Ma trận tương quan ở bảng 4.7 trình bày các hệ số tương quan Pearson (r) giữa các biến nghiên cứu và mức ý nghĩa của từng hệ số đó. Mức ý nghĩa của các hệ số rất nhỏ (sig= 0 < 0.05) nên các hệ số tương quan có ý nghĩa thống kê.
Ngoài ra, kết quả phân tích cũng chỉ ra rằng có mối tương quan khá cao giữa các biến độc lập (các thành phần văn hóa công ty) và biến phụ thuộc ( sự gắn bó với tổ chức của nhân viên ) (r = 0.34- 0.643).
Bảng 4.7: Tương quan giữa các yếu tố văn hoá và sự gắn bó nhân viên
EMP TWK INFO INOV TRN GANBO
EMP Pearson Correlation 1 .249** .141* .042 .361** .411**
Sig. (2-tailed) .000 .026 .514 .000 .000
N 247 247 247 247 247 247
TWK Pearson Correlation .249** 1 .060 .152* .590** .581**
Sig. (2-tailed) .000 .347 .017 .000 .000
N 247 247 247 247 247 247
INFO Pearson Correlation .141* .060 1 .213** .291** .340**
Sig. (2-tailed) .026 .347 .001 .000 .000
N 247 247 247 247 247 247
INOV Pearson Correlation .048 .162* .217** 1 .248** .433**
Sig. (2-tailed) .449 .011 .001 .000 .000
N 247 247 247 247 247 247
TRN Pearson Correlation .361** .590** .291** .240** 1 .643**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000
N 247 247 247 247 247 247
GANBO Pearson Correlation .411** .581** .340** .407** .643** 1
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000
N 247 247 247 247 247 247
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Nguồn: Xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả.
4.2.3.2 Phân tích hồi quy tuyến tính bội
Trên cơ sở thang đo các yếu tố văn hóa và thang đo sự gắn bó của nhân viên đã được xử lý, tiếp tục sử dụng phân tích hồi qui để thấy mối quan hệ giữa các thành phần yếu tố văn hóa có ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên .
Từ kết quả phân tích tương quan, sự gắn bó của nhân viên phụ thuộc và có tương quan tuyến tính với các yếu tố văn hóa công ty.
Gọi:
X2: Làm việc nhóm (TWK) X3: Trao đổi hợp tác (INFO)
X4: Sáng tạo trong công việc (INOV) X5: Đào tạo và phát triển (TRN)
Y: Sự gắn bó của nhân viên (biến phụ thuộc) Ta có phương trình hồi qui: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Y = a + b1X1+ b2X2+ b3X3+ b4X4+ b5X5
Như vậy, phương trình hồi qui có 5 biến độc lập (X1,X2,X3,X4,X5) và biến phụ thuộc Y.
Trong bảng tóm tắt mô hình (bảng 4.9) ta thấy hệ số R2 đã hiệu chỉnh (Ajusted R Square) bằng 0.593 (59.3%) nghĩa là mô hình hồi quy đã giải thích được 59.3% sự biến thiên của biến phụ thuộc. Cũng trong bảng này ta thấy hệ số Dubin – Watson bằng 1.838 chứng tỏ rằng không xảy ra sự tự tương quan giữa các phần dư.
Bảng 4.8: Kiểm định giả thuyết về độ phù hợp của mô hình.
Nguồn: Xử lý dữ liệu điều tra của tác giả
Từ kết quả bảng 4.9, phương trình hồi qui thể hiện mối quan hệ giữa sự gắn bó của nhân viên với 5 biến độc lập .
Kết quả cho thấy có sự tác động của các yếu tố văn hóa làm việc nhóm (B=0.0.293), đào tạo và phát triển (B=0.271), sự sáng tạo trong công việc(B=0.225), sự trao quyền(B=0.182), trao đổi hợp tác (B=0.149) đến sự gắn bó của nhân viên.
Mô hình ( Model) R R 2 R 2 hiệu chỉnh (Adjusted R Square) Sai số chuẩn của ước lượng (Std. Error of the Estimate)
Thống kê sự biến đổi (Change Statistics)
Hệ số Durbin- Watson R Square Change F Change df1 df2 Sig. F Change 1 .776a .601 .593 .42557 .601 72.752 5 241 .000 1.838 a. Biến độc lập : (Constant), TRN, INOV, INFO, EMP, TWK
Bảng 4.9: Hệ số phương trình hồi quy
Mô hình
Hệ số chưa chuẩn hóa Hệ số chuẩn hóa
t Sig. Đa cộng tuyến B Sai số chuẩn (Std. Error) Beta Độ chấp nhận VIF 1 Hằng số -.255 .199 -1.279 .202 EMP .182 .040 .199 4.545 .000 .863 1.159 TWK .293 .046 .322 6.310 .000 .635 1.576 INFO .149 .041 .160 3.665 .000 .870 1.149 INOV .225 .038 .250 5.875 .000 .911 1.098 TRN .271 .055 .275 4.957 .000 .539 1.857 a/ Biến độc lập: (Constant), EMP,TWK,INFO,INOV,TRN
b/ Biến phụ thuộc: GANBO
Nguồn: Xử lý dữ liệu điều tra của tác giả
4.2.4 Kiểm định sự phù hợp của mô hình hồi quy
Quan sát đồ thị phân tán (Biểu đồ 4.1) ta thấy phần dư phân tán ngẫu nhiên xung quanh đường đi qua tung độ 0 chứ không tạo nên hình dạng nào. Như vậy giả định phương sai không đổi của mô hình hồi quy không bị vi phạm.
Biểu đồ 4.1: Đồ thị phân tán
Nguồn: Xử lý dữ liệu điều tra của tác giả
Biểu đồ tần số P-P (Biểu đồ 4.2) cũng cho thấy kết luận tương tự, với các chấm phân tán sát với đường chéo.
Biểu đồ 4.2: Biểu đồ tần số P-P.
Nguồn: Xử lý dữ liệu điều tra của tác giả
Quan sát biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa (Biểu đồ 4.1) ta thấy giả thuyết phân phối chuẩn không bị vi phạm.
Biểu đồ 4.3: Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa.
4.2.5 Kiểm định giả thuyết
Kết quả kiểm định giả thuyết từ mô hình hồi quy được tóm tắt trong bảng 4.10.
Bảng 4.10: Tóm tắt kết quả kiểm định giả thuyết
Giả thuyết Kết luận
H1: Có mối quan hệ cùng chiều giữa sự trao quyền và sự gắn bó với công ty. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Chấp nhận H2: Có mối quan hệ cùng chiều giữa làm việc nhóm và sự gắn bó với
công ty.
Chấp nhận H3: Có mối quan hệ cùng chiều giữa trao đổi hợp tác và sự gắn bó với
công ty.
Chấp nhận H4: Có mối quan hệ cùng chiều giữa sáng tạo và sự gắn bó với công ty. Chấp nhận H5: Có mối quan hệ cùng chiều giữa đào tạo & phát triển và sự gắn bó
với công ty.
Chấp nhận
Tóm tắt chương 4
Chương 4 trình bày kết quả của mô tả mẫu, đánh giá các thang đo và các phương pháp kiểm định mô hình nghiên cứu. Kết quả nghiên cứu cho thấy các thành phần của yếu tố văn hóa và sự gắn bó của nhân viên đều có hệ số tin cậy Cronbach Alpha khá cao. Tuy nhiên, khi phân tích Cronbach Alpha đã loại bỏ hai biến quan sát của thành phần sự gắn bó của nhân viên. Sau khi thực hiện phân tích EFA thì các biến quan sát được nhóm lại giống như mô hình nghiên cứu đề nghị. Phân tích tương quan và hồi qui tiếp tục được thực hiện để kiểm định giả thiết đặt ra và kết quả khẳng định có sự tương quan giữa 5 thành phần văn hóa trong mô hình Denison (1992) đến sự gắn bó nhân viên. Chương 4 được sử dụng để làm cơ sở xây dựng các giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao tác động của các yếu tố văn hóa đến sự gắn bó của nhân viên.
CHƯƠNG 5
HÀM Ý CHO NHÀ QUẢN TRỊ VÀ KẾT LUẬN
Ở chương 4, nghiên cứu đã xác định những yếu tố có ảnh hưởng cùng chiều với sự gắn bó của nhân viên bao gồm: Làm việc nhóm, Đào tạo và phát triển, Sự sáng tạo trong công việc, Trao đổi hợp tác, Sự trao quyền. Vì vậy để nâng cao sự gắn bó của nhân viên, cần phải có những giải pháp cho việc xây dựng và phát triển văn hóa theo từng định hướng cụ thể. Chương 5 thảo luận kết quả và đề xuất giải pháp để nâng cao sự gắn bó của nhân viên trong công ty thiết kế vi mạch.
5.1 Thảo luận kết quả và đề xuất giải pháp 5.1.1 Nhóm yếu tố “Làm việc nhóm”
Kết quả nghiên cứu cho thấy làm việc nhóm là yếu tố có mức độ ảnh hưởng lớn nhất đến sự gắn bó nhân viên trong nhóm 5 yếu tố văn hóa trong phạm vi nghiên cứu của đề tài. Điều này phù hợp với thực tiễn trong các công ty thiết kế vi mạch khi làm việc nhóm luôn được đề cao xuất phát từ tính chất công việc đòi hỏi sự cộng tác hiệu quả của tất cả các thành viên. Với kinh nghiệm làm việc 7 năm trong công ty thiết kế vi mạch, tác giả nhận thấy rằng làm việc nhóm hiệu quả sẽ đem lại thành công cho những dự án đồng thời cũng mang lại sự hứng thú của nhân viên đối với công việc mà họ được giao. Đặc biệt là trong lĩnh vực thiết kế vi mạch phần lớn nhân viên trong độ tuổi dưới 30 với kỹ năng chưa cao so với các công ty thiết kế nước ngoài như Nhật Bản, Hoa Kỳ, trình độ kỹ thuật của riêng một cá nhân nhiều lúc chưa đáp ứng được hoàn toàn yêu cầu công việc, do đó việc phối hợp làm việc nhóm sẽ hỗ trợ từng cá nhân có sự tự tin trong công việc và hoàn thiện kỹ năng của mình, qua đó tác động lên ý định gắn bó với tổ chức mà nhân viên đang làm việc. Ngày nay, khi tri thức khoa học trở thành nguồn kiến thức vô tận, không ai có thể là chuyên gia của tất cả các lĩnh vực. Trình độ chuyên môn hóa, phân công lao động ngày càng cao, đặc biệt tại các tập đoàn, công ty có quy mô lớn, có mức độ phức tạp cao, thì sự hợp tác, tinh thần đội nhóm, cùng hỗ trợ nhau làm việc đã trở thành yêu cầu cấp thiết. Nó đòi hỏi tất cả cùng tôn trọng, nỗ lực, góp sức và xâu chuỗi kết quả công việc lại với nhau để cùng hoàn thành mục
tiêu chung của nhóm. Đặc biệt, ngành thiết kế vi mạch có môi trường làm việc đòi hỏi sự hỗ trợ cao của tất cả các thành viên trong nhóm cũng như ngoài nhóm thì văn hóa đội nhóm càng cần được quan tâm đẩy mạnh. Tinh thần đội nhóm bên cạnh đó còn giúp tạo không khí hòa đồng, vui vẻ, hợp tác, giảm bớt căng thẳng, áp lực vốn là yếu tố đặc thù của môi trường ngành hàng này.
Nghiên cứu này khẳng định các kết quả của nghiên cứu trước đây, Sheridan (1992) đã chỉ ra rằng những tổ chức có nền văn hóa chú trọng đến những giá trị quan hệ giữa các cá nhân, hướng đến con người (xem trọng yếu tố Tôn trọng, phát triển nhân viên, định hướng đội nhóm) có tỷ lệ nhân viên tự nguyện gắn kết với tổ chức cao hơn các tổ chức có nền văn hóa chỉ chú trọng đến sự hoàn thành, kết quả công việc, trong khi đó theo McKinnon et al (2003), văn hóa Á Đông xem trọng chủ nghĩa tập thể, định hướng nhóm, nên việc phát triển, nâng cao tinh thần tập thể, đội nhóm là một yếu tố quan trọng giúp duy trì, giữ chân nhân viên. Bên cạnh đó, Aina et al (2012) cũng nghiên cứu và khẳng định có mối quan hệ cùng chiều giữa làm việc nhóm và sự gắn bó của nhân viên.
Các công ty vi mạch cần chú trọng nâng cao hiệu quả của làm việc nhóm thông qua việc định hướng đội nhóm của các nhân viên không chỉ trong cùng phòng ban, nhóm chức năng mà còn mở rộng sự hợp tác giữa các phòng ban trong công ty. Một bầu không khí làm việc hòa đồng, hợp tác, tôn trọng lẫn nhau, sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm và hỗ trợ nhau khi cần thiết trong tập thể nhân viên sẽ tạo ra nét văn hóa liên kết cho nhóm, phòng ban, tổ chức, tạo không khí làm việc thoải mái, trong sáng và tăng sự gắn kết của nhân viên. Tăng sự giao tiếp nội bộ có thể được thực hiện thông qua việc sắp xếp lại không gian văn phòng hợp lý. Công ty cần chú trọng tổ chức các hoạt động xây dựng, phát triển đội nhóm (team building) ở trong và ngoài công ty, giao lưu giữa các phòng ban, các hoạt động đòan thể, thể thao, văn nghệ, hay các cuộc thi, huấn luyện xuyên phòng ban… để tăng sự giao lưu, giúp các nhân viên trong và ngoài phòng ban hiểu rõ công việc, những khó khăn của nhau để cùng hợp tác và phát triển. Xây dựng mối quan hệ trong nhóm không chỉ là giữa các nhân viên mà còn giữa nhân viên với cấp trên. Mối quan hệ
này ảnh hưởng rất lớn đến việc thực hiện những mục tiêu chung của tổ chức. Để tạo dựng mối quan hệ đội nhóm gần gũi, hòa đồng, các nhà quản lý cần phải hạn chế những rào cản quyền lực, quá trình trao đổi thông tin chỉ đạo thông suốt, nhân viên có đầy đủ thông tin cần thiết để thực hiện công việc. Các cấp quản lý phải luôn quan tâm hỗ trợ, động viên nhân viên hoàn thành tốt công việc. Ngoài ra, để tăng cường tinh thần làm việc nhóm, hướng đến mục tiêu chung của nhóm, của phòng ban, tổ chức, công ty nên thực hiện chính sách đánh giá nhân viên gắn kết quả cá nhân với kết quả tập thể. Tuy nhiên, tỷ lệ đánh giá kết quả cá nhân và kết quả tập thể cần được xem xét áp dụng thích hợp cho từng nhóm, tập thể cụ thể để phát huy tốt nhất năng lực của cá nhân và tập thể, tránh sự ỷ lại, hay bất mãn do sự không hợp tác của một số cá nhân cá biệt làm ảnh hưởng đến kết quả của cả nhóm.
5.1.2 Nhóm yếu tố “Đào tạo và phát triển”
Kết quả cho thấy “đào tạo và phát triển” xếp thứ 2 sau yếu tố “làm việc nhóm” về sự tác động lên sự gắn bó của nhân viên. Đào tạo và phát triển tốt làm cho mức độ cam kết của nhân viên đối với tổ chức cao hơn. Được đào tạo giúp họ tự tin hơn, có kiến thức vững chắc hơn để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, được học hỏi, môi trường làm việc thử thách để không ngừng cải thiện bản thân và họ sẽ nổ lực làm việc để vận dụng những kĩ năng, kiến thức đó vào công việc. Họ cũng sẽ gắn bó cùng công ty đi từ những phát triển này đến những phát triển khác cao hơn. Kết quả nghiên cứu khá hợp lý trong các công ty vi mạch, vì nhân viên có nền tảng trình độ cao (trên 90% là đại học và trên đại học) và trẻ tuổi nên luôn mong muốn được phát triển năng lực. Với kinh nghiệm thực tiễn làm việc trong công ty thiết kế vi mạch, tác giả nhận thấy rằng một số công ty vi mạch có những chính sách đào tạo và phát triển để nâng cao kỹ năng chuyên môn cho nhân viên, một số hoạt động như việc thiết lập các khóa học từ sơ cấp đến cao cấp trải dài trong quá trình nhân viên làm việc trong 10 năm, đội ngũ giảng dạy là những chuyên viên cấp cao đến từ các nước có trình độ khoa học cao như Nhật Bản, Hoa Kỳ. Bên cạnh đó, những khóa học ngắn hạn về kỹ năng mềm (nghệ thuật giao tiếp, kỹ năng giải quyết vấn
đề,…) với đội ngũ giảng dạy chuyên nghiệp cũng thường xuyên được công ty tổ chức nhằm nâng cao kỹ năng của nhân viên, phục vụ tốt cho công việc.
Nghiên cứu này một lần nữa khẳng định kết quả của nghiên cứu Nguyễn Thị Tố Ngọc (2012) rằng có sự tác động các yếu tố văn hóa đào tạo và phát triên lên sự gắn bó nhân viên trong một nghiên cứu trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Những giải pháp nâng cao hiệu quả việc đào tạo phát triển nhân viên cần được công ty chú trọng. Ngoài việc thực hiện các khóa học nâng cao kỹ năng của nhân viên, công ty cần xem xét đánh giá hiệu quả của các khóa học lên công việc hiện tại của nhân viên thông qua việc khảo sát hàng năm đối với toàn bộ nhân viên. Qua đó, công ty xem xét điều chỉnh nội dung đào tạo cho phù hợp nhằm tránh lãng phí kinh phí đào tạo, lãng phí thời gian tham gia các khóa học của nhân viên. Bên cạnh đó, do tính chất công việc của ngành thiết kế vi mạch đòi hỏi nhân viên không ngừng nâng cao kỹ năng về sử dụng các công cụ, phần mềm mới cho công việc, do đó công ty cần thường xuyên liên hệ với các công ty đối tác để tổ chức các buổi hội thảo để huấn luyện kỹ năng của nhân viên. Tất nhiên, những buổi hội thảo đó sẽ tốn chi phí của công ty nhưng ở một mức độ thích hợp sẽ hỗ trợ nhân viên nâng cao kỹ năng sử dụng các công cụ, phần mềm hiệu quả trong công việc. Bên cạnh đó, ngành thiết kế vi mạch tại Việt Nam còn non trẻ ( dưới 10 năm hoạt động) khi so sánh với các công ty nước ngoài như Nhật Bản, Hoa Kỳ ( trên 30 năm hoạt động) , việc xem xét để đưa nhân viên ra nước ngoài tu nghiệp nâng cao kỹ năng là cấp thiết trong chiến lược phát triển lâu dài của công ty, điều đó sẽ làm rút ngắn về khoảng cách về