Tài liệu Thúc đẩy văn hoá hợp tác trong tổ chức doc

Thúc đẩy văn hoá hợp tác trong tổ chức Trong môi trường làm việc có mối liên hệ như ngày nay, làm việc với người khác chặt chẽ, sáng tạo, toàn cầu và năng suất, sẽ thúc đẩy hiệu quả làm việc của tổ chức và cá nhân. Các nhóm được thành lập để giải quyết những dự án cụ thể. Làm việc nhóm có thể giữa các đồng nghiệp, nhà cung cấp, khách hàng và thậm chí cả các đối thủ cạnh tranh. Sự kết hợp đặc biệt theo nhóm có thể phát sinh một cách tự nhiên quanh bàn cà phê hoặc ở hành lang. Nhưng dù nhóm hình thành ra sao, tổ chức nào cũng phụ thuộc vào những nhóm như vậy. Tôi đã nghiên cứu hoạt động hợp tác cũng như tư tưởng hợp tác trong các công ty như Nokia, Linux, Goldman Sachs và BP. Tôi thấy hầu hết các nhà quản lý và các công ty đều ghi nhận giá trị của làm việc theo nhóm và tầm quan trọng của việc xây dựng tư tưởng hợp tác, nhưng thực tế có nhiều người vẫn khuyến khích thái độ làm huỷ hoại sự hợp tác. Bất chấp những tuyên bố hoa mĩ về hợp tác và làm việc theo nhóm, vẫn cứ có những luật bất thành văn khuyến khích người ta tỏ ra vượt trội hơn người khác. Thay vì chia sẻ ý kiến và bí quyết, mọi người tích luỹ kiến thức và làm việc với nhau càng ít càng tốt. Trong nhiều công ty tôi nghiên cứu, luôn có khoảng cách giữa những tuyên bố hợp tác và thực tế cạnh tranh. Làm thế nào để lấp đầy khoảng cách này? Nghiên cứu của tôi chỉ ra 4 hành động quan trọng để thúc đẩy văn hoá hợp tác: 1. Tuyển dụng để hợp tác Các công ty có tư tưởng hợp tác sẽ thể hiện tư tưởng đó ngay trong việc tuyển dụng. Họ tìm cách thu hút những người có tinh thần hợp tác và không khuyến khích những người theo chủ nghĩa cá nhân và cạnh tranh. Lấy Goldman Sachs làm ví dụ. Khi tuyển người từ các trường kinh doanh, các ứng cử viên có thể được đến 60 thành viên cao cấp của công ty phỏng vấn. Chỉ cần một người phản đối là ứng cử viên có thể thất bại. Cuộc phỏng vấn không xoay quanh trí thông minh hay sự tập trung - chỉ cần xem điểm GMAT hay bằng đại học là biết. Họ chỉ hỏi xem liệu tài năng, động lực và tham vọng của các ứng viên có đi kèm với tinh thần sẵn sàng hợp tác với người khác hay không. Sẽ có nhiều ứng viên nhiều tham vọng, chăm chỉ và thích làm việc độc lập và cũng sẽ có những người nhiều tham vọng, chăm chỉ và thích hợp tác với người khác. Những người thuộc nhóm một sẽ nhận được lời đề nghị lịch sự là nên nộp đơn vào các công ty khác. Quá trình phỏng vấn kéo dài cũng giúp các ứng cử viên tiềm năng tiếp xúc với khá nhiều đồng nghiệp có thâm niên. Là một công ty lâu đời và có lợi nhuận cao, Goldman Sachs có nhiều nguồn lực để tổ chức những cuộc phỏng vấn và thảo luận phức tạp. Còn các công ty có nguồn lực hạn chế hơn thì sao? Để tuyển dụng được những người có tinh thần hợp tác, họ có thể tiến hành những bước sau: Cân nhắc những tiêu chuẩn kĩ năng dùng để đánh giá các ứng cử viên. Chúng đã bao gồm những đánh giá về khả năng làm việc theo nhóm, giải quyết những mâu thuẫn và chia sẻ kiến thức chưa? Nếu chưa, bạn sẽ bỏ sót những người có năng lực hợp tác. Đảm bảo những người chịu trách nhiệm phỏng vấn tuyển dụng là những người có tinh thần hợp tác. Các nghiên cứu chỉ ra rằng thậm chí những nhà quản lý có vẻ khách quan nhất cũng có xu hướng tuyển những ứng viên phù hợp với tưởng tượng của họ. Vì vậy nếu muốn tuyển dụng được người có khả năng hợp tác, hãy để những người có khả năng hợp tác chịu trách nhiệm tuyển dụng. Khi phỏng vấn, hãy đưa ra những tình huống thực tế để xem các ứng viên phản ứng ra sao - những phản ứng có thể cung cấp cái nhìn vô giá về mức độ hợp tác trong công việc của họ. 2. Đưa ra các hoạt động thực tế thúc đẩy sự hợp tác Mỗi nhân viên mới đều mang theo cá tính, thái độ và cách ứng xử của mình vào công ty. Vì thế việc tuyển dụng để có được sự hợp tác là rất quan trọng. Nhưng hợp tác và cạnh tranh tồn tại song song, ít người trong chúng ta hoàn toàn hợp tác hoặc hoàn toàn cạnh tranh. Tùy theo môi trường mà chúng ta có thể tăng hoặc giảm xu hướng hợp tác tự nhiên. Một người vốn có tinh thần hợp tác làm việc trong môi trường cạnh tranh cao, có thể tự kiềm chế cách làm việc hợp tác và hướng tới những yếu tố cạnh tranh. Trong giai đoạn đầu mới bắt tay làm việc, nhân viên đặc biệt nhạy cảm với các quy tắc văn hoá ứng xử: các đồng nghiệp mới của họ ăn mặc ra sao, ứng xử như thế nào, nói chuyện gì . Vì thế, cần cho họ thấy giá trị của việc hợp tác và giúp họ hoà nhập vào hệ thống. Tại Nokia, nhân viên mới sẽ được giới thiệu với ít nhất sáu thành viên trong đội. Không chỉ là bắt tay và nói chuyện vài câu, người mới được khuyến khích nói về bản thân, thói quen làm việc và kĩ năng, cũng như hỏi han về các đồng nghiệp. Hợp tác trong nhóm rất quan trọng nhưng hợp tác ngoài nhóm còn quan trọng hơn. Nokia coi hợp tác là nhân tố thúc đẩy sáng tạo. Vì thế người mới cần được giới thiệu tiếp với ít nhất sáu người khác không thuộc nhóm làm việc của mình. Sự giới thiệu đó một mặt thúc đẩy quan hệ làm việc và sự tin tưởng lẫn nhau; mặt khác khuyến khích sự hợp tác cả trong và ngoài nhóm. Chỉ sau vài tuần làm việc tại Nokia, mỗi nhân viên mới sẽ trở thành một phần trong hệ thống và hiệu quả làm việc vượt ra ngoài khuôn khổ mỗi nhóm. Còn các tổ chức khác, họ có thể khuyến khích sự hợp tác bằng cách: Suy nghĩ cẩn trọng về những tuần đầu làm việc của người mới. Người mới nên gặp ai và liên kết với hệ thống làm việc nào? Cử ra người hướng dẫn hoặc đồng nghiệp thân thiết để giúp người mới tạo lập quan hệ với những người quan trọng mà họ sẽ cộng tác. Khi người mới thích nghi với nơi làm việc, họ sẽ điều chỉnh cách ứng xử cho phù hợp với môi trường xung quanh. Muốn người mới có tinh thần hợp tác trong công việc, hãy chắc chắn rằng người hướng dẫn cũng có tinh thần hợp tác. Trong những hoạt động về nhân lực mà tôi nghiên cứu, điều tác động nhiều nhất tới những người và nhóm làm việc có tinh thần hợp tác cao nhất chính là kinh nghiệm của người hướng dẫn. 3. Ủng hộ những người hướng dẫn Hướng dẫn có hiệu quả nhất trong ba trường hợp sau: (1) khi các bên cùng hướng tới việc xây dựng một quan hệ tình nguyện, (2) khi người hướng dẫn có kĩ năng lắng nghe tích cực và (3) khi cấp trên là người hướng dẫn và thực sự có vai trò quan trọng trong tổ chức. Để khiến cho việc hướng dẫn trở thành một động lực quan trọng trong sự hợp tác ở công ty, hãy: Khuyến khích việc hướng dẫn và đào tạo một số người thành những người hướng dẫn giỏi, nhưng hãy khuyến khích mọi người tình nguyện tham gia vào việc hướng dẫn. Nghiên cứu của tôi cho thấy không có chương trình hướng dẫn chính thức nào mà người hướng dẫn và người được hướng dẫn bắt buộc làm việc với nhau lại thúc đẩy sự hợp tác. Khuyến khích các cấp trên hướng dẫn những người ít kinh nghiệm hơn trong đội của họ và cả những thành viên khác đội. Điều này đưa ra một thông điệp mạnh mẽ rằng khả năng hướng dẫn được đánh giá cao trong tổ chức. 4. Đảm bảo một quá trình quản lý coi trọng sự hợp tác Không có gì làm tổn thương mối quan hệ giữa các đồng nghiệp hơn một quá trình quản lý coi trọng sự thành công của cá nhân và phớt lờ thành tích chung của tập thể. Ngược lại, sự quản lý coi trọng và ghi nhận sự hợp tác có thể củng cố văn hoá hợp tác của toàn tổ chức. Muốn quá trình quản lý hướng tới thúc đẩy sự hợp tác, bản thân nó phải mang tính hợp tác và được đánh giá bằng cách ứng xử mang tính hợp tác. Ví dụ như chương trình Thử thách đồng nghiệp của BP, nhấn mạnh vào thuyết cho rằng hiệu quả gia tăng khi giám đốc và nhà quản lý chủ động học hỏi từ việc hợp tác với những người khác. Hơn một trăm đơn vị kinh doanh của BP được chia thành các nhóm khoảng 12 người. Người đứng đầu mỗi nhóm họp mặt để thảo luận và chia sẻ kinh nghiệm. Sau đó sẽ có các cuộc đối thoại với các đồng nghiệp trong các nhóm đang gặp khó khăn. Thay vì những cuộc thảo luận mang tính cấp trên - cấp dưới về hiệu quả công việc, quá trình này ở BP khuyến khích việc thảo luận mang tính hợp tác. Thảo luận giữa những người cùng vai trò diễn ra tại tất cả các cấp trong đơn vị. Nhân viên trong các đơn vị cũng được khuyến khích trao đổi hợp tác với nhân viên trong các đơn vị khác. Quá trình này khuyến khích và đào tạo mọi người chủ động hợp tác để hỗ trợ cho hiệu quả của người khác. Nó cũng khắc sâu vào văn hoá doanh nghiệp của BP rằng nhà quản lý và nhân viên trong toàn công ty đều dành thời gian và sức lực để giúp đỡ những đồng nghiệp cần sự hướng dẫn. Các trưởng nhóm cũng chia sẻ mục tiêu và tầm nhìn. Họ cùng nhau đề ra các mục tiêu hoạt động cho mỗi đơn vị kinh doanh, sau đó trình bày với cấp trên để được thông qua. Mỗi đơn vị kinh doanh được đánh giá không chỉ bởi hiệu quả làm việc mà còn bởi hiệu quả hợp tác với các đơn vị khác cùng vai trò. Điều này có lợi ích gì? Sự công bằng chung cho toàn nhóm. Một phần đáng kể trong điểm thưởng của mỗi trưởng nhóm phụ thuộc vào hiệu quả của các đơn vị kinh doanh khác cùng vai trò trong nhóm của họ. Để đánh giá xem quá trình quản lý của công ty đã khuyến khích sự hợp tác như thế nào, hãy dựa trên các câu hỏi sau: Quá trình quản lý hiệu quả công việc của bạn có cho phép những người cùng vai trò bàn bạc về hiệu quả công việc và học hỏi từ những người khác không? Hay nó chỉ là một quá trình từng cấp từ trên xuống trong đó nhà quản lý và giám đốc đánh giá hiệu quả làm việc của cấp dưới? Sản phẩm mà quá trình đem lại là gì? Trong đó có tính hợp tác không? Việc khen thưởng là dựa trên thành tích cá nhân hay thành tích của các đơn vị riêng rẽ? Khen thưởng có cân xứng không và có cân bằng trong nhóm và giữa các nhóm hay không? Nếu có sự kết hợp giữa mọi người với nhau trong tổ chức, chúng ta có thể biến ý tưởng về sự hợp tác hiệu quả và sáng tạo thành sự thật. - Bài viết của Lynda Gratton trên Harvard Business Publishing - . nhận sự hợp tác có thể củng cố văn hoá hợp tác của toàn tổ chức. Muốn quá trình quản lý hướng tới thúc đẩy sự hợp tác, bản thân nó phải mang tính hợp tác và. động quan trọng để thúc đẩy văn hoá hợp tác: 1. Tuyển dụng để hợp tác Các công ty có tư tưởng hợp tác sẽ thể hiện tư tưởng đó ngay trong việc tuyển dụng.