làm ảnh hưởng đến công tác đào tạo
Do đặc thù công việc của ngành là sử dụng máy móc thiết bị nhiều, hiện đại với chi phí lớn vì vậy quản lý nhân lực và trang thiết bị là vấn đề quan trọng. Nếu quản lý không tốt dẫn đến việc sử dụng máy móc không hiệu quả và năng suất lao động sẽ không cao. Ta biết rằng, ở cả ba hoạt động chính là tẩy, nhuộm và định hình vải, mỗi hoạt động đều phải trải qua từ ba công đoạn trở lên và cần ít nhất ở mỗi công đoạn là hai đến ba công nhân. Vậy trong số họ, nếu có một người sử dụng máy chưa thành thạo hoặc sử dụng máy với ý thức chưa cao sẽ làm ảnh hưởng đến cả dây chuyền của sản xuất như bị hỏng, bị lỗi gây hao tổn nhiều về mặt thời gian và chi phí, chưa kể còn có thể làm mất uy tín đối với khách hàng. Vì vậy, người quản đốc xưởng phải nhiệm vụ giám sát và trông coi công nhân của mình để họ làm việc luôn được đúng theo tiến độ và không mắc phải một sai lầm đáng tiếc nào cho đơn hàng của khách. Đồng thời, ta phải luôn có chính sách dự phòng để kịp thời điểu chỉnh nhân sự cho phù hợp với công việc, tránh lãng phí không mong muốn về mặt nhân lực và tài sản của công ty.
Quy trình công nghệ
Quy trình chạy máy của Công ty tối đa gồm có 9 công đoạn bao gồm các khâu như: Vải thô & Test mẫu – Đốt lò – Sổ hàng – Nối đầu cây – Nhuộm – Ly tâm – Định hình vải – Bắt thước – Tổng hợp. Hơn nữa, ở mỗi công đoạn còn chia ra làm nhiều bước nhỏ khác. Chính vì thế, để cho các công đoạn có thể phối hợp nhịp nhàng với nhau, đòi hỏi người quản đốc xưởng và các giám sát viên của từng công đoạn phải làm việc cũng như hướng dẫn cho các công nhân phụ trách ở từng khâu của quy trình phải chính xác và linh hoạt trong các tình huống có thể xảy ra trong lúc làm việc. Đồng thời, người quản đốc còn phải đưa ra các phương án dự phòng để có thể kịp thời xử lý với các sự cố phát sinh.
2.2.3.2. Một số biện pháp quản lý công tác đào tạo nguồn nhân lực
Trong những năm qua, các nhà quản lý công ty đã chú tâm đến công việc này, họ đã đưa ra nhiều biện pháp tích cực nhằm đào tạo và quản lý nguồn nhân lực một cách hiệu quả nhất. Trong xu thế ngày một tăng của nền kinh tế thị trường hiện nay, nguồn nhân lực là hết sức quan trọng, nó quyết định đến sự thành bại của tổ chức, vì vậy để đuổi kịp thời đại thì các nhà quản trị nhân sự đã có nhiều ý tưởng nhằm nâng cao năng lực quản lý đội ngũ nhân viên của công ty, đưa nguồn nhân sự của công ty phát triển lên một tầm cao mới. Cụ thể công ty đã xây dựng các chính sách và lên những kế hoạch đào tạo lâu dài; nhằm giúp cho người nhân viên của mình được bồi dưỡng và có cơ hội để nâng cao trình độ tay nghề trong công việc.
Công ty đã tiến hành mời một số các chuyên gia tập huấn thực hành tại công ty cho các công nhân mỗi khi xưởng nhập về một thiết bị mới.
Tiến hành giám sát tại chỗ, chỉnh sửa và nâng cao tay nghề cho các nhân viên làm việc tại văn phòng cũng như các công nhân làm việc tại xưởng còn yếu về nghiệp vụ hay chưa quen việc.
Thường xuyên quan tâm động viên đến đời sống của nhân viên trong công ty, giúp họ giải quyết những khó khăn vướng mắc trong công việc cũng như trong quan hệ với đồng nghiệp.
Thăm dò thị trường về các biến động trong ngành cũng như về những nhu cầu thay đổi của khách hàng để nhà quản trị sẽ định sẵn được các kế hoạch thay thế cần thiết.
2.2.3.3. Các hình thức đào tạo
- Đối với ban quản lý, để nâng cao trình độ quản lý ở các khâu thì công ty có ưu tiên cho họ có cơ hội được đi học các lớp đào tạo quản lý hay có những buổi họp trực tiếp với ban giám đốc để trao đổi kinh nghiệm và họ vẫn được hưởng lương như đi làm.
- Đối với các nhân viên làm việc tại các phòng ban trong công ty, ban lãnh đạo luôn quan tâm và tạo điều kiện đưa họ đến với các khóa học nghiệp vụ đặc biệt mỗi khi trong tiến trình làm việc phát sinh những vấn đề cần phải cải tiến hay đổi mới.
- Đối với đội ngũ công nhân ở cả 3 khâu: Tẩy, nhuộm và định hình vải. Những ai có nghiệp vụ còn yếu hay chưa quen việc thì quản đốc xưởng sẽ tiến hành tập hợp họ lại sau giờ làm việc để tiến hành rèn luyện thêm các kỹ năng và truyền đạt các kinh nghiệm cần thiết khi cho máy chạy.
- Đối với những công nhân mới được tuyển vào hoàn toàn chưa tiếp xúc với các loại máy móc ở xưởng bao giờ thì công ty sẽ tiến hành đào tạo. Trong thời gian đào tạo, người công nhân cũng tham gia làm việc, vừa học vừa làm.
2.2.4. Công tác đánh giá năng lực nhân viên
2.2.4.1. Mục đích của việc đánh giá năng lực nhân viên
Căn cứ vào các quy định được ban hành tại Công ty và thực tế áp dụng cho thấy việc đánh giá năng lực nhân viên nhằm mục đích phục vụ cho