BÁO CÁO THUYẾT TRÌNH MÔN KINH DOANH QUỐC TẾ đề TÀI CHIẾN LƯỢC GIA NHẬP VÀ LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC

lOMoARcPSD|9242611 TỔNG LIÊN ĐOÀN LAO ĐỘNG VIỆT NAM TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÔN ĐỨC THẮNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH BÁO CÁO THUYẾT TRÌNH MƠN: KINH DOANH QUỐC TẾ ĐỀ TÀI: CHIẾN LƯỢC GIA NHẬP VÀ LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC Giảng viên hướng dẫn: Ths.Trần Thị Vân Trang Nhóm mơn học: Nhóm 01 Nhóm thực hiện: Nhóm PBes Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 11 năm 2021 Downloaded by tran quang (quangsuphamhoak35@gmail.com) lOMoARcPSD|9242611 DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM PBes ST T Họ tên MSSV Đinh Ngọc Diệp Huỳnh (Nhóm trưởng) Mai Hồng Hạnh Nguyễn Thị Minh Hiếu Nguyễn Thị Bảo Huyên Trương Thị Mỹ Huyên Mai Huyền Lam Bùi Thị Phương Linh Nguyễn Diệu Linh 71900852 71900801 71900409 71900846 71900848 71900872 71900881 71900888 LỜI CẢM ƠN Downloaded by tran quang (quangsuphamhoak35@gmail.com) Mức độ hoàn thành 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% lOMoARcPSD|9242611 Đầu tiên, nhóm PBes xin gửi lời cảm ơn đến Trường Đại học Tôn Đức Thắng, khoa Quản Trị Kinh Doanh cho chúng em có hội học tập làm việc môi trường chuyên nghiệp tiếp cận với kiến thức bổ ích mơn học Tiếp đến, nhóm chúng em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến cô Trần Thị Vân Trang, giảng viên môn Kinh doanh quốc tế đồng hành chúng em suốt học kỳ vừa qua Cảm ơn cô nhiệt huyết, hỗ trợ truyền tải kiến thức bổ ích thiết thực qua giảng Những kiến thức chúng em vận dụng vào q trình nghiên cứu hoàn thành báo cáo rong điều kiện tốt Tuy nhiên mức độ kiến thức khả tìm kiếm thơng tin cịn hạn chế nên đề tài báo cáo cuối kỳ nhóm em khơng thể tránh khỏi sai sót Tuy nhiên, thành viên nhóm vơ tâm huyết coi trọng báo cáo này, q trình hồn thiện mặt kỹ kiến thức thành viên Nhóm mong nhận ý kiến đóng góp q báo từ để rút kinh nghiệm hồn thiện tốt tương lai Xin chân thành cảm ơn! MỤC LỤC Downloaded by tran quang (quangsuphamhoak35@gmail.com) lOMoARcPSD|9242611 PHẦN 1: NHỮNG QUYẾT ĐỊNH THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG CƠ BẢN 1.1 Thị trường thâm nhập 1.2 Thời điểm thâm nhập 1.3 Quy mô thâm nhập 11 PHẦN 2: ENTRY MODE: CÁCH THỨC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG 13 2.1 Exporting – Xuất 13 2.2 Turnkey Projects – Hợp đồng chìa khóa trao tay .14 2.3 Licensing – Cấp phép 16 2.4 Franchising - Nhượng quyền thương mại 17 2.5 Joint ventures – Công ty liên doanh 19 2.6 Subsidiaries – Công ty thuộc sở hữu hoàn toàn 21 2.7 Năng lực cốt lỗi phương thức thâm nhập 23 PHẦN SO SÁNH THÀNH LẬP CÔNG TY MỚI VÀ MUA LẠI 25 3.1 Mua lại 25 3.2 Công ty thành lập hoàn toàn 28 3.3 Mua lại hay thành lập cơng ty hồn tồn thị trường nước ngoài? 29 PHẦN 4: KHÁI NIỆM, ƯU ĐIỂM VÀ NHƯỢC ĐIỂM CỦA VIỆC THAM GIA VÀO CÁC LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC 30 4.1 Khái niệm: .30 4.2 Đánh giá ưu nhược điểm liên minh chiến lược .30 4.2.1 Ưu điểm: 30 4.2.2 Nhược điểm: 32 PHẦN 5: PHÂN TÍCH CASE STUDY JCB Ở ẤN ĐỘ .34 5.1 Tóm tắt Case Study 34 5.2 Trả lời câu hỏi .36 TÀI LIỆU THAM KHẢO 39 PHẦN 1: NHỮNG QUYẾT ĐỊNH THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG CƠ BẢN Một cơng ty có dự tính mở rộng kinh doanh thị trường nước cần phải đưa ba định bản, trả lời cho câu hỏi: Downloaded by tran quang (quangsuphamhoak35@gmail.com) lOMoARcPSD|9242611 ●Which markets to enter - Công ty thâm nhập vào thị trường nào? ●When to enter those markets - Khi thâm nhập vào thị trường đó? ●What scale - Quy mô thâm nhập sao? 1.1 Thị trường thâm nhập Hiện nay, có 200 quốc gia vùng lãnh thổ giới quốc gia có tiềm mang lại lợi nhuận cho công ty Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ có tình hình kinh tế, trị, pháp luật riêng biệt vị trí địa lý, bề dày lịch sử, văn hóa đặc trưng Vì vậy, để đưa định thâm nhập vào thị trường cơng ty cần phải tìm hiểu đánh giá tiềm lợi nhuận dài hạn quốc gia từ lựa chọn cho thị trường tốt để mở rộng kinh doanh Tiềm lợi nhuận dài hạn quốc gia bao gồm yếu tố kinh tế, trị, pháp luật, giáo dục, Các yếu tố tạo nên sức hấp dẫn tiềm thị trường tự Lợi ích kinh tế dài hạn việc kinh doanh quốc gia bao gồm yếu tố như:  Quy mô thị trường (market size): liên quan đến yếu tố nhân học dân số, độ tuổi, thu nhập bình quân đầu người, Những quốc gia có dân Downloaded by tran quang (quangsuphamhoak35@gmail.com) lOMoARcPSD|9242611 số đông xem miếng bánh béo bỡ với tiềm khách hàng cao cho doanh nghiệp  Sự giàu có (present wealth): Thể qua sức mua người tiêu dùng Các quốc gia có lực thương mại cao người dân có sức mua lớn Đó lí thị trường Pháp, Anh, Ý đem lại nhiều hội cho doanh nghiệp quốc tế thị trường nhưu Pakistan, Bangladesh hay Indonesia dù quốc gia có dân số đơng  Khả giàu có tương lai (future wealth): Phụ thuộc vào tốc độ tăng trưởng kinh tế Vì hệ thống tự lực tăng trưởng quốc gia đánh giá tỷ lệ tăng trưởng kinh tế Ví dụ, Trung Quốc, Lybia xem kinh tế có tốc độ tăng trưởng cao Trong Campuchia, Venezula thị trường giảm sức hút với doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng thấp Ngoài ra, quốc gia dân chủ có kinh tế tăng trưởng cao, ổn định mặt trị chi phí rủi ro liên quan đến kinh doanh thường thấp quốc gia phát triển hơn, không ổn định trị Việc cân lợi ích (benefits), chi phí (costs) rủi ro (risks) hoạt động kinh doanh góp phần tạo nên sức hấp dẫn tiềm quốc gia Khi doanh nghiệp muốn thâm nhập vào thị trường nào, cần khoản chi phí để đầu tư cho hoạt động kinh doanh Và chi phí có khác thị trường Các thị trường Châu Âu, hay Mỹ cần mức chi phí tương đối cao để thâm nhập vào hệ thống cửa hàng kênh siêu thị Ngược lại thị trường Châu Á Mỹ Latinh chi phí đầu tư tương đối dễ chịu Thông thường, thị trường thuận lợi để thâm nhập quốc gia phát triển phát triển có trị ổn định, có hệ thống thị trường tự tỷ lệ lạm phát tương đối thấp nợ khu vực tư nhân không tăng mạnh Downloaded by tran quang (quangsuphamhoak35@gmail.com) lOMoARcPSD|9242611 Ngược lại, thị trường thuận lợi quốc gia phát triển có trị không ổn định, hoạt động với kinh tế hỗn hợp kinh tế huy, quốc gia phát triển có nguy xảy bong bóng tài đầu dẫn đến vay nợ q mức Ngoài ra, thị trường hấp dẫn sản phẩm gia nhập doanh nghiệp không phổ biến rộng rãi đáp ứng nhu cầu chưa đáp ứng thị trường Lý giá trị mà sản phẩm mang lại lớn nhiều so với sản phẩm nhiều đối thủ cạnh tranh địa có Khi giá trị sản phẩm doanh nghiệp mang lại lớn khả kiểm sốt giá khối lượng sản xuất lớn Như vậy, doanh nghiệp xếp hạng quốc gia mức độ hấp dẫn tiềm phát triển lâu dài họ để đưa định đưa sản phẩm vào thị trường có xếp hạng cao Ví dụ, Tesco, chuỗi cửa hàng bán lẻ lớn Anh, tích cực mở rộng hoạt động tự mình, tìm kiếm hội thị trường quốc tế Họ sớm kết luận hội tốt không nằm thị trường tồn đối thủ địa phương có khả cạnh tranh cao Bắc Mỹ Tây Âu, mà nơi có đối thủ có khả cạnh tranh lại có xu hướng tăng trưởng mạnh thị trường Đông Âu Châu Á Tesco thành công với thị trường Hungary, Ba Lan, Cộng hòa Séc, Slovakia, Ireland, Thái Lan, Hàn Quốc, Đài Loan, Malaysia, Trung Quốc Hoa Kỳ, quốc gia có thị trường bán lẻ vô đông đúc Kết việc xác định thị trường vào đến năm 2010, Tesco tạo doanh thu 19,4 tỷ bảng Anh bên Vương quốc Anh (doanh thu hàng năm Vương quốc Anh 43 tỷ bảng Anh) Việc bổ sung cửa hàng quốc tế giúp Tesco trở thành tập đoàn lớn thứ ba thị trường tạp hóa tồn cầu sau Walmart Carrefour Pháp Tuy nhiên, số ba cơng ty, Tesco công ty quốc tế thành công Downloaded by tran quang (quangsuphamhoak35@gmail.com) lOMoARcPSD|9242611 1.2 Thời điểm thâm nhập Khi xác định thị trường tiềm để thâm nhập, doanh nghiệp cần xem xét đến yếu tố thời gian  Thâm nhập thị trường sớm: Doanh nghiệp quốc tế thâm nhập thị trường nước trước doanh nghiệp nước khác Việc sớm thâm nhập vào thị trường mang lại lợi gọi lợi người trước Bao gồm: – Khả đánh trước đối thủ nắm bắt nhu cầu người tiêu dùng cách thiết lập thương hiệu mạnh Downloaded by tran quang (quangsuphamhoak35@gmail.com) lOMoARcPSD|9242611 – Khả xây dựng doanh số bán hàng quốc gia vượt qua đường cong kinh nghiệm trước đối thủ để đạt lợi chi phí so với người tham gia sau Lợi chi phí cho phép doanh nghiệp tham gia thị trường sớm giảm giá thấp giá doanh nghiệp tham gia sau, đẩy họ khỏi thị trường – Khả tạo chi phí chuyển đổi để ràng buộc khách hàng với sản phẩm dịch vụ họ, khiến doanh nghiệp tham gia sau khó giành chỗ đứng thị trường Ngoài lợi trên, việc thâm nhập thị trường trước đối thủ có bất lợi gọi bất lợi người trước Bất lợi làm phát sinh chi phí tiên phong, chi phí mà doanh nghiệp tham gia sớm phải gánh chịu doanh nghiệp tham gia sau tránh – Chi phí tiên phong phát sinh hệ thống kinh doanh nước khác so với hệ thống kinh doanh thị trường nước doanh nghiệp, cần phải nỗ lực bỏ chi phí để học quy tắc trị chơi – Chi phí thất bại kinh doanh công ty mắc phải sai lầm lớn khơng hiểu biết mơi trường nước ngồi, đặc biệt quốc gia phát triển, nơi mà hệ thống sách pháp luật điều chỉnh, hoàn thiện, đổi liên tục Những người tham gia muộn hưởng lợi cách quan sát học hỏi từ sai lầm người tham gia sớm – Khi sản phẩm quảng cáo không quen thuộc với người tiêu dùng địa phương phát sinh chi phí quảng bá thiết lập ưu đãi sản phẩm, bao gồm chi phí giáo dục, hướng dẫn khách hàng Những doanh nghiệp gia nhập thị trường sau tận dụng từ khoản đầu tư trước tránh sai lầm tốn doanh nghiệp trước Downloaded by tran quang (quangsuphamhoak35@gmail.com) lOMoARcPSD|9242611 Ví dụ, KFC thương hiệu thức ăn nhanh phương Tây có mặt Trung Quốc vào năm 1987 Có thể nói, KFC giới thiệu đồ ăn nhanh kiểu Mỹ cho người Trung Quốc xưng bá độc quyền mảng kinh doanh Tuy nhiên, năm 2000 với McDonald's, Burger King, Pizza Hut gia nhập thị trường KFC khơng cịn đứng địa vị độc quyền Những hãng thức ăn nhanh tận dụng hoạt động kinh doanh marketing trước KFC dần chia xẻ “chiếc bánh” thức ăn nhanh với KFC 10 Downloaded by tran quang (quangsuphamhoak35@gmail.com) lOMoARcPSD|9242611 trội rủi ro quyền kiểm soát công nghệ rủi ro, nên tránh cấp phép  Bí quản lý Lợi cạnh tranh nhiều cơng ty dịch vụ dựa bí quản lý Đối với công ty vậy, rủi ro quyền kiểm soát kỹ quản lý bên nhận quyền đối tác liên doanh không lớn Tài sản quý giá công ty tên thương hiệu họ, tên thương hiệu thường bảo vệ tốt luật pháp quốc tế liên quan đến thương hiệu Do đó, nhiều cơng ty dịch vụ ủng hộ kết hợp nhượng quyền thương mại cho chi nhánh để kiểm soát quốc gia khu vực cụ thể Các chi nhánh sở hữu toàn liên doanh, hầu hết công ty dịch vụ nhận thấy liên doanh với đối tác địa phương hoạt động tốt cho chi nhánh kiểm soát Một liên doanh thường chấp nhận mặt trị mang lại mức độ hiểu biết địa phương cho chi nhánh  Áp lực chi phí Áp lực giảm chi phí lớn có nhiều khả công ty muốn theo đuổi kết hợp xuất chi nhánh thuộc sở hữu toàn Bằng cách sản xuất địa điểm có điều kiện tối ưu sau xuất sang quốc gia khác, từ đó, cơng ty có vị trí quan trọng đạt đường cong kinh nghiệm kinh tế Sau đó, cơng ty muốn xuất thành phẩm cho chi nhánh tiếp thị có trụ sở quốc gia khác Các chi nhánh thường sở hữu tồn có trách nhiệm giám sát việc phân phối quốc gia Việc thiết lập chi nhánh tiếp thị thuộc sở hữu tồn thích hợp so với thỏa thuận liên doanh sử dụng đại lý tiếp thị nước ngồi cho phép cơng ty kiểm sốt chặt chẽ cần thiết để điều phối chuỗi giá trị phân tán tồn cầu Nó cung cấp cho công ty khả sử dụng lợi nhuận tạo thị trường để cải thiện vị cạnh tranh thị trường khác Nói cách khác, cơng ty theo đuổi chiến lược tiêu chuẩn hóa tồn cầu xun quốc gia có xu hướng thích thành lập chi nhánh thuộc sở hữu toàn 26 Downloaded by tran quang (quangsuphamhoak35@gmail.com) lOMoARcPSD|9242611 PHẦN SO SÁNH THÀNH LẬP CÔNG TY MỚI VÀ MUA LẠI 3.1 Mua lại Trong đó, Acquisition strategy thuật ngữ dùng để việc mua lại hay thâu tóm doanh nghiệp Q trình bắt đầu có có doanh nghiệp lớn (doanh nghiệp A) tiến hành mua lại phần toàn tài sản doanh nghiệp (doanh nghiệp B) nhỏ yếu  Ưu điểm Thứ nhất, việc thâu tóm lại doanh nghiệp nhận định rằng, tạo giá trị tăng thêm hay giá trị cộng hưởng nhờ giảm chi phí, mở rộng thị phần, tăng doanh thu tạo hội tăng trưởng Giá trị cộng hưởng có từ thương vụ mua lại giúp cho hoạt động kinh doanh hiệu giá trị doanh nghiệp sau thực việc thu mua nâng cao Thứ hai, thu mua doanh nghiệp giúp trình thâm nhập vào thị trường công ty diễn nhanh chóng, trước đối thử cạnh tranh Cơng ty có thêm dây chuyền sản phẩm hay mở rộng phạm vi phân phối, mở rộng chi nhánh, phịng giao dịch, dự án…Khi quy mơ doanh nghiệp tăng, phân phối hàng hóa đẩy mạnh giúp doanh nghiệp có thị phần lớn Thứ ba, lợi ích bật thực cơng việc thu mua lại doanh nghiệp sức mạnh tài doanh nghiệp cải thiện cách đáng kể Sau trình thâu tóm, doanh nghiệp tăng thêm nguồn vốn sử dụng khả tiếp cận nguồn vốn, chia sẻ rủi ro, tăng cường tính minh bạch tài Cuối cùng, thơng qua việc mua lại, doanh nghiệp tận dụng công nghệ hay kỹ thuật công ty vừa mua để tạo lợi cạnh tranh Ngoài ra, nguồn vốn dồi điều kiện thuận lợi để họ trang bị công nghệ đại phục vụ cho việc kinh doanh 27 Downloaded by tran quang (quangsuphamhoak35@gmail.com) lOMoARcPSD|9242611 Ngoài việc mua lại doanh nghiệp có sẵn giúp nhà đầu tư giảm thiểu số rủi ro so với việc thành lập công ty thị trường nước ngồi vấp phải sách pháp lý nước sở tại, phải cạnh tranh khốc liệt với doanh nghiệp nội địa chưa nắm thói quen, tâm lý, văn hóa người tiêu dùng, …  Nhược điểm Song bên cạnh lợi kể việc thu mua lại doanh nghiệp để mở rộng thị trường tồn số rủi ro định, vấn đề mà nhà đầu tư cần đặc biệt ý để tránh tổn thất nặng nề cho doanh nghiệp Đầu tiên phải kể đến rủi ro tài chính, rủi ro hàng đầu mà bên mua đặc biệt quan tâm có nhu cầu thu mua doanh nghiệp Rủi ro rủi ro nguồn vốn số tiền cần bỏ để thâu tóm cơng ty vượt ngân sách dự kiến, việc định giá tài sản không với thực tế yếu tố đáng lưu tâm, rủi ro khoản nợ doanh nghiệp thu mua nợ nhà nước hay nợ đối tác vấn đề nhà đầu tư thường gặp phải tiến hành thu mua lại doanh nghiệp Xung đột văn hóa rủi ro nhà đầu tư gặp phải mua lại doanh nghiệp để mở rộng thị trường Khi doanh nghiệp thu mua đến từ văn hóa khác, vùng lãnh thổ khác tiến hành quản lí doanh nghiệp vừa thu mua, bất đồng ngơn ngữ, tơn giáo, thói quen hành xử, vật cản to lớn để hai doanh nghiệp sống chung mái nhà, hướng đến giá trị chung để mang lại cho nhà đầu tư lợi ích mong muốn Với lý trên, dẫn đến việc mẫu nội điều khó tránh khỏi doanh nghiệp thu mua lại Nhiều thương vụ mua lại khơng thành cơng nỗ lực để thực hóa hợp lực cách tích hợp hoạt động cơng ty mua cơng ty mua thường gặp phải rào cản trình diễn lâu so với dự báo Sự khác biệt triết lý quản lý văn hóa cơng ty làm chậm q trình tích hợp hoạt động Sự khác 28 Downloaded by tran quang (quangsuphamhoak35@gmail.com) lOMoARcPSD|9242611 biệt văn hóa quốc gia trầm trọng vấn đề Sự mặc quan liêu nhà quản lý làm phức tạp thêm trình Cuối việc mua lại doanh nghiệp có sẵn thị trường mục tiêu thất bại sàng lọc trước mua lại không thực đầy đủ nhà đầu tư định mua lại công ty khác mà không phân tích kỹ lưỡng lợi ích tiềm chi phí Họ thường thu mua với vội vàng mức, họ sợ đối thủ cạnh tranh khác lấn lướt họ Tuy nhiên, sau mua lại, nhiều công ty lại phát thay mua doanh nghiệp hoạt động tốt, họ có mua tổ chức gặp khó khăn Đây vấn xuyên biên giới nhà đầu tư khơng hiểu đầy đủ cơng ty mục tiêu, văn hóa quốc gia hệ thống kinh doanh họ Một ví dụ minh họa hình thức mua lại kể đến thương vụ mua lại hệ thống Metro Việt Nam Berli Jucker Public Company Limited gọi tắt BJC, công ty thành viên Tập đoàn TTC Thái Lan TCC mua lại toàn sở mua bán Tập đoàn Metro Việt Nam bao gồm tất 19 siêu thị bất động sản liên quan với tổng trị giá ước tính khoảng 870 triệu USD Đây xem thương vụ lịch sử TTC khơng quy mơ to lớn dự án mua lại mà bước khởi đầu quan trọng cho kế hoạch mở rộng đầu tư TTC Việt Nam 3.2 Cơng ty thành lập hồn tồn Thuật ngữ Greenfield Investment viết tắt GI hay gọi đầu tư Greenfield có nghĩa thành lập hay đầu tư xanh Đây hình thức đầu tư trực tiếp nước 29 Downloaded by tran quang (quangsuphamhoak35@gmail.com) lOMoARcPSD|9242611 (FDI), tức công ty mẹ lập công ty quốc gia khác xây dựng hoạt động từ số  Ưu điểm Lợi lớn việc thành lập công ty nước ngồi doanh nghiệp đầu tư chủ động xây dựng loại hình cơng ty mà mong muốn Vì việc xây dựng văn hóa tổ chức từ đầu dễ dàng nhiều so với thay đổi văn hóa đơn vị mua lại, phù hợp với mục đích phát triển dài hạn Tương tự, việc thiết lập tập hợp quy trình hoạt động công ty dễ dàng chủ động kiểm sốt tốt hoạt động chuyển đổi quy trình hoạt động sang cơng ty mua lại, lợi quan trọng nhiều doanh nghiệp quốc tế  Nhược điểm Đặt ngược lại lợi đáng kể bất lợi việc thiết lập liên doanh cách xây dựng cơng ty thị trường nước ngồi Các liên doanh Greenfield nhiều thời gian xây dựng có nhiều rủi ro Trong trình thành lập, nhiều dự án béo bở bị đối thủ cạnh tranh khác cướp Ngoài ra, việc thâm nhập thị trường xa lạ doanh nghiệp hồn tồn vấp phải rủi ro tài việc kinh doanh thất bại, thua lỗ chưa nắm bắt xu hướng thị trường, doanh thu tương lai khơng mục tiêu đề q trình thích ứng kéo dài, …Tuy nhiên, cơng ty thành cơng thị trường nước ngồi khác hiểu cần chuẩn bị để kinh doanh quốc gia ngồi lãnh thổ mình, rủi ro khơng xảy Trên giới, công ty Coca Cola, McDonald’s hay Startbuck doanh nghiệp điển hình Mỹ thành cơng sử dụng chiến lược thâm nhập thị trường cách đầu tư hoàn toàn 30 Downloaded by tran quang (quangsuphamhoak35@gmail.com) lOMoARcPSD|9242611 3.3 Mua lại hay thành lập công ty hoàn toàn thị trường nước ngoài? Sự lựa chọn mua lại thành lập công ty lựa chọn dễ dàng Cả hai phương thức có lợi bất lợi Nói chung, lựa chọn phụ thuộc vào tình mà cơng ty phải đối diện Nếu cơng ty tìm cách tham gia vào thị trường nơi có doanh nghiệp đương nhiệm thành lập hoạt động tốt đối thủ cạnh tranh toàn cầu quan tâm đến việc thiết lập diện thị trường đó, việc mua lại doanh nghiệp có sẵn để mở rộng mạng lưới lựa chọn phù hợp lẽ trường hợp vậy, việc thành lập cơng ty q chậm để thiết lập chỗ đứng Tuy nhiên, lựa chọn mua lại cơng ty, nhà đầu tư nên xem xét rủi ro liên quan đến việc mua lại thảo luận trước xem xét điều xác định công ty để mua Kết tốt doanh nghiệp lựa chọn thâm nhập vào thị trường bước thông qua việc xây dựng cơng ty thay nóng vội mua phải cơng ty tồi tệ Nếu công ty xem xét gia nhập quốc gia khơng có đối thủ cạnh tranh đương nhiệm q mạnh, thành lập cơng ty phương thức tối ưu Ngay đối thủ nội địa có tiềm lực, lợi cạnh tranh công ty dựa việc chuyển giao tổ chức, lực, kỹ năng, thói quen văn hóa, thành lập công ty nên ưu tiên Việc xây dựng từ đầu yếu tố kỹ văn hóa tổ chức, dễ dàng nhiều so với việc phải thay đổi lại yếu tố cơng ty mua lại, lẽ thiết lập lại hệ thống có sẵn việc làm khó khăn, nhiều thời gian mức độ rủi ro cao 31 Downloaded by tran quang (quangsuphamhoak35@gmail.com) lOMoARcPSD|9242611 PHẦN 4: KHÁI NIỆM, ƯU ĐIỂM VÀ NHƯỢC ĐIỂM CỦA VIỆC THAM GIA VÀO CÁC LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC 4.1 Khái niệm: Liên minh chiến lược thoả thuận hợp tác doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh có tiềm cạnh tranh, chia sẻ nguồn lực kinh nghiệm cần thiết để hoàn thành tốt dự án hoạt động kinh doanh chung mà doanh nghiệp độc lập 4.2 Đánh giá ưu nhược điểm liên minh chiến lược 4.2.1 Ưu điểm: Thứ nhất, liên minh chiến lược tạo điều kiện cho việc thâm nhập thị trường nước Tạo liên minh chiến lược với tổ chức có thị trường giải pháp thay hấp dẫn, làm cho việc mở rộng kinh doanh sang lãnh thổ xa lạ trở nên dễ dàng hơn, giảm thiểu chi phí, thời gian nguồn lực xâm nhập thị trường Trong môi trường kinh doanh tồn cầu nay, có trường hợp cơng ty tìm kiếm đối tác địa phương để hiểu rõ điều kiện kinh doanh thâm nhập thị trường nước ngồi, hình thành liên minh chiến lược phương pháp tốt để vượt qua rào cản thương mại bao gồm quy định, sách bảo hộ phủ đối thủ cạnh tranh thị trường nội địa Ví dụ: Nhiều cơng ty tin muốn thâm nhập thành công thị trường Trung Quốc, họ cần đối tác địa phương hiểu rõ điều kiện kinh doanh có mối quan hệ tốt Vì vậy, vào năm 2004, Warner Brothers liên doanh với hai đối tác Trung Quốc để sản xuất phân phối phim Trung Quốc Là cơng ty điện ảnh nước ngồi, Warner nhận thấy muốn tự sản xuất phim cho thị trường Trung Quốc, họ phải trải qua quy trình phê duyệt phức tạp cho phim phải phân phối cho công ty địa phương kinh doanh Trung Quốc khó khăn Tuy nhiên, có tham gia 32 Downloaded by tran quang (quangsuphamhoak35@gmail.com) lOMoARcPSD|9242611 công ty Trung Quốc, phim liên doanh trải qua quy trình phê duyệt hợp lý liên doanh phân phối phim họ sản xuất Ngồi ra, liên doanh sản xuất phim cho truyền hình Trung Quốc, điều mà cơng ty nước ngồi khơng phép làm Thứ hai, liên minh chiến lược cho phép công ty chia sẻ chi phí cố định (và rủi ro liên quan) việc phát triển sản phẩm quy trình Đây lí phổ biến để tiến hành thỏa thuận hợp tác, kinh tế động, ngành công nghiệp lớn cạnh tranh gay gắt đến mức không công ty đảm bảo thành cơng, cạnh tranh cản trở gây khó khăn cho cơng ty phát triển sản phẩm quy trình mới, việc thiết lập liên minh chiến lược cách giảm thiểu kiểm sốt rủi ro Ví dụ: Một liên minh Boeing số công ty Nhật Bản chế tạo máy bay phản lực thương mại Boeing, 787, thúc đẩy mong muốn Boeing chia sẻ khoản đầu tư ước tính cần tỷ USD để phát triển loại máy bay Thứ ba, liên minh cách để tập hợp kỹ tài sản bổ sung mà khơng cơng ty dễ dàng tự phát triển Khơng phải cơng ty hồn hảo tất lĩnh vực, họ có chun mơn lĩnh vực thiếu sót lĩnh vực khác Vì vậy, liên minh chiến lược cho phép doanh nghiệp tập hợp vốn, kỹ sở vật chất có để đạt hiệu kinh tế theo quy mô lớn tăng việc sử dụng sở vật chất để giảm chi phí sản xuất Quan hệ đối tác giúp giảm chi phí, đặc biệt lĩnh vực phi lợi nhuận nghiên cứu phát triển Ví dụ: Năm 2003, Microsoft Toshiba thành lập liên minh nhằm phát triển vi xử lý nhúng (về máy tính nhỏ) thực nhiều chức giải trí tơ (ví dụ: chạy đầu đĩa DVD hàng ghế sau kết nối Internet không dây) Bộ xử lý chạy phiên hệ điều hành Windows CE Microsoft Microsoft mang 33 Downloaded by tran quang (quangsuphamhoak35@gmail.com) lOMoARcPSD|9242611 kỹ kỹ thuật phần mềm đến liên minh kỹ phát triển vi xử lý Toshiba Thứ tư, việc thành lập liên minh giúp cơng ty thiết lập tiêu chuẩn kĩ thuật cho ngành cơng nghiệp có lợi cho công ty Quan hệ Đối tác Chiến lược sử dụng để hợp tác dựa chuyên môn kỹ thuật vài công ty việc phát triển sản phẩm mặt công nghệ Khơng phải tất tổ chức cung cấp công nghệ mà họ cần để cạnh tranh thành cơng thị trường Vì lý này, cơng ty ln tìm cách liên kết với cơng ty khác, người có đủ nguồn lực để cung cấp cơng nghệ người tổng hợp nguồn lực họ để cung cấp cơng nghệ cần thiết Lợi việc tăng thị phần, tăng doanh số bán hàng tiếp cận nhiều với nghiên cứu phát triển, góp phần phát triển sản phẩm lợi cạnh tranh Ví dụ: Năm 2011, Nokia, nhà sản xuất điện thoại thông minh hàng đầu, tham gia liên minh với Microsoft, theo Nokia đồng ý cấp phép sử dụng hệ điều hành Windows Mobile Microsoft điện thoại Nokia Động lực thúc đẩy liên minh phần giúp thiết lập Windows Mobile trở thành tiêu chuẩn công nghiệp cho điện thoại thơng minh thay hệ điều hành đối thủ iPhone Apple Android Google 4.2.2 Nhược điểm: Thứ nhất, liên minh chiến lược giúp cho đối thủ đường tốn để tiếp cận với thị trường công nghệ Các công ty đối thủ dựa vào liên minh vững mạnh, ổn định để tận dụng nguồn lực công nghệ, điều gây không công cho công ty nhỏ hay công ty thị trường nội địa Hoặc công ty quốc gia lớn có bên bị hội cạnh tranh tận dụng tài nguyên nhiều vào bên lại 34 Downloaded by tran quang (quangsuphamhoak35@gmail.com) lOMoARcPSD|9242611 Ví dụ: Cách vài năm, số nhà bình luận cho nhiều liên minh chiến lược công ty Hoa Kỳ Nhật Bản phần chiến lược ngầm Nhật Bản nhằm giữ cơng việc trả lương cao, có giá trị gia tăng cao Nhật Bản, đồng thời đạt kỹ kỹ thuật dự án quy trình sản xuất làm tảng cho cạnh tranh thành công nhiều công ty Hoa Kỳ Họ cho thành công Nhật Bản ngành công nghiệp máy công cụ chất bán dẫn xây dựng dựa cơng nghệ Hoa Kỳ có thơng qua liên minh chiến lược Và họ lập luận nhà quản lý Hoa Kỳ hỗ trợ người Nhật cách tham gia vào liên minh đưa phát minh đến Nhật Bản cung cấp mạng lưới bán hàng phân phối Hoa Kỳ cho sản phẩm Mặc dù giao dịch tạo lợi nhuận ngắn hạn, lâu dài "làm rỗng" công ty Hoa Kỳ, khiến họ khơng có lợi cạnh tranh thị trường toàn cầu Thứ hai, liên minh chiến lược, lúc bên tham gia nhận lợi ích Đơi khi, đem lại lợi ích cho bên Khi quyền định phân bổ không đồng đều, đối tác liên minh yếu bị buộc phải hành động theo ý muốn đối tác mạnh họ thực không muốn làm theo, cho dù kết có đạt mong đợi quyền lợi lợi ích bên khơng nhau, chí có chênh lệch rõ rệt Ví dụ: Nhưng có nhiều ví dụ liên minh rõ ràng thành công công ty - bao gồm liên minh công ty Hoa Kỳ Nhật Bản khiến quan điểm nhà phê bình trở nên cực đoan Rất khó để thấy liên minh Microsoft-Toshiba, liên minh Boeing-Mitsubishi cho 787 liên minh Fuji-Xerox phù hợp với luận điểm nhà phê bình Trong trường hợp này, hai đối tác dường đạt lợi ích nhiều từ liên minh chiến lược 35 Downloaded by tran quang (quangsuphamhoak35@gmail.com) lOMoARcPSD|9242611 PHẦN 5: PHÂN TÍCH CASE STUDY JCB Ở ẤN ĐỘ 5.1 Tóm tắt Case Study JCB, nhà sản xuất thiết bị xây dựng đầy uy tín Anh, từ lâu đối thủ tương đối nhỏ thị trường toàn cầu vốn bị chi phối bời sản phẩm tương tự Caterpillar Komatsu, có ngoại lệ, thị trường Ấn Độ Dù cơng ty có mặt 150 quốc gia, khoảng 21.000 máy, tổng số 51.600 máy bán toàn cầu, bán vào thị trường Ấn Độ Án Độ tạo phần ba tổng doanh số hàng năm đạt khoảng 4,45 tỷ $ JCB Đối với JCB, Ấn Độ thực viên đá quý gắn vương miện Câu chuyện JCB Ấn Độ bắt đầu năm 1979 mà công ty tham gia vào liên doanh với Escorts, tập đoàn kỹ thuật Ấn Độ, để sản xuất xe ủi đào đất bán cho thị trường Ấn Độ Escorts nắm giữ phần lớn 60% cổ phần liên doanh JCB 40% Đây liên doanh JCB, công ty vốn thực xuất khoảng hai phần ba sản lượng từ Anh đến nhiều quốc gia Tuy nhiên, rào cản thuế quan cao làm cho JCB khó xuất sang Ấn Độ JCB muốn thâm nhập vào Án Độ mình, phủ Án địi hỏi nhà đầu tư nước ngồi phải thành lập liên doanh với đối tác địa phương JCB tin thị trường xây dựng Ấn Độ tàng trưởng sớm trở nên rộng lớn Các nhà quản trị công ty tin công ty nên thiết lập diện thị trường này, chiếm lợi trước đối thủ toàn 36 Downloaded by tran quang (quangsuphamhoak35@gmail.com) lOMoARcPSD|9242611 cầu, thay chờ tiềm thị trường thực trở thành thực Đến cuối thập niên 1990, liên doanh bán khoảng 2.000 máy ủi đào đất Ấn Độ chiếm lĩnh khoảng 80% thị phần thị trường Sau nhiều năm bỏ bớt rào cản luật pháp, kinh tế Ấn Độ phát triển mạnh Tuy vậy, JCB nhận thấy liên doanh hạn chế khả mở rộng công ty Thứ nhất, hầu hết thành cơng nước ngồi JCB dựa vào việc sử dụng công nghệ sản xuất dẫn đầu việc không ngừng đổi sản phẩm, công ty lại e ngại việc chuyển giao công nghệ cho liên doanh nơi mà công ty không nắm giữ cổ phần chi phối thiếu khả kiểm soát Điều cuối mà JCB lo ngại công nghệ giá trị bị rị rỉ sang Escorts, cơng ty vốn nhà sản xuất máy kéo lớn Ấn Độ trở thành đối thủ cạnh tranh trực tiếp tương lai Hơn nữa, JCB khơng sẵn lịng đầu tư để đưa liên doanh đến cấp độ cao trừ cơng ty gặt hái nhiều dài hạn Vào năm 1999, JCB tận dụng thay đổi luật đầu tư Ấn Độ để đàm phán lại với Escorts điều khoản liên doanh, mua thêm 20% cổ phần đối tác JCB quyền kiểm soát lớn Vào năm 2003, JCB tiếp tục dấn thêm bước phủ Ấn Độ tháo gỡ quy định đầu tư nước mua lại toàn cổ phần lại Escorts, biến liên doanh ban đầu thành chi nhánh sở hữu tồn Có đủ quyền kiểm soát, vào đầu năm 2005 JCB tăng mức đầu tư vào Án Độ, thông báo công ty xây dựng nhà máy thứ hai Pune để phục vụ thị trường Vào năm 2007, động thái coi cá cược táo bạo nhu cầu tương lai thị trường Ấn Độ trước suy thối kinh tế tồn cầu, JCB bắt tay vào việc đại tu mở rộng nhà xưởng ban đầu Ballabgarh Để bán phần sản lượng tăng thêm, JCB nhanh chóng mở rộng hệ thống đại lý, nhân đôi số cửa hàng sáu năm lên tới 400 vào năm 2011 Công ty thực nội địa hóa sản xuất cho 80% thiết bị sử dụng cho máy bán chạy thị trường Việc nội địa hóa thực để giữ chi phí thấp để đảm bảo đại lý tiếp cận nhanh chóng với thiết bị thay Chiến lược thành công; từ 37 Downloaded by tran quang (quangsuphamhoak35@gmail.com) lOMoARcPSD|9242611 nàm 2001 đến 2011, doanh thu JCB Ấn Độ tăng lên 10 lần, công ty trở thành nhà sản xuất xe đào ủl đất hàng đầu thị trường 5.2 Trả lời câu hỏi Câu 1: Đâu sở hợp lý chiến lược cho việc JCB thâm nhập vào Ấn Độ năm 1979 Trung Quốc năm 2005? Do nguồn vốn để mở rộng quỹ hạn chế, việc JCB mở rộng diện thị trường có hợp lý khơng, thay thị trường phát triển hơn, chẳng hạn Tây Âu? Khi doanh nghiệp muốn thâm nhập vào thị trường đó, họ cần phải xem xét định dựa việc đánh giá tiềm lợi nhuận dài hạn quốc gia bao gồm yếu tố liên quan đến nhân học, giàu có tốc độ tăng trưởng Về mặt này, Ấn Độ Trung Quốc thời điểm quốc gia có tốc độ tăng trưởng nhanh chóng so với nước khác, với nguồn lao động rẻ tài nguyên dồi dào, trở thành thị trường hấp dẫn có tiềm lớn nhà đầu tư Ngược lại, muốn thâm nhập vào thị trường quốc gia Tây Âu, JCB gặp phải nhiều đối thủ cạnh tranh lớn Hochtief (Đức), Vinci (Pháp) chi phí thâm nhập thị trường quốc gia tương đối cao so với châu Á Câu 2: Theo bạn, JCB lại chọn vào Ấn Độ thơng qua hình thức liên doanh mà khơng phải cách thức thâm nhập thị trường khác? JCB bắt đầu hoạt động kinh doanh Ấn Độ hình thức liên doanh với Escorts trước JCB vốn trung thành với hình thức xuất nguyên nhân sau Thứ nhất, hàng rào thuế quan cao làm cho hoạt động xuất trực tiếp gặp nhiều khó khăn Thứ hai, luật pháp Ấn Độ bắt buộc phải liên doanh với công ty địa phương Thứ ba, đưa Escorts trở thành đối tác liên doanh chia sẻ chia phí rủi ro thay đối thủ cạnh lớn thị trường Ấn Độ Đặc biệt Escorts công ty công nghệ Ấn Độ, việc hợp tác giúp JCB tận dụng kiến thức kinh nghiệm đặc điểm thị trường sách pháp luật quốc gia 38 Downloaded by tran quang (quangsuphamhoak35@gmail.com) lOMoARcPSD|9242611 Câu 3: Tại JCB không đơn giản cấp phép cơng nghệ cho Escorts? Việc cấp phép cho Escorts làm JCB có nguy bí cơng nghệ độc quyền thiếu kiểm sốt chặt chẽ, điều khiến Escorts trở thành đối thủ cạnh tranh lớn đe dọa đến vị JCB tương lai Và đặc biệt, hình thức hợp tác liên doanh với doanh nghiệp nội địa tạo liên kết bền chặt, bàn đạp giúp JCB tiến sâu vào thị trường Ấn Độ phát triển ổn định lâu dài Câu 4: Những bất lợi tiềm ẩn việc liên doanh JCB với Escorts gì? Những bất lợi tiềm ẩn mà JCB gặp phải liên doanh với Escorts Escorts tiếp thu, cải tiến sử dụng công nghệ mà JCB cung cấp, tương lai trở thành đối thủ cạnh tranh trực tiếp với JCB Thứ hai, việc san sẻ quyền sở hữu điều hành chung liên doanh đôi lúc xảy xung đột chiến lược phát triển quản trị doanh nghiệp Câu 5: Lợi ích việc giành tồn quyền kiểm sốt liên doanh Ấn Độ vào năm 2002 gì? Bạn nghĩ nhược điểm không? Việc JCB giành tồn quyền kiểm sốt liên doanh Ấn Độ vào năm 2002 có ưu điểm nhược điểm Lợi ích:  Loại bỏ nguy bí công nghệ vào tay tối tác Escorts  Được toàn quyền điều hành hoạt động kinh doanh định chiến lược Ấn Độ Nhược điểm:  Phải tốn khoản lớn chi phí cho việc mua lại cổ phần, biến liên doanh thành chi nhánh sở hữu toàn  Tự chịu trách nhiệm cho rủi ro gặp phải tương lai thị trường Ấn Độ 39 Downloaded by tran quang (quangsuphamhoak35@gmail.com) lOMoARcPSD|9242611 TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Charles W L Hill (2012), International Business Competing in the Global Marketplace, 9th Revised edition, p.484-p515, New York: McGraw-Hill Education, truy cập tại: https://drive.google.com/drive/u/0/folders/1s3Rr3TmV1lfnwKNejM8g7w9Bpiktvp8 [2] Charles W L Hill, Kinh doanh quốc tế đại (Bản quyền Tiếng Việt), 2nd edition (2015), p.517-p.539, NXB Kinh tế TP Hồ Chí Minh & McGraw-Hill Education, truy cập tại: https://drive.google.com/drive/u/0/folders/1s3Rr3TmV1lfnwKNejM8g7w9Bpi-ktvp8 [3] T Nhân (2016), Metro Việt Nam thức tay tỉ phú Thái, Báo Người Lao Động, truy cập tại: https://nld.com.vn/kinh-te/metro-viet-nam-chinh-thuc-ve-tay-ti-phu-thai20160107154713867.htm [4] Advantages and Disadvantages of Strategic Alliance (2016), truy cập tại: https://universalteacher.com/1/advantages-and-disadvantages-of-strategic-alliance/ [5] Trần Thắng (2019), Acquisition gì? Tìm hiểu mơ hình Acquisition Việt Nam, Viết Bài Xuyên Việt, truy cập tại: https://spiderum.com/bai-dang/Acquisition-la-gi-Khainiem-Acquisition-i68 [6] M&A Là Gì? Lợi Ích Của M&A Và Các Hình Thức M&A Phổ Biến, theo Luật Trí Minh, truy cập tại: https://luattriminh.vn/m-a-la-gi-loi-ich-cua-m-a-va-cac-hinh-thuc-m-apho-bien.html 40 Downloaded by tran quang (quangsuphamhoak35@gmail.com) ... phí mà doanh nghiệp tham gia sớm phải gánh chịu doanh nghiệp tham gia sau tránh – Chi phí tiên phong phát sinh hệ thống kinh doanh nước khác so với hệ thống kinh doanh thị trường nước doanh nghiệp,... lOMoARcPSD|9242611 – Khả xây dựng doanh số bán hàng quốc gia vượt qua đường cong kinh nghiệm trước đối thủ để đạt lợi chi phí so với người tham gia sau Lợi chi phí cho phép doanh nghiệp tham gia thị trường sớm... đến kinh doanh thường thấp quốc gia phát triển hơn, không ổn định trị Việc cân lợi ích (benefits), chi phí (costs) rủi ro (risks) hoạt động kinh doanh góp phần tạo nên sức hấp dẫn tiềm quốc gia