LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài
2. Tổng quan nghiên cứu
Bảng 1. Các bộ phận KSNB theo các khung kiểm soát
Bảng 2. Bảng tổng hợp thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến
tính hữu hiệu của KSNB
2.3. Các nghiên cứu về tác động của KSNB đến các khía cạnh khác nhau trong doanh nghiệp
3. Mục tiêu nghiên cứu
4. Câu hỏi nghiên cứu
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của Luận án
6. Phương pháp nghiên cứu
7. Kết quả nghiên cứu và đóng góp mới của Luận án
8. Bố cục:
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ
1.1. Chức năng kiểm soát trong hoạt động quản trị doanh nghiệp
1.1.2. Chức năng kiểm soát trong hoạt động quản trị doanh nghiệp
Hình 1.1. Chức năng quản trị doanh nghiệp
1.2. Kiểm soát nội bộ
1.3. Các khung và mô hình về kiểm soát nội bộ
1.3.1. Khung kiểm soát nội bộ COSO
1.3.2. Báo cáo Turnbull về kiểm soát nội bộ (Turnbull Report)
Báo cáo Turnbull được xuất bản đầu tiên năm 1999, và là tài liệu hướng dẫn vận hành kiểm soát nội bộ tốt nhất cho các công ty niêm yết trên thị trường chứng khoán Anh thời gian đó. Báo cáo Turnbull ra đời sau những kiến nghị trong Báo cáo của Ủy ban Hampel (1998) và cùng với những kiến nghị trong Báo cáo của Ủy ban Greenbury (1995) và Báo cáo của Ủy ban Cadbury (1992) trong đó quy định rõ yêu cầu về quản trị doanh nghiệp, kiểm soát nội bộ đối với các công ty niêm yết trên thị trường chứng khoán London. Theo Turnbull, “Hội đồng quản trị nên duy trì một hệ thống kiểm soát nội bộ đảm bảo lợi ích của cổ đông và tài sản của doanh nghiệp” và “Hội đồng quản trị nên thường xuyên đánh giá hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ và báo cáo kết quả với cổ đông. Việc đánh giá nên thực hiện đối với tất cả các khía cạnh kiểm soát gồm: kiểm soát tài chính, hoạt động, tuân thủ và hệ thống quản trị rủi ro”. Về cơ bản, Hướng dẫn Turnbull của Anh là khá giống với khung nội bộ của COSO, mặc dù Turnbull không chi tiết, cụ thể như COSO. Ngoài ra, Turnbull tập trung hơn vào rủi ro, và định nghĩa kiểm soát nội bộ rộng hơn COSO, theo đó KSNB bao gồm tất cả việc nhà quản trị cần làm không chỉ đơn thuần việc thiết lập mục tiêu.
Nguyên tắc chính của Báo cáo Turnbull là hội đồng quản trị nên duy trì một hệ thống kiểm soát nội bộ phù hợp để giám sát vốn đầu tư của cổ đông và tài sản của doanh nghiệp. Hội đồng quản trị, ban quản trị DN nên ít nhất là hàng năm, thực hiện đánh giá lại hiệu quả của hệ thống KSNB, nên thông báo đến các cổ đông về các công việc mà hội đồng đã làm. Cụ thể, hướng dẫn của Turnbull định nghĩa hệ thống KSNB bao gồm chính sách, quá trình, nhiệm vụ, hành vi và các khía cạnh khác của một doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu cụ thể sau: [149]
- Tạo điều kiện cho hoạt động của doanh nghiệp hiệu quả, hiệu lực bằng cách cho phép doanh nghiệp ứng xử phù hợp với các rủi ro kinh doanh, rủi ro hoạt động, rủi ro tài chính, rủi ro tuân thủ và các rủi ro khác trong quá trình đạt được nhiệm vụ của doanh nghiệp. KSNB bao gồm cả việc đảm bảo tài sản được sử dụng cho các mục đích phù hợp, hạn chế gian lận, sai sót và đảm bảo các khoản nợ được xác định và được kiểm soát [149]
- Giúp đảm bảo chất lượng của các báo cáo nội bộ và báo cáo bên ngoài. Điều này đòi hỏi duy trì các ghi chép, quá trình xử lý để tạo ra luông thông tin kịp thời, phù hợp và đáng tin cậy bên trong và bên ngoài doanh nghiệp [149]
- Giúp đảm bảo các tính tuân thủ với luật phát, quy đinh và các quy chế nội bộ về đạo đức doanh nghiệp [149].
Các phụ lục hướng dẫn Turnbull tương tự các thành phần thiết yếu COSO về kiểm soát nội bộ, ngoại trừ việc nó dễ gây nhầm lẫn khi kết hợp "môi trường kiểm soát và các hoạt động kiểm soát".
1.3.3. Khung CoCo về kiểm soát nội bộ
Viện kế toán viên công chứng Canada ban hành Hướng dẫn CoCo tháng 11/1995; CoCo 1995 được xây dựng trên quan điểm của Báo cáo COSO trước đó, nhưng tập trung nhấn mạnh tầm quan trọng của kiểm soát hành vi. So với Khung KSNB của COSO, khung CoCo của Viện kế toán viên công chứng Canada không máy móc, có tính ứng dụng cao hơn và thuận lợi trong việc áp dụng trong tổ chức vì ít phân cấp và CoCo có thể sử dụng trong quá trình tự kiểm soát. CoCo định nghĩa về kiểm soát nội bộ rộng như COSO, cụ thể CoCo miêu tả KSNB là những thành phần trong tổ chức (bao gồm nguồn lực, hệ thống, quy trình, văn hóa, cấu trúc và nhiệm vụ) kết hợp với nhau nhằm hỗ trợ con người trong đạt được mục tiêu của tổ chức. Mục tiêu của KSNB theo CoCo về tính hiệu lực và hiệu quả của hoạt động; bảo vệ và sử dụng hiệu quả nguồn lực, lợi nhuận và đáp ứng các nghĩa vụ xã hội; bảo vệ nguồn lực của tổ chức khỏi việc sử dụng không hợp lý hoặc mất mát và đảm bảo rằng các nghĩa vụ của doanh nghiệp được phản ánh và kiểm soát. Về mục tiêu báo cáo, CoCo hướng đến độ tin cậy của báo cáo bên trong và bên ngoài bao gồm việc đảm bảo việc ghi nhận kế toán chính xác, độ tin cậy của thông tin được sử dụng trong nội bộ DN và thông tin cung cấp cho bên thứ 3; hạn chế gian lận như che giấu hoặc thay đổi thông tin theo ý muốn chủ quan.Về mục tiêu tuân thủ theo CoCo là việc đảm bảo mục tiêu liên quan đến các khía cạnh khác nhau trong doanh nghiệp thiết lập và thực hiện phù hợp với luật, quy định và quy chế nội bộ [59]
Theo khung KSNB của CoCo, hệ thống kiểm soát gồm 4 bộ phận trong Hình 1.2 sau:
Hình 1.2. Hệ thống KSNB theo CoCo
Hình 1.3. Mô hình KSNB theo CoBIT
1.4. Các yếu tố cơ bản của KSNB
1.4.1. Môi trường kiểm soát
1.4.2. Đánh giá rủi ro
1.4.2.1. Khái niệm, đặc trưng của rủi ro
1.4.2.2. Phân loại rủi ro
Hình 1.4. Mô hình hệ thống rủi ro doanh nghiệp
Bảng 1.1. Các kỹ thuật nhận diện rủi ro
Hình 1.5. Ma trận rủi ro
Sơ đồ 1.1. Quá trình giám sát của COSO
1.5. Tính hữu hiệu của KSNB
1.6. Bài học kinh nghiệm về KSNB của các DN BRNGK có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam
1.6.1. Kiểm soát nội bộ tại Công ty TNHH Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam
1.6.2. Kiểm soát nội bộ tại Công ty Carlsberg Việt Nam
1.6.3. Bài học cho DN SX BRNGK của Việt Nam
Hình 1.6. Mô hình hợp nhất QTRR và KSNB
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT BIA RƯỢU NGK CỦA VIỆT NAM
2.1. Tổng quan về các doanh nghiệp sản xuất Bia - Rượu - NGK của Việt Nam
Biểu đồ 2.1. Biều đồ tăng trưởng ngành Bia Rượu NGK (2011-2015)
Bảng 2.1. Quy hoạch vùng sản xuất và vốn đầu tư
Hình 2.1. Phân bổ theo địa bàn phát triển ngành BRNGK đến năm 2025,
tầm nhìn đến 2035
Biểu đồ 2.2. Tình hình doanh số bán và giá trị đồ uống có cồn
Bảng 2.2. Một số chỉ tiêu phản ánh quy mô và hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp sản xuất BRNGK giai đoạn 2000 - 2015
Sơ đồ 2.1. Quy trình công nghệ tổng quát sản xuất Bia
(Nguồn: [34], [35])
Sơ đồ 2.2. Quy trình công nghệ tổng quát sản xuất NGK
(Nguồn: [15], [16])
2.2. Thực trạng kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp sản xuất Bia - Rượu- NGK của Việt Nam
Hình 2.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất
Bảng 2.3. Bảng mô tả thang đo các nhân tố ảnh hưởng và thang đo tính hữu hiệu của kiểm soát nội bộ
Bảng 2.4. Số lượng doanh nghiệp sản xuất đồ uống của Việt Nam phân
theo quy mô lao động (ĐVT: doanh nghiệp)
Bảng 2.5. Tiêu chí phân loại doanh nghiệp theo quy mô
Bảng 2.6. Bảng thang đo Likert
Bảng 2.7. Thống kê về mẫu quan sát
Bảng 2.8. Kết quả đánh giá biến Cam kết tính chính trực
và giá trị đạo đức
Bảng 2.9. Kết quả đánh giá biến vai trò của ban quản trị
Bảng 2.10. Kết quả đánh giá biến triết lý quản lý và phong cách điều hành
Bảng 2.11. Kết quả đánh giá biến cơ cấu tổ chức và phân quyền
Sơ đồ 2.3. Cơ cấu tổ chức của TCT BRNGK Sài Gòn
Sơ đồ 2.4. Cơ cấu tổ chức Công ty CP NGK Chương Dương
Bảng 2.12. Kết quả khảo sát đối với biến Chính sách nhân sự và cam kết
về năng lực
Sơ đồ 2.5. Lưu đồ tuyển dụng của Công ty CP Bia Sài Gòn Miền Đông
Bảng 2.13. Bảng tổng hợp ngân sách dành cho hoạt động đào tạo bồi dưỡng của TCT CP BRNGK Sài Gòn năm 2015-2016
Bảng 2.14. Thông tin về các khóa đào tạo bồi dưỡng của CT CP
NGK Chương Dương
Bảng 2.15. Số lượng lao động, mức lương trung bình, quỹ khen thưởng phúc lợi của TCT CP BRNGK Sài Gòn
Bảng 2.16. Kết quả khảo sát đối với biến Thiết lập mục tiêu
Bảng 2.17. Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2017 của TCT
CP BRNGK Sài Gòn
Bảng 2.18. Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2017 của Công ty CP Bia Sài Gòn - Quảng Ngãi
Bảng 2.19. Kế hoạch phân phối lợi nhuận 2017 của Công ty CP Bia Sài Gòn - Quảng Ngãi
Bảng 2.20. Các chỉ tiêu sản xuất (KPI) năm 2017 của Công ty CP
Nước khoáng Quy Nhơn
Bảng 2.22. Kết quả khảo sát đối với biến Nhận diện và đánh giá rủi ro
Bảng 2.23. Kết quả khảo sát đối với biến Quản trị sự thay đổi
Bảng 2.24. Kết quả khảo sát đối với biến biến Quản trị sự thay đổi
Bảng 2.25. Kết quả khảo sát đối với biến Kiểm soát công nghệ
Bảng 2.26. Kết quả khảo sát đối với biến Quy trình và nguyên tắc kiếm soát
Bảng 2.27. Kết quả khảo sát đối với biến Hoạt động kiểm soát giao dịch
Bảng 2.28. Bảng đơn giá tiền lương đối với các phân xưởng chiết, lọc tại Công ty CP Bia Thanh Hóa năm 2016
Bảng 2.29. Bảng kê sản lượng sản phẩm - tổ lọc tại Công ty CP Bia Thanh Hóa
(Phân xưởng lên men) Tháng 03 năm 2015
Sơ đồ 2.6. Quy trình kiểm soát chất lượng bia của TCT CP BRNGK Sài Gòn
Sơ đồ 2.7. Quy trình kiểm soát chất lượng Bia tại Nhà máy Bia
Sài Gòn - Hoàng Quỳnh
Bảng 2.30. Tóm tắt các tiêu chuẩn kỹ thuật đối với NVL đầu vào
TCT CP BRNGK Sài Gòn
Bảng 2.31. Chỉ tiêu kiểm tra Malt tại Nhà máy Bia Sài Gòn - Hoàng Quỳnh
Bảng 2.32. Bảng chỉ tiêu của dịch sau khi lên men của TCT CP BRNGK Hà Nội
Bảng 2.33. Các vấn đề môi trường trong khu vực sản xuât của nhà máy bia
Bảng 2.34. Đặc tính nước thải sản xuất của một số nhà máy bia Việt Nam
Sơ đồ 2.8. Sơ đồ dây chuyền hệ thống xử lý nước thải của TCT CP
BRNGK Hà Nội
Bảng 2.35. Kết quả khảo sát đối với biến Truyền thông
Bảng 2.36. Kết quả khảo sát đối với biến Hệ thống thông tin
Bảng 2.37. Kết quả khảo sát đối với biến Giám sát chung
Bảng 2.38. Kết quả khảo sát đối với biến Giám sát thường xuyên
Bảng 2.39. Kết quả khảo sát đối với biến Giám sát định kỳ
Bảng 2.40. Kết quả khảo sát đối với biến Giám sát và truyền thông
điểm yếu của KSNB
Bảng 2.41. Kết quả khảo sát đối với biến tính hữu hiệu của KSNB
Hình 2.3. Kết quả kiểm định mô hình cấu trúc SEM (đã chuẩn hóa)
(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu)
Bảng 2.42. Kết quả ước lượng mối quan hệ nhân quả giữa các khái niệm trong mô hình nghiên cứu
(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu)
2.3. Đánh giá thực trạng KSNB tại các DN SX BRNGK của Việt Nam
Thứ nhất, về môi trường kiểm soát
Thứ nhất, về môi trường kiểm soát
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT BIA RƯỢU NƯỚC GIẢI KHÁT CỦA VIỆT NAM
3.1. Định hướng phát triển ngành sản xuất Bia rượu nước giải khát của Việt Nam
Bảng 3.1. Mục tiêu về sản lượng, kim ngạch xuất khẩu và giá trị sản xuất của ngành sản xuất BRNGK của Việt Nam
3.2. Nguyên tắc hoàn thiện kiểm soát nội bộ nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động các doanh nghiệp SX BRNGK của Việt Nam
3.3. Các giải pháp hoàn thiện KSNB trong các DN SX BRNGK của Việt Nam.
Bảng 3.2. Mẫu đánh giá hiệu quả công việc vị trí trưởng phòng tài chính kế toán
Sơ đồ 3.1. Quy trình và thủ tục kiểm soát đối với quá trình mua hàng
Sơ đồ 3.2. Quy trình và thủ tục kiểm soát đối với các khoản phải trả
Sơ đồ 3.3. Quy trình và thủ tục kiểm soát nghiệp vụ thanh toán với nhà cung cấp
Sơ đồ 3.4. Quy trình và thủ tục kiểm soát đối với quá trình nhập kho thành phẩm
Sơ đồ 3.5. Quy trình và thủ tục kiểm soát khâu bán hàng
Sơ đồ 3.6. Quy trình và thủ tục kiểm soát công nợ
Sơ đồ 3.7. Cơ cấu tổ chức phòng/ban quản trị rủi ro
Bảng 3.3. Phân công trách nhiệm xây dựng mục tiêu, kế hoạch
Bảng 3.4. Bảng nhận diện, phân tích và đánh giá rủi ro của bộ phân kế toán thanh toán
Bảng 3.5. Rủi ro về chất lượng thành phẩm sản xuất ra
Bảng 3.6. Ma trận rủi ro
Bảng 3.7. Bảng điểm hậu quả
Bảng 3.8. Bảng điểm tần xuất
Bảng 3.9. Đánh giá rủi ro
Bảng 3.10. Ví dụ về đánh giá rủi ro
3.4. Một số kiến nghị và điều kiện thực hiện giải pháp nhằm hoàn thiện kiểm soát nội bộ tại các DN SX RBNGK của Việt Nam
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
KẾT LUẬN
DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC ĐÃ
CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO