Tài liệu Cách tạo ra một ban lãnh đạo hiệu quả (Phần 1) doc

Cách tạo ra một ban lãnh đạo hiệu quả (Phần 1) Ngay từ xa xưa, khái niệm ban lãnh đạo gồm những người đóng vai trò bổ- sung-điểm-mạnh cho nhau đã được nhắc đến trong câu chuyện lịch sử kể về cuộc chiến thành Troy. Trong cuộc chiến đó, người Hy Lạp công phá thành Troy theo lệnh báo thù của vị vua đầy quyền lực Agamemnon. Tuy nhiên, họ đã không thể chiến thắng nếu thiếu Achilles - người có sức mạnh phi thường, Odysseus - nhà chiến thuật thông minh và Nestor - vị bô lão thông thái. Mỗi người trong số họ đều đóng vai trò quan trọng trong chiến thắng của Hy Lạp. Achilles tập hợp được cả đội quân cùng tham gia chiến trận. Odysseus đưa ra chiến lược. Nestor giữ vai trò ngoại giao và là người cố vấn hòa giải giữa vua Agamemnon và Achilles. Không có ai đóng vai trò quyết định duy nhất. Chỉ riêng một người sẽ không thể dẫn dắt đội quân Hy Lạp, nhưng họ đã cùng tập hợp được những ưu điểm của nhau và làm nên chiến thắng vang dội trong lịch sử. Hơn 3.000 năm sau, ý nghĩa trong câu chuyện này vẫn không có gì thay đổi tại các công ty hàng đầu thế giới. Ngày nay, cấu trúc tổ chức phân-quyền-lãnh-đạo đã trở nên phổ biến và trong một vài trường hợp nó còn được thể chế hóa. Ngay tại các công ty có sơ đồ tổ chức phức tạp nhất cũng được điều hành (chính thức hay không chính thức) bởi một ban lãnh đạo gồm ít nhất hai hoặc ba người. Tuy nhiên, các doanh nghiệp thường có xu hướng chú ý nhiều hơn đến thành công của CEO còn những vấn đề như: làm cách nào để tổ chức tối ưu ban lãnh đạo và chuyện gì xảy ra nếu một thành viên bỏ đi, đặc biệt khi cỗ máy lãnh đạo đang hoạt động trơn tru, thì ít được lưu tâm. Nếu muốn hiểu về những người lãnh đạo chính, đóng vai trò biểu tượng và có tầm quan trọng thực sự trong tổ chức, hẳn chúng ta sẽ cần mở rộng phạm vi tìm hiểu ngoài vị trí CEO này. Stephen A. Miles, một trong những nhà tư vấn hàng đầu của hãng Heidrick & Struggles và Michael D. Watkin thuộc trường đại học Massachusetts, đã nghiên cứu rất sâu về các công ty có cấu trúc lãnh đạo bổ sung, thông qua công việc tư vấn cho hàng loạt doanh nghiệp (trong đó có nhiều doanh nghiệp được nhắc đến trong bài). Các tác giả muốn tìm hiểu tại sao cấu trúc này ngày càng được ưa chuộng, nó phục vụ cho mục đích gì và nó cũng tạo ra những thách thức nào. Nghiên cứu này sẽ giúp cho những ai đang dự định thành lập một nhóm có thể làm những việc mà một cá nhân không thể làm nổi. Đồng thời cảnh báo các doanh nghiệp về lợi ích luôn đi kèm với rủi ro. Vì các thành viên trong ban lãnh đạo có những điểm mạnh và phong cách khác nhau, nên họ có thể xung khắc hay mâu thuẫn nhau, khiến mục tiêu đề ra khó đạt được. Tương tự, thành công cũng mang lại nhiều thách thức. Chuyện gì sẽ xảy ra nếu một thành viên trong đội bỏ đi, hơn nữa đây lại là hành động thường xảy ra. Theo logic, khi doanh nghiệp thành công, mọi thành viên trong đội đều được các đối thủ cạnh tranh đánh giá cao và muốn chiêu dụ về công ty mình. Vậy là, ban lãnh đạo càng phối hợp bổ sung cho nhau tốt, thì khó khăn càng chất chồng khi có sự thay đổi nhân sự trong nhóm. May mắn thay, ban giám đốc và CEO có thể tránh được những vấn đề tương tự. Với những hiểu biết sâu rộng về ban lãnh đạo bổ sung, bạn có thể tạo ra một nhóm làm việc hiệu quả bảo đảm thành công lâu dài, bất chấp sự thay đổi nhân sự nếu có. Bài viết này sẽ đưa ra ví dụ về những ban lãnh đạo, bao gồm cả Hội đồng quản trị của những tập đoàn khổng lồ, nhưng trước hết, nó sẽ đề cập đến mối quan hệ của hai hay ba người lãnh đạo cao nhất trong công ty. Bốn cách thành lập ban lãnh đạo Tầm quan trọng của ban lãnh đạo trong bất kỳ một công ty lớn nào nằm chính trong vai trò đa dạng, khác biệt giữa các thành viên. Thông thường Ban lãnh đạo bao gồm những người đảm nhiệm các bộ phận chức năng chuyên biệt. Đây là điều hoàn toàn hợp với tự nhiên, vì mỗi con người thường có những khả năng và hạn chế riêng. Vì vậy, họ chỉ nên tập trung vào một lĩnh vực là thế mạnh của mình. Năng lực một cá nhân thường hạn chế không cho phép quản lý cả một doanh nghiệp to lớn và phức tạp. Bruce Chizen, CEO của công ty công nghệ và phần mềm Adobe Systems, đã nói về vị trí lãnh đạo thế này: “Công việc lãnh đạo cả một doanh nghiệp là quá lớn đối với bất kỳ cá nhân nào”. Hai hoặc ba người cùng làm việc để bổ sung cho nhau sẽ mang lại kết quả lớn hơn rất nhiều so với thành quả của bất kỳ một cá nhân riêng biệt nào. Nhìn chung, có bốn cách thành lập ban lãnh đạo bổ sung. Do CEO cần tăng cường chú ý đến hoạt động doanh nghiệp và có thời gian đề ra chiến lược lãnh đạo, vì vậy, trong các doanh nghiệp thường sử dụng phương pháp chia quyền lãnh đạo theo nhiệm vụ. Đối mặt với hàng loạt vấn đề khó quản trị, phức tạp và mơ hồ, lãnh đạo thường muốn chia nhỏ trách nhiệm. Và như đã lưu ý ở trên, chia sẻ vai trò lãnh đạo sẽ giúp nhà quản lý tập trung hơn vào công việc chuyên môn. Ví dụ, CEO và COO, trong đó CEO sẽ tập trung quản trị đối ngoại, còn đồng nghiệp COO sẽ tập trung các vấn đề nội bộ. Có một cách khác để chia sẻ nhiệm vụ là bổ nhiệm lãnh đạo nắm giữ chức vụ điều hành từng cơ sở kinh doanh hoặc các lĩnh vực kinh doanh trong cùng một tập đoàn. Cách thứ hai là chia quyền lãnh đạo theo chuyên môn. Trước khi trở thành tổng giám đốc, bất kỳ ai cũng đã từng lãnh đạo một hay hầu hết các bộ phận chức năng như: bộ phận bán hàng; marketing; tài chính; sản xuất hay R&D. Mặc dù, vị trí tổng giám đốc đòi hỏi người lãnh đạo phải thông hiểu nhiều lĩnh vực khác nhau, nhưng thường thì ông ta chỉ là chuyên gia trong một lĩnh vực nhất định. Chính vì vậy, để đưa ra quyết định chính xác, việc thành lập một ban tham mưu với các giám đốc có kỹ năng sâu ở các chuyên ngành khác nhau, là rất quan trọng. Như ta đã thấy, CEO ở các công ty bán các sản phẩm tiêu dùng thường là cựu giám đốc bán hàng và marketing, còn COO là cựu giám đốc tài chính hay giám đốc sản xuất. Trong các công ty công nghệ, COO thường là chuyên gia công nghệ cực giỏi. Ví dụ, tại hãng Adobe, CEO Chizen từng là giám đốc bán hàng và marketing còn còn Chủ tịch Hội đồng quản trị và COO Shantanu Narayen là kỹ sư và nhà thiết kế sản phẩm. Cách thứ ba là chia quyền lãnh đạo theo kinh nghiệm - nhìn chung, cách này sẽ phối hợp với nhau kém hiệu quả hơn hai cách trên. Nó liên quan đến cách xử lý thông tin của mỗi người. Hiển nhiên, cực kỳ hiếm khi xuất hiện một nhà lãnh đạo giải quyết được toàn bộ vấn đề xảy ra trong doanh nghiệp, bao gồm những vấn đề trọng đại như lập kế hoạch, đối thoại với nhân viên, giải thích cho họ về tầm nhìn tương lai, đồng thời thực hiện chiến lược đột phá thị trường… Vì vậy, họ cần phối hợp với những người có kiến thức và kinh nghiệm chuyên môn khác nhau. Ví dụ, cả Aart de Geus - nhà sáng lập kiêm CEO và Chi-Foon Chan, chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm COO của Synopsys đều là chuyên gia kỹ thuật. Cả hai ông đều nhận được sự kính trọng và tín nhiệm trong “làng” công nghệ cao. Tuy nhiên, tại Synopsys, hai ông đóng vai trò rất khác nhau: De Geus là người đưa ra các ý tưởng và Chan hiện thực chúng. Cách thứ tư là kết hợp vai trò lãnh đạo. Mỗi người chúng ta chỉ có thể đóng một vai trò xã hội. Ví dụ, người lãnh đạo được nhân viên yêu thương sẽ không khiến nhân viên sợ, và ngược lại. Hoàng đế Agamemnon không thể thu phục được lòng quân sĩ như Achilles, nhưng Achilles cũng không thể trình bày một sách lược chiến tranh tổng hợp như hoàng đế. Vì vậy, thay vì phải lựa quyền này, bỏ quyền kia, ban lãnh đạo cấp cao thường liên kết các vai trò lại, theo đó một người đóng vai trò “lực đẩy” thông qua việc đề ra chính sách thưởng và khuyên khích nhân viên làm việc, còn người kia đóng vai trò “cầm trịch” thông qua việc đề ra các mục tiêu cần vươn tới. Ví dụ, tại những công ty áp dụng hình thức phân quyền lãnh đạo theo vai trò sẽ có một nhà quản lý đóng vai trò “người bảo vệ”, duy trì những gì tốt đẹp trong tổ chức và một người quản lý sẽ đóng vai “nhà doanh nghiệp”, phá đi những gì vướng mắc khiến tổ chức khó phát triển. Phương pháp “bổ sung điểm mạnh” trong ban lãnh đạo Môi trường giúp ban lãnh đạo bổ sung điểm mạnh cho nhau rất đa dạng. Trong vài trường hợp, họ bổ sung cho nhau theo cả bốn cách vừa nêu ở trên. Thậm chí, nếu mối quan hệ bổ sung sâu sắc sẽ tạo nên tình bạn bền vững giữa các nhà lãnh đạo chủ chốt. Có vài ví dụ về cấu trúc lãnh đạo “hai trong một” này. Bill Gates và Steve Ballmer tại Micosoft là cặp lãnh đạo nổi tiếng nhất trong giới công nghệ cao. Sau hơn 20 năm làm việc cùng nhau, cộng với quãng thời gian quen nhau ở trường Harvard, vị Chủ tịch Hội đồng quản trị và CEO của Microsoft đã dùng điểm mạnh chuyên môn của mình bổ sung cho nhau rất tuyệt vời. (Gates là kiến trúc sư đưa ra những sáng tạo còn Ballmer phụ trách marketing và bán sản phẩm). Mối quan hệ này vẫn tiếp tục ngay cả khi Gates rút lui, bàn giao công việc hàng ngày cho COO Kevin Turner. Tuy nhiên, tình bạn sâu sắc giữa các lãnh đạo là hiện tượng hiếm gặp tại các doanh nghiệp, thông thường họ chỉ là những người bổ sung cho nhau trong công việc. Steven Reinemund, cựu CEO và hiện là Chủ tịch Hội đồng quản trị của PepsiCo, khi còn là COO có quan hệ rất sâu đậm người tiền nhiệm CEO, Roger Enrico. Khi Reinemund trở thành Chủ tịch Hội đồng quản trị, ông lại “chăm nom” mối quan hệ với CFO (Chief Financial Officer - Giám đốc tài chính) Indra Nooyi, vì công việc của ông liên quan rất nhiều đến công việc của bà. Bằng cách “quàng” thêm chức danh “chủ tịch” bên cạnh chữ “CFO”, ông đã tăng vai trò của bà trong đối ngoại, từ đó giúp con đường tiến tới chức vụ CEO của Nooyi thênh thang hơn. Nooyi tất nhiên sẽ trở thanh “đồng minh” của Reinemund. Hãng ghi đĩa Seagate được điều hành bởi ban lãnh đạo bốn người. CEO Bill Watkins, chủ tịch Hội đồng quản trị và COO David Wickersham cùng hai phó chủ tịch - Brian Dexheimer phụ trách marketing và chiến lược và Charles Pope, phụ trách tài chính - đã phối hợp rất ăn ý vì họ biết bổ sung những điểm mạnh cho nhau. Tuy nhiên, khi bài viết này ra đời thì bộ tứ này đang có nguy cơ tan rã do sự chồng chéo kiến thức chuyên môn của Watkins và Wickersham. Những mối đe dọa đến sự thành công của ban lãnh đạo Lợi thế của ban lãnh đạo bổ-sung-điểm-mạnh về cơ bản xuất phát từ những điểm khác biệt giữa các thành viên. Chỉ có điều, đôi khi những hiểu lầm khiến ban lãnh đạo bỏ phí đi các tiềm năng và thậm chí là tan rã. CEO của Adobe, Chizen nói về mối quan hệ gần gũi của ông với đồng sự Narayen thế này: “Mọi người, đặc biệt là các nhân viên dưới quyền, thỉnh thoảng lại tự hỏi khi nào nên nói chuyện với tôi, và khi nào nên nói chuyện với Narayen”. Rồi theo thời gian, các nhân viên hiểu được sự “phân công lao động” giữa Chizen và Narayen: Chizen chịu trách nhiệm giải trình tài chính trước Hội đồng quản trị và đưa ra các quyết định chiến lược. Narayen xử lý các vấn đề liên quan đến sản phẩm và hoạt động. Cả Chizen và Narayen cùng phối hợp với nhau đưa ra chiến lược marketing, thương hiệu và chăm sóc khách hàng. Thách thức tiếp theo liên quan đến thành công của ban lãnh đạo là phối hợp tổ chức. Ví dụ, điều gì sẽ xảy ra nếu hoàng đế Agamemnon ra lệnh tấn công thành Troy nhưng Achilles “nằm yên như thóc”. Đưa ra ví dụ này để thấy rằng: ban lãnh đạo gồm những người có các điểm khác biệt căn bản về nhiệm vụ, chuyên môn, hệ tư duy và cả vai trò xã hội. Vậy làm thế nào để công ty tránh được cảnh “đồng sàng dị mộng”? Mối nguy này ngày càng hiện hữu khi các thành viên luôn có mâu thuẫn về hướng phát triển của doanh nghiệp, đặc biệt trong môi trường kinh doanh ngày càng trở nên phức tạp và khó định hướng như hiện nay. Điểm tương đồng chuyên môn giữa các thành viên cũng đe dọa đến tính bổ sung điểm mạnh. Nhưng tất nhiên, lý luận này không phải lúc nào cũng đúng. Ta hãy xem lại ví dụ về Aart de Geus và Chi-Foon Chan của hãng Synopsys, mặc dù cả hai người đều là chuyên gia kỹ thuật siêu hạng nhưng họ lại phân công rất rõ ràng vai trò của mình trong doanh nghiệp: De Geus đưa ra viễn cảnh phát triển và Chan tìm cách thực hiện chúng. Tuy nhiên, trong đa số trường hợp, mâu thuẫn luôn âm ỷ, khiến cho các thành viên trong ban hiếm khi có được mối quan hệ hòa hợp. Hãy xem lại lịch sử lãnh đạo của Seagate. CEO Watkins rất quan tâm và là chuyên gia xử lý các vấn đề hoạt động đối nội. Khi còn là COO của hãng, ông hợp tác rất tốt với vị Tổng giám đốc Steve Luczo vốn là người chuyên đưa ra các chiến lược phát triển. Khi Luczo trở thành Chủ tịch Hội đồng quản trị và Watkins trở thành CEO, Watkins lại làm việc rất ăn ý với COO Wickersham, một nhà điều hành tuyệt vời. Mặc dù mọi việc không dễ dàng, lúc đầu Watkins nhận thấy mối quan hệ với Wickersham có gì đó không ổn: “Ngay khi trở thành CEO, tôi không hề giao cho anh ta trách nhiệm phụ trách chất lượng sản phẩm. Nhưng rồi tôi nhận ra rằng mình đã sai lầm. Không phải vấn đề nằm ở chỗ Wickersham nắm quyền gì, mà là tôi đã cố níu kéo quyền hành, không muốn thực sự rũ bỏ trách nhiệm COO”. Cuối cùng, Watkins quyết định giao toàn bộ quyền điều hành hoạt động hàng ngày cho Wickersham, để COO mới tự do làm theo ý mình. Khi đó, ban lãnh đạo của Seagate lại hoạt động hiệu quả. . Cách tạo ra một ban lãnh đạo hiệu quả (Phần 1) Ngay từ xa xưa, khái niệm ban lãnh đạo gồm những người đóng vai trò bổ-. của hai hay ba người lãnh đạo cao nhất trong công ty. Bốn cách thành lập ban lãnh đạo Tầm quan trọng của ban lãnh đạo trong bất kỳ một công ty lớn nào nằm