II. Thực tiễn công tác KHHNNL ở HHKQGVN
3.Phân tích cung cầu lao động trong HHKQGVN
Việc phân tích cung cầu nguồn nhân lực trong hãng là rất phức tạp do cơ cấu sản xuất kinh doanh, địa bàn hoạt động rộng nên việc thực hiện phải được tiến hành ở từng đơn vị.
Với hồ sơ quản lí nhân sự đã có, đồng thời căn cứ vào kết quả hoạt động đạt được của từng cá nhân, đơn vị cũng như toàn hãng sẽ biết được nhu cầu thay thế, bổ sung lao động để báo cáo lên phòng hành chính. Báo cáo này giúp hãng biết được về trình độ, kĩ năng, số lượng từng loại lao động mà hãng đang có nhu cầu. Để phân tích tương đối chính xác về cung cầu lao động của doanh nghiệp thì ta cần xác định các yếu tố sau: - Cận dựa vào kế hoạch doanh thuvà kết qủa đạt được trong một số năm để xem xét tổng doanh thu, nộp NSNN, lợi nhuận là bao nhiêu.
các đơn vị sản xuất) thì với số lao động của hãng có đáp ứng được hay không? ở đây là nói đến việc hãng có hàn thành được mức sản lượng và lập ra kế hoạch của những năm tiếp theo như thế nào.
- Cần xem xét quĩ thời gián làm việc của công nhân trong những năm qua để dự trù cho những năm sắp tới. Nếu như cường độ lao động quá căng thẳng thì có cần tăng cường thêm lao động hay không và ngược lại.
Để hiểu rõ hơn về cung cầu lao động trong HHKQGVN ta cần xét đến chiến lược phát triển của hãng tới năm 2005.
Do nhu cầu của khách hàng ngày một tăng, ngoài nhu cầu đi lại hiện nay họ còn nhiều loại nhu cầu khác như nhu cầu về dịch vụ, mua hàng lưu niệm, mua sắm các loại hàng tiêu dùng như các sản phẩm in, sản phẩm về nhựa v.v..Do vây để khai thác tối đa khách hàng hãng cần tăng việc sản xuất các mặt hàng trên song song với việc tăng thêm lao động.
Việc tăng hệ số sử dụng ghế ( thị phần) thì cần phải giải quyết một số vần đề sau:
- Tăng ghế tải cung ứng ( mở các đường bay mới, tăng tần suất các đường bay có hiệu quả)
- Nâng sức mua vận tải hàng không
-Nâng cấp các dịch vụ phục vụ khách hàng ( đơn giản hoá thủ tục không tải và đầu tư hệ thống DCS vào khai thác sử dụng) phối hợp chặt chẽ với các công ty cung ứng dịch vụ hàng không sân bay làm tốt khâu phục vụ vận chuyển mặt đất.
- Tổ chức lại hệ thống kinh đoanh du lịch khách sạn để đảm bảo tính hiện quả của lĩnh vực kinh doanh góp phần hỗ trợ sản phẩm của ngành.
toán chặt chẽ chi phí bảo đảm kĩ thuật, chú trọng khâu trang bị nội thất máy bay, nghiên cứu kế hoạch vận tải, phân tích hiệu quả đường bay để có kế hoạch thuê mua và bố trí lại loại máy bay phù hợp với từng đường bay. Mặt khác cần tổ chức lại hệ thống kĩ thuật bảo đảm chính qui, hiện đại, ohù hợp với điều kiện của ngành.
Về lao động tiền lương, cần xây dựng lại định mức lao động và đơn giá tiền lương đi đôi với việc tính toán chặt chẽ số lao động cần có để tinh giảm bộ máy quản lí. Mặt khác phải thương xuyên kế hoạch hoá và kiểm soát chỉ tiêu tăng năng suất lao động, xây dựng phương án tiền lương theo chế độ tiền lương mới kết hợp với tăng cương đào tạo tại chỗ nhưng phải gắn với kế hoạch không làm ảnh hưởng đến kế hoạch sản xuất. Hãng cần quan tâm thích đáng đến vấn đề bảo hộ an toàn lao động bảo đảm chi đúng chi đủ cho ngươì lao động.
Về kinh tế tài chính, xây dựng hệ thống tiêu chuẩn, định mức kinh tế kĩ thuật kết hợp với việc xây dựng các đề án về khấu hao nhanh và khấu hao bổ sung đối với máy bay thuê khô. Chấn chỉnh công tác quản lí và hạch toán tài sản cố định từ khâu khai thác và thanh lí tài sản cố định. Kiện toàn khâu ngi chép ban đầu trong điều kiện sử dụng mạng vi tính.
Như vậy mục tiêu đến năm 2005 của hãng là tăng tiềm lực cạnh tranh về tài chính, thu hút đủ lượng vốn lớn đầu tư vào những công trình có tính đòn bẩy kích thích sự phát triển vì hiện quả bảo đảm thực hiện bằng được mục tiêu đến năm 2005 của hãng là xây dựng HHKQGVN có tiềm lực về tài chính mạnh, bảo toàn và phát triển được vốn nhà nước giao với tỉ lệ trên mức trung bình có công nghệ mới hiện đại trước hết là đội mày bay khai thác, có đội ngũ lao động đông đủ về số lượng và chất lượng, biết làm việc tốt trong cơ chế thị trường, bảo đảm mục tiêu thống nhất trong hãng là hướng về phục vụ tốt hành khách, khách hàng bảo đảm an toàn bay hoàn thành nghĩa vụ đối với nhà nước, có uy tín cao trong nước và quốc tế.
có những biện pháp cụ thể trong đó việc hoàn thiện công tác KHHNNL là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến chiến lược phát triển kinh doanh của hãng thời gian 2005. (Xem Biểu đồ 10)
Qua biểu 10 ta thấy lượng cán bộ lãnh đạo quản lí chiếm tỉ lệ nhỏ (2,67%) cho thấy hãng đã thực hiện việc tinh giảm bộ máy. Lực lượng này tuy ít nhưng có bề dày kinh nghiệm và trình độ học vấn cao. Số lượng lao động biên chế chiếm 24,43% là do đây là doanh nghiệp nhà nước nên cũng thực hiện việc tinh giảm biên chế những lao động này chủ yếu là số lượng lao động cũ đã là việc lâu năm trong ngành hàng không. Còn lại lao động của hãng phần đông là hợp đồng dài hạn và hợp đồng ngắn hạn chiếm tới trên 70%. Với cơ cấu như vậy, hãng mới đảm bảo được việc đổi mới và nâng cao chất lượng trong hoạt động sản xuất kinh doanh .
Từ tình hình lao động, doanh thu như trên, hãng cần lập kế hoạch về nhân lực và xem kế hoạch đó được thực hiện đến đâu, đạt hay chưa đạt yêu cầu. Nhìn chung trong những năm qua cung lao động rất lớn do hãng có thể tuyển từ nhiều nơi (như các trường phổ thông trung học, Đại học, cao đẳng...) sau đó qua một thời gian đào tạo trong ngành hàng không thì được tuyển vào làm việc trong ngành.
Với nhu cầu và nguồn cung lao động dồi dào như hiện nay, ta có thể nhậnthấy sự mất cận đối theo chiều hướng tăng hoặc giảm. Sự mất cận đối đó là do một số nguyên nhân. + Chất lượng lao động thấp
+ Hãng ít chú trọng đến việc đào tạo tuyển mộ, tuyển chọn + Trình độ tay nghề thấp
Khi đã tìm ra những nguyên nhân làm ảnh hướng đến cung cầu lao động thì từ đó ta sẽ có được biện pháp khắc phục và lập kế hoạch tốt hơn cho những năm sau.
- Số lượng lao động phân bổ ở HHKQGVN vẫn còn một số tồn tại. Trước hết ta xét về tổng số lao động hiện có của hãng thì có tới 44% lao động tập trung ở hãng còn lại là ở 5 đơn vị hạch toán phụ thuộc. Trong đó lượng lao động phân bổ giữa các xí nghiệp chưa tương xứng như xí nghiệp phục vụ kĩ thuật thương mại mặt đất Đà Nẵng chỉ có 398 lao động (4,2%), ở hai xí nghiệp sửa chữa máy bay cũng vậy, lượng lao động ít mà khối lượng công việc yêu cầu lại lớn vì hai xí nghiệp này chủ yếu tập trung những công việc chính về công nghệ và kĩ thuật cao , do vậy trong những năm tới để đáp ứng được yếu cầu công việc như tăng số chuyến bay, hàng hoá dịch vụ... thì hãng cần có những chính sách như bỏ sung lực lượng lao động vàp những chỗ thiếu hụt, kế hợp với các biện pháp nâng cao chất lượng lao động ở đơn vị.
Qua số liệu về lực lượng lao động ở hãng ta thấy tính chất công viêch của hãng được thể hiện rất rõ. Trước hết công việc của hãng mang tính chất thời vụ, phụ thuộc vào lượng khách đi lại, du lịch trong năm, sở dĩ như vậy là do một số nguyên nhân ( sự thay đổi về thời tiết, nhu cầu rồi những tác động khách quan cũng làm ảnh hưởng đến việc sản xuất kinh doanh của hãng). Công việc của hãng nhiều ít cũng bị thay đổi theo mùa, có những thời kì thiếu việc làm nhưng cũng có thời kì công việc quá nhiều làm cho lượng lao động tăng giảm thay đổi theo từng mùa, từng thời kì để có thể đáp ứng được nhu cầu công việc. Vì thế mà lượng lao động trong ngắn hạn của hãng cũng chiếm một số lượng đáng kể, 843 lao động (9,2%) để lấp đầy những chỗ thiếu hụt lao động.
4. Phương pháp xác định kế hoạch nhân lực của HHKQGVN
a. Thực tiễn việc xác định KHHNNL
Công tác KHHNNL luôn được hãng chú trọng khắc phục và phát triển. Nhưng hiện nay vẫn còn một số tồn tại đáng kế do một số nguyên nhân. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
đơn vị đều có phòng tổ chức hành chính (phòng nhân lực). Và phòng này được hãng phân cấp quản lí các vấn đề về lao động của đơn vị mình. Nhu cầu bổ sung lao động theo tháng, quí, năm của đơn vị thì do ban tổ chức lao động tiền lương quản lý . Nhưng để có kế hoạch lao động cho toàn công ty thì phòng tổ chức của hãng phải dựa vào kế hoạch sản xuất của năm kế hoạch sau đó tính ra lao động cho toàn công ty để trình lên tổng công ty. Số lao động được tổng công ty duyệt sẽ được hãng triển khai thực hiện các kế hoạch để bố trí lao động cho phù hợp ở từng đơn vị. Vấn đề đặt ra cho hãng trong giai đoạn này thường được thực hiện như sau:
+ Nếu tổng công ty mà mở rộng thêm một bộ phận hay một cơ sở sản xuất nào đó thì mới xuất hiện nhu cầu về lao động, lao động quản lí. Còn chủ yếu là lao động tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh, dịch vụ
+ Nhu cầu lao động sản xuất năm kế hoạch nếu lớn hơn số lao động hiện có thì hãng sẽ thực hiện tuyển thêm lao động và ngược lại. Ví dụ như việc công nhân thôi việc, giảm giờ làm...với số lượng nhu cầu quản lí đặt ra lớn hơn số hiện có hãng cũng phải thực hiện tuyển mộ, tuyển chọn.
Đối với nguồn cung lao động thì hãng thường ít bận tâm hơn và luôn có sẵn đội ngũ lao động chờ việc do ngành đào tạo cung cấp cho hãng. Loại lao động này thường là con em cán bộ trong ngành được đi học theo chỉ tiêu do ngành qui định. Còn đối với nguồn cung lao động quản lí thì ngoài số lao động do ngành đào tạo hãng còn quan tâm đến mức cung ngoài thị trường. Đối tượng này là các sinh viên đã tốt nghiệp tại các trường đại học như kinh tế, ngoại thương, bách khoa...theo nhu cầu cần tuyển chỉ khó khăn nhất là người lái máy bay hiện nay hầu như vẫn phải đi đào tạo từ nước ngoài nên việc tuyển chọn rất phức tạp, phải có một hội đồng để tuyển chọn theo đúng trình tự qui định,.
Ngày nay vấn đề quan tâm nhất trong KHHNNL của hãng là vấn đề đào tạo và phát triển tay nghề cho lao động toàn hãng. Do đặc điểm của hãng nên việc nâng cao chất lượng quá trình sản xuất kinh doanh luôn là mục tiêu đầu. Để chuẩn bị đội ngũ lao động
việc tuyển chọn nhân viên theo qui mô lớn với các tiêu chuẩn chặt chẽ, nên đã lựa chọn được những người có khả năng để bổ sung cho hầu hết các bộ phận trong hãng.
Việc tổ chức quản lí lao động bằng hệ thống hồ sơ ở các phòng, ban tổ chức bao gồm tên tuổi, trình độ, thâm niên, cấp bậc lao động ...để xác định nhu cầu lao động trong năm kế hoạch hãng đã dựa vào phương pháp định biên lao động. Phương pháp này dựa vào sản phẩm kế hoạch và định mức lao động từ đó xác định được số lao động định biên. Để có được định mức lao động cho lao động quản lí, sản xuất kinh doanh hãng phải tiến hành xác định nội dung công việc cho từng chức danh lao động để định mức. Xác định lao động định biên trên cơ sở định mức lao động tổng hợp và yêu cầu của các công việc trong hãng, yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh . Hãng đã xác định lao động định biên như sau:
Biểu 11 Lao động định biên của hãng năm 1999
STT Đơn vị Lyc Lpv Lbs Lql Lđb
1 Khối cơ quan 752 120 153 273 1298 2 Đoàn bay 919 243 207 210 72 723 3 Đoàn tiếp viên 580 210 220 90 1100 4 XNPVKTTMMĐTSN 1061 134 445 124 1764 5 XNPVKTTMMĐNB 950 98 322 76 1446 6 XNPVKTTMMĐĐN 256 30 80 35 401 7 Văn phòng khu vực miền 248 37 65 38 388
8 Văn phòng khu vực miền trung
118 11 25 20 174 9 Văn phòng khu vực miền
bắc
223 32 59 35 349 10 Xí ngiệp máy bay A75 290 175 186 55 711 11 Xí ngiệp máy bay A76 320 200 222 75 817 Tổng số 5032 1254 1987 898 9171
Cơ sở tính định biên lao động năm 1999 của HHKQGVN
- Trên cơ sở khối lượng công việc tương ứng với các chỉ tiêu kế hoạch mà tổng công ty giao
- Dựa vào hệ thống định mức lao động
+ Tính chức danh lao động khai thác, kĩ thuật, công nghệ do hãng xây dựng
+ Tính chức danh lao động cho các chuyến bay dương lịch liên tục bao gồm phi công, tiếp viên điều hành theo yêu cầu cầu công việc
+ Tính chức danh lao động giao dịch, bảo vệ, lái xe, kiểm soát viên, nhân viên điều hành theo yêu cầu ca làm việc
+ Tính chức danh lao động khác: Lao động quản lí, phụ trợ, được xác định trên cơ sở chức trách, nhiệm vụ của từng chức danh, khối lượng công việc của từng chức danh và
việc của từng chức danh đó.
Trình tự tiến hành xây dựng tổng định biên lao động
- Xác định nội dung của lao động công nghệ, lao động trực tiếp, lao động phục vụ và lao động quản lí.
+ Đối với lao động công nghệ, lao động trực tiếp và lao động phục vụ đơn vị dựa vào bản nội dung công việc của hãng để xác định các nội dung công việc cho các chức danh lao động công nghệ trực tiếp và lao động phục vụ.
+ Đối với lao động quản lí đơn vị căn cứ vào cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí, chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận, các cơ chế quản lý, chế độ phân cấp quản lý để xác định chức năng quản lý đối chiếu với bản gợi ý các nội dung công việc quản lý của hãng để xác định nộ dung công việc cho các chức danh quản lý. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Các nội dung công việc khi xác định phải phân theo thời gian: Nôi dung công việc làm hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng, hàng quí, sáu tháng, một năm đồng thời xác định nội dung công việc trong một năm.
- Xác đinh định biên lao động công nghệ trực tiếp hãng căn cứ vào số chuyến bay, chiều dài của mỗi chuyến bay, các định mức nguyên công để tính tổng thời gian yêu cầu. Ngoài ra còn do tính đặc thù của ngành nên phải căn cứ vào tình hình thời tiết, lượng khách trong năm để tính được số lao động biên chế cần thiết. Đối với lao động các dịch vụ sản xuất kinh doanh khác cũng được tính tương tự và cách tính định biên lao động ở những bộ phận này được tính như sau:
Lcn = Lci Ni i . 1 365 60 Trong đó Lcn : Định biên lao động
Lci : Lao động trên một chuyến bay i
Ni : Tổng chuyến bay
365 - 60 : Số ngày làm việc bình thường theo qui định trong một năm (60 ngày gồm 52 ngày chủ nhật và 8 ngày lễ).
+ Riêng đối với phi công do tính chất đặc biệt của công việc nên một năm dương lịch liên tục họ chỉ được phép lao động tới 1800 giờ (225 ngày) do đó công thức tính là :