Bài giảng Quản trị chiến lược - Bài 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược

Bài giảng Quản trị chiến lược - Bài 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược được biên soạn với mục tiêu cung cấp các khái niệm, vai trò của phân tích chiến lược; phân tích và vận dụng được các công cụ phân tích và lựa chọn chiến lược.

Bài 5: Phân tích lựa chọn chiến lược BÀI PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC Hướng dẫn học Để học tốt này, sinh viên cần tham khảo phương pháp học sau:  Học lịch trình mơn học theo tuần, làm luyện tập đầy đủ tham gia thảo luận diễn đàn  Đọc tài liệu: Giáo trình Quản trị chiến lược (2013), PGS TS Ngô Kim Thanh, NXB Đại học KTQD Fred David (2010), Strategic Management – Crafting & Executing strategy, Thompson, Strickland, & Gamble  Sinh viên làm việc theo nhóm trao đổi với giảng viên trực tiếp lớp học qua email  Trang Web mơn học Nội dung Bài phân tích chất vai trị phân tích chiến lược Ngồi ra, học cung cấp hệ thống công cụ phổ biến hỗ trợ cho nhà quản trị việc hình thành tập hợp chiến lược, làm tiền đề cho việc lựa chọn chiến lược thực sau Với kết phân tích mơi trường kinh doanh, môi trường nội doanh nghiệp, doanh nghiệp cần hình thành chiến lược phù hợp Việc sử dụng cơng cụ phân tích, hình thành chiến lược phù hợp cần thiết với doanh nghiệp bối cảnh thay đổi môi trường kinh doanh Mục tiêu  Trình bày khái niệm, vai trị phân tích chiến lược  Phân tích vận dụng cơng cụ phân tích lựa chọn chiến lược MAN308_Bai5_v1.0014102228 99 Bài 5: Phân tích lựa chọn chiến lược Tình dẫn nhập “Khoảng năm trước, riêng thương hiệu Trung Nguyên năm đẩy tốc độ tăng trưởng Trung Nguyên lên đến 30% Nên “máy in tiền” thực Đặng Lê Nguyên Vũ mảng cà phê rang xay, chuỗi cửa hàng hay mảng cà phê hòa tan”, chuyên gia tư vấn chiến lược, tham gia công tác điều hành Trung Nguyên, cho biết Tuy nhiên, câu chuyện khứ Hiện tại, cà phê chuỗi Trung Nguyên bị cạnh tranh thương hiệu Highlands, Coffee Bean hay Starbucks Dunkin’ Donuts Ở Việt Nam, thương hiệu cà phê rang xay (giới kinh doanh cà phê gọi bán “cái”) tách rời hệ thống quán (gọi bán “nước”) nên doanh số quán giảm cà phê rang xay không tiêu thụ Không bị cạnh tranh từ chuỗi cà phê lớn, lĩnh vực cà phê rang xay Trung Nguyên bị thách thức trào lưu: sử dụng cà phê sạch, cà phê nguyên chất Theo đó, nhiều quán cà phê từ quy mô lớn đến nhỏ, lẻ thay đổi hình thức kinh doanh theo mơ hình cà phê rang xay chỗ nhằm thu hút khách Trước đây, quán kinh doanh kiểu thường lấy cà phê Trung Nguyên doanh nghiệp khác bán Có thể thấy “chiếc máy in tiền” ơng Vũ bị tác động khơng nhỏ Song song đó, người tiêu dùng dễ dàng nhận thấy, chiến dịch truyền thơng gần Trung Ngun, thay nói nhiều đến “cà phê sáng tạo” (cà phê xay Trung Ngun) G7 (dịng sản phẩm cà phê hòa tan) lại Trung Nguyên nhắc đến nhiều Trung Nguyên vừa kỷ niệm 10 năm đời dòng sản phẩm Mặc dù sinh sau đẻ muộn Trung Nguyên tạo dấu ấn riêng biệt, cách khéo léo đặt G7 vào đối lập với Nescafe chiến thương hiệu Việt với thương hiệu ngoại G7 có thị phần đáng kể Tính đến năm 2011, Vinacafe, Nestlé Trung Nguyên chiếm đến 82% thị trường bán lẻ cà phê hịa tan, theo cơng ty nghiên cứu Euromonitor Vinacafé chiếm vị trí số với khoảng 33%, Nestlé sát nút với 31% Trung Nguyên 18% Trong đó, theo cộng đồng khảo sát trực tuyến Vinaresearch (Công ty W&S), nhãn hiệu sử dụng nhiều Trung Nguyên chiếm 26,3% thị trường; Vinacafé Biên Hòa, 22,8% Nestlé, 21,7% Dù vậy, chiến thị trường nội địa thương hiệu G7 không đơn giản, phải đối đầu với Nestlé hẳn công nghệ, marketing tiềm lực tài Và với Vinacafe, thương hiệu lâu đời dường ngày trở nên lợi hại với Massan Tuy nhiên, nhìn qua động thái gần Trung Nguyên, thấy họ không tâm đến thị trường nội địa mà có lẽ đánh mạnh thị trường xuất Nếu với cà phê rang xay, việc thâm nhập thị trường nước ngồi “nói sng” với cà phê hòa tan, Trung Nguyên tạo dấu ấn xuất đến 60 quốc gia tồn cầu 100 MAN308_Bai5_v1.0014102228 Bài 5: Phân tích lựa chọn chiến lược Chỉ riêng Trung Quốc, thị trường có văn hóa uống trà, cà phê hịa tan Trung Ngun thâm nhập thành cơng Ơng Vũ cho biết doanh số thị trường Trung Quốc năm 2011 đạt khoảng 50 triệu USD Một số không nhỏ xét 151 triệu doanh thu năm 2011 Trung Nguyên (Theo Nhịp Cầu Đầu Tư) Trung Nguyên nên thay đổi chiến lược nào? Căn để Trung Nguyên đưa thay đổi chiến lược vậy? MAN308_Bai5_v1.0014102228 101 Bài 5: Phân tích lựa chọn chiến lược 5.1 Bản chất, vai trò phân tích lựa chọn chiến lược 5.1.1 Bản chất Có nhiều quan niệm khác phân tích chiến lược Theo từ điển kinh doanh BNET “Phân tích chiến lược q trình nghiên cứu mơi trường kinh doanh mà doanh nghiệp hoạt động nhằm hình thành chiến lược” Như vậy, hiểu phân tích chiến lược việc hình thành phương án chiến lược khác Từ đó, nhà quản trị có nhiều phương án để lựa chọn chiến lược phù hợp với điều kiện chủ quan khách quan doanh nghiệp Việc phân tích lựa chọn chiến lược dựa việc phân tích yếu tố bên trong, bên ngồi doanh nghiệp 5.1.2 Vai trị Các mơ hình phân tích chiến lược có vai trị quan trọng doanh nghiệp khơng q trình hình thành mà lựa chọn chiến lược Có thể kể tới vài vai trò chủ yếu sau:  Một là, kỹ thuật, mơ hình phân tích chiến lược giúp doanh nghiệp hình thành phương án chiến lược nhằm đạt tầm nhìn, tuyên bố sứ mệnh, mục tiêu đề  Hai là, ngoại trừ tình đặc biệt mà doanh nghiệp phải đối mặt, nhìn chung chiến lược hình thành từ mơ hình phân tích giúp doanh nghiệp có nhiều lựa chọn hợp lý  Ba là, việc phân tích chiến lược sở cho việc đánh giá điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với bối cảnh thay đổi mơi trường kinh doanh 5.1.3 Quy trình phân tích lựa chọn chiến lược Quy trình phân tích lựa chọn chiến lược phân tách thành giai đoạn bao gồm: (1) Thu thập thơng tin; (2) Phân tích, hình thành chiến lược; (3) Lựa chọn chiến lược Mỗi giai đoạn sử dụng ma trận, công cụ khác GIAI ĐOẠN 1: THU THẬP THÔNG TIN Ma trận EFE Ma trận IFE GIAI ĐOẠN 2: PHÂN TÍCH VÀ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC Ma trận SWOT Ma trận BCG Ma trận McKinsey Ma trận SPACE GIAI ĐOẠN 3: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC Ma trận QSPM Hình 5.1: Quy trình phân tích, lựa chọn chiến lược 102 MAN308_Bai5_v1.0014102228 Bài 5: Phân tích lựa chọn chiến lược  Giai đoạn 1: Ở giai đoạn này, doanh nghiệp cần thu thập yếu tố bên trong, bên ngồi Phần phân tích Để lượng hóa tốt tác động yếu tố bên mức độ mạnh yếu yếu tố bên trong, nhà hoạch định chiến lược sử dụng ma trận EFE ma trận IFE Các ma trận trình bày phần sau Ở giai đoạn này, nhà hoạch định chiến lược cần xác định rõ điểm mạnh, điểm yếu, hội nguy để từ lượng hóa tác động Mặc dù vậy, việc lượng hóa dựa chủ yếu quan điểm cá nhân  Giai đoạn 2: Ở giai đoạn này, nhà hoạch định chiến lược kết hợp sử dụng nhiều công cụ, ma trận khác nhằm xác định nhóm chiến lược phù hợp Việc lựa chọn, hình thành chiến lược giai đoạn chủ yếu vào kết giai đoạn Việc lượng hóa điểm mạnh, điểm yếu, hội nguy giai đoạn định nhóm chiến lược lựa chọn giai đoạn Ở giai đoạn sử dụng ma trận SWOT, ma trận BCG, ma trận McKinsey, Ma trận SPACE  Giai đoạn 3: Không phải tất chiến lược hình thành lựa chọn lúc thực nguồn lực doanh nghiệp có hạn Nhà hoạch định chiến lược cần đưa thứ tự ưu tiên thực chiến lược cách phù hợp Trong giai đoạn này, ma trận QSPM sử dụng công cụ hữu hiệu phổ biến 5.2 Các mơ hình phân tích chiến lược 5.2.1 Ma trận phân tích điểm mạnh, yếu, hội, nguy (SWOT) SWOT tập hợp viết tắt chữ từ tiếng Anh: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) Threats (Nguy cơ) Đây cơng cụ hữu ích giúp tìm hiểu vấn đề định việc tổ chức, quản lý kinh doanh Nói cách hình ảnh, SWOT khung lý thuyết mà dựa vào đó, xét duyệt lại chiến lược, xác định vị hướng tổ chức, công ty, phân tích đề xuất kinh doanh hay ý tưởng liên quan đến quyền lợi doanh nghiệp Và thực tế, việc vận dụng SWOT xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm báo cáo nghiên cứu… ngày nhiều doanh nghiệp lựa chọn 5.2.1.1 Nguồn gốc mơ hình phân tích SWOT Mơ hình phân tích SWOT kết khảo sát 500 cơng ty có doanh thu lớn tạp chí Fortune bình chọn tiến hành Viện Nghiên cứu Standford thập niên 60 – 70, nhằm mục đích tìm ngun nhân nhiều cơng ty thất bại việc thực kế hoạch Nhóm nghiên cứu gồm có Marion Dosher, Ts Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart Birger Lie Việc Du Pont lập kế hoạch kinh doanh dài hạn vào năm 1949 khơi mào cho phong trao "tạo dựng kế hoạch" công ty Cho tới năm 1960, tồn 500 cơng ty tạp chí Fortune bình chọn có "Giám đốc kế hoạch" "Hiệp hội nhà xây dựng kế hoạch dài hạn cho doanh nghiệp", hoạt động Anh quốc Hoa Kỳ Tuy nhiên, tất công ty thừa nhận kế hoạch dài hạn khơng MAN308_Bai5_v1.0014102228 103 Bài 5: Phân tích lựa chọn chiến lược xứng đáng để đầu tư công sức khơng có tính khả thi, chưa kể khoản đầu tư tốn có phần phù phiếm Trên thực tế, doanh nghiệp thiếu mắt xích quan trọng: làm để ban lãnh đạo trí cam kết thực tập hợp chương trình hành động mang tính tồn diện mà không lệ thuộc vào tầm cỡ doanh nghiệp hay tài chuyên gia thiết lập kế hoạch dài hạn Để tạo mắt xích này, năm 1960, Robert F Stewart thuộc Viện Nghiên cứu Standford, Menlo Park, California, tổ chức nhóm nghiên cứu với mục đích tìm hiểu q trình lập kế hoạch doanh nghiệp nhằm tạo giải pháp giúp nhà lãnh đạo đồng thuận tiếp tục thực việc hoạch định, điều mà ngày gọi "thay đổi cung cách xử lý" Cơng trình nghiên cứu kéo dài năm, từ 1960 đến 1969 với 5000 nhân viên làm việc để hoàn thành thu thập ý kiến gồm 250 nội dung thực 1100 công ty, tổ chức Và sau cùng, nhà nghiên cứu phát rằng, thay đổi giá trị nhóm làm việc hay đặt mục tiêu cho nhóm làm việc, nên bắt đầu bước thứ cách yêu cầu đánh giá ưu điểm nhược điểm công ty Nhà kinh doanh nên bắt đầu hệ thống cách tự đặt câu hỏi điều "tốt" "xấu" cho tương lai Những điều "tốt" "Những điều hài lòng" (Satisfactory) điều "tốt" tương lai gọi "Cơ hội" (Opportunity); điều "xấu" "Sai lầm" (Fault) điều "xấu" tương lai "Nguy cơ" (Threat) Công việc gọi phân tích SOFT Khi trình bày với Urick Orr Hội thảo Lập kế hoạch dài hạn Dolder Grand, Zurich, Thụy Sĩ năm 1964, nhóm nghiên cứu định đổi chữ F thành chữ W từ SOFT thức đổi thành SWOT Sau đó, SWOT Urick Orr quảng bá Anh quốc dạng tập cho tất người Những điều cần phải làm lập kế hoạch phân loại vấn đề theo số danh mục yêu cầu Bước thứ hai điều chỉnh thành "Nhóm làm gì?" với phần danh mục Q trình lập kế hoạch sau thiết kế thông qua phương pháp "Thử sai" mà kết trình gồm17 bước, bắt đầu SOFT/SWOT với mục ghi riêng vào trang Phiên thử nghiệm xuất năm 1966 dựa hoạt động công ty Erie Technological Corp Ở Erie Pa Năm 1970, phiên chuyển tới Anh tài trợ cơng ty W.H.Smith & Sons PLC hồn thiện năm1973 Phương pháp phân tích sử dụng sáp nhập sở xay xát nướng bánh CWS vào J.W.Frenhch Ltd Kể từ đó, q trình sử dụng thành cơng nhiều lần nhiều doanh nghiệp tổ chức thuộc lĩnh vực khác Và tới năm 2004, hệ thống phát triển đầy đủ, chứng minh khả giải hàng loạt vấn đề việc xác lập trí mục tiêu mang tính thực tiễn hàng năm doanh nghiệp mà không cần dựa vào cố vấn bên ngồi 104 MAN308_Bai5_v1.0014102228 Bài 5: Phân tích lựa chọn chiến lược 5.2.1.2 Sử dụng kỹ thuật phân tích SWOT quản trị chiến lược Sau phân tích yếu tố môi trường vĩ mô môi trường ngành kinh doanh, doanh nghiệp thường xác định rõ hội nguy từ môi trường bên ngồi; sau phân tích nội doanh nghiệp điểm mạnh điểm yếu làm rõ Đây để cân nhắc xây dựng định hướng phương án chiến lược Kỹ thuật thường sử dụng rộng rãi kỹ thuật phân tích Điểm mạnh – Điểm yếu – Cơ hội Nguy (ma trận SWOT) Phân tích SWOT cung cấp thơng tin hữu ích cho việc kết nối nguồn lực khả công ty với môi trường cạnh tranh mà cơng ty hoạt động Đây cơng cụ việc hình thành lựa chọn chiến lược SWOT cung cấp cơng cụ phân tích chiến lược, rà sốt đánh giá vị trí, định hướng doanh nghiệp hay đề án kinh doanh SWOT phù hợp với làm việc phân tích theo nhóm, sử dụng việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm dịch vụ Phân tích SWOT việc đánh giá liệu tổ chức kiểu SWOT theo thứ tự logic, để hiểu được, trình bày được, thảo luận áp dụng Bốn chiều đánh giá SWOT mở rộng hai chiều "điểm mạnh" "điểm yếu" Phân tích SWOT sử dụng cho kiểu định khuôn mẫu SWOT cho phép tư cách tích cực, vượt khỏi khn khổ thói quen hay Khi phân tích SWOT, điều xác định chủ đích phân tích cách thật rõ ràng Chỉ mong đợi người khác đóng góp vào q trình phân tích xem kết phân tích hiểu mục đích phương pháp phân tích, đánh giá quan hệ thành tố SWOT Đây phương pháp đơn giản, dễ áp dụng sử dụng vào nhiều lĩnh vực hoạt động doanh nghiệp Để xây dựng ma trận SWOT cần thực bước sau: Bước 1: Liệt kê hội doanh nghiệp (Opportunities – O) Bước 2: Liệt kê đe dọa doanh nghiệp (Threats – T) Bước 3: Liệt kê điểm mạnh doanh nghiệp (Strengths – S) Bước 4: Liệt kê điểm yếu doanh nghiệp (Weaknesses – W) Bước 5: Kết hợp S – O nhằm sử dụng điểm mạnh doanh nghiệp để tận dụng hội bên Bước 6: Kết hợp W – O nhằm khắc phục điểm yếu để tận dụng hội từ bên Bước 7: Kết hợp S – T sử dụng điểm mạnh doanh nghiệp để đối phó nguy từ bên Bước 8: Kết hợp W – T nhằm khắc phục điểm yếu để làm giảm nguy từ bên MAN308_Bai5_v1.0014102228 105 Bài 5: Phân tích lựa chọn chiến lược Bảng 5.1: Ma trận SWOT – Ma trận điểm mạnh – Điểm yếu – Cơ hội nguy Môi trường nội doanh nghiệp Các điểm mạnh (S) Các điểm yếu (W) Liệt kê điểm mạnh quan trọng từ bảng tổng hợp môi trường nội doanh nghiệp Liệt kê điểm yếu quan trọng từ bảng tổng hợp môi trường nội doanh nghiệp Các hội (O) Các kết hợp chiến lược SO Các kết hợp chiến lược WO Liệt kê hội quan trọng từ bảng tổng hợp mơi trường bên ngồi doanh nghiệp Tận dụng mạnh doanh nghiệp để khai thác hội mơi trường kinh doanh bên ngồi Tận dụng hội bên để khắc phục điểm yếu bên doanh nghiệp Các nguy (T) Các kết hợp chiến lược ST Các kết hợp chiến lược WT Liệt kê nguy quan trọng từ bảng tổng hợp mơi trường bên ngồi doanh nghiệp Tận dụng điểm mạnh bên doanh nghiệp nhằm giảm bớt tác động nguy bên Là kết hợp chiến lược mang tính "phịng thủ", cải thiện điểm yếu để hạn chế nguy Môi trường bên doanh nghiệp Mặc dù ma trận SWOT sử dụng rộng rãi có hạn chế định Thứ nhất, SWOT không cho thấy làm để đạt lợi cạnh tranh Ma trận nên coi công cụ cho việc thảo luận làm để triển khai chiến lược hình thành Thứ hai, SWOT khơng phải công cụ ổn định thời gian Khi yếu tố điểm mạnh, yếu, hội, nguy thay đổi, ma trận SWOT vận động Thứ ba, việc phân tích ma trận SWOT dẫn tới việc nhấn mạnh thái vào một vài điểm mạnh, yếu, hội nguy Thực tế, có mối liên hệ yếu tố bên bên mà ma trận SWOT 5.2.2 Ma trận phân tích danh mục vốn đầu tư (BCG) Ma trận BCG Bruce Henderson, người sáng lập công ty tư vấn Boston xây dựng vào năm 1968 Đây công ty tư vấn chiến lược hàng đầu giới (McKinsey, BCG Mercer) với 1400 nhân viên Ma trận BCG nhằm định vị đơn vị kinh doanh chiến lược (Strategic Business Unit – SBU) SBU đơn vị kinh doanh riêng lẻ tập hợp ngành kinh doanh có liên quan (Cặp sản phẩm/ thị trường), có đóng góp quan trọng vào thành công doanh nghiệp Thực tế, doanh nghiệp phát triển, hình thành nhiều SBU Có SBU khả phát triển tốt, tạo nhiều lợi nhuận; có SBU với nhu cầu đầu tư tài lớn để trì phát triển Điều đòi hỏi nhà quản trị phải nhận biết yêu cầu vốn đầu tư SBU để đưa định cân đối tài phù hợp Hơn nữa, SBU có khả cạnh tranh khác khả tăng trưởng khác nên việc hình thành chiến lược phù hợp cho SBU nhằm đạt đến danh mục đầu tư hợp lý cần thiết Ma trận BCG gồm trục Trục hoành thể thị phần tương đối Thị phần tương đối xác định tỷ số thị phần SBU so với thị phần đối thủ cạnh tranh mạnh ngành mà SBU tham gia kinh doanh (thường SBU doanh nghiệp dẫn đầu thị trường) Trên trục thị phần tương đối chia thành mức độ cao, trung bình thấp Theo Hedley (1977), mức cao, trung bình, thấp tương ứng với 10, 0,1 Ví dụ, SBU1 có thị phần tương đối 50% (tương ứng với 106 MAN308_Bai5_v1.0014102228 Bài 5: Phân tích lựa chọn chiến lược giá trị 0.5) nằm khoảng từ thấp đến trung bình (0.1 đến 1) trục hồnh Nếu SBU2 có thị phần tương đối 130% (tương ứng với giá trị 1.3) nằm khoảng từ trung bình đến cao (1đến 10) trục hồnh Trong đó, trục tung thể tỷ lệ tăng trưởng ngành Tỷ lệ tính theo phần trăm với mức cao, trung bình thấp Theo Hedley (1977), tỷ lệ nằm khoảng 0–20% tương ứng với 0–10% (thấp), 10–20% cao, 10% mức trung bình Tỷ lệ thay đổi theo ngành Trên thực tế, để tăng trưởng hoạt động đòi hỏi phải có đầu tư tài vốn lưu động Khi mà tăng trưởng thị trường thấp, chẳng hạn 10% vốn thu từ hoạt động đủ cho việc tài trợ nhu cầu Ngược lại, tăng trưởng mạnh, vốn không đủ để thỏa mãn tất nhu cầu hoạt động Ma trận BCG chia thành ô sau: Ô “dấu hỏi” (Question Marks) bao gồm SBU có tỷ lệ tăng trưởng ngành cao thị phần tương đối thấp Thơng thường SBU gia nhập thị trường với nhu cầu vốn đầu tư lớn Các chiến lược phù hợp với SBU thâm nhập thị trường, phát triển thị trường hay phát triển sản phẩm nhằm đẩy SBU lên vị trí ngơi Ơ “ngơi sao” (Stars) bao gồm SBU với thị phần tương đối cao, tỷ lệ tăng trưởng ngành cao Trong trường hợp nhu cầu vốn đầu tư với SBU lớn nhằm trì tăng trưởng vị trí dẫn đầu thị trường SBU Chính vậy, chiến lược phù hợp với SBU liên kết dọc, ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường hay mua bán, sáp nhập Ơ “bị sữa” (Cashcow) gồm SBU có thị phần tương đối cao tốc độ tăng trưởng ngành giảm dần Các SBU có hội tăng trưởng tạo nhiều lợi nhuận Các chiến lược phù hợp với SBU phát triển sản phẩm, đa dạng hóa hay cắt giảm (trong trường hợp thị phần giảm sút) Ơ “chó mực” (Dogs) gồm SBU có thị phần tương đối thấp, mức tăng trưởng ngành thấp Đây coi SBU có hội phát triển, không mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp; chí cịn gánh nặng doanh nghiệp Các chiến lược phù hợp gồm cắt giảm, lý, bán bớt Mức tăng trưởng ngành ? Thị phần tương đối Hình 5.2 Ma trận BCG MAN308_Bai5_v1.0014102228 107 Bài 5: Phân tích lựa chọn chiến lược Việc cần làm với ma trận BCG phải định vị SBU doanh nghiệp Để thực điều này, cần thực bước sau: Bước 1: Xác định thông số SBU trục thị phần tương đối tỷ lệ tăng trưởng ngành Bước 2: Định vị SBU Mỗi SBU thể vòng tròn với tâm giao điểm thơng số Độ lớn vịng trịn tỷ lệ với doanh thu mà SBU đạt tồn doanh thu nói chung Bước 3: Dựa vào vị trí SBU để đưa chiến lược đầu tư hợp lý Sử dụng ma trận BCG việc xác định chiến lược cho SBU mang lại nhiều lợi ích Một mặt, ma trận tạo thuận lợi cho việc phân tích danh mục đầu tư hoạt động SBU thông qua việc kiểm tra liệu dòng tiền phát sinh từ số hoạt động có bù đắp đươc nhu cầu tài kiểm tra xem liệu hoạt động có thay hoạt động có thay hoạt động suy thối hay khơng Mặt khác, cho phép hình thành mục tiêu danh mục hoạt động chiến lược cần theo đuổi Tuy nhiên, ma trận BCG có hạn chế định Trước hết khó khăn việc định vị SBU vào ô Trong trường hợp SBU nằm ranh giới ô việc xác định chiến lược theo đuổi khó khăn Hơn nữa, ma trận BCG khơng phản ánh việc liệu có hay khơng SBU khác hay ngành mà SBU hoạt động tăng trưởng qua thời kỳ Cuối cùng, ma trận BCG khơng tính tới biến số khác hệ thống kênh phân phối, công nghệ, trung thành khách hàng… hay yếu tố quy mô, khả sinh lợi, tính rủi ro… nên việc đánh giá để định vị SBU không phản ánh tất khía cạnh vấn đề 5.2.3 Ma trận vị trí đánh giá hoạt động (SPACE) Ma trận SPACE (The Strategic Position and Action Evaluation Matrix), công cụ khác giúp doanh nghiệp xác định chiến lược phù hợp Ma trận SPACE xây dựng với trục, dựa yếu tố bên bên ngồi:  FS (Financial Strength): Sức mạnh tài bao gồm ROA, ROE, ROI, khả toán, lưu chuyển tiền mặt, rủi ro…  CA (Competitive Advantage): Lợi cạnh tranh bao gồm thị phần, chất lượng sản phẩm, lịng trung thành khách hàng, cơng nghệ…  ES (Environment Stability): Sự ổn định môi trường kinh doanh bao gồm Tỷ lệ lạm phát, hàng rào gia nhập thị trường, thay đổi công nghệ, co giãn cầu theo giá, hàng rào rút lui…  IS (Industry Strength): Sức mạnh ngành kinh doanh bao gồm ổn định tài chính, khả tăng trưởng, khả sử dụng nguồn lực, quy mô vốn… yếu tố chia ma trận thành góc tọa độ tương ứng với vùng chiến lược: cơng, thận trọng, phịng thủ cạnh tranh Tùy thuộc loại hình doanh nghiệp mà biến sử dụng ma trận SPACE định khác Tuy nhiên, nhân tố sử dụng phân tích ma trận EFE IFE cân nhắc xây dựng ma trận SPACE 108 MAN308_Bai5_v1.0014102228 Bài 5: Phân tích lựa chọn chiến lược Để xây dựng ma trận SPACE, bước thực sau:  Bước 1: Chọn tập hợp biến cho yếu tố FS, CA, ES IS  Bước 2: Ấn định giá trị từ +1 (thấp nhất) đến +6 (cao nhất) cho biến trục FS IS Ấn định giá trị từ –1 (cao nhất) đến –6 (thấp nhất) cho biến trục ES CA Việc ấn định giá trị trục FS CA dựa việc so sánh doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh; với giá trị trục IS ES dựa việc so sánh ngành với  Bước 3: Tính điểm trung bình cho FS, CA, IS ES việc cộng giá trị ấn định biến trục chia trung bình cho số biến sử dụng  Bước 4: Xác định điểm trung bình vừa tính trục  Bước 5: Cộng điểm trục IS CA để xác định điểm cuối trục hoành Cộng điểm trục FS ES để xác định điểm cuối trục tung  Bước 6: Xác định giao điểm điểm trục tung trục hồnh Vẽ vector có hướng từ điểm gốc ma trận xác định chiến lược phù hợp với góc tọa độ Ma trËnSPACE Space Ma trận Ma trận vị trí chiến lược doanh nghiệp Ma trËn vÞ trÝ chiÕn l−ỵccủa cđa doanh nghiƯp FS +5 II I +4 Thận träng trọng ThËn Tấn TÊn cơng c«ng +3 +2 +1 CA IS -6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 -1 Lợi Lỵi thÕ c¹nh tranh tranh cạnh -2 +6 Søc m¹nh Sức mạnh ngành ca ngnh -3 III Phũng Phòngth thủ IV -4 -5 Cạnh C¹nh tranh tranh ES Sự Sùổn ỉnđịnh địnhca củamụi môitrng trờng Hỡnh 5.2 Ma trn SPACE Nu vector rơi vào ô:  Tấn công: Đây lúc doanh nghiệp nên tận dụng điểm mạnh, khắc phục điểm yếu hạn chế đe dọa Các chiến lược phù hợp là: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, liên kết dọc phía trước, liên kết dọc phía sau, liên kết ngang, đa dạng hóa…  Thận trọng: Đây lúc doanh nghiệp cần thận trọng việc thực hiện, triển khai hoạt động, tránh hoạt động có nhiều rủi ro Các chiến lược phù hợp trường hợp thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa đồng tâm MAN308_Bai5_v1.0014102228 109 Bài 5: Phân tích lựa chọn chiến lược  Phịng thủ: Khi doanh nghiệp góc phần tư này, việc cải thiện điểm yếu, hạn chế rủi ro cần thiết Các chiến lược cân nhắc bao gồm: cắt giảm, lý, đa dạng hóa đồng tâm  Cạnh tranh: Khi doanh nghiệp góc phần tư này, việc thực hoạt động chiến lược nhằm làm tăng tính cạnh tranh doanh nghiệp cần thiết Các chiến lược phù hợp là: liên kết dọc ngược chiều, dọc xuôi chiều, liên kết ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm Cũng nhiều ma trận khác, ma trận chiến lược hàm chứa nhiều ưu điểm nhược điểm Ưu điểm ma trận chiến lược lựa chọn mang tính khách quan có hỗ trợ tăng cường lẫn Tuy nhiên, ma trận không cho thấy nhiều yếu tố tương lai mối quan hệ thị phần lợi nhuận ngành khác Một nhược điểm ma trận chiến lược ma trận tập trung chủ yếu vào khả tài mà bỏ qua giá trị khác doanh nghiệp (SBU) 5.2.4 Ma trận McKinsey Như nêu, ma trận BCG nhằm xác định yêu cầu vốn đầu tư SBU để đưa định cân đối tài phù hợp Tuy nhiên, việc định vị SBU dựa khía cạnh thị phần tương đối tăng trưởng ngành để đưa định chưa phản ánh đầy đủ hoạt động bên trong, bên ngồi doanh nghiệp Vì vậy, ma trận McKinsey công ty tư vấn McKinsey đưa áp dụng thực nghiệm cho tập đoàn General Electric Phương pháp nhằm định vị, phân tích danh mục kinh doanh công ty theo SBU cơng ty Việc định vị SBU ma trận McKinsey xác định dựa tiêu chí; trục ma trận: sức hấp dẫn thị trường vị cạnh tranh doanh nghiệp:  Sức hấp dẫn thị trường bao gồm: quy mô thị trường, mức độ tăng trưởng ngành, xu hướng giá cả, cường độ cạnh tranh, độ co dãn cầu theo giá  Vị cạnh tranh doanh nghiệp bao gồm: sức mạnh thương hiệu, chất lượng, giá cả, dịch vụ, kênh phân phối, thị phần tương đối, khả tài Vì tiêu chí đo lường ma trận McKinsey bao gồm tiêu chí sử dụng để đo lường BCG nên ma trận McKinsey gọi ma trận mở rộng ma trận BCG Để định vị SBU ma trận McKinsey, cần định vị vị trí tương quan SBU theo yếu tố hấp dẫn ngành vị cạnh tranh SBU Các bước thực sau: Bước 1: Định vị hấp dẫn ngành kinh doanh – Sử dụng kết từ ma trận đánh giá yếu tố bên EFE sau:  Chọn 10 yếu tố thể hấp dẫn ngành kinh doanh, yếu tố thu thập phân tích mơi trường bên ngồi SBU  Xác định tầm quan trọng cho yếu tố theo mức độ từ (Không quan trọng) đến (Rất quan trọng) Yếu tố doanh nghiệp đánh giá quan trọng có hệ số lớn Tổng yếu tố ma trận phải  Đánh giá mức độ hấp dẫn yếu tố theo thang điểm từ (Không hấp dẫn) đến (Rất hấp dẫn)  Nhân hệ số tầm quan trọng với điểm hấp dẫn để xác định điểm cho yếu tố 110 MAN308_Bai5_v1.0014102228 Bài 5: Phân tích lựa chọn chiến lược Bảng 5.2: Ma trận đánh giá mơi trường bên ngồi (EFE) Các yếu tố thuộc MTKD bên Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng (1) (2) (3) (4) Liệt kê yếu tố thuộc mức độ hấp dẫn ngành kinh doanh Cho điểm từ đến 1, điểm cao yếu tố tương ứng quan trọng Mức điểm 1–4 thể mức độ hấp dẫn yếu tố Tổng = (4) = (2) x (3) Tổng = X Nếu tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 yếu; Nếu tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 bình thường; Nếu tổng số điểm từ 3.0 – mạnh Bước 2: Định vị vị cạnh tranh SBU – Sử dụng kết từ ma trận đánh giá yếu tố bên IFE sau:  Chọn 10 yếu tố thể vị cạnh tranh SBU, yếu tố thu thập phân tích mơi trường SBU  Xác định tầm quan trọng cho yếu tố theo mức độ từ (Không quan trọng) đến (Rất quan trọng) Yếu tố doanh nghiệp đánh giá quan trọng có hệ số lớn Tổng yếu tố ma trận phải  Đánh giá mức độ hấp dẫn yếu tố theo thang điểm từ (Không hấp dẫn) đến (Rất hấp dẫn)  Nhân hệ số tầm quan trọng với điểm hấp dẫn để xác định điểm cho yếu tố  Cộng điểm tất yếu tố để xác định tổng số điểm hấp dẫn ngành xác định vị trí SBU trục dọc ma trận Bảng 5.3: Ma trận đánh giá môi trường bên (IFE) Các yếu tố thuộc MTKD bên Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng (1) (2) (3) (4) Liệt kê yếu tố thuộc vị cạnh tranh SBU Cho điểm từ đến 1, điểm cao nhân tố tương ứng quan trọng Mức điểm 1–4 thể mức độ hấp dẫn yếu tố Tổng = (4) = (2) x (3) Tổng = X Nếu tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 yếu; Nếu tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 bình thường; Nếu tổng số điểm từ 3.0 – 4.0 mạnh Bước 3: Xác định giao điểm từ điểm định vị bước bước Giao điểm tâm SBU SBU biểu hình tròn Độ lớn vòng tròn phụ thuộc vào quy mơ ngành, phần đen bên vịng trịn thể thị phần SBU SBU rơi vào khu vực chính: MAN308_Bai5_v1.0014102228 111 Bài 5: Phân tích lựa chọn chiến lược  Khu vực 1: Gồm góc bên trái phía trên, SBU nằm có hội phát triển, công ty nên tập trung nguồn lực vào SBU  Khu vực 2: Gồm ô nằm đường chéo từ góc bên trái lên góc bên phải phía trên, SBU cần cẩn thận định đầu tư để tăng trưởng, thu hẹp, rút lui khỏi ngành  Khu vực 3: Gồm nằm góc bên phải phía dưới, SBU yếu vị cạnh tranh ngành kinh doanh không hấp dẫn nên tập trung cho chiến lược thu hoạch loại bỏ Vị cạnh tranh Mạnh Mạnh Sức hấp dẫn Bình thường thị trường Bình thường Vùng nghi vấn SBU1 SBU2 Vùng thành cơng Vùng chấp nhận ng V ù bạ i t thấ Vùng có lãi Yếu Yếu SBU3 Hoạt động đáng quan tâm Hoạt động bình thường Hoạt động khơng đáng quan tâm Hình 5.3: Ma trận Mc Kinsey 5.3 Mơ hình lựa chọn chiến lược – ma trận QSPM Sau hình thành chiến lược phù hợp với điều kiện bên trong, bên ngoài, doanh nghiệp cần lựa chọn chiến lược để ưu tiên thực Ma trận QSPM cơng cụ hữu ích cho phép đánh giá khách quan thứ tự ưu tiên thực chiến lược Ma trận QSPM có định dạng sau: Bảng 5.3: Ma trận QSPM CÁC YẾU TỔ CHÍNH Mức độ quan trọng CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ LỰA CHỌN Chiến lược Chiến lược Chiến lược Cơ sở đánh giá điểm hấp dẫn Các yếu tố bên Các yếu tố bên Tổng điểm 112 MAN308_Bai5_v1.0014102228 Bài 5: Phân tích lựa chọn chiến lược Các yếu tố bên đánh giá với mức điểm sau:  yếu tố doanh nghiệp yếu;  yếu tố doanh nghiệp yếu;  yếu tố doanh nghiệp mạnh;  yếu tố doanh nghiệp mạn Các yếu tố bên đánh giá với mức điểm sau:  doanh nghiệp phản ứng yếu với yếu tố đó;  doanh nghiệp phản ứng yếu với yếu tố đó;  doanh nghiệp phản ứng mạnh với yếu tố đó;  doanh nghiệp phản ứng mạnh với yếu tố Ma trận QSPM xác định thứ tự ưu tiên cho chiến lược cách tận dụng hay cải thiện yếu tố chủ yếu mơi trường bên bên ngồi doanh nghiệp Cách thức sử dụng ma trận QSPM sau:  Bước 1: Liệt kê hội/đe dọa từ bên điểm mạnh/điểm yếu từ bên doanh nghiệp Các thơng tin lấy từ ma trận EFE IFE  Bước 2: Cho điểm mức độ quan trọng yếu tố bên trong, bên  Bước 3: Liệt kê chiến lược doanh nghiệp hình thành giai đoạn phân tích chiến lược Các chiến lược xem xét theo nhóm  Bước 4: Xác định điểm hấp dẫn chiến lược (hoặc nhóm chiến lược Căn xác định điểm hấp dẫn dựa ý kiến chủ quan người đánh giá sau phân tích bên trong, bên ngồi doanh nghiệp Số điểm hấp dẫn sau: o chiến lược khơng hấp dẫn; o chiến lược hấp dẫn; o chiến lược hấp dẫn; o chiến lược hấp dẫn  Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn theo hàng cách nhân điểm mức độ quan trọng yếu tố (ở bước 2) với số điểm hấp dẫn chiến lược (ở bước 4)  Bước 6: Tính tổng điểm hấp dẫn theo cột Điểm cao chiến lược hấp dẫn Hay nói cách khác chiến lược nên ưu tiên thực MAN308_Bai5_v1.0014102228 113 Bài 5: Phân tích lựa chọn chiến lược Tóm lược cuối Tất doanh nghiệp thừa nhận việc hình thành chiến lược điều quan trọng cho phát triển Tuy nhiên, điều khơng có nghĩa doanh nghiệp phải lệ thuộc nhiều vào chiến lược theo đuổi cho dù có hình thành chiến lược tốt mang tính thời điểm Điều quan trọng hình thành chiến lược việc hình thành nhóm chiến lược phù hợp với doanh nghiệp phục vụ cho việc lựa chọn chiến lược tiếp sau Trong thực tế có nhiều cơng cụ lựa chọn để thực việc Mỗi cơng cụ có ưu, nhược điểm riêng sử dụng hồn cảnh thích hợp Các công cụ cung cấp nhằm tăng chất lượng định mang tính chiến lược cho nhà quản trị Nhà quản trị sử dụng riêng biệt công cụ kết hợp cơng cụ hình thành chiến lược cách linh hoạt để tạo hiệu cao Mặc dù vậy, công cụ không phản ánh hỗ trợ nhà quản trị việc lựa chọn chiến lược cuối để thực định chịu chi phối nhiều yếu tố khác văn hóa doanh nghiệp, áp lực từ bên hay quan điểm người lãnh đạo 114 MAN308_Bai5_v1.0014102228 Bài 5: Phân tích lựa chọn chiến lược Câu hỏi ôn tập Tại phải sử dụng cơng cụ phân tích chiến lược? Phân tích nội dung ưu nhược điểm ma trận SWOT Phân tích nội dung cách thức sử dụng ma trận SPACE Phân tích nội dung cách thức sử dụng ma trận QSPM Hãy cho biết hạn chế ma trận BCG Hãy cho biết điểm chung ma trận dùng để hình thành lựa chọn chiến lược? MAN308_Bai5_v1.0014102228 115 ... trình phân tích lựa chọn chiến lược Quy trình phân tích lựa chọn chiến lược phân tách thành giai đoạn bao gồm: (1) Thu thập thơng tin; (2) Phân tích, hình thành chiến lược; (3) Lựa chọn chiến lược. .. thay đổi chiến lược nào? Căn để Trung Nguyên đưa thay đổi chiến lược vậy? MAN308_Bai5_v1.0014102228 101 Bài 5: Phân tích lựa chọn chiến lược 5.1 Bản chất, vai trị phân tích lựa chọn chiến lược 5.1.1... nghiệp mà không cần dựa vào cố vấn bên 104 MAN308_Bai5_v1.0014102228 Bài 5: Phân tích lựa chọn chiến lược 5.2.1.2 Sử dụng kỹ thuật phân tích SWOT quản trị chiến lược Sau phân tích yếu tố mơi trường