giao trinh quan tri hoc

Thöïc vaäy, quaûn trò thöïc chaát laø moät quaù trình taùc ñoäng maø quaù trình ñoù khoâng phaûi ngaãu nhieân maø ñöôïc tieán haønh moät caùch coùù toå chöùc vaø coù chuû ñích cuûa chuû [r]

Chương I

NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG CỦA QUẢN TRỊ

I CÁC KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ 1 Sự đời Quản trị

Quản trị (nói chung) xuất lâu, từ xã hội loài người biết sống hoạt động tập thể Ngay từ ngày đầu, người sống thành bầy đàn biết nương tựa vào đấu tranh chống chọi với thiên nhiên khắc nghiệt, với thú để sinh tồn; mặt khác, có khác tuổi tác, trí lực thể lực mà vị trí người cộng đồng khơng giống nhau, có người làm đựơc việc mà không làm việc khác tất muốn tồn phát triển, đời sống họ ngày tốt Vì vậy, xã hội địi hỏi phải có phân cơng lao động từ cơng việc quản trị người quản trị xuất nhằm điều phối công việc chung, làm cho cho hoạt động cộng đồng đem lại kết cao hơn, đáp ứng ngày nhiều nhu cầu mặt đời sống

Để thích ứng với phát triển không ngừng lực lượng sản xuất, quản trị ngày củng cố hoàn thiện Ngày nay, quản trị hình thành nhiều dạng khác nhau:

- Quản trị q trình giới vơ sinh như: đất đai, hầm mỏ… - Quản trị trình giời hữu sinh như: trồng, vật ni

- Quản trị xã hội loài người bao gồm:

+ Quản trị nhà nước

+ Quản trị tổ chức đoàn thể xã hội

+ Quản trị sản xuất kinh doanh tổ chức kinh tế

Ngoài đặc điểm chung Quản trị, dạng quản trị khác chịu chi phối số qui luật riêng có đặc điểm riêng Do đó, cần có nội dung nghiên cứu phù hợp Trong chương trình mơn học đề cập đến quản trị sản xuất kinh doanh doanh nghiệp nghiên cứu chúng mối liên hệ hữu với dạng quản trị khác, quản trị nhà nước

Như vậy, quản trị đời tất yếu khách quan với trình hình thành, phát sinh phát triển đồn nhóm, tổ chức nhà nước, xã hội tổ chức kinh tế

2 Tính tất yếu khách quan Quản trị

Từ phân tích đời quản trị cho ta thấy rằng, quản trị xuất đời sống xã hội loài người ý muốn chủ quan ai, hay nhóm người mà địi hỏi thực khách quan xã hội có hoạt động tập thể có phân cơng lao động xã hội, cần phải phối hợp hoạt động riêng lẻ, cá biệt nhằm hồn thành cơng việc mà cá nhân riêng lẻ làm được; nâng cao kết mà họ mong đợi

- Nói tính tất yếu khách quan quản trị, C.Mac có câu nói tiếng: “Một nghệ sĩ chơi đàn tự điều khiển lấy dàn nhạc cần có người huy, người nhạc

trưởng” Như vậy, xuất người huy “người nhạc trưởng” tập thể để điều khiển hoạt động “dàn nhạc” ông ta muốn hay không mà đòi hỏi khách quan tổ chức, “dàn nhạc”

- Còn theo quan điểm GS HAROLD KOONTZ cho rằng: “ Ngay từ con người bắt đầu hình thành nhóm để thực nhiệm vụ, mục tiêu mà họ không thể đạt với tư cách cá nhân riêng lẻ, cách quản lý yếu tố cần thiết để đảm bảo phối hợp nổ lực cá nhân”.

- Theo TS Nguyễn Thị Liên Diệp khẳng định: “ Có thể nói lý tồn của hoạt động quản trị muốn có hiệu người ta quan tâm đến hiệu quả thì người ta quan tâm đến hoạt động quản trị”

Như vậy, Quản trị mà chúng khơng thể thiếu tổ chức? 3 Khái niệm Quản trị

Quản trị (Management) từ thường dùng phổ biến nhiều sách giáo khoa nhiều tài liệu khác Nếu xét riêng từ ta tạm giải thích sau:

- Quản: đưa đối tượng vào khuôn mẫu qui định sẵn Ví dụ: Cha mẹ bắt đứa bé phải làm theo kế hoạch định ra; sáng phải học, buổi trưa nghỉ ngơi, buổi chiều học bài, trước phải thưa phải chào, … Đó khuôn mẫu chúng phải thực không để đối tượng tự hoạt động cách tùy thích

- Trị: dùng quyền lực buộc đối tượng phải làm theo khuôn mẫu định Nếu đối tượng khơng thực áp dụng hình phạt đủ mạnh, đủ sức thuyết phục để buộc đối tượng phải thi hành Nhằm đạt tới trạng thái mong đợi, có cần phải có mà người ta gọi mục tiêu

Sau khái niệm Quản trị số tác giả Giáo sư, Tiến sĩ quản trị học nước

- Theo GS H.Koontz “ Quản lý hoạt động tất yếu; đảm bảo phối hợp những nỗ lực cá nhân nhằm đạt mục đích nhóm (tổ chức) Mục tiêu quản lý là nhằm mà người đạt mục tiêu nhóm với thời gian, tiền bạc, vật chất bất mãn cá nhân nhất”.

- Quản trị xem trình thực chức quản trị, Thầy Nguyễn Tiến Phước khái niệm:“ Quản trị trình hoạch định, tổ chức, bố trí nhân sự, lãnh đạo kiểm sốt cơng việc nỗ lực người, đồng thời vận dụng cách

có hiệu tài nguyên, để hoàn thành mục tiêu định”

- Theo GS Vũ Thế Phú: “quản trị tiến trình làm việc với người thơng qua người để hoàn thành mục tiêu tổ chức môi trường luôn thay đổi Trọng tâm tiến trình sử dụng có hiệu nguồn tài nguyên có hạn”.

Từ khái niệm trên, khái quát: quản trị trình tác động thường xuyên, liên tục có tổ chức chủ thể quản trị (hệ thống quản trị) đến đối tượng quản trị (hệ thống bị quản trị) nhằm phối hợp hoạt động phận, cá nhân, các nguồn lực lại với cách nhịp nhàng, ăn khớp để đạt đến mục tiêu tổ chức với hiệu cao Thực vậy, quản trị thực chất trình tác động mà q trình đó khơng phải ngẫu nhiên mà tiến hành cách cóù tổ chức có chủ đích chủ thể quản trị (hệ thống quản trị) thực cách thường xuyên, liên tục nhằm làm cho hoạt động tập thể (tổ chức) mang lại kết cao với chi phí thấp nhất, thỏa mãn ngày nhiều nhu cầu vật chất tinh thần cộng đồng

Để làm điều đó, quản trị có chức năng, vai trị gì? Và cần có kỹ nào?

II CHỨC NĂNG, VAI TRỊ VÀ KỸ NĂNG QUẢN TRỊ 1 Chức quản trị

Chức hệ thống quản trị tổ chức, gọi tắt chức quản trị nhiệm vụ chung (nhiệm vụ tổng quát) mà hệ thống quản trị phải thực trình quản trị Có nhiều để phân loại chức quản trị

1.1 Căn theo lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh: Ta có chức quản trị cụ thể sau:

- Quản trị chất lượng - Quản trị Makerting

- Quản trị sản xuất - Quản trị tài

- Quản trị kế tốn

- Quản trị hành chính, văn phòng…

Như vậy, tương ứng với lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh chức quản trị Cách phân loại khơng phản ánh khái qt nhiệm vụ chung quản trị, chức cụ thể phân chia cách linh hoạt tùy thuộc vào trình độ phát triển sản xuất xã hội Khi trình độ sản xuất xã hội cịn thấp phân chia chức năng; ngược lại trình độ sản xuất xã hội cao, qui mô sản xuất lớn, phân công lao động sâu phát sinh nhiều chức

1.2 Căn theo nội dung trình quản trị

Tác giả lý thuyết quản trị nhiều nước giới đề chức (nhiệm vụ chung) quản trị sau:

- Năm 1916, nhà quản trị tiếng người Pháp HENRY FAYOL cho quản trị có chức sau:

I

II + Chức hoạch định (Planing) + Chức tổ chức (Organizing) + Chức huy (Directing) + Chức phối hợp (Coordinating) + Chức kiểm tra (Reviewing)

Có thể nói, HENRY FAYOL người có cơng đầu việc hình thành lý thuyết quản trị tương đối có hệ thống chặt chẽ lúc Trong đó, ơng chia hoạt động tổ chức thành nhóm cơng việc, đề 14 ngun tắc chức Quản trị Những đề nghị ông đưa vào giảng dạy nhiều trường Đại học nhiều nước giới

III

Tuy nhiên, chức Quản trị ơng cịn có ý kiến cho rằng, phối hợp khơng phải chức mà mục đích quản trị Bỡi vì, thực chức hoạch định, tổ chức, huy, kiểm tra khác nhằm để phối hợp hoạt động, nguồn lực tổ chức để đạt đến mục tiêu mà chủ thể quản trị mong đợi

IV

- Sau năm, vào năm 1923 LYTHER GUILICK LYNDAL URWICH chia thành chức năng:

V + Hoạch định

VI + Tổ chức

VII + Nhân (Staffing) + Thực

VIII + Phối hợp

IX + Kiểm tra

X + Tài (Budgeting)

Trong hệ thống chức nhiều ý kiến tranh cãi Chẳng hạn, có người cho chức tổ chức bao gồm có chức nhân sự, tách “nhân sự” thành chức riêng; “thực hiện” không chức riêng hệ thống quản trị; hay “tài chính” chức cụ thể chức chung quản trị…

XI

-Đến thập niên 60 thể kỷ XX, HAROLD KOONTZ CYRIL O’DONNELL nêu lên chức năng:

XII

XIII + Kế hoạch

XIV + Tổ chức XV + Nhân

XVI + Lãnh đạo XVII + Kiểm tra

XVIII

-Và, đến thập niên 80 kỷ XX, JAMES STONER STEPHEN P.ROBBINS lại chia thành chức năng:

XIX

XX+ Hoạch định XXI + Tổ chức

XXII + Lãnh đạo

XXIII + Kieåm tra

XXIV

- Ngày nay, chức chung quản trị trình bày nhiều sách giáo khoa trường đại học cao đẳng Việt Nam bao gồm:

XXV

XXVI + Hoạch định

XXVII + Tổ chức

XXVIII + Điều khiển (Có tác giả cịn gọi chức lãnh đạo huy) XXIX + Kiểm tra - kiểm soát

Với hệ thống chức phản ánh đầy đủ nhiệm vụ chung (nhiệm vụ tổng quát) quản trị giai đoạn

2 Vai trò Quản trị

XXX Hệ thống quản trị thực chức thơng qua giữ nhiều vai trị khác q trình quản trị Nếu chức quản trị nhiệm vụ chung (nhiệm vụ tổng qt) vai trị quản trị công việc cụ thể, tập hợp hành vi có tổ chức nhằm đạt mục tiêu đề Theo Henry Mitzberg, nhà nghiên cứu Hoa Kỳ cho quản trị có 10 vai trị phổ biến tập hợp thành nhóm:

XXXI

- Nhóm 1: Vai trị quan hệ, bao gồm vai trò người đại diện; vai trò người lãnh đạo; vai trò người quan hệ với cá nhân tập thể tổ chức

- Nhóm 2: Vai trị thơng tin, bao gồm vai trị người cung cấp thơng tin; phổ biến thông tin; thu thập thẩm định thơng tin

- Nhóm 3: Vai trò định, bao gồm vai trò nhà doanh nghiệp; vai trò người giải xung đột; vai trò người phân phối tài nguyên tổ chức

3 Các kỹ quản trị

Để thể đầy đủ vai trị tổ chức, địi hỏi nhà quản trị cần có kỹ Nó biểu lực người quản trị, nguyên nhân thành đạt nhà quản trị LENIN nói: “Làm quản lý cần phải rành nghề … tức phải tinh thông tất điều kiện sản xuất, phải biết kỹ thuật sản xuất cao độ đại, phải có sự tu dưỡng định khoa học”.

3.1 Nội dung kỹ quản trị

a Kỹ nhận thức (hay kỹ tư duy)

Là chức quan trọng nhà quản trị, địi hỏi nhà quản trị phải am hiểu nhiều lĩnh vực kinh tế, trị, xã hội; thấu hiểu mức độ phức tạp biết giảm thiểu mức độ phức tạp; nhận biết, phán đốn xác vật tượng phản ứng cách nhanh nhạy tình phát sinh Đây nói kỹ quan trọng, thời đại ngày nay, thời đại kinh tế tri thức

b Kyõ quan hệ

Là kỹ có liên quan tới quan hệ với người, tạo thuận lợi thúc đẩy người hồn thành cơng việc chung Kỹ thể việc thơng qua hình thức, phương pháp tác động tới người lời nói, chữ viết, thái độ ứng xử, … có sức thuyết phục, tập hợp (quy tụ) người đứng chung quanh hồn thành tốt mục tiêu đề với hiệu cao Tất nhiên, muốn làm đòi hỏi người quản trị phải có lực uy tín định Người có lực uy tín cao tập thể dễ dàng tập hợp thành viên tổ chức; ngược lại dễ gặp phải không chấp nhận cấp nhiều mức độ nhiều hình thức khác

c Kỹ chuyên môn

Là khả cần thiết để thực công việc cụ thể; biểu trình độ chun mơn nghiệp vụ nhà quản trị soạn thảo văn hành chính, lập hợp đồng kinh tế, lập trình quản lý, định quản trị, … Mặc khác, kỹ đòi hỏi người quản trị phải hiểu biết chun mơn đơn vị phụ trách, chẳng hạn cán quản trị ngân hàng phải am hiểu nghiệp vụ ngân hàng

Tuy nhiên, vai trò quản trị viên cấp quản trị không giống nên yêu cầu mức độ thành thạo kỹ có khác

3.2 Yêu cầu kỹ quản trị cấp quản trị

- Quản trị viên cấp cao: Đòi hỏi nhiều kỹ nhận thức; biết cách quan hệ (làm việc với người) tốt; đòi hỏi kỹ chuyên môn kỹ thuật cụ thể lĩnh vực quản trị so với quản trị viên cấp khác Bỡi vì, vai trò hệ thống quản trị người hoạch định mục tiêu, đường lối, sách, … tổ chức; nghiệp vụ chuyên môn cụ thể phần lớn quản trị viên cấp trung cấp thấp thực

- Quản trị viên cấp trung: Đòi hỏi kỹ quản trị mức trung bình Bỡi phận trung gian, với vai trò chủ yếu chuyển tải “trung chuyển” thông tin mệnh lệnh từ cấp cao xuống cấp thấp nhận thông tin phản hồi từ cấp thấp lên cấp cao

- Quản trị viên cấp thấp: Địi hỏi nhiều kỹ chun mơn nghiệp vụ, kỹ nhận thức lại so với quản trị viên cấp khác Bỡi vì, họ người trực tiếp thi hành nghiệp vụ chuyên môn lĩnh vực quản trị cụ thể

Những yêu cầu mức độ thành thạo kỷ quản trị minh họa hình sau (Xem hình 1)

QTV caáp cao QTV caáp trung QTV caáp thấp

Hình 1: u cầu mức độ thành thạo kỹ quản trị quản trị viên cấp quản trị

Hệ thống quản trị thực chức thông qua vai trị với kỹ hồn hảo có ý nghĩa to lớn doanh nghiệp Năng lực quản trị ngày xem nguồn lực quan trọng cho phát triển quốc gia nói chung hay tổ chức kinh tế nói riêng Các nguồn lực là: lực quản trị, lao động (đặc biệt chất lượng lao động), vốn, khoa học kỹ thuật - công nghệ tài nguyên thiên nhiên (Xem hình 2)

Hình 2: Các nguồn lực phát triển tổ chức

Biên soạn: Thân Tơn Trọng Tín

Kỹ nhận thức

Kyõ quan hệ

Kỹ ch/môn

Năng lực quản trị

Vốn

Tài nguyên Khoa học kỹ thuật

Chúng có mối liên hệ chặt chẽ với Trong đó, lực Quản trị quan trọng nhất, bỡi nguồn lực khác có phát huy tác dụng hay khơng phụ thuộc phần lớn vào lực quản trị Điều chứng minh qua số liệu sau:

1 Theo tài liệu GS Nguyễn văn Lê Nguyên nhân phá sản mộât doanh nghiệp: -60% quản trị thiếu khả

-20% chiều hướng bất lợi

XXXII -10% tai nạn

XXXIII -10% yếu tố linh tinh khaùc XXXIV

2 Các nhà kinh tế Pháp điều tra nghiên cứu phân định trước tổn thất doanh nghiệp nguyên nhân sau:

XXXV -50% thuộc lãnh đạo

XXXVI -25% thuộc giáo dục – đào tạo

XXXVII -25% thuộc người thừa hành

XXXVIII

Nhật Bản nước đất hẹp, người đông, điều kiện tự nhiên, văn hoá gần giống ta Thế mà sau chiến tranh giới thứ (Nhật Bản nước thua trận hoang tàn đổ nát Việt Nam sau chiến tranh) kết thúc người Nhật lập nên kỳ tích kinh tế làm cho giới phải kinh ngạc học hỏi họ:

- Năm 1950, GDP Nhật 20 tỉ USD, bằng: + 60% CHLB Đức

XXXIX + 50% cuûa Pháp +1/3 Anh

XL +1/17 Mỹ

XLI - Năm 1966 (sau 16 năm) Nhật vượt Pháp XLII - Năm 1967 vượt Anh

- Năm 1968 vượt CHLB Đức cường quốc kinh tế đứng thứ hai sau Mỹ Có nhiều yếu tố để người Nhật làm nên điều thần kỳ đó, nhà kinh tế cho quản trị yếu tố chiếm vị trí quan trọng Quả thật vậy, người Nhật biết tìm cho cung cách quản trị riêng phù hợp với văn hóa đất nước người “Mặt trời mọc”, biểu cách sinh động qua lý thuyết Z William Ouchi

XLIII

Từ khái niệm - chức - vai trịø rút đặc điểm quản trị sau:

III- ĐẶC ĐIỂM CỦA QUẢN TRỊ.

XLIV

1- Đối tượng quản trị người, quản trị người cơng việc khó khăn và phức tạp.

Quản trị suy quản trị người, người quản trị làm việc với thông qua người khác Trong người hay nhóm người có đặc điểm tâm – sinh lý khác nhau, trình độ khác nhau, nhận thức khác nhau, … dẫn tới hành động không

giống Muốn quản trị có hiệu trước hết phải hiểu họ; hiểu họ điều không dễ, đáp ứng nhu cầu họ lại khó khăn phức tạp nhiều lần, ln ln mục đích cần vươn tới nhà quản trị

Mặt khác, người tổng hòa mối quan hệ xã hội Sống tổ chức, người có mối quan hệ nhiều mặt với cộng đồng mang tính xã hội như: quan hệ trị, quan hệ kinh tế, quan hệ xã hội chúng đan xen vào tạo thành mối quan hệ phức hợp, tác động thường xuyên chi phối mặt hoạt động cá nhân Thật vậy, quản trị có hiệu cơng việc đầy khó khăn phức tạp trong công việc phức tạp

2- Lao động quản trị lao động trí lực chủ yếu địi hỏi tính động sáng tạo cao

Trong hệ thống quản trị có loại cán chủ yếu: cán lãnh đạo, chuyên gia cán nghiệp vụ - kỹ thuật

- Cán lãnh đạo: người có chức vụ quyền hạn định tổ chức, họ người đề định quản trị, hoạch định mục tiêu, chiến lược, sách, biện pháp doanh nghiệp

XLV

- Cán chuyên gia: bao gồm kỹ sư, luật sư, nhà toán học, nhà kinh tế… người có trình độ chun mơn -kỹ thuật cao; họ giữ vai trò chuẩn bị phương án giúp cho cán lãnh đạo đề định quản trị đảm bảo tính tối ưu

- Cán nghiệp vụ - kỹ thuật: người thực nghiệp vụ quản trị cụ thể kế toán, thủ quỹ, thủ kho, thống kê tổng hợp, văn thư, lập trình viên máy tính…

Trong loại cán cán lãnh đạo phận quan trọng nhất, định phần lớn thành bại doanh nghiệp Tuy nhiên, động sáng tạo cần thiết cho tất quản trị viên cấp, qui định bỡi tính phức tạp quản trị

3- Quản trị vừa khoa học vừa nghệ thuật cao.

Bởi quản trị khơng địi hỏi phải hồn thành mục tiêu đề mà phải hoàn thành chúng với hiệu cao

a-Tính khoa học Quản trị thể hiện:

- Thứ nhất, quản trị phải đảm bảo phù hợp với vận động qui luật tự nhiên, xã hội Điều địi hỏi việc quản trị phải dựa hiểu biết sâu sắc qui luật khách quan chung riêng tự nhiên xã hội

- Thứ hai, sở mà vận dụng tốt thành tựu khoa học, trước hết triết học, kinh tế học, toán học, tin học, điều khiển học, công nghệ học, … kinh nghiệm thực tế vào thực hành quản trị

- Thứ ba, quản trị phải đảm bảo phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh tổ chức giai đoạn cụ thể Điều có nghĩa, người Quản trị vừa phải kiên trì nguyên tắc vừa phải vận dụng cách linh hoạt phương pháp, kỹ thuật Quản trị phù hợp điều kiện, hồn cảnh định

b-Tính nghệ thuật quản trị thể hiện:

Nghệ thuật kỹ năng, kỹ xảo, bí quyết, “mẹo” quản trị Nếu khoa học hiểu biết kiến thức có hệ thống nghệ thuật tinh lọc kiến thức để vận dụng phù hợp lĩnh vực, tình Ví dụ:

- Trong nghệ thuật sử dụng người. trước hết phải hiểu đặc điểm tâm lí, lực thực tế người, từ sử dụng họ vào việc gì, lĩnh vực gì, cấp bậc phù hợp nhất; có phát huy hết khả cống hiến nhiều cá nhân cho tập thể

- Nghệ thuật giáo dục người. Giáo dục người thơng qua nhiều hình thức: khen – chê, thuyết phục, tự phê bình phê bình, khen thưởng kỷ luật địi hỏi tính nghệ thuật cao Áp dụng hình thức, biện pháp giáo dục khơng phù hợp giúp cho người ta tiến mà ngược lại làm phản tác dụng, tăng thêm tính tiêu cực tư tưởng hành động

- Nghệ thuật giao tiếp, đàm phán kinh doanh. Cũng địi hỏi tính nghệ thuật cao Trong thực tế khơng phải người có khả này, việc người đàm phán thành cơng cịn người khác thất bại

- Nghệ thuật định quản trị Quyết định quản trị thơng điệp biểu ý chí nhà quản trị buộc đối tượng phải thi hành diễn đạt nhiều hình thức như: văn chữ viết, lời nói, hành động, … Ngồi đặc điểm chung định quản trị mang tính mệnh lệnh, cưỡng chế hình thức định lại có đặc điểm riêng, chẳng hạn định lời khơng mang tính bản, khn mẫu định văn chữ viết lại địi hỏi tính sáng tạo, thích nghi tính thuyết phục

-Nghệ thuật quảng cáo. Trước hết gây ấn tượng cho người nghe, người đọc Nhưng thực tế doanh nghiệp làm điều Có quảng cáo xem thấy vui vui, thích thú, có cảm tình sản phẩm họ Nhưng có quảng cáo lại thấy chán ngán, gây bực bội, phiền muộn cho người nghe, người đọc, … Vì vậy? Đó nghệ thuật quảng cáo “Nghệ thuật vĩ đại nghề quảng cáo, ấn sâu vào đầu óc người ta ý tưởng cách thức mà người ta khơng nhận thấy được điều đó - khuyết danh” (trích “Lời vàng cho nhà doanh nghiệp” – nhà xuất trẻ năm 1994)

- Nghệ thuật bán hàng: “Nghệ thuật bán tức nghệ thuật làm cho người mua tin chắc họ có lợi họ mua - SHELDON” (trích: “Lời vàng cho nhà doanh nghiệp” – nhà xuất trẻ năm 1994)

Nghệ thuật riêng tư người, “nhập khẩu” từ người khác Nó địi hỏi người quản trị (mà trước hết người lãnh đạo) biết vận dụng có hiệu thành tựu khoa học có vào hồn cảnh cụ thể mà cịn tích lũy vốn kinh nghiệm thân, người khác để nâng chúng lên thành nghệ thuật – tức biến thành riêng

IV- ĐỐI TƯỢNG, NỘI DUNG VAØ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU QUẢN TRỊ HỌC. 1-Đối tượng nghiên cứu quản trị học.

Quản trị học khoa học xã hội, nhiên cứu mối quan hệ người người trong trình quản trị gọi tắt quan hệ quản trị Đó quan hệ chủ thể quản trị (hệ thống quản trị, phận quản trị, người quản trị) đối tượng quản trị (hệ thống bị quản trị, phận bị quản trị, người bị quản trị) Mặt khác, quan hệ quản trị quan hệ cấp các khâu hệ thống quản trị, quan hệ giám đốc trưởng phòng, trưởng phòng với tổ trưởng, … phận khâu dệt với khâu hồ, khâu hồ với in hoa, … công ty dệt chẳng hạn

Xét bình diện rộng, quan hệ quản trị phận “quan hệ sản xuất” (Quan hệ sở hữu tư liệu sản xuất, quan hệ phân phối quan hệ quản lý) Tuy nhiên, “quan hệ sản xuất” đề cập đến phạm vi tổ chức (Doanh nghiệp), nhằm tìm qui luật vận động nó; đề đường lối, phương hướng, nguyên tắc, phương pháp chung làm kim nam cho nhà thực hành quản trị doanh nghiệp vận dụng có hiệu

Để phù hợp với đối tượng nghiên cứu trên, nội dung môn học bao gồm chương cụ thể sau:

2-Nội dung.

+ Chương 1: Dẫn nhập

+ Chương 2: Sự phát triển lý thuyết quản trị + Chương 3: Chức hoạch định

+ Chương 4: Chức tổ chức + Chương 5: Chức điều khiển + Chương 6: Chức kiểm soát

+ Chương 7: Phá sản cứu nguy phá sản

Trong chương tập trung giải chủ đề chính:

- Thơng qua việc tìm hiểu lý thuyết Quản trị, nắm vững nguyên tắc vấn đề mang tính nguyên tắc – qui luật quản trị

- Làm rõ nội dung chức (Nhiệm vụ chung – nhiệm vụ tổng quát) quản trị - Nắm vững phương pháp (chung) số phương pháp – biện pháp cụ thể quản trị.

3- Phương pháp nghiên cứu.

Để đảm bảo nắm vững nội dung trên, cần phải tiến hành qua phương pháp nghiên cứu chủ yếu sau:

a- Phương pháp vật biện chứng.

Phép vật biện chứng phương pháp chung cho nghiên cứu tất khoa học, có quản trị học Vì phép biện chứng triết học Mac – Lênin khoa học qui luật chung tự nhiên, xã hội tư duy; địi hỏi xem xét giải vấn mối tác động qua lại vật tượng phát sinh, vận động phát triển chúng Trên sở nhận thức đó, để nghiên cứu quản trị học đạt kết tốt cần phải có quan điểm sau:

a1.Quan điểm tổng hợp

Nó cho phép có phương pháp đánh giá vật tượng cách toàn diện, đích thực chất, từ có hành động đúng, xác Ngược lại, xem xét đánh giá vật tượng cách phiến diện, nhìn thấy mặt mà vội vàng kết luận dễ dẫn đến hành động sai lầm gây hậu nghiêm trọng Chẳng hạn, nghiên cứu yếu tố tác động đến doanh nghiệp phải tính đến yếu tố bên (các yếu tố văn hóa) lẫn bên ngồi tổ chức (mơi trường kinh tế, trị, xã hội, pháp luật mơi trường kinh doanh quốc tế)

a2 Quan điểm hệ thống.

Hệ thống tổng hợp phận hợp thành, chúng có mối quan hệ lẫn nhau; người, cổ máy, đồng hồ hệ thống hồn chỉnh, bao gồm nhiều phận hợp thành chúng có mối quan hệ mật thiết với Hệ thống tổ chức (doanh nghiệp) bao gồm nhiều phận hợp thành phận lãnh đạo, phận sản xuất, phận bán hàng, phận kế toán tài vụ, … chúng có mối quan hệ mật thiết với nhau, tạo thành thể thống tổ chức Vì vậy, nghiên cứu vấn đề phận phải tính đến mối quan hệ hữu hệ thống

Mặt khác, hệ thống doanh nghiệp hệ thống mở, khơng thể có hệ thống đóng tồn Do đó, không nghiên cứu chúng mối liên hệ

phận bên tổ chức mà phải xem xét chúng mối liên hệ hệ thống kinh tế toàn cầu

a3.Quan điểm lịch sử

Lịch sử gắn liền với thời gian (quá khứ, tương lai), giai đoạn lịch sử định có điều kiện kinh tế, trị, xã hội … khác tùy tiện xem xét đánh giá vật tượng cách giống Chẳng hạn, với điều kiện kinh tế thị trường lấy việc tượng thời bao cấp để đánh giá hay nhận xét, mà phải đặt chúng điều kiện, hoàn cảnh lịch sử lúc giờ; Và, ngược lại gán ghép việc tượng điều kiện kinh tế thời đem so sánh với thời kỳ bao cấp,

b- Vận dụng phương pháp cụ thể khoa học khác.

Quản trị học khoa học xã hội mà khoa học ứng dụng Dẫn đến tất yếu phải vận dụng phương pháp cụ thể khoa học khác khoa học thống kê, tin học, tâm lí học, xã hội học, … quản trị cần thiết Chẳng hạn, sử dụng phương pháp phán đốn suy luận, mơ hình hóa, sơ đồ hóa, đàm thoại, thực nghiệm, điều tra, quan sát, nghiên cứu mẫu, phân tích, nghiên cứu tình huống, … tất giúp cho ta có sở khoa học xác đáng, nắm vững chất vấn đề, từ nâng cao chất lượng nghiên cứu

Chương II

SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ.

Mặc dù quản trị xuất lâu, lý thuyết quản trị (quản trị học) đầu kỷ XX hình thành phát triển Người có cơng sáng lập lý thuyết quản trị TAYLOR (người Mỹ)õ với tác phẩm “ NHỮNG NGUYÊN TẮC QUẢN TRỊ” vào năm 1911 Từ đến nay, có khơng lý thuyết quản trị đời với nhiều học giả thuộc trường phái Quản trị khác Song, sách đề cập lý thuyết quản trị trường phái tiêu biểu

I-TRƯỜNG PHÁI CỔ ĐIỂN.

1- Lyù thuyết quản trị khoa học (Scientific management).

“Quản trị khoa học” thuật ngữ dùng để ý kiến nhóm tác giả Hoa Kỳ vào đầu thập niên kỷ XX, Louis Brandeis sử dụng lần báo cáo trước Ủy Ban Thương Mại Hoa Kỳ vào năm 1910 Sau Taylor sử dụng để đặt tên cho tác phẩm với nhan đề “Các nguyên tắc quản trị khoa học”, xuất năm

1911 Vì vậy, thuật ngữ trở thành tên lý thuyết gắn liền với tên tuổi Taylor ngày

Lý thuyết “Quản trị khoa học” nổ lực người trình bày cách có hệ thống quan điểm, nguyên tắc phương pháp quản trị doanh nghiệp Nó đánh dấu bước ngoặc mới, chấm dứt trình dài bao gồm nhiều kỷ mà người biết quản trị theo kinh nghiệm

Taylor tác giả lý thuyết Nhưng Ông thực xứng đáng với tên gọi cha đẻ Quản trị học mà nhiều học giả phương Tây suy tôn

a-Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915).

Vào năm cuối kỷ XIX, lúc Taylor anh cơng nhân bình thường phấn đấu thành nhà quản trị sản xuất nhà máy Midvale Steel Works, theo học lấy kỹ sư cách học Đại học ban đêm Viện kỹ thuật Stevens, Hoa Kỳ

Với người có ý chí khả làm việc tốt, Taylor quan sát phát rằng, hầu hết nhà quản trị trước làm theo kinh nghiệm, làm sai sửa Hơn nhiều cơng tác Quản trị thường phó mặc cho cơng nhân phương pháp làm việc, tiêu chuẩn cơng việc, khuyến khích cơng nhân, … Từ đó, Ơng cho đời hai tác phẩm: “Quản trị phân xưởng” (Shop Management) xuất năm 1906 đặc biệt “Những nguyên tắc quản trị khoa học” (Principles of Scientific Management) xuất năm 1911, với tư tưởng chủ yếu mà sau có nhiều người gọi nguyên tắc chung quản trị

1- Các nhà quản trị từ cấp sở trở lên nên dành nhiều thời gian công sức để lập kế hoạch hoạt động tổ chức cho công nhân làm việc kiểm tra hoạt động thay tham gia công việc cụ thể người thừa hành Ý tưởng này, lần hình thành chuyên mơn hố lao động quản trị, tách lao động Quản trị khỏi sản xuất để hệ thống thực cơng việc đích thực chức quản trị; làm theo phương pháp khoa học thay theo kinh nghiệm

2- Các nhà quản trị phải đầu tư để tìm phương cách hoạt động khoa học để hướng dẫn công nhân, thay để cơng nhân tự ý chọn phương pháp làm việc riêng họ

3- Các nhà quản trị nên sử dụng biện pháp kinh tế để động viên công nhân hăng hái làm việc Trong Ơng đề phương pháp trả lương theo sản phẩm

4- Phân chia trách nhiệm, quyền hạn quyền lợi cách hợp lí nhà Quản trị người thừa hành Tránh trút hết trách nhiệm cho người công nghân

Những nét phát họa chưa đủ để xem lý thuyết hồn thiện Song, nhờ có “viên gạch” mà nhà quản trị sau vun đắp thành “lâu

đài lý thuyết” tráng lệ Người có cơng đóng góp khơng phần quan trọng cho lý thuyết “Quản trị khoa học” Henry L.Gantt

b- Henry L.Gantt (1861 – 1919).

Henry L.Gantt làm việc với Taylor nhà máy Midvale, Simonds Bethlebem Steel Ông cho rằng, hệ thống trả lương theo sản phẩm Taylor đề xướng khơng có tác động khuyến khích nhiều cho cơng nhân Do đó, Ơng ta bổ sung chế độ trả lương có thưởng Theo đó, cơng nhân làm vượt định mức ngày họ thưởng thêm tiền, kể người quản trị trực tiếp

Một đóng góp khác L.Gantt “biểu đồ Gantt” Một kỹ thuật diễn tả thời gian kế hoạch cơng việc cách phân tích thời gian cho cônng việc biểu diễn chúng biểu đồ mà nhìn vào đó, nhà Quản trị thấy tiến trình thực cơng việc, từ điều chỉnh cơng việc đạt tới mục tiêu cách tốt Tuy sáng kiến đơn giản biểu đồ Gantt có nhiều hữu ích, sử dụng khả phổ biến Quản trị ngày

c- Ông bà Gilbreth: Lilian Gilbreth (1878 – 1972) Frank Gilbreth (1868 – 1924). Cùng quan điểm với Taylor Gantt, ông - bà Gilbreth cho suất lao động định đến hiệu Nhưng, đường để tăng suất lao động tác động vào người công nhân, mà cách giảm động tác thừa Để chứng minh cho luận điểm mình, ơng - bà Gilbreth khám phá 12 thao tác mà người thợ xây thực để xây gạch lên tường, rút xuống cịn 4, nhờ mà ngày mộât người thợ xây xây 2.700 viên gạch thay 1000 viên, mà khơng cần phải hối thúc

Ơng – bà Gilbreth cho rằng, làm giảm động tác thừa làm tăng suất lao động mà chúng cịn có liên quan trực tiếp đến mệt nhọc cơng nhân, giảm bớt số lượng thao tác làm giảm mệt nhọc cho người công nhân Vì vậy, ơng - bà Gilbreth người quan tâm đến khía cạnh tâm lý người quản trị, nhận định thể rõ luận án Tiến sĩ “Tâm lí quản trị” mà bà Lilian Gilbreth bảo vệ thành công năm 1914, tiếc nhiều nguyên nhân khác màø tư tưởng Bà lúc chưa nhà quản trị quan tâm mức

d- Tóm tắt Lý thuyết “Quản trị khoa học”

Là lý thuyết Quản trị đầu tiên, đánh dấu bước ngoặc lĩnh vực quản trị doanh nghiệp Những tư tưởng lý thuyết “Quản trị khoa học” tảng cho lý thuyết quản trị sau này, ngày ý kiến đề xuất Taylor đồng nghiệp nhà thực hành Quản trị áp dụng rộng rãi đem lại nhiều kết tốt

Tuy nhiên, nhiều nhà phê bình cho rằng, nói chung tư tưởng Taylor tác giả thuộc lý thuyết “Quản trị khoa học” thiếu nhân bản, xem người

đinh ốc cổ máy Cịn GS Koontz gọi lý thuyết quản trị Taylor lý thuyết “Cây gậy củ cà rốt” Nhưng, có ý kiến bênh vực cho Ông ta cho rằng, tư tưởng Taylor sản phẩm thời đại Ông sống

2- Lý thuyết quản trị hành chánh (Administration Management).

Sau lý thuyết “Quản trị khoa học”, lý thuyết “Quản trị hành chánh” lý thuyết quản trị xuất sớm, tiêu biểu Fayol Pháp, Max Weber Đức Chester Barnard Mỹ

Lý thuyết đời giả thuyết: Mặc dù loại hình tổ chức có đặc điểm riêng (doanh nghiệp, nhà nước, tổ chức đồn thể, tơn giáo …), chúng có chung tiến trình Quản trị mà qua nhà quản trị quản trị tốt tổ chức Người có cơng lớn đề lý thuyết Henri Fayol

a- Henri fayol (1841 – 1925).

Henri Fayol nhà cơng ngiệp Pháp Năm 1916, Ơng xuất tác phẩm “Quản trị công nghiệp quản trị chung” (Administration inductrielle et generale) trình bày nhiều quan niệm quản trị Trong đó, Ơng trình bày lý thuyết quản trị cách có hệ thống, tổng hợp trình độ cao so với lý thuyết khác thời

+ Ơng phân chia cơng việc doanh nghiệp thành loại.

Sản xuất (kỹ thuật sản xuất) Thương mại (mua bán, trao đổi)

Tài (tạo sử dụng vốn có hiệu quả) An ninh (bảo vệ tài sản nhân viên) Kế toán

Quản trị

Những đề xuất ơng có ý nghĩa to lớn cho thực hành Quản trị Ngày nay, hầu hết loại hình doanh nghiệp tổ chức máy dựa phát hoạ chung Fayol Tùy theo loại hình qui mơ doanh nghiệp, phân chia khác nhau, nhìn chung họ tổ chức theo nhóm cơng việc để quản trị

+ Đề 14 nguyên tắc quản trị: Phân chia công việc

Tương quan thẩm quyền trách nhiệm Kỷ luật

Thống ngất huy Thống điều khiển

Cá nhân lệ thuộc lợi ích chung

Thù lao tương xứng Tập trung phân tán

Cấp bậc (Nguyên tắc giai đẳng) Trật tự

Công Ổn định nhiệm vụ Sáng kiến

Đoàn kết (tinh thần tập thể)

+Fayol đề mộït hệ thống chức quản trị: Hoạch định

Tổ chức Chỉ huy Phối hợp Kiểm tra

Nhận xét Fayol, GS Koontz O’Donnell Đại học California cho rằng, Fayol tư tưởng phù hợp với hệ thống quản trị kinh doanh đại, thực xứng đáng xem cha đẻ khoa học quản trị kinh doanh ngày nay, Taylor

b- Maz Weber (1864 – 1920).

Maz Weber nhà Xã hội học, người sáng lập xã hội học đại có nhiều đóng góp vào Quản trị học Ơng tiếp cận quản trị việc nghiên cứu cấu kinh tế trị vĩ mơ

Lý thuyết quản trị Weber phát triển tổ chức hợp lý mà Ông đặt tên Hệ thống thư lại (Bureaucracy) hệ thống quản trị hữu hiệu cho tất tổ chức quyền, doanh nghiệp, tổ chức xã hội, … Lý thuyết cho phép tổ chức xếp hệ thống quản trị theo thứ bậc chặt chẽ, hành xử theo quyền hành chức vụ qui định rõ ràng

Như vậy, lý thuyết Hệ thống thư lại Weber thể rõ nét kiểu quản lý “Hành chính”; làm cho việc quản trị tiến hành cách qui củ, chặt chẽ; phân định rõ trách nhiệm quyền hạn bên, cấp hệ thống tổ chức Song, áp dụng quản trị theo Hệ thống thư lại tổ chức doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh dễ mắc phải bệnh quan liêu, giấy tờ cứng nhắc, khơng thích hợp với mơi trường biến động; triệt tiêu động lực thúc đẩy nhiệt tình, động cấp dưới, khơng khai thác hết nguồn lực phát triển doanh nghiệp

c- Chester Barnard (1886 – 1961).

Chester Barnard tốt nghiệp Đại học Harvard làm việc công ty điện thoại Mỹ năm 1909, 28 năm sau Chủ tịch công ty New Jarsey Bell năm 1927 Trong nhiều năm với cương vị cơng tác mình, Ơng đúc kết nhiều kinh nghiệm cho đời tác phẩm “Các chức Quản trị” (The functions of the executive) vào năm 1938 trở thành tác phẩm kinh điển quản trị học ngày

Lý thuyết Chester barnard dựa tảng Chủ nghĩa nhân văn Chủ nghĩa kinh nghiệm, tập trung nghiên cứu cá nhân tổ chức

- Đối với tổ chức: Ơng cho rằng, tổ chức (xí nghiệp, cơng ty…) hệ thống hợp tác nhiều người với yếu tố bản:

1 Sự sẵn sàng hợp tác, Có mục tiêu chung, Có thông đạt

Nếu thiếu yếu tố tổ chức bị tan vỡ

- Đối với cá nhân: Chester Barnard nhấn mạnh yếu tố quyền hành tổ chức Nhưng Ông cho rằng, nguồn gốc quyền hành không xuất phát từ người mệnh lệnh, mà xuất phát từ chấp nhận cấp Sự chấp nhận có với điều kiện:

1 Cấp hiểu rõ mệnh lệnh

2 Nội dung lệnh phù hợp với mục tiêu tổ chức Nội dung lệnh phù hợp với lợi ích họ Họ có khả thực mệnh lệnh

Như vậy, cá nhân tổ chức thực tồn mà bên có thõa mãn cho Các đơn vị sản xuất kinh doanh tổ chức khác, tồn dựa cân đóng góp thoã mãn cá nhân Một cá nhân nổ lực để đạt mục đích mà tổ chức theo đuổi hoạt động xem có kết Trong q trình đó, Anh ta đáp ứng nhu cầu cá nhân thõa mãn động cá nhân, hoạt động xem có hiệu Sự tồn tổ chức phụ thuộc vào kết lẫn hiệu Do người quản trị giỏi phải tìm kiếm kết hiệu

Bên cạnh việc tập trung nghiên cứu cá nhân tổ chức, tác phẩm Ơng cịn nhấn mạnh thêm tầm quan trọng số vấn đề khác thuộc chuyên môn đạo đức như: Quyết định Quản trị, thông tin Quản trị, hệ thống chức vụ, lãnh đạo đạo đức kinh doanh, … ý tưởng lúc ln có giá trị lý thuyết thực hành Quản trị ngày

d- Tóm tắt lý thuyết quản trị hành chánh.

Đồng quan điểm với lý thuyết “Quản trị cách khoa học”, lý thuyết “Quản trị hành chánh” chủ trương rằng, để đem lại hiệu phải đường tăng suất lao động Nhưng, theo Fayol muốn tăng suất lao động phải xếp tổ chức cách hợp lí

thay tìm cách tác động vào người cơng nhân (tức Taylor người trước xuất phát vấn đề từ phía người cơng nhân, cịn Fayol xuất phát từ phía người quản trị)

Mặc dù lúc có nhiều ý kiến nghi ngờ giá trị thực tế lý thuyết “Quản trị hành chánh” Fayol, ngày khơng bác bỏ thật đóng góp to lớn phương diện lý thuyết thực hành quản trị

3- Tóm tắt lý thuyết quản trị thuộc trường phái Cổ điển.

a- Tóm tắt.

Tiền đề lý thuyết thuộc trường phái Cổ điển quản trị con người thuần lý kinh tế (Rational economic man) Để nâng cao hiệu quản trị, họ cho phải chun mơn hố nhiệm vụ hệ thống cấp bậc xác định rõ ràng Tổ chức xem hệ thống học, hoạch định kiểm soát điều hành quyền hành đáng nhà quản trị

b- Các đóng góp.

- Về mặt lý thuyết: Các lý thuyết quản trị Cổ điển đặt tảng cho quản trị học đại Trên sở ý kiến ban đầu lý thuyết này, quản trị học phát triển mạnh mẽ ngày hoàn thiện nhờ đóng góp bổ sung lý thuyết quản trị sau này, chẳng hạn lý thuyết thuộc trường phái Tác phong bổ sung khía cạnh nhân Lý thuyết định lượng quản trị mở rộng tư tưởng ban đầu lý thuyết Cổ điển …

- Về mặt ứng dụng thực tế: Không thể phủ nhận rằng, nhờ đóng góp lý thuyết Cổ điển, việc quản trị sở kinh doanh, sở sản xuất, quan quyền nước phương Tây nhiều nước khác giới nâng cao cách rõ rệt nhiều thập niên kỷ XX Nhờ ứng dụng nguyên tắc kỹ thuật quản trị lý thuyết Cổ điển, tình trạng quản trị luộïm thuộm, tuỳ tiện sở sản xuất khắc phục, việc quản trị đưa vào nề nếp Từ đó, tạo điều kiện hoàn thiện lý thuyết quản trị nâng cao hiệu quản trị

Thực tế, sau Cách Mạng Tháng Mười Nga thành công năm 1917, Lê Nin đề cao cống hiến to lớn lý thuyết Quản trị thuộc Trường phái Cổ điển Người cho vận dụng chúng quản lý kinh tế, quản lý xã hội Bên cạnh đó, Lê Nin nêu lên luận điểm thuộc vấn đề lĩnh vực quản lý, mà sau nhà lý luận Liên Xô trước đúc kết thành nguyên tắc quản lý Xã Hội Chủ Nghĩa (XHCN), nước XHCN áp dụng cách phổ biến lĩnh vực quản lý vĩ mô vi mơ Các ngun tắc là:

- Ngun tắc thống lãnh đạo trị kinh tế

- Nguyên tắc tập trung – dân chuû

- Nguyên tắc kết hợp quản lý theo ngành theo địa phương (vùng lãnh thổ)

- Ngun tắc kết hợp hài hồ lợi ích xã hội - Nguyên tắc tiết kiệm hiệu

Trong thời kỳ phát triển xã hội khác nhau, tính phổ biến nguyên tắc không giống nhau, giá trị khoa học chúng không thay đổi Hệ thống nguyên tắc quản trị góp phần làm phong phú thêm cho lý thuyết thực hành quản trị, đặc biệt lĩnh vực quản trị hành cấp vĩ mơ vi mơ

c- Những hạn chế.

- Hạn chế lớn nhất lý thuyết quản trị Cổ điển, xem người là”Con người lý kinh tế”, bỏ qua khía cạnh xã hội người mà sau nhà quản trị theo khuynh hướng tâm lý, xã hội phê phán lý thuyết quản trị thuộc trường phái Tác phong đời

- Thứ hai là, lý thuyết quản trị thuộc trường phái Cổ điển xem tổ chức hệ thống khép kín, điều khơng thực tế Cách nhìn nhận khơng thấy ảnh hưởng yếu tố môi trường tổ chức mối quan hệ khác tổ chức

- Thứ ba là, nguyên tắc quản trị Cổ điển mà tiêu biểu 14 nguyên tắc quản trị Fayol có người nghi ngờ giá trị thực tiễn Kastvacosenweig cho rằng, nhiều nguyên tắc lý thuyết Cổ điển nêu lên nhận định có tính chất lương tri thơng thường tổng quát, áp dụng thực tế Nhiều nguyên tắc lại mâu thuẫn với nhau, ví dụ: Ngun tắc chun mơn hóa thường mâu thuẫn với nguyên tắc thống huy; hay quyền hành theo cấp bậc tổ chức lại mâu thuẫn với quyền hành theo kiến thức chuyên môn; số nguyên tắc giống lời kêu gọi, tính thuyết phục khơng cao, …

- Thứ tư là, xét mặt khoa học, nhiều người nói rằng, hầu hết tác giả lý thuyết quản trị Cổ điển nhà thực hành quản trị, lý thuyết họ xuất phát từ kinh nghiệm thiếu sở vững nghiên cứu khoa học

Nhằm khắc phục hạn chế trên, lý thuyết quản trị thuộc trường phái Tác phong hình thành

II- TRƯỜNG PHÁI TÁC PHONG.

Ngay thập niên đầu kỷ XX, lý thuyết quản trị Cổ điển thịnh hành tư tưởng tâm lý xã hội xuất hiện, chẳng hạn trường hợp Liliang Gilbreth, tư tưởng chưa gây ý nhà khoa học, nhanh chóng bị lãng quên Mãi giáo sư trường kinh doanh Harvard (Mỹ) tham dự vào vận động nghiên cứu nghiên cứu nhà máy Hawthornes năm 1924, xem dấu mốc khởi thức lý thuyết thuộc

trường phái Tâm lý xã hội, lúc vấn đề tâm lý xã hội thức thừa nhận Mỹ, từ lan truyền nước phương Tây

Nếu trường phái Cổ điển quan tâm đến yếu tố vật chất người, nặng tổ chức, kiểm tra kiểm soát khuyến khích lợi ích vật chất trường phái Tác phong hay gọi trường phái Tâm lý - xã hội hay trường phái Tương quan nhân sự, họ quan tâm đến yếu tố tâm lý, tình cảm, quan hệ xã hội người công việc Các lý thuyết trường phái cho hiệu suất lao động định, suất lao động yếu tố vật chất định, mà thỏa mãn nhu cầu tâm lý xã hội người Các tác giả xem có đóng góp đáng kể cho trường phái Tác phong là:

1- Hugo Munsterberg.

Nhiều nhà khoa học xem Hugo Munsterberg người lập ngành học mgành tâm lý học công nghiệp Trong tác phẩm nhan đề “Tâm lý học hiệu công nghiệp” xuất năm 1913, Ông đặt vấn đề phải nghiên cứu cách khoa học tác phong người để tìm mẫu mực chung giải thích khác biệt

Cũng giống tác giả lý thyết “Quản trị cách khoa học” suất lao động đường đến hiệu quả, suất lao động không yếu tố vật chất mà yếu tố phi vật chất định, Munsterberg cho suất lao động cao công việc giao phó cho họ nghiên cứu, phân tích chu đáo hợp kỹ hợp với đặc điểm tâm lý họ

Từ lập luận đó, Munsterberg đề nghị nhà quản trị dùng trắc nghiệm tâm lý để tuyển chọn nhân viên, phải tìm hiểu tác phong người trước tìm kỹ thuật thích hợp để động viên họ làm việc Những ý kiến ấy, lúc đầu không nhà khoa học nhà thực hành quản trị ý, sau, mà đời sống vật chất người ngày cải thiện ý kiến lại có nhiều ý nghĩa to lớn cho quản trị

2- Mary Parker Follet.

Nếu Hugo Munsterberg xem người có tư tưởng tâm lý (tâm lý quản lý) Mary Parker Follet người có tư tưởng xã hội (xã hội quản lý) sớm Ơng cho rằng, ngồi khía cạnh kinh tế kỹ thuật, doanh nghiệp xem hệ thống quan hệ xã hội, hoạt động quản trị tiến trình mang tính chất quan hệ xã hội

Những ý kiến Ông nhấn mạnh: chấp nhận quyền hành; quan trọng phối hợp; hội nhập thành viên tổ chức giả thuyết khoa học hướng dẫn cho người sau nghiên cứu Những ý tưởng người Nhật tin tưởng áp dụng, đem lại thành định

3- Elton Mayo nghiên cứu nhà máy Hawthornes.

Những ý kiến Hugo Munsterberg Mary Parker Follet trước làm cho nhà khoa học để ý trước khía cạnh tâm lý – xã hội quản trị Và, có nghiên cứu nhà máy Hawthornes thuộc Công ty điện lực miền Tây (Western Electric Company) gần Chicago (Mỹ) năm 1924 thành cơng lý thuyết quản trị thuộc trường phái Tác phong thực nhà khoa học thừa nhận, đánh dấu kiện lớn lịch sử phát triển lý thuyết Quản trị

Chủ đích nghiên cứu nhằm tìm xem yếu tố vật chất (tiếng ồn, ánh sáng, độ nóng, …) có ảnh hưởng đến suất lao động khơng? Thế hai nhóm nữ cơng nhân tổ chức đưa vào nghiên cứu Các nhà nghiên cứu nâng dần tình trạng tốt đẹp yếu tố vật chất đo lường suất Kết cho thấy điều kiện vật chất cải thiện, suất lao độg nâng cao Tuy nhiên, làm thí nghiệm ngược lại, nhà nghiên cứu thấy suất nữ công nhân tiếp tục gia tăng dù điều kiện vật chất bị hạ xuống lúc ban đầu.

Elton Mayo (1880 – 1949) giáo sư tâm lý học trường kinh doanh Harvard tham gia vào nghiên cứu để giải thích tượng xem nghịch lý Liên tục năm, từ 1927 đến 1932, Mayo tiến hành nhiều nghiên cứu khác ghi nhận nhiều khám phá quan trọng Trong nghiên cứu đầu tiên, Mayo thấy ánh sáng nơi làm việc không gây ảnh hưởng đến suất công nhân Cuộc nghiên cứu thứ hai, Mayo lại thấy điều kkiện làm việc có quan hệ với suất Cuộc nghiên cứu thứ 3, Mayo thấy tiền lương tiền thưởng không tạo tác động đến suất lao động tập thể Trái lại yếu tố có quan hệ đến suất lao động lại yếu tố phi vật chất

Từ kết nghiên cứu đó, Mayo kết luận tâm lý tác phong có mối quan hệ chặt chẽ với nhau; người làm việc chung tập thể, ảnh hưởng tập thể lại đóng vai trị to lớn việc tạo tác phong cá nhân Với tư cách người trtong tập thể, cơng nhân có xu hướng tn theo qui định tập thể, dù qui định khơng thức, kích thích từ bên Những khám phá đưa đến nhận thức người quản trị

Mặc dù bị nhiều trích tính khoa học phương pháp nghiên cứu áp dụng, cơng trình Mayo nhà máy Hawthornes mở kỷ nguyên quản trị học, từ phát triển thành “Phong trào quan hệ người” đối địch lại với “Phong trào khoa học” Với nhấn mạnh đến mối quan hệ người quản trị, nhà quản trị phải tìm cách gia tăng thỏa mãn tâm lý tinh thần nhân viên

4- Donglas Mc Gregor (1909 – 1964).

Phát triển kết nghiên cứu Mayo, Mc Gregor cho nhà Quản trị trước tiến hành cách thức quản trị giả thuyết sai lầm tác phong người Những giả thuyết cho rằng, phần đơng người khơng thích làm việc, thích huy tự phải gánh vác trách nhiệm, hầu hết người làm tốt cơng việc quyền lợi vật chất Chính giả thuyết sai lầm mà nhà quản trị xây dựng máy tổ chức với quyền hành tập trung, đặt nhiều nguyên tắc thủ tục, đồng thời với hệ thống kiểm tra giám sát chặt chẽ Mc Gregor đặt tên cho giả thuyết thuyết X

Và, Ông đề nghị loạt giả thuyết khác, gọi thuyết Y, sau trở thành lý thuyết Ông Ngược lại với thuyết X, thuyết Y cho công nhân thích thú với cơng việc nếu có điều kiện thuận lợi họ đóng góp nhiều cho tổ chức Từ đó, Mc Gregor đề nghị nhà quản trị nên quan tâm đến phối hợp hoạt động chú trọng đến chế kiểm tra không cần thiết tổ chức

Thuyết Y Mc Gregor làm phong phú thêm cho lý thuyết quản trị Tuy nhiên, không tránh khỏi hạn chế định, mà sau tác giả lý thuyết Z, Willam Ouchi – người Nhật Bản kịch liệt phê phán

5- Chris Argyris (1923).

Đồng quan điểm với Mc Gregor, Chris Argyris đưa ý kiến bác bỏ ý kiến động viên thỏa mãn công nhân lý thuyết Cổ điển Ông cho rằng, nhấn mạnh thái việc kiểm soát nhân viên nhà quản trị đưa nhân viên đến thái độ thụ động, lệ thuộc, né tránh trách nhiệm Trong trạng thái tâm lý bị ức chế, họ cảm thấy bất bình với nơi làm việc, có tác phong tiêu cực việc hoàn thành mục tiêu chung

Chris Argyris cho rằng, chất người luôn muốn người trưởng thành, muốn độc lập, phong phú hành động, đa dạng mối quan hệ, khả năng tự làm chủ

Từ phân tích trên, Ông đề nghị nhà quản trị phải tạo điều kiện cho nhân viên tự thể hiện, xứng đáng người trưởng thành, điều có lợi cho tổ chức

6- Abraham Maslow (1908 – 1970)

Trong trường phái Tác phong, Maslow người có lập luận sắc sảo Ơng cho rằng, hoạt động người nhằm để thỏa mãn nhu cầu cá nhân (thoã mãn vật chất tinh thần), thỏa mãn nhu cầu cá nhân mức độ khác định đến tác phong họ

Maslow xây dựng lý thuyết nhu cầu người gồm mức độ xếp từ thấp đến cao: Nhu cầu vật chất, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu trọng vọng, nhu cầu tự hoàn thiện (Hình 2)

Hình 2: Các mức độ nhu cầu cá nhân

Quản trị có hữu hiệu đáp ứng mức độ nhu cầu cần thỏa mãn người Biết vậy, vận dụng chúng hực tế khơng phải dễ, bỡi thật hiển nhiên là, nhu cầu thường vượt khả cho phép đáp ứng, khơng phải lúc nào, lợi ích cá nhân phù hợp với lợi ích tập thể, lúc người quản trị bớt bên nặng bên khơng thể đáp ứng hồn tồn

7- Tóm tắt lý thuyết Quản trị thuộc trường phái Tác phong.

a- Tóm tắt.

Các lý thuyết thuộc trường phái Tác phong khắc phục “con người lý -kinh tế” lý thuyết thuộc trường phái Cổ điển Họ xem người với tư cách cá nhân có mối quan hệ mật thiết tổ chức Sự tương tác cá nhân tập thể mối quan hệ thân thiện, hợp tác làm tăng suất lao động Hay nói cách khác, suất lao động tùy thuộc nhiều vào yếu tố tâm lý - xã hội Quan điểm thể nội dung sau:

- Các đơn vị kinh doanh hệ thống xã hội, bên cạnh tính kinh tế kỹ thuật nhận thấy

- Con người khơng động viên yếu tố vật chất, mà yếu tố tâm lý - xã hội

- Các nhóm tổ chức phi thức xí nghiệp có tác động nhiều đến tinh thần, thái độ kết lao động cơng nhân

Biên soạn: Thân Tơn Trọng Tín 24

Nhu cầu vật chất Nhu cầu an tồn

Nhu cầu xã hội Nhu cầu trọng vọng

- Sự lãnh đạo nhà quản trị không đơn dựa vào chức danh thức

bộ máy tổ chức, mà phải dựa nhiều vào yếu tố tâm lý - xã hội

- Sự thỏa mãn tinh thần có mối liên quan chặt chẽ với suất kết lao động - Sự tham gia làm tăng suất lao động

- Cơng nhân có nhiều nhu cầu tâm lý - xã hội cần thỏa mãn

- Tài quản trị địi hỏi nhà quản trị phải có kỹ quản trị, đặc biệt kỹ quan hệ với người tốt

b- Các đóng góp.

Với luận điêûm trên, lý thuyết thuộc trường phái Tác phong đóng góp to lớn vào nghiên cứu thực hành quản trị: nhận rõ ảnh hưởng tác phong lãnh đạo nhà quản trị; vai trị tổ chức khơng thức thái độ lao động suất lao động; ảnh hưởng tập thể thái độ cá nhân; mối quan hệ đồng nghiệp, mối quan hệ nhân công việc; giúp cho nhà quản trị hiểu rõ động viên người, quan tâm nhân viên, việc sử dụng quyền hành thông đạc tổ chức, …

Nói “chiến lược tăng suất lao động” Singapore cho 10 năm 2000 – 2010, tác giả Nguyễn văn Đường (theo The Straits Times), báo Sài Gòn Giải Phóng ngày 14/03/2000 viết:

“ Chính phủ Singapore vừa soạn thảo kế hoạch tăng suất lao động cho 10 năm tới, làm thay đổi thái độ làm việc họ xem phần chiến lược vươn tới tương lai nhằm biến Singapore thành mười quốc gia có suất đứng đầu thế giới sản xuất dịch vụ vào năm 2010.

Năm 1999, niên giám cạnh tranh giới (The World Competiveness Yearbook), suất dịch vụ Singapore xếp hàng thứ 19 suất công nghiệp đứng hàng thứ 20.

Theo kế hoạch đổi tăng suất này, công nhân Singapore hướng dẫn cách tư để trở thành người lao động có đầu óc sáng tạo, thường xun tìm kiếm giải pháp thơng minh để hồn thành cơng việc khơng phải giải công việc đơn công sở Anh ta khuyến khích sáng tạo cách cộng thêm giá trị cải tiến vào chức danh nghề nghiệp mình, đánh giá tay nghề cao người khác.

Người quản lý không đơn đưa lời hướng dẫn mà phải làm việc với cộng để cắt giảm chi phí tăng suất Ơng ta vận dụng tính động để tìm kiếm thị trường đầu tư cho tương lai.

Ủy Ban Chất lượng suất Singapore (SPSB) cho rằng: để làm điều chỉ một cách mạng làm thay đổi quan điểm nếp nghĩ người công việc và suất.

Ví dụ, khứ, người ta đánh giá hiệu việc sản xuất nhiều hàng hoá hoặc tạo mặt hàng tốt với lượng đầu vào (sức lao động thiết bị máy móc) Ngày nay, đánh giá cải tiến sáng tạo loại sản phẩm Đây là

tiêu chuẩn giúp cho công ty Creative Technology, doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực cải tiến sản phẩm máy tính trở thành cơng ty nỗi tiếng có kỹ thuật cao.

Trong họp báo ngày 6/12/1999, ông Lee Suan Hiang, giám đốc hành chánh quản trị của SPSB phát biểu rằng:”Kế hoạch nhằm hướng cho công nhân trọng vào cải tiến bằng giá trị sáng tạo đơn cải tiến chất lượng giải khó khăn”

Một chương trình giáo dục quốc gia triển khai nhằm làm thay đổi cách tư Các chi tiết môn học giới thiệu sau này.

Từ năm 1982, vịng hốn đổi chất lượng quảng cáo phần vận động tăng suất Từ việc giải khó khăn để cải tiến thặng dư chuyển sang những ý tưởng khám phá quan trọng hơn.

Việc khuyến khích đào tạo phổ biến rộng rãi khơng bó hẹp việc học hỏi những kỹ đơn tập trung vào công ty nhỏ cá thể Thay vào đó, Chính phủ hỗ trợ tài nhằm khuyến khích người lao động học tập kỹ tiên tiến cao Họ thành lập nguồn quĩ để giúp cho công ty, doanh nghiệp bắt tay vào việc cải tiến suất công nghiệp diện rộng cách đại trà.

Cách 18 năm, từ lúc phong trào nâng cao suất quốc gia đời, thành tựu năng suất đóng góp phân số 7,2% mức tăng trưởng GDP trung bình hàng năm Singapore…”.

Như vậy, rõ ràng lý thuyết Tác phong người, khơng có ý nghĩa nhiều mặt về: nhận thức, lý luận mà cịn vận dụng phổ biến không mà tương lai xa Tuy nhiên, lý thuyết khác, lý thuyết thuộc trường phái Tác phong tránh khỏi hạn chế định

c- Những hạn chế.

Hiện có nhiều ý kiến trích lý thuyết thuộc trường phái Tác phong:

- Quá ý đến yếu tố xã hội người khiến trở thành thiên lệch Khái niệm “con người xã hội” bổ sung cho khái niệm “Con người lý – kinh tế” thay Không phải lúc nào, người thỏa mãn cho suất lao động cao Bằng chứng, thập niên 50 Mỹ nhiều nước châu Âu, nhiều nổ lực nhằm cải thiện điều kiện làm việc gia tăng thỏa mãn tinh thần công nhân không đem lại gia tăng suất mong đợi Và, nhiều yếu tố ảnh hưởng đến suất Các yếu tố khác như: lương bỗng, quyền lợi vật chất, cấu tổ chức, rõ ràng công việc, kiểm tra giám sát, … có vai trị to lớn suất lao động chất lượng sản phẩm

- Ở khía cạnh khác, lần Trường phái tác phong dẫm đạp lên đường mòn trường phái Cổ điển, xem người tổ chức với tư cách phần tử hệ thống (xí nghiệp, cơng ty) khép kín (closed system) Bỏ qua tác động yếu tố bên ngồi như: trị, kinh tế, xã hội, … Với hệ thống mở, quan hệ người tổ chức khơng cịn hồn tồn phụ thuộc vào tương quan nội thành phần tổ chức, mà chịu chi phối yếu tố bên ngoài, yếu tố thường nằm khả

kiểm soát nhà quản trị Trong xu hướng tồn cầu hóa kinh tế, yếu tố bên tổ chức thách thức to lớn doanh nghiệp, nước phát triển nước ta

III- LÝ THUYẾT ĐỊNH LƯỢNG VỀ QUẢN TRỊ. XLVI

1- Quá trình hình thành tư tưởng lý thuyết.

Xuất phát từ chiến tranh giới lần thứ đặt nhiều vấn đề cho quản trị, bỡi sai sót người huy dù nhỏ đến đâu dẫn tới thiệt hại to lớn người vật chất, lúc bên tham chiến có nhiều vũ khí đại Khi nước Anh hồ không chịu cơng Đức, người Anh thành lập nhóm nghiên cứu, bao gồm nhà khoa học hàng đầu thuộc nhiều lĩnh vực khác nhằm tập hợp trí tuệ để tìm phương án tối ưu chống lại kẻ thù Nhóm nghiên cứu đưa mơ hình tốn nhằm đơn giản hóa tình tiết cơng phản cơng, qua giúp nhà huy quân giảm bớt sai lầm định Những mơ hình dựa phương trình tốn học giúp cho Anh chống lại công Đức Sau chiến tranh kết thúc, kỹ thuật nghiên cứu “tác vụ” giới công nghiệp Mỹ quan tâm Một vài cựu chiến binh Mỹ chiến thứ quen thuộc với kỹ thuật tham gia vào quản trị công ty xe Ford, áp dụng kỹ thuật tính tốn vào làm định quản trị Và, sau từ thập niên 50 kỷ XX, kỹ thuật định lượng áp dụng nhiều vào việc nghiên cứu tạo điều kiện để nâng cao tính xác định quản trị

Lý thuyết định lượng quản trị xây dựng tảng nhận thức bản: “Quản trị định”, muốn quản trị có hiệu định phải đúng, để có định phải xem xét vật – tượng mối quan hệ quan hệ hữu hệ thống, sử dụng kỹ thuật định lượng, hỗ trợ đắc lực bỡi phát triển nhanh chóng ngành cơng nghiệp điện tốn, giúp giải nhiều mơ hình tốn phức tạp với tốc độ cao chưa thấy

Lý thuyết gọi nhiều tên khác nhau: Lý thuyết khoa học quản trị (Management Science), lý thuyết hệ thống (System Theory), nghiên cứu tác vụ hay vận trù học (Operations Research), phổ biến lý thuyết định lượng quản trị (Quantitative Management Theory), tóm tắt nội dung chủ yếu sau:

XLVII

2-Nội dung lý thuyết.

- Nhấn mạnh đến phương pháp khoa học việc giải vấn đề quản trị

- Áp dụng phương pháp tiếp cận hệ thống để giải vấn đề - Sử dụng mơ hình tốn học

- Định lượng hóa yếu tố có liên quan, áp dụng phương pháp toán học

thống kê

- Quan tâm đến yếu tố kinh tế kỳ thuật yếu tố tâm lý – xã hội - Đi tìm định tối ưu hệ thống khép kín

- Sử dụng cơng cụ máy tính vào quản trị mà ngày thành cao trào

3- Tóm tắt lý thuyết định lượng quản trị.

Lý thuyết định lượng quản trị lấy hiệu quản trị làm mục tiêu, cho hiệu định quản trị định hiệu quản trị, nhận thức mà họ chủ trương sử dụng thành tựu khoa học công cụ định lượng nhằm lượng hóa vật tượng mối quan hệ mật thiết hệ thống, giúp cho nhà quản trị có định

Lý thuyết Định lượng quản trị xem triển khai quan điểm lý thuyết quản trị khoa học trước Cũng giống Taylor, nhà lý thuyết Định lượng quản trị nhấn mạnh đến tinh thần khoa học phân tích vấn đề quản trị chủ trương sử dụng phương pháp tính toán để giải vấn đề Lý thuyết áp dụng mạnh vào thập niên 50 kỷ XX đến nay, kỹ thuật định lượng giải nhiều vấn đề quản trị quan quyền sở kinh doanh làm ngân sách tài chính, quản trị kim, chương trình hóa sản xuất, xây dựng chiến lược, bố trí sử dụng tài nguyên, quản trị bán hàng, hàng tồn kho, …

Tuy nhiên, lý thuyết Định lượng quản trị không tránh khỏi số hạn chế:

- Chưa giải nhiều khía cạnh người quản trị

- Lý thuyết địi hỏi trình độ kỹ thuật cao Do đó, nhiều nhà quản trị cho

khó thực hiện, thực tế có chuyên gia đào tạo kỹ lĩnh vực chun mơn kỹ thuật cụ thể (kỹ thuật tốn, máy tính, thống kê, …) sử dụng kỹ thuật để làm tham mưu cho nhà lãnh đạo; có nhiều ý kiến khác phải lựa chọn nhà quản trị khơng đủ kiến thức chun mơn để kiểm tra, đánh giá tính đắn vấn đề để đến định

- Mặt khác, lý thuyết khó vận dụng vào việc thực chức tổ

chức, quản trị nhân sự, lãnh đạo Do đó, tính phổ biến lý thuyết chưa cao IV- TRƯỜNG PHÁI QUẢN TRỊ NHẬT BẢN.

1- Lý thuyết Z. XLVIII

William Ouchi – Người Nhật bản, phản bác lý thuyết X Y Gregor, Ông cho rằng, thực tế khơng có người dạng X (Lười biếng) hay dạng Y (Siêng năng) Lười biếng hay siêng thái độ lao động người lao động chất người Thái độ người tuỳ thuộc vào cách thức mà họ đối xử thực tế Nếu họ đối xử mà theo họ cho tốt làm việc siêng ngược lại chây lười

Tư tưởng Ouchi thuyết Z đề cao vai trò tập thể mơt tổ chức Ơng chủ trương, q trình điều khiển không nên áp đặt từ xuống, để nhân viên tự xử

cho phù hợp tình huống, người tham gia vào định chung; định tập thể thường sáng suốt, có hiệu cá nhân

Nếu đem so sánh với cách quản trị doanh nghiệp nước Âu Mỹ Thuyết Z có khác biệt rõ rệt:

DN Nhật Bản DN Âu Myõ

Làm việc suốt đời Đánh giá đề bạt chậm

Không chuyên môn hóa ngành nghề Cơ chế kiểm tra

Quyết định trách nhiệm tập thể Quan hệ rộng rãi

Làm việc thời hạn Đánh giá đề bạt nhanh Chuyên mơn hóa ngành nghề Cơ chế kiểm tra hiển nhiên

Quyết định trách nhiệm cá nhân Quan hệ cục

Trước hết, phải khẳng định lý thuyết Z đóng góp khơng nhỏ vào kho tàng quản trị học, giá trị tư tưởng mang đậm nét đặc trưng văn hóa Phương đơng Nhờ đó, mà nửa thập kỷ qua người Nhật làm nên kỳ tích Một đất nước nghèo tài nguyên, chịu nhiều mát, tổn thất nặng nề chiến thứ hai, cường quốc kinh tế, đứng thứ hai sau Mỹ

XLIX

2- Lý thuyết Kaizen (Cải tiến – Cải thiện).

Mặc dù kinh tế Nhật Bản phát triển mạnh mẽ, lúc suông sẻ Không tránh khỏi qui luật chung kinh tế Tư chủ nghĩa, có lúc hưng thịnh; có bị khủng hoảng, suy thoái

Masaaiimai – Người Nhật, tác giả lý thuyết Kaizen (Cải tiến), đời nhằm làm phong phú lý tuyết quản trị nói chung lý thuyết Z nói riêng; giúp cho hoạt động doanh nghiệp thích nghi với mơi trường đầy động, xu hướng tồn cầu hóa

Những nộâi dung chủ yếu lý thuyết là:

- Cải tiến bước

- Phát huy tinh thần tập thể cải tiến mặt doanh nghiệp, họ

trọng lĩnh vực:

 Kyû luaät

 Quản lý thời gian  Phát triển tay nghề

 Các hoạt động công ty  Tinh thần lao động

 Sự cảm thông

Đặc điểm Kaizen (Cải tiến) Nhật khác với (đổi mới) công ty Mỹ:

Kaizen (Nhật) Đổi (Mỹ)

1 Hiệu quả Dài hạn, không tác động đột ngộât Ngắn hạn, tác động đột ngột 2 Tốc độ Những bước nhỏ Những bước lớn

3 Thời gian Liên tục tăng dần Gián đoạn không tăng dần 4 Thay đổi Từ từ liên tục Thình lình hay thay đổi

5 Liên quan Mọi người Chọn lựa số người

6 Cách tiến

hành Tập thể, có hệ thống Cá nhân, khơng có hệ thống 7 Cách thức Duy trì cải tiến Phá bỏ xây dựng lại 8 Tính chất Kỹ thuật thường đại Đột phá kỹ thuật 9 Địi hỏi Đầu tư cần nổ lực trì Đầu tư lớn, nổ lực trì 10 Hướng nổ lực Vào người Vào công nghệ

11 Tiêu chuẩn

đánh giá Q trình cố gắng để có kết cao trước Lợi nhuận 12 Lợi thế Có thể đạt kết tốt với kinh tế

phát triển chậm Thích hợp với cơng nghiệpphát triển nhanh 3- Tóm tắt lý thuyết quản trị Nhật bản.

Các lý thuyết quản trị Nhật thực chất triển khai lý thuyết quản trị trường phái Tác phong điều kiện văn hóa Nhật bản, mang nặng sắc văn hóa phương Đơng Họ đề cao vai trò tập thể, tinh thần đồng đội cơng đồng trách nhiệm; xây dựng văn hố lành mạnh tập thể biện pháp tác động tích cực đem lại hiệu

V- TRƯỜNG PHÁI QUẢN TRỊ HIỆN ĐẠI.

Các nhà quản trị đại ngày mà tiêu biểu Harold Koontz, Fiedler, William Ouchi cho rằng, lý thuyết quản trị trước phản ảnh khía cạnh quản trị Họ ví nhà lý thuyết quản trị trước người mù đoán voi, sờ thấy nói ấy, cách phiến diện Vì vậy? Bỡi do, tác giả lý thuyết quản trị có hướng tiếp cận khác nhau, chẳng hạn: tiếp cận theo kinh nghiệm theo trường hợp người theo Chủ nghĩa kinh nghiệm trước kỷ XX); tiếp cận theo hành vi quan hệ cá nhân (của người trường phái tâm lý-xã hội); tiếp cận hành vi theo nhóm (cũng người theo trường phái tâm lý-xã hội đề cao vai trị nhóm - hành vi nhóm); tiếp cận hệ thống hợp tác xã hội (cũng thuộc người trường phái tâm lý – xã hội, đề cao vai trò quan hệ xã hội); tiếp cận hệ thống kỹ thuật - xã hội (của người theo lý thuyết định lượng); tiếp cận theo lý thuyết định; tiếp cận hệ thống; tiếp cận theo toán học khoa học quản trị (của người thuộc trường phái Cổ điển); tiếp cận theo điều kiện hay theo tình huống; tiếp cận theo vai trị quản trị; tiếp cận tác nghiệp … mà Harold Koontz gọi “Khu rừng lý thuyết quản lý”

Nói khơng có nghĩa, nhà quản trị đại ngày bác bỏ mặt tích cực lý thuyết quản trị trước đó, họ cho lý thuyết có đóng góp định cho phát triển lý thuyết thực hành quản trị Trách nhiệm họ tập hợp bổ sung thêm để “ Khu rừng lý thuyết quản lý” có hệ thống ngày hoàn thiện Tuy nhiên, hội nhập theo hướng xem tối ưu chưa hoàn toàn thống Sau số khảo hướng hội nhập đáng ý

1- Hội nhập theo khảo hướng trình quản trị.

Người đứng đầu ủng hộ cho hướng hội nhập giáo sư Harold Koontz, ông ủy viên quản trị kinh doanh nhà nước, Chủ tịch giám đốc công ty cố vấn quản lý, Giảng viên cho nhóm quản lý cao cấp nhiều nơi giới, tác giả nhiều sách quản lý, năm 1950 giáo sư trường Đại học California, Los Angeles, từ năm 1978 Chủ tịch danh dự giới Viện hàn lâm quản lý quốc tế

Những người ủng hộ hướng hội nhập lý thuyết quản tri theo trình quản trị dựa sở nhận thức rằng, quản trị dù có phong phú đến đâu, dù lĩnh vực có chung trình quản trị, là: Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo kiểm tra (Hình 4)

Hình 4: Quá trình quản trị

Hiện cịn có ý kiến tranh cãi, khảo hướng theo trình quản trị khảo hướng có giá trị mặt lý luận thực tiễn

2- Hội nhập theo khảo hướng hệ thống.

Lý thuyết hệ thống cho rằng, tổ chức hệ thống, tập hợp phần tử có liên quan phụ thuộc lẫn hợp thành chỉnh thể thống (Xem hình 5) Nhiệm vụ quản trị làm cho yếu tố đóù phù hợp với để đạt tới mục tiêu

Biên soạn: Thân Tơn Trọng Tín 31

Hình 5: Hệ thống tổ chức

Khảo hướng rõ ràng khơng thể thâu tóm lý thuyết quản trị, song có số ý nghĩa định mặt quản trị:

- Trước hết, nhà sinh học giải thích phương thức mà động vật giữ trạng thái cân bằng cách thu yếu tố đầu vào, xuất yếu tố đầu

- Thứ hai, lý thuyết cho ta nhận thức rằng, tổ chức tự tồn mà phải biết thích ứng với mơi trường Trong q trình hoạt động, ngồi yếu tố bên (yếu tố văn hóa doanh nghiệp), doanh nghiệp cịn chịu tác động nhiều yếu tố môi trường vĩ mơ vi mơ, chúng tạo thuận lợi gây bất trắc doanh nghiệp

Từ nhận thức đó, doanh nghiệp có biện pháp quản trị môi trường, làm hạn chế đến mức thấp bất trắc xảy cho doanh nghiệp tương lai với số biện pháp chủ yếu sau:

- Dùng đệm: Là biện pháp dự trữ đầu vào đầu ra, huấn luyện nhân viên

- San bằng: Là biện pháp chia ảnh hưởng môi trường doanh nghiệp - Tiên đoán: Là dự đoán trước bất trắc xảy từ có biện pháp

chuẩn bị đối phó

Biên soạn: Thân Tơn Trọng Tín 32

Những yếu tố

đầu vào

Quá trình biến đổi

Những yếu tố

đầu Môi trường

- Cấp hạn chế: Là biện pháp ưu tiên người này, không ưu tiên cho người khác, …

- Hợp đồng: Là biện pháp nhất; văn pháp lý qui định trách nhiệm

quyền lợi bên quan hệ giao dịch dân sự; làm giảm biến động ngẫu nhiên; tăng cường khả kiểm soát hoạt động doanh nghiệp; đảm bảo tương đối chắn nhiệm vụ, mục tiêu doanh nghiệp thực thời gian định

- Kết nạp (sát nhập): nhằm giản bớt đối thủ tăng thêm sức mạnh cạnh tranh

doanh nghieäp

- Liên kết: Là biện pháp liên kết hành động như, liên kết phân chia thị trường, liên kết

giá cả, liên kết đào tạo cán - công nhân, … nhằm làm giảm mức độ cạnh tranh gay gắt, giảm mức độ rủi ro cho doanh nghiệp

- Liên doanh: Là biện pháp với đối thủ góp vốn sản xuất kinh doanh sản phẩm tham gia cổ phần

- Vận động hành lang: Là biện pháp vận động nhà trị, quan chức phủ

và địa phương, tổ chức xã hội, … ủng hộ định doanh nghiệp khơng định sách luật pháp gây bất lợi cho doanh nghiệp

- Quảng cáo: Là biện pháp thường sử dụng phổ biến, qua mà gây ấn tượng tốt sản phẩm cơng ty bạn Tuy nhiên, quảng cáo địi hỏi tính nghệ thuật cao Chọn nội dung hình thức quảng cáo phù hợp với tâm lý đối tượng cần nhắm tới; ngược lại không mang lại hiệu mà cịn gây cho cơng chúng ấn tượng không tốt sản phẩm công ty

L

3- Hội nhập theo khả hướng tình ngẫu nhiên.

Những người ủng hộ hội nhập theo tình ngẫu nhiên cho rằng, dù quản trị có phức tạp đến đâu, dù lĩnh vực Tất hoạt động người quản trị người xử lý tình ngẫu nhiên Vì họ lập luận rằng:

- Nếu có X tất có Y (theo qui luật tự nhiên) Chẳng hạn, có yếu tố đầu vào tốt tạo sản phẩm tốt, từ suy sản xuất kinh doanh có hiệu (xem hình 6a)

Hình 6a- Nếu có X tất có Y

- Tuy nhiên, khơng phải lúc có X tất có Y, mà chúng tùy thuộc vào yếu tố tự nhiên (gọi Z), làm cho có X mà khơng có Y (xem hình 6b)

Hình 6b- Có X mà có Y hay khơng cịn tùy Z

Biên soạn: Thân Tơn Trọng Tín 33

HTTP://SINHVIENNGANHANG.COM

x y

NẾU CÓ THÌ TẤT CÓù

x y

NẾU CÓ THÌ TẤT CÓù

Vì vậy, nhiệm vụ quản trị giải tình ngẫu nhiên (Z) mộât cách hợp lý Điều có nghĩa, tùy theo tình mà người quản trị vận dụng nguyên tắc, phương pháp phù hợp với điều kiện, hồn cảnh cụ thể có hiệu

Nhờ có lý thuyết này, giúp cho nhận thức biến số ngẫu nhiên (Z) bên bên tổ chức, sở mà vận dụng nguyên tắc, phương pháp quản trị thích hợp Điều cần lưu ý, khơng xem nguyên tắc quản trị bất di bất dịch, bất biến khơng thể có phương pháp thích hợp cho tất tình khác

Khảo hướng ngẫu nhiên khơng thể thâu tóm lý thuyết quản trị, chúng phản ánh khía cạnh quản trị Những đóng góp lý thuyết cần chưa đủ để hội nhập lý thuyết quản trị trước đó, có ý nghĩa cho thực hành lý thuyết quản trị

VI- TÓM TẮT CHUNG CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRÒ.

Hiệu sản xuất kinh doanh doanh nghiệp mục tiêu cuối lý thuyết quản trị Tuy nhiên, lý thuyết có cách tiếp cận vấn đề (cách thức đặt vấn đề) đường đến mục tiêu không thống

- Các lý thuyết quản trị thuộc trường phái Cổ điển trường phái Tác phong cho năng suất lao động định đến hiệu quả; lý thuyết Định lượng quản trị lại cho đắn định quản trị chìa khóa hiệu

- Để tăng suất lao động, lý thuyết Cổ điển quản trị cho rằng, cần phải tổ chức lao động khoa học, tạo điều kiện làm việc thuận lợi, khuyến khích lợi ích vật chất và tăng cường kiểm tra kiểm soát chặt chẽ (tức đề cao yếu tố vật chất) Trái lại, lý thuyết tác phong cho rằng, tâm lý; quan hệ xã hội; thỏa mãn nhu cầu cá nhân (tức đề cao yếu tố phi vật chất) định đến suất lao động Còn lý thuyết Định lượng quản trị coi việc ứng dụng thành tựu khoa học vào việc định lượng, đảm bảo tính đắn định quản trị khâu định đến hiệu

- Mỗi lý thuyết có đóng góp hạn chế định Các nhà quản trị đại ngày tìm kiếm “cái mẫu số chung” để “thâu tóm” chúng thành lý thuyết quản trị có hệ thống để nhằm đến hoàn thiện Song, tiếc ý tưởng tốt đẹp chưa trở thành thực, cịn nhiều khảo hướng hội nhập khác như: khảo hướng theo trình quản trị, khảo hướng theo hệ thống, khảo hướng theo tình ngẫu nhiên Trong đó, khảo hướng theo trình quản trị nhiều người người ủng hộ, có nhiều ưu điểm so với hướng hội nhập khác phương diện lý thuyết thực tiễn

Chương III CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH I- HOẠCH ĐỊNH HỮU HIỆU

1 Khái niệm hoạch định

Có nhiều khái niệm khác hoạch định:

- Hoạch định làm kế hoạch, chức quan trọng quản trị - Hoạch định làm kế hoạch, tiến hành ấn định mục tiêu biện pháp tốt để thực

hiện mục tiêu

- Hoạch định làm định trước xem phải làm gì, làm nào, làm làm việc đó, …

- Hoạch định nghiên cứu khứ để làm định công việc phải làm

trong tương lai nhằm thực mục tiêu định tổ chức

Dù có khái niệm chất hoạch định định trước việc cần phải làm tương lai Ví dụ: qưyết định tuần tới, tháng tới, năm tới, … phải làm việc gì? Dự án cần đầu tư? chương trình biện pháp cần thực hiện?, … nhằm đảm bảo mục tiêu thực thi với hiệu cao

LI

Để định trước việc phải làm tương lai, nhà quản trị phải thông qua phương pháp dự đốn, dự báo sở liệu, thơng tin đáng tin cậy khứ Vì vậy, chất lượng liệu, thơng tin định chất lượng hoạch định

2 Ý nghĩa hoạch định

Hoạch định chức quan trọng Bất loại hình tổ chức với qui mô lớn hay nhỏ, hoạch định ln có ý nghĩa to lớn doanh nghiệp

- Trước hết, giúp cho nhà doanh nghiệp tư cách có hệ thống nhữngvấn đề có liên quan đến sản xuất – kinh doanh doanh nghiệp Tư có hệ thống giai đoạn cao trình nhận thức sâu vào chất phát tính qui luật vật hình thức biểu tượng, khái niệm, phán đốn suy lí cách có hệ thống, không chắp vá rời rạc Hệ là:

 Giúp cho nhà quản trị chủ động đối phó với tình tốt Khắc phục

những hoạt động thụ động, dẫn đến tổn thất cho doanh nghiệp

 Có sách, biện pháp qn Các sách biện pháp khơng

mâu thuẫn, làm triệt tiêu động lực

 Tập trung nguồn lực hồn thành cơng việc trọng tâm tổ chức

trong thời kỳ khác Khắc phục tình trạng dàn trải mỏng cho tất cả, kết cục khơng hồn thành nhiệm vụ doanh nghiệp

 Cho phép nhà quản trị phối hợp nguồn lực với chi phí thấp nhất, mang lại hiệu

quả kinh tế cao

- Thứ hai là, hoạch định hữu hiệu làm tiền đề cho chức khác Vì, yêu cầu tiên

quyết quản trị làm từ đầu Hoạch định tốt sở để làm tốt chức cịn lại Ví dụ: hoạch định hữu hiệu chiến lược phát triển công ty cho thời kỳ sở tốt để hình thành phận bố trí người phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ hoạch định vạch ra; đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cơng tác lãnh đạo, kiểm tra – kiểm sốt

“Trong kinh doanh bạn không lập kế hoạch, điều có nghĩa bạn chuẩn bị một kế hoạch để thất bại – CRWFORD H.GREENEWALT” (trích: “Lời vàng cho nhà kinh doanh” – nhà xuất trẻ năm 1994)

3 Các loại hoạch định 3.1 Hoạch định chiến lược

Là trình định dài hạn, xác định đường phát triển công ty khoảng thời gian định, nhằm liên kết nổ lực cơng ty hướng tới mục tiêu Có nhiều loại chiến lược: chiến lược tầm công ty, chiến lược tầm kinh doanh chiến lược cấp chức

a.Các chiến lược tầm Cơng ty. Bao gồm có loại sau:

- Chiến lược hợp phía trước (Chiến lược hợp với khách hàng – người mua) Là

chiến lược xâm nhập vào lĩnh vực kinh doanh chiến lược khách hàng – người mua Chiến lược thúc đẩy hợp tác chặt chẽ công ty khách hàng chủ yếu Trên thực tế công ty thường sử dụng hình thức liên doanh, liên kết vơi khách hàng mình, nhằm tối thiểu hố rủi ro từ phía người mua

- Chiến lược hợp phía sau(chiến lược hợp với người cung cấp) Là chiến lược

xâm nhập vào lĩnh vực kinh doanh chiến lược người cung cấp Chiến lược thúc đẩy hợp tác công ty với người cung cấp chủ yếu Hiện công ty thường sử dụng hình thức liên doanh, liên kết với người cung cấp, nhằm tối thiểu hóa rủi ro từ phía người cung cấp

- Chiến lược hợp theo chiều ngang(Chiến lược hợp với đối thủ cạnh tranh) Là

chiến lược phát triển theo chiều hướng sát nhập đối thủ cạnh tranh với Chiến lược dẫn đến nguy độc quyền, làm thiệt hại cho người tiêu dùng Là chiến lược xem “Model” thời thượng

- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm(Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm hay dịch

vụ liên kết). Chiến lược nhằm mở rộng sản phẩm dịch vụ có liên quan chặc chẽ tới sản phẩm cơng ty, có qui trình cơng nghệ tương tự, có nhóm khách hàng chung thị trường tiêu thụ sản phẩm công ty; cách liên kết, sát nhập, mua lại thành lập đơn vị

- Chiến lược đa dạng hóa kết khối (Chiến lược mở rộng kinh doanh sang lĩnh vực khác)

Nhằm đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh, tương tự chiến lược đa dạng hóa kinh

doanh tầm kinh doanh Để thực chiến lược này, công ty thường áp dụng biện pháp thơn tính cơng ty khác, đầu tư vào dự án

b Các chiến lược tầm Kinh doanh

- Chiến lược xâm nhập thị trường. Là chiến lược tìm kiếm hội phát triển

thị trường mà danh nghiệp hoạt động với hàng hoá dịch vụ có Hay nói cách khác doanh nghiệp tìm kiếm phương cách để làm tăng thị phần như: giảm giá bán, khuyến mãi, thay đổi quảng cáo, quảng bá, khuyếch trương cửa hàng giới thiệu bán sản phẩm, mở thêm đại lý bán hàng, …

- Chiến lược mở rộng thị trường. Bao hàm việc tìm kiếm thị trường cho sản

phẩm có như: tìm khu vực thị trường mà lâu doanh nghiệp chưa đến đó; tìm thị trường mục tiêu mới; tìm người tiêu dùng mới, …

- Chiến lược phát triển sản phẩm. Bao gồm phát triển sản xuất sản phẩm hoàn

toàn mà lâu doanh nghiệp chưa sản xuất; hay cải tiến sản phẩm có cải tiến chất lượng, mẫu mã, tính sử dụng sản phẩm, thay đổi bao bì, qui cách kích cỡ đóng gói bao bì, …

- Chiến lược đa dạng hóa kinh doanh. Gồm kinh doanh nhiều hàng hóa dịch vụ

nhiều lĩnh vực khác nhằm phân tán rủi ro tập trung mặt hàng dịch vụ có tác động môi trường kinh doanh bất lợi làm cho doanh nghiệp bị thua lỗ chuyển đổi kịp

- Chiến lược cấp chức năng Bao gồm chiến lược phận thực chức quản trị như: chiến lược phận sản xuất, marketing, quản trị nguồn nhân lực, quản trị tài chính, phận kỹ thuật nghiên cứu, …

b- Những chiến lược tổng loại.

Do giáo sư M Peter trường đại học Harward (Mỹ) đề xướng phương pháp thay cho ma trận phát triển vừa nêu Nội dung chủ yếu chiến lược tổng loại giáo sư M Perter trình bày sau:

- Chiến lược dẫn đầu hạ giá (hay chiến lược cạnh tranh giá) Chiến lược địi hỏi doanh nghiệp phải tìm cách hạ giá thành sản phẩm để bán với giá thấp đối thủ cạnh tranh Đây chiến lược cạnh tranh phổ biến mà thường bắt gặp ở nơi thực tế

- Chiến lược vượt trội (hay gọi chiến lược cạnh tranh chất lượng, mẫu mã, tính

năng mới) Nó địi hỏi doanh nghiệp ln cải tiến chất lượng, mẫu mã tính hàng hóa phải khác biệt với đối thủ cạnh tranh

- Chiến lược tập trung (hay chiến lược ưu tiên cho loại khách hàng hay sản phẩm) Chiến lược tập trung ưu tiên cho khách hàng theo tiêu thức phân chia theo quốc tịch, địa lý, kênh phân phối hay phần riêng biệt mặt hàng

3.2 Hoạch định tác nghiệp

Là trình định ngắn hạn, chi tiết nội dung công việc; biện pháp, phương pháp tiến hành, nhằm cụ thể hoá chiến lược nêu

Theo J.Storner, hệ thống hoạch định doanh nghiệp bao gồm:

- Các chương trình - Các sách

- Các dự án - Các phương pháp, thủ tục - Các ngân sách - Các điều luật

Hệ thống hoạch định doanh nghiệp

Như vậy, theo J Storner hoạch định xem loại công việc quản trị bao hàm một hệ thống kế hoạch Trước hết xác định mục tiêu tổ chức, sở xây dựng kế hoạch dài hạn (Hoạch định chiến lược); xây dựng kế hoạch ngắn hạn, dự án, chương trình hành động, sách, kế hoạch cụ thể cho lĩnh vực (Hoạch định tác nghiệp), nhằm cụ thể hóa kế hoạch dài hạn xác định

3.3 Đặc điểm loại hoạch định

Những dấu hiệu cho ta phân biệt loại hoạch định

Các tiêu thức Hoạch định chiến lược Hoạch định tác nghiệp

Biên soạn: Thân Tôn Trọng Tín 38

Các mục tiêu Các kế hoạch chiến lược Các kế hoạch hoạt động.

1-Tính chất định (QĐ)

2-Tính chắn 3-Cấp định 4-Thời gian sử dụng 5-Mục đích định

Chi phối toàn diện thời gian dài

Rủi ro (xác suất chủ quan) chắn

Thường Quản trị viên cấp cao

Dài hạn (>1năm) Định hướng phát triển

Chi phối cục thời gian ngắn

Rủi ro (xác suất khách quan) tương đối chắn

Thường quản trị viên cấp thấp

Ngắn hạn (<=1 năm)

Phương tiện thực chiến lược

Đặc điểm loại hoạch định

“Chiến lược hướng dẫn tổng quát hoạt động, kế hoạch gạch nối liền sự hướng dẫn tác nghiệp thường xuyên – RAYMOND” (trích: “Lời vàng cho nhà kinh doanh” – nhà xuất trẻ năm 1994)

4 Hoạch định hữu hiệu

Là hoạch định mà đường, biện pháp cho phép khai thác tối đa mạnh doanh nghiệp, tận dụng hội kinh doanh; làm hạn chế đến mức thấp nguy cơ, rủi ro, tổn thất doanh nghiệp Hoạch định xem hữu hiệu khi:

- Nó thực kích thích tính sáng tạo tập thể Những định phải thể

hiện đầy đủ ý chí, nguyện vọng thơng suốt phần lớn khơng muốn nói hầu hết thành viên tổ chức

- Một kế hoạch tốt bao gồm nhiều phương án ứng phó thích hợp với nhiều tình

huống khác Bởi tính khơng chắn khả xảy Tính khơng chắn bắt nguồn từ phương pháp hoạch định dự đoán, dự báo việc xảy tương lai môi trường có nhiều yếu tố tác động bất lợi, khó dự đốn trước nằm ngồi khả kiểm sốt doanh nghiệp, dẫn tới khả xảy mà phương án khơng cịn phù hợp cần phải có phương án khác thay

Sự sai biệt kế hoạch tượng thường thấy, nên điều chỉnh sai biệt phương pháp tốt để làm cho kế hoạch mang tính khả thi, sai biệt điều chỉnh, dẫn đến thay đổi thường xuyên tùy tiện kế hoạch, làm

cho hoạt động doanh nghiệp ln tình trạng bất ổn định, tính mục tiêu khơng kiên trì nguy dẫn đến thất bại chắn

II LÀM HOẠCH ĐỊNH 1 Tiến trình hoạch định

Thực tiến trình hoạch định chặt chẽ yếu tố quan trọng làm cho hoạch định hữu hiệu Có nhiều cách xếp trình bày bước tiến trình hoạch định, nhìn chung có bước sau (Xem hình 9)

a Nhận thức vấn đề chung

Có nhiều vấn đề liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh cần phải nhận thức Chung nhất, cần đánh giá cách xác điểm mạnh, yếu ta hội nguy diễn ra, thuận lợi bất lợi doanh nghiệp

- Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu cho phép nhà quản trị xác định vị trí cuả doanh

nghiệp có nhận diêïn nhữõng khả chủ yếu doanh nghiệp Sự đánh giá bao trùm nhiều lĩnh vực tổ chức như: vị cạnh tranh thị trường; nguồn lực phát triển doanh nghiệp chủ yếu đánh giá mặt: lực quản trị nào? Vốn ta mạnh hay yếu? Trình độ kỹ thuật cơng nghệ tiên tiến hay lạc hậu? Đội ngũ cơng nhân có lành nghề không?, …

- Đánh giá hội nguy từ nhiều phía cho phép nhà quản trị nhận biết

các yếu tố thuận lợi rủi ro xảy Các yếu tố tạo môi trường kinh doanh doanh nghiệp nhiều, chia chúng thành hai nhóm:

a1 Các yếu tố mơi trường vĩ mơ, bao gồm:

- Các yếu tố kinh tế như: lãi suất Ngân hàng, sách kinh tế sách tài

chính tiền tệ phủ, cán cân toán quốc tế, biến động thị trường tài thị trường tiền tệ ngồi nước, … có ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp

- Các yếu tố trị pháp luật như: biến động trị ngồi nước, tình

hình an ninh quốc gia, luật pháp cản trở thay đổi bất lợi, …

- Các yếu tố xã hội như: phong tục, tập quán, truyền thống, thói quen, văn hố xã hội, …

- Các yếu tố tự nhiên như: khí hậu, đất đai, địa lý, hầm mỏ, …

Biên soạn: Thân Tôn Trọng Tín 40

Kiểm tra, đánh giá kết quả Lập chương trình hành động X/dựng KH tác nghiệp Xây dựng

mục tiêu

Xem xét tiền đề của H/định Nhận thức

vấn đề chung

Điều chỉnh, Lặp lại tiến trình H/định

X/dựng các c/ lược phát triển

(a) (b) (c)

(g) (e)

(d)

(h) (f)

- Các yếu tố kỹ thuật như: kỹ thuật sản suất đại, giới, nửa giới hay thủ công

- Sự thay đổi nhanh chóng khoa học kỹ thuật, ngày làm cho nhiều doanh

nghiệp nước nghèo phát triển tụt hậu hàng trăm năm so nước phát triển, làm cho chi phí hao mịn vơ hình tăng nhanh, khơng thể cạnh tranh với nước phát triển, …

LII

a2 Các yếu tố môi trường vi mô, bao gồm: Các đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn, người mua người bán, hàng thay

LIII

a3 Các yếu tố môi trường kinh doanh quốc tế như: thay đổi sản lượng cumg ứng, biến động giá giá cã, biến động thị trường tài – tiền tệ, biến động trị, thay đổi tâm lý tiêu dùng nước giới, …

Sự đánh giá chuẩn xác đến đâu, khả tư kinh nghiệm người hoạch định, phụ thuộc phần lớn vào chất lượng công tác tiếp thị (Marketing) Đây tiền đề, điều kiện quan trọng để làm tốt bước

LIV

b- Xây dựng mục tiêu

b1 Khái niệm mục tiêu: trạng thái mong đợi, trạng thái có cần phải có tổ chức thời điểm định Có người thường nhầm lẫn mục tiêu mục đích Nếu mục tiêu điểm đến mục đích hướng đến Kinh doanh để kiếm lời mục đích nhà doanh nghiệp khơng thể nói mục tiêu nhà doanh nghiệp; lời thời điểm mục tiêu khơng nói mục đích Tuy nhiên phân biệt tương đối thực tế có mục tiêu khơng xác định số lượng thời điểm cụ thể

b2 Các loại mục tiêu.

Người ta thường phân mục tiêu có hai loại: mục tiêu định lượng mục tiêu định tính.

b1 Mục tiêu định lượng: mục tiêu có xác định rõ số lượng thời gian cần đạt được, chúng đo lường như: lợi nhuận, doanh thu doanh nghiệp; thu nhập quốc dân bình quân đầu quốc gia năm

b2 Mục tiêu định tính: mục tiêu khơng xác định rõ số lượng thời gian cần đạt được, chúng khơng thể đo lưỡng như: mục tiêu đổi máy móc thiết bị, nâng cao trình độ tay nghề cơng nhân doanh nghiệp; hay ”Mục tiêu dân giàu nước mạnh xã hội công văn minh”, …

b3 Vai trò mục tiêu quản trị. LV

Mục tiêu thường biểu hai trạng thái: động tĩnh

- Xét mặt tĩnh, mục tiêu gắn với mốc thời gian định phản ảnh hay nhiều tiêu số lượng cụ thể; để hoạch định, tổ chức, lãnh đạo kiểm tra - Xét mặt động, mục tiêu khơng có mốc thời gian, không biểu tiêu số lượng cụ thể, đạt lên mức người ta phát triển lên mức khác cao hơn; tiến trình quản trị: đề định – tổ chức thực định – kiểm tra thực định tiếp tục đề định, …

- Ngoài ra quản trị học đại ngày mục tiêu cịn có nhiều vai trị, ý nghĩa khác quản trị Nó sử dụng chương trình “Quản trị mục tiêu” (Management by Objective) viết tắt MBO có nội dung:

 Mỗi thành viên tổ chức tự nguyện ràng buộc tự cam kết hành động suốt

quá trình quản trị theo mục tiêu từ: Hoạch định – Tổ chức - Điều khiển – Kiểm tra

 MBO hợp yêu cầu tổ chức (hài hòa mục tiêu tổ chức) chương

trình quản trị theo mục tiêu định Vai trị quan trọng tăng dần:

 Lúc đầu, MBO đóng vai trị đánh giá hồn thành nhiệm vụ  Sau đó, MBO phương tiện thúc đẩy hoạt độâng

 Gần đây, MBO công cụ hoạch định chiến lược

 Hiện nay, MBO đóng vai trị tiến trình quản trị thay phụ trợ

trước

c- Xác định tiền đề hoạch định. LVI

Trong hệ thống quản trị chia thành nhiều cấp Trong công ty thường chia thành cấp: cấp cao, cấp trung cấp thấp Muốn xây dựng kế hoạch cấp phải dựa quan trọng: kế hoạch cấp trên; kế hoạch doanh nghiệp năm trước thị trường

LVII

c1 Kế hoạch cấp trên. Kế hoạch cấp hiểu cấp gần Ví dụ: muốn xây dựng kế hoạch cấp thấp phải vào kế hoạch cấp trung; xây dưng kế hoạch cấp trung phải vào kế hoạch cấp cao; xây dựng kế hoạch cấp Công ty phải kế hoạch Tổng công ty, …

Trong kinh tế thị trường, kế hoạch cấp mang tính chất hướng dẫn nhiều tính bắt buộc chế tập trung quan liêu bao cấp trước Mọi thiên lệch phía nhấn mạnh tính bắt buộc không bắt buộc (tham khảo) dẫn đến thiệt hại cho kinh tế nói chung cho doanh nghiệp nói riêng

LVIII

c2 Các kế hoạch trước Cũng khơng phần quan trọng, xem xét số liệu kế hoạch nhiều năm trước cho phép ta biết khả doanh nghiệp có xu hướng phát triển việc tương lai

LIX

c3 Căn vào nhu cầu thị trường Có nhiều loại: thị trường cạnh tranh hoàn toàn, thị trường bán độc quyền thị trường độc quyền, loại có đặc điểm riêng Tuy nhiên, doanh nghiệp quan tâm lượng cầu thị trường xu hướng người tiêu dùng, quan trọng bặc mà nhà hoạch định cần nhắm tới Cũng cần phân biệt nhu cầu lượng cầu; nhu cầu phản ánh xu hướng người tiêu dùng nói chung, cịn lượng cầu lượng hàng hoá dịch vụ mà người mua muốn mua có khả tốn thời gian định Như vậy, doanh nghiệp vừa phải biết số lượng hàng hoá dịch vụ cần đáp ứng vừa phải biết xu hướng phát triển nhu cầu người tiêu dùng tương lai để thỏa mãn, nhà sản xuất khơng thể bán có “Mồi câu phải hợp khẩu vị cá với vị người câu – KHUYẾT DANH” (trích: “Lời vàng cho nhà kinh doanh” – Nhà xuất trẻ năm 1994)

LX

Từ với phương pháp dự đoán, dự báo doanh nghiệp đến định chiến lược phát triển; xây dựng kế hoạch tương lai, phản ánh: số - chất lượng sản phẩm; kỹ thuật cơng nghệ; chi phí; lương bỗng; thuế khố; đầu tư mới, …

LXI

d-Xây dựng chiến lược phát triển.

Để đảm bảo mục tiêu thực hiện, bước quan trọng nhà quản trị phải tìm kiếm chiến lược phát triển phù hợp với tiền đề (điều kiện) cho phép Điều đó, bắt buộc doanh nghiệp phải xây dựng nhiều phương án chiến lược khác để lựa chọn, phương án chứa đựng ưu, nhực điểm định Phương án tối ưu khơng hiểu phương án hồn hảo mà nên hiểu phương án có nhiều ưu điểm so với phương án điều kiện cho phép Sự lựa chọn phương án tối ưu tiến hành phương pháp sau:

d1 Phương pháp phân tích: Phân tích ưu nhược điểm phương án, sở chọn phương án có nhiều ưu điểm Phương pháp tương đối dễ làm, chi phí thấp Vì thế, thường áp dụng thực tế Tuy nhiên việc chọn phương án có tối ưu xác hay khơng phần lớn phụ thuộc vào khả người phân tích cơng cụ dùng để phân tích Nếu khâu phân tích xác việc lựa chọn phương án tối ưu khơng có khó khăn, phức tạp

LXII

d2 Phương pháp thực nghiệm: Là việc thử nghiệm thực tế, sau tổng kết rút kinh nghiệm tìm ưu nhược điểm chúng Phương pháp tỏ chắn phương pháp khác phải có thời gian tốn nhiều

LXIII

d3 Phương pháp theo kinh nghiệm: Là phương pháp dựa vào kinh nghiệm khứ thân người khác Phương pháp dễ thực hiện, chi phí thấp, thiếu xác, thường bị sai lầm vào lối mịn có sẵn, điều kiện thay đổi khơng cịn phù hợp với chúng

e Xây dựng kế hoạch tác nghiệp. LXIV

Bao gồm nhiều kế hoạch, định nhiều vấn đề nhiều lĩnh vực khác : sản xuất, chất lượng, tài chính, vật tư thiết bị, thuế khóa, đào tạo nhân viên, tiếp thị, nghiên cứu phát triển, … nhằm triển khai kế hoạch chiến lược

LXV

f Lập chương trình hành động cụ thể.

Các chương trình hành động cụ thể lập tất cấp tổ chức Trong qui định phận lãng đạo; phịng, ban, tổ cơng tác, … làm nhiệm vụ với thời lượng cho công việc cụ thể Ví dụ: Bản phương hướng cơng tác đơn vị X năm 2000; chương trình cơng tác phận N tháng 1; phân công công tác tổ M tuần; thiết kế thi công nhà xưởng mới, …

g Kiểm tra đánh giá kết quả.

Kiểm tra, đánh giá hoạt động đặc trưng quản trị Kiểm tra, đánh giá phải tiến hành thường xuyên liên tục, nhằm biết kết đạt đồng thời phát sai sót, khiếm khuyết để kịp thời khắc phục điều chỉnh

h Điều chỉnh, lập lại trình hoạch định.

Điều chỉnh hoạt động tất yếu, sai sót khiếm khuyết khâu q trình thiết lập tổ chức thực kế hoạch thường xảy phổ biến Có thể điều chỉnh khâu kế hoạch khâu tổ chức thực hiện, dù điều chỉnh khâu nhằm tạo trạng thái ổn định phát triển tổ chức chức, khơng mục đích thành tích cá nhân khác

Hoạch định tiến trình khép kín, từ bước đến bước cuối tiếp tục cho suốt trình hình thành phát triển tổ chức Sự lập lại q trình hoạch định hồn thành xong kế hoacïh, lập lại vịng mới, kế hoạch trước bị phá sản hoàn toàn phải lập lại từ bước đầu Trường hợp gây khơng tốn kém, bắt buộc phải làm mà khơng cịn đường khác phải làm

“Mục tiêu q trình kế hoạch hố chiến lược xác định cách có hệ thống những đe dọa thời ảnh hưởng đến tương lai xí nghiệp Sự xác định đó, dẫn tới những định khai thác thời tránh đe dọa Q trình kế hoạch hố là

một hoạt động tự chủ để xí nghiệp hướng tới tương lai khơng phải chịu đựng tương lai – LOUIS DUBOIS” (trích: “Lời vàng cho nhà kinh doanh” – Nhà xuất trẻ năm 1994)

III CÁC PHƯƠNG PHÁP VÀ CƠNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHỦ YẾU 1 Các phương pháp hoạch định

Hoạch định định trước việc cần phải làm tương lai Vì ước định nên phương pháp chung hoạch định dự báo, dự đoán sở có điều tra, phân tích liệu khứ bên tổ chức cách thường xuyên, đầy đủ có hệ thống nhằm nâng cao chất lượng cơng tác hoạch định

Xây dựng loại kế hoạch hoạt động tổ chức khâu trọng tâm mang tính đặc trưng hoạch định Để kế hoạch mang tính thực khả thi, doanh nghiệp thường sử dụng phương pháp chủ yếu sau:

1.1 Xây dựng kế hoạch từ xuống

Đây hình thức làm kế hoạch thường thấy doanh nghiệp quốc doanh thời bao cấp Với cách làm này, quản trị viên cấp cao xây dựng kế hoạh hoạt động cho cấp mình, sau gởi kế hoạch cho cấp làm để xây dựng kế hoạch cho cấp cấp thấp Phương pháp có ưu, nhược điểm chủ yếu sau:

- Ưu điểm: Nó đảm bảo tính thống kế hoạch, giữ vững định hướng củng

cố vai trò điều tiết cấp cấp thông qua phân phối tiêu kế hoạch

- Nhược điểm: Kế hoạch thường khơng sát với thực tế, khó thực phải

tiến hành điều chỉnh kế hoạch thường xuyên làm tính mục tiêu tổ chức; kích thích tính động sáng tạo cấp dưới, hoạt động cách thụ động, hiệu 1.2 Xây dựng kế hoạch từ lên

Đây phương pháp làm kế hoạch ngược lại với cách làm thứ nhất, thường thấy số quan hành nghiệp, tổ chức đồn thể xã hội Đó việc cấp làm kế hoạch gửi lên cấp trên, cấp xây dựng kế hoạch gởi lên cấp cấp cao Hình thức có ưu, nhược điểm sau:

- Ưu điểm: Kế hoạch thường sát với thực tế, phát huy tính chủ động sáng tạo cấp dưới, khai thác tiềm sở

- Nhược điểm: Khơng đảm bảo tính thống kế hoạch, khó giữ vững định

hướng chung làm suy giảm vai trò điều điều tiết cấp cấp thông qua kênh kế hoạch

1.3 Xây dựng kế hoạch theo qui trình hai xuống lên

Đây phương lập kế hoạch phổ biến doanh nghiệp hệ thống quốc doanh nước ta Vào cuối năm trước năm kế hoạch, cấp xây dựng kế hoạch cho cấp gửi kế hoạch cho cấp Cấp vào kế hoạch hướng dẫn cấp khác để xây dựng kế hoạch cho gửi cho cấp xem xét, định; sau cấp gửi trả lại cho cấp tổ chức thực

Cách làm có nhiều ưu điểm Nó đảm bảo việc lập kế hoạch thực thống nhất, giữ vững định hướng cấp đồng thời không hạn chế tính chủ động sáng tạo cấp dưới, làm cho kế hoạch sát với thực tế

2 Các công cụ hoạch định chủ yếu

Nhằm giúp cho cơng việc điều tra, phân tích công tác hoạch định thuận tiện, dễ dàng tương đối xác, nhà quản trị công ty tư vấn quản trị hàng đầu giới hàng năm cho đời nhiều công cụ hoạch định Sau số công cụ chủ yếu, sử dụng phổ biến công tác hoạch định chiến lược công ty lớn

2.1 Công cụ BCG (Boston Consulting Group). LXVI

Do nhóm tư vấn Boston (Boston Consulting Group) công ty tư vấn quản trị hànhg đầu giới xây dựng công cụ hoạch định chiến lược công ty lớn dựa sơ đồ, hay gọi ma trận phát triển (Growth Share Matrix) sau:

- Trục hồnh phần chiếm lĩnh thị trường, biểu tiềm tạo tiền hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp

Biên soạn: Thân Tôn Trọng Tín 46

 NT

4

2

1

5

6 7 8

3

CAO THAÁP

CAO

- Trục tung mức tăng trưởng thị trường, cho phép dự đoán mức đầu tư

doanh nghiệp Sự kết hợp trục tung trục hồnh tạo thành góc phần tư với đặc trưng giả định sau:

- Ở ô dấu hỏi (Question marks), doanh nghiệp có đơn vị kinh doanh chiến lược viết tắt SBU (Strategic Business Units) sản xuất kinh doanh lĩnh vực khác Với đặc trưng chủ yếu: phần chiếm lĩnh thị trường thấp, khả tăng trưởng cao, chúng cần có lượng tiền nhiều để thúc đẩy tăng trưởng chiếm lĩnh thị trường cao tương lai Tuy nhiên, trước mắt SBU phần chiếm lĩnh thị trường thấp nên không tạo nhiều tiền cho doanh nghiệp

- Ở ô ngơi (Stars), doanh nghiệp có SBU, sản xuất kinh doanh hai lĩnh

vực khác Với đặc trưng chủ yếu: phần chiếm lĩnh thị trường cao tăng trưởng cao Ở chúng địi hỏi có nhiều vốn để thúc đẩy tăng trưởng, SBU chiếm lĩnh thị trường cao nên chúng cho ta nhiều tiền Vì vậy, nói SBU tạo nhiều thuận lợi cho doanh nghệp

- Ở ô bị sinh lợi (Cash Cow), doanh nghiệp có SBU Với đặc trưng chủ yếu:

chiếm lĩnh thị trường cao, tăng trưởng thấp Ở SBU cho doanh nghiệp gặt hái nhiều lợi nhuận, chúng khơng thể tăng trưởng có nguy bão hịa Vì vậy, doanh nghiệp cần phải thận trọng, khơng nên đầu tư mở rộng gây nhiều khó khăn cho doanh nghiệp tương lai

- Ở ô chó (dogs), doanh nghiệp có SBU Với đặc trưng chủ

yếu: phần chiếm lĩnh thị trường thấp tăng trưởng thấp Những SBU gây nhiều khó khăn cho doanh nghiệp cần phải nhanh chóng khỏi thị trường sớm tốt

- Mũi tên vòng cung vòng đời SBU

Trên sở phân tích SBU gai đoạn, nhóm đề nghị có biện pháp chiến lược cơng ty sau:

 Xây dựng (Build), biện pháp nhằm tăng thị phần SBU, thích hợp với

các SBU dấu hỏi (Question Marks), phần tham gia phân chia thị trường phải tăng lên muốn chúng trở thành ngơi (Stars)

 Duy trì (Hold) là biện pháp nhằm giữ gìn thị phần có SBU, thích hợp

các SBU mạnh “BỊ SINH LỢI” (Cash Cows), muốn chúng tiếp tục đem lại tiền lớn cho cơng ty

 Gặt hái (Harvest). Biện pháp nhằm tăng cường tiền mặt ngắn hạn SBU, bất

chấp hậu tác động lâu dài, thích hợp với SBU yếu “BỊ SINH LỢI”

có tương lai mờ nhạt biện pháp áp dụng cho SBU giai đoạn khác, thấy chúng khơng thể vượt qua khỏi khó khăn, thử thách có nguy yếu cạnh tranh

 Loại bỏ (Disvest) Biện pháp nhằm bán lý tài sản, loại bỏ hoạt động

kinh doanh SBU chuyển sang SBU khác, SBU sử dụng nguồn lực cho sản xuất kinh doanh hiệu Nó thích hợp với SBU “CHĨ” (Dogs) khác, xét thấy tình trạng nêu xảy

2.2 Những khn mẫu chu kỳ đời sống sản phẩm (Lifecyle Pattens).

Do công ty tư vấn quản trị Arthur D Little Inc Hoa kỳ đề xướng, với biểu đồ sau: Tốc độ phát triển

sản phẩm

Thời gian (1) (2) (3) (4)

- Ở giai đoạn phơi thai (1) Sản phẩm có tốc độ phát triển cao, cạnh tranh thấp, tham gia thị trường thấp thị phần nhỏ có người tham gia

- Ở giai đoạn phát triển (2). Sản phẩm có tốc độ phát triển cao, cạnh tranh gay gắt, tham gia thị trường cao thị phần lớn có số thất bại cạnh tranh đành bỏ

- Ở giai đoạn trưởng thành (3). Sản phẩm có tốc độ phát triển thấp, phát triển thị trường thấp, tham gia thị trường cao số doanh nghiệp độc chiếm thị trường thắng cạnh tranh

- Ở giai đoạn suy thoái (4) Sản phẩm có tốc độ phát triển suy giảm, tham gia thị trươàng thấp

Trên sở phân tích dựa vào chu kỳ đời sống sản phẩm mà doanh nghiệp tiến hành hoạch định chiến lược phát triển Nội dung chiến lược tương tự phần

IV ỔN ĐỊNH – ĐỔI MỚI CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH 1 Ổn định

Ổn định điều kiện cần thiết công tác hoạch định đặc biệt mục tiêu tổ chức Vì khơng kiên trì mục tiêu định, thường hay thay đổi làm cho phương hướng, lãng phí thời gian tiền bạc làm lòng tin vững nhân viên cơng ty Trong viết cho báo chí Mỹ tháng 8/1995 nói bí thành cơng người giàu giới nay, Ông Bill Gate cho biết” Năng lực tập trung vào các mục tiêu dài hạn thoát khỏi quyến rủ lợi ích trước mắt Điều khơng địi hỏi tài đặc biệt mà địi hỏi tồn tâm tồn ý kiên trì với mục tiêu đề ra”

LXVII

Tuy nhiên, khơng có bất biến “Vận động phương thức tồn vật chất” Vì thế, đổi cần thiết

LXVIII

2 Đổi mới

2.1 Nhu cầu đổi mới

- Đổi nhu cầu phát triển tổ chức, phát triển tự nhiên mang tính qui luật,

phát triển địi hỏi phải đổi

- Doanh nghiệp tồn phát triển môi trường biến động Sự đổi cơng tác hoạch định đảm bảo tính phù hợp với môi trường, điều kiện cần thiết Các doanh nhân có nhiều thành cơng giới cho ta học quí báu:

 Theo Bill Gate: “ Điều khó khăn với nhà kinh doanh lúc công

việc làm ăn trôi chảy, thuận lợi, họ phải nhận thấy trước nhu cầu phải thay đổi cho thích nghi với xu tiến nhanh chóng khoa học kỹ thuật”

 Cải tiến (đổi mới) quản trị ngày trở thành lý thuyết Lý thuyết Kaizen (cải

tiến) Masaaiimai Nhật minh chứng 2.2 Diễn trình đổi mới

Đổi trình diễn bao gồm từ khâu nhận thức xác định lại mục tiêu, phương án, giải pháp thực mục tiêu, … Theo kinh nghiệm Cha Kyung Koo, Chủ tịch tập đồn LG cho biết muốn tồn phát triển khơng khơng phải đổi cách làm mà “Đổi từ suy nghĩ”

LXIX

2.3 Đổi diễn trình đến ổn định

Đổi tạo điều kiện cho cho tổ chức phát triển, xoá bỏ trơn, đổi tảng cũ, kế thừa cũ, cải tiến yếu tố không phù hợp, cản trở phát triển tổ chức để nhằm làm cho tổ chức ổn định phát triển điều kiện cao

LXX

2.4 Phí tổn đổi mới

- Quá trình đổi hoạch định ảnh hưởng đến nhiều mặt hoạt động tổ chức, phải tốn nhiều thời gian tiền bạc kể yếu tố tâm lý Chính trình đổi cần cân nhắc kỹ lưỡng mặt phí tổn ảnh hưởng chúng để đảm bảo chắn cho mục tiêu cuối hiệu kinh tế hiệu xã hội tổ chức đổi mang lại

- Phí tổn cho đổi hoạch định bao gồm: Chi phí điều tra, nghiên cứu, thí nghiệm chi phí “ẩn” khác, … Để cho phí tổn nhỏ cần phải lựa chọn phương pháp, công cụ hoạch định phù hợp với qui mô, tầm quan trọng lĩnh vực

- Thực kế hoacïh đổi thường gặp khó khăn khơng nhỏ vốn đầu tư lớn, khả tài doanh nghiệp có hạn Ở nước phát triển Việt Nam nên thực bước cải tiến nhỏ, tiến hành thường xuyên vững theo phương hướng công ty Nhật (đã trình bày chương 2) hợp lí

Chương IV CHỨC NĂNG TỔ CHỨC

I KHÁI NIỆM VỀ CHỨC NĂNG TỔ CHỨC QUẢN TRỊ

Tổ chức quản trị phân chia tổ chức thành phận khác (thành cấp, khâu) theo trật tự (kiểu cấu tổ chức) định Trong đó, phận đảm nhận chức năng, nhiệm vụ mối liên quan chặt chẽ với phận khác nhằm hoàn thành mục tiêu chung tổ chức Khái niệm có ý sau:

- Sự phân chia tổ chức thành phận theo kiểu cấu nào? Số lượng thành viên

trong phận bao nhiêu? Cũng xác định chức năng, nhiệm vụ chúng thành viên tổ chức công việc trọng tâm thuộc chức tổ chức? Sự phân chia thành phận tùy thuộc nhiều yếu tố: mục tiêu, qui mô tổ chức, ngành nghề sản xuất - kinh doanh, … Các kiểu cấu tổ chức chủ yếu cấu trực tuyến, cấu chức cấu trực tuyến – chức Mỗi phận có thành viên tùy thuộc vào nhiều yếu tố, trước hết khối lượng công việc (nhiệm vụ) phận qui định, phận có nhiều nhiệm vụ khối lượng cơng việc lớn thành viên tổ chức phải nhiều ngược lại Chức năng,

nhiệm vụ phận thành viên tổ chức qui định phù hợp với mục tiêu, nhiệm vụ chung tổ chức

- Để thiết lập mối quan hệ phận với phận khác, thiết phải có qui chế vận hành thống toàn hệ thống nhằm đảm bảo hoạt động phận nhịp nhàng, ăn khớp nhau, tránh tượng “trống đánh xuôi, kèn thổi ngược” Qui chế hoạt động xem hành lang quan hệ, cịn “chất keo” kết dính phận chặt hay lỏng phải cần tới nghệ thuật điều hành phối hợp nhà quản trị

- Khái niệm tổ chức quản trị nói chung bao gồm tổ chức máy tổ chức người (tổ chức nhân sự) như: tuyển dụng, đào tạo, bố trí, nâng cấp nâng bậc, khen thưởng – kỷ luật, giải chế độ cho thành viên tổ chức, … Ngoài ra, tổ chức quản trtị cịn có nội dung khác tổ chức cơng việc, ví dụ: tổ chức sản xuất – kinh doanh, tổ chức họp, tổ chức buổi tham quan du lịch, …

II CÁC NGUYÊN TẮC TỔ CHỨC QUẢN TRỊ 1 Nguyên tắc gắn với mục tiêu

Ngun tắc địi hỏi cơng tác tổ chức phải xuất phát từ mục tiêu tổ chức Sự xa rời mục tiêu tổ chức máy hoạt động khơng có hiệu Thực tế cho thấy, số quan hành nghiệp doanh nghiệp thuộc hệ thống quốc doanh nhiều năm qua máy tổ chức kồng kềnh hiệu phần không xuâùt phát từ mục tiêu, nhiệm vụ tổ chức mà có tượng muốn tăng nhiều phận, thêm nhiều người để phô trương tổ chức, giám đốc, hệ chi phí tăng, làm giảm khả cạnh tranh thị trường, dẫn đến kinh doanh hiệu thua lỗ 2 Nguyên tắc cân đối

Nguyên tắc đòi hỏi tổ chức máy phải tính đến cân đối (một tỷ lệ) nhân hợp lý phận, cấp, khâu toàn hệ thống; cân đối nhiệm vụ - quyền hạn định phận

- Sự cân đối phận, cấp, khâu hệ thống thể tỷ lệ hợp lý

phận trực tiếp gián tiếp, cán quản trị cấp (cấp cao, trung, thấp), khâu (cơng đoạn) qui trình sản xuất – kinh doanh Ngược lại, hệ thống mà có nhiều cán lãnh đạo quản lý mà cơng nhân sản xuất, cơng đoạn thừa người cịn cơng đoạn khác lại thiếu, biểu cân đối

- Sự cân đối nhiệm vụ – quyền hạn phận thể phân chia hợp lý nhiệm

vụ quyền hạn phận hệ thống Khơng có phận q nhiều nhiệm vụ – quyền hạn, ngược lại phận khác lại q

Một cấu tổ chức khơng cân đối ví người “dị dạng”, đầu to mà bé, chân lại dài điều bất hợp lý khơng bình thường Vì vậy, ngun tắc cân đối có ý nghĩa vơ quan trọng công tác tổ chức

3 Nguyên tắc linh hoạt

Nguyên tắc xuất phát từ thực tiễn thay đổi Một cấu tổ chức tốt vừa phải đảm bảo nhiện vụ thường trực tổ chức vừa linh hoạt thích nghi với tình thay đổi

Để vận dụng nguyên tắc này, hệ thống tổ chức vừa phải bố trí phận, cán tương đối ổn định, đồng thời có phận mang tính ổn định để đáp ứng cách linh hoạt tình “Một cấu tổ chức có hiệu lực khơng có tĩnh tại – HAROLD KOONTZ” (trích: “Những vấn đề cốt yếu quản lý” – Nhà xuất khoa kỹ thuật – năm 1993)

4 Nguyên tắc hiệâu quả

Cuối lấy hiệu làm thước đo giá trị hoạt động tổ chức, đâây tiêu chuẩn đánh giá tổng hợp Mọi hoạt động không nhằm tới hiệu chung cho tổ chức trái với nguyên tắc Hiệu tổ chức thể hai mặt: Với chi phí cho hệ thống tổ chức quản trị thấp nhất, chất lượng hoạt động quản trị cao

III CÁC CĂN CỨ THIẾT KẾ BỘ MÁY QUẢN TRỊ

1 Căn vào yếu tố văn hóa mơi trường hoạt động tổ chức

Mọi hoạt động tổ chức chịu ảnh hưởng trực tiếp gián tiếp bỡi yếu tố văn hóa hay cịn gọi yếu tố bên yếu tố mơi trường hay cịn gọi yếu tố bên ngồi tổ chức Chính mà tổ chức máy quản trị cần phải vào yếu tố

1.1 Các yếu tố văn hóa tổ chức

Văn hóa từ mơ tả “đời sống” tổ chức bao gồm đặc điểm: Sự tự quản cá nhân; chế quản trị tổ chức; mức độ hỗ trợ nhà quản trị nhân viên; chế độ thưởng phạt; xung đột (mâu thuẫn); chấp nhận may rủi; hoạt động bề biểu tượng công ty, ăn mặc đồng phục nhân viên, hoạt động văn hóa, truyền thống cơng ty, …

Các yếu tố có ảnh hưởng nhiều đến tất mặt hoạt động tổ chức, đặc biệt cơng tác quản trị Có yếu tố tạo thuận lợi có yếu tố tạo bất lợi cho tổ chức Ví dụ: phân xưởng dệt, chị em đoàn kết giúp đỡ công việc, sinh hoạt đời sống Họ làm việc cách tự giác, xem nhắc nhở cán phân xưởng xúc phạm đến lòng tự trọng họ, rảnh rỗi họ sinh hoạt cách lành mạnh, … yếu tố thuận lợi cho tổ chức Còn phân xưởng may ngược lại, cơng việc làm, không cần biết nhau, nội thường xảy mâu thuẫn người với nguời khác, thời gian rảnh rỗi họ bạc sát phạt lẫn nhau, … tạo bất lợi cho tổ chức Trước bối cảnh đó, thói quen nhà tổ chức thường tìm kiếm một người lãnh đạo thay thế, thường thành cơng, bỡi thay đổi người khơng làm thay đổi văn hóa tổ chức Cách tốt phải sử dụng kết hợp tất biện pháp tác động: mang tính châùt cưỡng chế (các biện pháp hành chính) vừa khuyến khích lợi ích

vật chất (biện pháp kinh tế) với biện pháp giáo dục cách thường xun lâu dài làm biến đổi mặt văn hóa tổ chức

1.2 Các yếu tố môi trường hoạt động tổ chức

Bao gồm yếu tổ môi trường vĩ mô yếu tố môi trường vi mô

- Các yếu tố môi trường vĩ mơ (kinh tế, trị, xã hội, pháp luật, tiền khoa học kỹ thuật, môi trường tự nhiên)

- Môi trường vi moâ (Đối thủ cạnh tranh ngành, đối thủ tiềm ẩn, người mua, người

bán, hàng thay thế)

2 Căn vào công nghệ hay kỹ thuật sản xuất kinh doanh DN

Ở ngành nghề khác có kỹ thuật qui trình cơng nghệ khác Những ngành nghề có kỹ thuật sản xuất phức tạp, sản phẩm địi hỏi qui trình cơng nghệ cao tổ chức phân chia thành nhiều phận, nhiều khâu, nhiều cấp, ngược lại phân chia tổ chức có đơn giản

3 Căn vào nguồn lực tổ chức

Đặc biệt nguồn nhân lực mà trước hết lực quản trị (tầm hạn kiểm soát) Cũng biết, tầm hạn kiểm soát khả quản trị tốt người lãnh đạo thưộc cấp Nếu tầm hạn quản trị rộng làm cho máy tổ chức đơn giản, hiệu ngược lại làm cho máy tổ chức quản trị cồng kềnh, hiệu

IV CÁC CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ 1 Khái niệm cấu tổ chức

Cơ cấu (hay cấu trúc) tổ chức cách thức mà phận tổ chức xếp mối quan hệ lẫn Trong xã hội loài người trải qua kiểu cấu tổ chức quản trị chủ yếu, là: cấu trực tuyến, cấu chức năng, cấu hỗn hợp, …

Cũng có người cho từ: trực tuyến, chức kiểu quan hệ kiểu cấu tổ chức quản trị Thực vậy, ơng giám đốc – ơng trưởng phịng – ông tổ trưởng, họ quan hệ với gọi quan hệ trực tuyến (quan hệ theo đường thẳng) từ xuống từ lên theo đường thẳng, khơng vịng qua cấp khác, cịn quan hệ phận chức với phận chức khác gọi quan hệ chức năng, trước có mối quan hệ có cấu tổ chức rồi, tổ chức theo kiểu cấu trực tuyến hay chức năng, … kiểu cấu tổ chức quản trị

2 Các kiểu cấu tổ chức chủ yếu 2.1 Cơ cấu trực tuyến.

a Đặc điểm

Đây kiểu cấu tổ chức đơn giản nhất, xuất sớm từ xã hội loài người biết tổ chức hoạt động sản xuất Dưới phận lãnh đạo tổ chức thành tuyến sản

xuất kinh doanh, khơng có phận chức năng, mà theo vận hành máy đảm bảo thơng tin quan hệ truyền theo đường thẳng, không thông qua cấp hay phận trung gian thuộc hệ thống khác, người thừa hành nhận mệnh lệnh trực tiếp cấp mà thơi Để làm rõ nội dung trên, xem sơ đồ minh họa sau:

LXXI

Sơ đồ minh họa cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến

LXXII

LXXIII

LXXIV Những phận thừa hành trực tiếp sản suất kinh doanh LXXV

b2 Ưu, nhược điểm cấu trực tuyến

- Tổ chức theo kiểu cấu có ưu điểm, cho phép q trình vận hành máy thực nguyên tắc thống huy, nguyên tắc quan trọng quản trị, người cấp nhận mệnh lệnh cấp nhất, điều tạo điều kiện cho cấp thực tốt nhiệm vụ

- Tuy nhiên, tổ chức theo kiểu trực tuyến nhiều nhược điểm Trước hết đòi hỏi người lãnh đạo phải giỏi tồn diện, người lãnh đạo đồng thời người trực tiếp thực tất công việc thuộc chức quản trị, từ khơng thể nâng cao hiệu quản trị Thứ hai, thường dẫn đến chun quyền độc đốn cơng việc, thiếu phát huy trí tuệ tập thể Thứ ba, thích hợp với doanh nghiệp có qui mô nhỏ, với khối lượng công tác quản trị ít, thường thấy sở sản xuất kinh doanh cá thể, hộ gia đình

Để khắc phục nhược điểm cấu trực tuyến, xã hội loài người tiến thêm một bước cao hơn, tổ chức theo kiểu chức

2.2 Cơ cấu chức năng. a Đặc điểm

Biên soạn: Thân Tơn Trọng Tín 54

Bộ phận lãnh đạo tổ chức

Bộ phận lãnh đạo TUYẾN

Bộ phận lãnh đạo TUYẾN

Ở cấu này, khác với cấu trực tuyến chỗ họ thành lập phận chức để thực chức quản trị doanh nghiệp, phận chức có quyền mệnh lệnh cho cấp khuôn khổ quyền hạn cho phép thông tin huy từ phận lãnh đạo cao doanh nghiệp thông qua phận chức năng, sau đến người trực tiếp sản xuất kinh doanh Đối với phận lãnh đạo phải làm công việc quản trị cụ thể mà phần lớn thời gian tập trung vào việc hoạch định chiến lược phát triển, vạch đường lối, chủ trương, sách doanh nghiệp, xử lý tình khó khăn phức tạp nhất, lo cơng việc đối nội đối ngoại, … Sau sơ đồ minh họa cho cấu tổ chức này:

Sơ đồ minh họa cấu tổ chức theo kiểu chức năng.

b Ưu, nhược điểm.

- Cơ cấu có số ưu điểm Thứ nhất khắc phục nhược điểm cấu trực tuyến Thứ hai, có khả làm tăng thên hiệu quản trị

- Tuy nhiên, tổ chức theo cấu chức phát sinh nhược điểm Trước hết khó thực nguyên tắc thống huy, lúc phận sản xuất nhận mệnh lệnh khác vấn đề, nên khó khơng thể thực Thứ đến, nội thường xuất mâu thuẫn phận chức nhiều nguyên nhân khác nhau, hoạt động thiếu ăn khớp, nhịp nhàng, mâu thuẫn triệt tiêu động lực khơng có chế vận hành điều hành chặt chẽ lãnh đạo

Để phát huy ưu điểm, đồng thời khắc phục nhược điểm cấu trên, xã hội loài người lại tiến xa bước tổ chức quản trị, tổ chức theo kiểu hỗn hợp hay kiểu cấu trực tuyến – chức

LXXVI

2.3 Cơ cấu hỗn hợp (Trực tuyến – chức năng) a Đặc điểm

Thực chất kết hợp kiểu cấu trực tuyến cấu chức năng, tổ chức xây dựng thành hai hệ thống riêng biệt, gồm hệ thống phận chức hệ thống tuyến sản xuất – kinh doanh Các thông tin huy tập trung truyền từ phận lãnh đạo cao doanh nghiệp, phận chức khơng có quyền lệnh cho tuyến sản xuất kinh doanh Tuy nhiên, thực tế doanh nghiệp thường có phân cấp quản trị

Biên soạn: Thân Tơn Trọng Tín 55

Bộ phận lãnh đạo tổchức

Bộ phận chức năng

1

Bộ phận chức

Bộ phận chức năng

3…

Bộ phận SX 1

Bộ phận SX 2

Bộ phận SX 3

nhằm đảm bảo quản lý tập trung thống nhất, đồng thời phát huy dân chủ cấp phù hợp với yêu cầu chức nhiệm vụ phận trong hệ thống quản trị Sau sơ đồ minh họa cho kiểu cấu tổ chức

Sơ đồ minh hoạ tổ chức theo kiểu hỗn hợp (trực tuyến – chức năng).

b Ưu, nhược điểm. LXXVII

- Đây kiểu cấu tổ chức xem có nhiều ưu điểm so với kiểu cấu tổ chức nêu trên, tận dụng ưu điểm, đồng thời khắc phục nhiều nhược điểm cấu trực tuyến cấu chức phù hợp với doanh nghiệp có qui mơ lớn Chính mà hầu hết doanh nghiệp thường tổ chức vận hành theo kiểu này, có khác việc phân chia tuyến sản xuất – kinh doanh theo tiêu thức nào, chia theo lãnh thổ, theo khách hàng, theo sản phẩm, … Sau sơ đồ minh họa cấu tổ chức công ty theo kiểâu cấu trực tuyến - chức phân chia tuyến theo lãnh thổ

Biên soạn: Thân Tôn Trọng Tín 56

HTTP://SINHVIENNGANHANG.COM

PGĐ/ Trưởng phịng nhân viên Tổng giám đốc

giám đốc

PGĐ/ Trưởng phòng nghiên cứu phát triển

PGĐ/ Trưởng phòng tiếp thị

PGĐ/ Trưởng phòng sản xuất Bộ phận

chức 1

Bộ phận lãnh đạo tổ chức

Bộ phận chức 2

Bộ phận chức 3

Bộ phận chức …

Bộ phận

- Tuy nhiên, có phát sinh nhược điểm mới, thường có mâu thuẫn lãnh đạo chức lãnh đạo tuyến sản xuất – kinh doanh nhiều nguyên nhân khác Biện pháp giải mâu thuẫn nội có nhiều trước hết phải xây dựng cho qui chế làm việc thống nhất, qui định chặt chẽ mối qua lại phận, kết hợp với lãnh đạo điều hành khôn khéo lãnh đạo

2.4 Cơ cấu theo chương trình - mục tiêu

- Ngoài kiểu cấu tổ chức chủ yếu nói trên, người ta cịn tổ chức cấu theo chương trình - mục tiêu Cơ cấu tổ chức hình thành để chuyên quản trị việc thực nhiệm vụ riêng, cơng trình, đề án riêng có nhiều quan tổ chức tham gia Khi chương trình – mục tiêu hồn thành tổ chức giải thể đơn vị tham gia vào việc thực chương trình – mục tiêu lại vị trí cũ Mỗi cơng trình, chương trình khác tính chất kinh tế kỹ thuật, cấu tổ chức có nhiều dạng khác Sau sơ đồ minh họa dạng phổ biến cấu tổ chức

Sơ đồ minh họa cấu tổ chức theo kiểu chương trình – mục tiêu.

Chú thích:

Biên soạn: Thân Tơn Trọng Tín 57

A

B X

- A: Bộ phận lãnh đạo cao (chủ công trình, chương trình, đề án)

- B: Các quan lãnh đạo trung gian cơng ty, xí nghiệp trực tiếp thực cơng trình, chương trình, đề án

- X: Các phận chức thực qủan trị cơng trình, chương trình, đề án

- C 1, 2, …: công ty, xí nghiệp phận trực tiếp thực cơng trình, chương trình, đề án

Ưu, nhược điểm. LXXVIII

- Cơ cấu có ưu điểm linh hoạt, có khả thích nghi với cơng trình, chương trình, đề án cần thực hiện, đồng thời tận dụng nguồn lực sẵn có ngành, cấp hay phận, làm giảm đươc nhiều chi phí

- Tuy nhiên, chúng tổ chức tạm thời nên vận dụng cơng trình, chương trình, đề án mà Mặt khác, đơn vị C 1, 2, … đội quân hỗn hợp tập hợp từ nhiều ngành khác nhau, chịu quản trị nhiều quan khác nhau, muốn cơng trình đạt chất lượng tốt cần phải có lãnh đạo điều hành để phối, kết hợp cách nhịp nhàng, tăng cường tối đa kiễm tra – kiểm soát chặt chẽ phận quản trị chức

LXXIX

3 Các phương pháp tổ chức máy quản trị

Có nhiều phương ppháp khác tổ chức máy quản trị, sau số phương pháp tổ chức quản trị thường áp dụng thực tế

3.1 Phương pháp tương tự

Là phương pháp dựa vào cấu tổ chức hiệc có ngành nghề, phân tích gạt bỏ bất hợp lí giø không phù hợp với đặc điểm tổ chức mình, từ hình thành lên cấu tổ chức cho

Phương pháp tương đối dễ làm, tốn chi phí dễ dẫn tới rập khn máy móc, làm theo theo lối mịn có sẵn, khơng phù hợp với đặc điểm riêng có tổ chức, hiệu mang lại khơng cao khơng muốn nói thất bại

3.2 Phương pháp phân tích

Là phương pháp phân tích ưu, nhược điểm cấu tổ chức có, nhằm phục vụ cho việc đổi chúng ngày hồn thiện

Phương pháp khó làm địi hỏi người lãnh đạo chuyên gia tổ chức phải có kiến thức định nhiều lĩnh vực khác có đủ khả phân tích phát ưu, nhược điểm tổ chức

LXXX

3.3 Phương pháp chuyên gia

Là phương pháp mời chuyên gia giỏi quản trị tổ chức quản trị thời gian, giúp cho việc đổi tổ chức

3.4 Phương pháp mơ hình hóa tổ chức

Là phương pháp xây dưng mơ hình tổ chức, sau đem thử nghiệm chúng thực tế, tổng kết rút kinh nghiệm thấy tương đối hoàn chỉnh cho phổ biến rộng rãi đơn vị khác

Phương pháp tốn nhiều cơng sức chi phí tính chắn thành cơng cao, chúng thường vận dụng phổ biến

3.5 Phương pháp cấu hoá mục tiêu

Là phương pháp xác định mục tiêu phương hướng phát triển tổ chức, xem xét yếu tố, xem xét mối quan hệ qua lại yếu tố tổ chức, từ hình thành cấu tổ chức phù hợp

Phương pháp tương đối khó làm chúng địi hỏi người cán có nhiều kiến thức sâu rộng, có phương pháp phân tích xem xét tương đối tồn diện có khả thành công

IV MỘT SỐ VẤN ĐỀ KHOA HỌC TRONG CÔNG TÁC TỔ CHỨC

Để có hệ thống tổ chức doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả, cần phải ý vấn đề mang tính khoa học công tác tổ chức

LXXXI

1 Về qui mô tổ chức

Qui mô hiểu độ lớn tổ chức Có nhiều tiêu thức để đánh giá qui mô doanh nghiệp vào số lượng cơng nhân, trình độ máy móc thiết bị, thị phần sản phẩm doanh nghiệp, vốn… phổ biến vào vốn tự có doanh nghiệp Có hai loại qui mô doanh nghiệp: doanh nghiệp qui mô lớn doanh nghiệp qui mơ vừa nhỏ Tùy theo trình độ sản xuất xã hội mà xác định qui mô doanh nghiệp nước không giống Ở nước ta có số vốn tỷ đồng xem doanh nghiệp có qui mơ lớn, từ tỷ đồng trở xuống xem doanh nghiệp có qui mơ vừa nhỏ

Việc hình thành phát triển doanh nghiệp với qui mô vấn đề manh tính khoa học, ảnh hưởng lớn đến hiệu kinh tế - xã hội trước mắt lâu dài Doanh nghiệp có qui mơ lớn thường có khả thắng so với đối thủ cạnh tranh mình, doanh nghiệp vừa nhỏ lại có ưu dễ thích ứng với môi trường kinh doanh động Ở nước ta, đặc điểm trình độ quản trị cịn thấp, nguồn vốn có hạn phân bố sản xuất không đồng vùng, địa phương, … việc lựa chọn qui mơ doanh nghiệp lại có ý nghĩa to lớn vừa mang tính khoa học vừa mang tính thực tiễn

LXXXII

2 Về mơ hình tổ chức

Từ lâu người ta nghĩ hai mô hình tổ chức: mơ hình giới mơ hình linh hoạt Chọn lựa mơ hình cịn tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau, trước hết tùy theo đối tượng qui mô doanh nghiệp, yếu tố văn hóa, đặc điểm tâm lý, tập quán, truyền thống, thói quen dân tộc vùng dân cư khác nhau, …

2.1 Mơ hình giới

Do Max Werber nhà quản trị thuộc trường phái Cổ điển vào đầu kỷ XX đề xướng Mơ hình giới mơ hình tổ chức mang tính cơng thức, cao, hệ thống tổ chức chặt chẽ ổn định, trình vận hành máy theo trậ tự - nguyên tắc quán, công việc hầu hết tiêu chuẩn hóa cụ thể

Trên thực tế mơ hình ứng dụng rộng rãi doanh nghiệp có qui mơ lớn phù hợp với văn hóa phương Tây

2.2 Mơ hình linh hoạt

Mơ hình hình thành song song với lý thuyết Tâm lý – xã hội Trái lại với mơ hình giới, mơ hình linh hoạt bản, thiếu chặt chẽ, họ trọng đến yếu tố tâm lý xã hội người, khuyến khích người tự giác thực nhiệm vụ mình, giảm nhẹ giám sát người quản trị

Mơ hình tỏ phù hợp với tổ chức có qui mơ nhỏ, đối tượng quản trị nhà khoa học, văn nghệ sĩ , trí thức nước chịu ảnh hưởng văn hố phương Đơng

Sau liệt kê đặc điểm để phân biệt hai mô hình giới linh hoạt Mơ hình giới Mơ hình linh hoạt

1 Tính hợp thức, cao Nhiều chức danh, cấp quản trị

3 Quan hệ phân cấp chặt chẽ, trọng hợp tác

4 Quyền hành tập trung cấp cao Các nhiệm vụ định sẵn Kênh (luồng) thơng đạt thức

Tính hợp thức, thấp Ít chức danh, cấp quản trị

Quan hệ hợp tác để hồn thành nhiệm vụ

Không tập trung hóa quyền hành Nhiệm vụ tùy thuộc vào tình

Kênh (luồng) thơng đạt thức kết hợp với khơng thức

3 Về tầm hạn quản trị (Tầm hạn kiểm soát) 3.1 Khái niệm tầm hạn quản trị

Tầm hạn quản trị hay gọi tầm hạn kiểm sốt, nói lên khả quản trị (kiểm soát) tốt quản trị viên thuộc cấp Ví dụ: quản trị viên kiểm soát tốt 10 nhân viên gọi tầm hạn quản trị 10; kiểm soát tốt 15 người gọi tầm

hạn quản trị 15, … tầm hạn quản trị 15 rộng tầm hạn quản trị 10 Tầm hạn quản trị rộng mang lại nhiều lợi ích quan trọng, ngược lại tầm hạn quản trị hẹp bất lợi cho quản trị 3.2 Những lợi ích tầm hạn quản trị rộng

- Trước hết, tầm hạn quản trị rộng làm giảm chi phí cho quản trị Ta lấy ví dụ sau:

+ Nếu tầm hạn quản trị ta có (1 x = 6); (6 x = 36); (36 x = 216) Vậy, tổ chức có khoảng 259 người có cấp quản trị, có 43 quản trị viên 216 người khơng có chức vụ

+ Nếu tầm hạn quản trị nâng lên 10 ta có (1 x 10 = 10); (10 x 10 = 100); (100 x 10 = 1000) Như vậy, ta thấy tổ chức có cấp, có 21 quản trị viên 1000 người khơng chức vụ So với ví dụ ta thấy số nhân viên gấp lần quản trị viên gần phân nửa, tiết kiệm nhiều chi phí tiền lương chi phí khác cho máy quản trị

- Thứ hai, tầm hạn quản trị rộng máy quản trị gọn nhẹ, làm cho công tác lãnh đạo, kiểm tra – kiểm soát dễ dàng Bỡi tầm hạn quản trị rộng giảm số lượng cán quản trị, từ mối quan hệ ít, q trình lãnh đạo, kiểm tra – kiểm sốt thuận tiện dễ dàng, đỡ phức tạp Sau ví dụ cho vấn đề

+ Nếu trường học có ơng Hiệu trưởng ơng Phó hiệu trưởng xuất hiện: n! 3!

Am

n = = = moái quan heä

(n – m)! (3 – 2)! + Nếu có ơng Phó hiệu trưởng có đến:

5!

= 20 mối quan hệ (5 – 2)!

Cứ vậy, hệ thống có nhiều cán quản trị phát sinh thêm nhiều mối quan hệ phức tạp, ông Hiệu trưởng khó lãnh đạo kiểm sốt tốt

- Thứ ba, tầm hạn quản trị rộng dễ thống ý kiến hành động Nếu định cần tham khảo ý kiến tất quản trị viên ta thấy khối lượng lớn Để gây ý (khuyến cáo) nhà quản trị, tác giả người Pháp (V A Graicun) đưa công thức chứng minh phản biện sau:

2n

N = n( + n – 1) Trong đó: N- số lần tham khảo ý kiến n- tầm hạn quản trị

+ Giả sử ta có tầm hạn quản trị (n = 6) Ta có số lần tham khảo ý kiến là:

26

N = 6( + – 1) = 222 laàn

+ Giả sử tầm hạn quản trị 12 Ta có số lần tham khảo ý kiến là: 212

N = 12 ( + 12 – 1) = 24.708 laàn

Như vậy, ta thấy tầm hạn tăng lần mà số lần tham khảo ý kiến gấp 111 lần, thật phản biện lý thú nhắc nhở nhà quản trị cần quan tâm nhiều đến tầm hạn quản trị

Tuy nhiên, tầm hạn quản trị rộng hay hẹp khơng hồn tồn phụ thuộc vào lực quản trị người quản trị mà cịn phụ thuộc tính đồng cơng việc đối tượng quản trị Nếu tính đồng cơng việc đối tượng quản trị cao tầm hạn quản trị rộng, ngược lại tầm hạn quản trị hẹp Ở Hoa kỳ người ta đúc kết kinh nghiệm quản trị viên quản trị (kiểm soát) tốt được:

+ Từ đến người, nhiệm vụ khác

+ Từ - 20 , nhiệm vụ tương đối đồng

+ Từ 21 - 41 , nhiệm vụ đồng nhất, ví dụ lớp học chẳng hạn

Từ rút học kinh nghiệm Để nâng cao tầm hạn quản trị người ta tiến hành nhiều cách, trước hết cần thiết phải nhóm gộp thành viên có nhiệm vụ gần đồng với chung nhóm, tạo thuận lợi cho người lãnh đạo nhóm kiểm sốt tốt công việc, nâng cao tầm hạn quản trị hiệu quản trị

4 Ủy quyền quản trị

Dù đâu, tổ chức quản trị cần phải có ủy quyền Bởi người lãnh đạo khơng có tự làm hết việc để tự đến mục tiêu tổ chức Ngược lại giám đốc mà giao phó hết quyền hạn cho người khác khơng cịn giám đốc Như vậy, cần hiểu ủy quyền quản trị?

4.1 Khái niệm ủy quyền

Ủy quyền ủy nhiệm số quyền hạn định cho người khác để thay thực số cơng việc mà phải làm Rất tiếc, khơng người hiểu rằng, ủy quyền chia quyền quản trị, từ họ “khốn trắng” cho cấp mà khơng kiểm tra giám sát, điều chỉnh kịp thời để xảy không thiệt hại cho doanh nghiệp, cho Nhà nước “Vấn đề lớn việc phân quyền khả kiểm tra. Chẳng có doanh nghiệp lại phân quyền đến mức tồn bị đe dọa việc

đạt tới mục tiêu bị thất bại – HAROLD KOONTZ” (trích: “Những vấn đế cốt yếu quản lý” – Nhà xuất khoa học kỹ thuật năm 1993)

4.2 Các nguyên tắc ủy quyeàn

Muốn ủy quyền cho người khác tất nhiên phải có quyền Quyền hành quản trị thể quyền hành động hay đưa định mang tính chất bắt buộc người khác phải thực Để cho công việc ủy quyền đạt kết tốt cần phải chấp hành nguyên tắc sau:

- Người thụ ủy (người ủy quyền) phải người trực tiếp làm việc đó Tránh

trường hợp người thụ ủy biết q cơng việc mà họ giao phó

- Sự ủy quyền không làm thu nhỏ trách nhiệm người ủy quyền Thật vậy,

ủy nhiệm cho người khác làm việc cần phải theo dõi kiểm tra – kiểm soát chặt chẽ, cần thiết thu hồi quyền hạn để giao lại cho người khác tín nhiệm hơn, nhằm giảm thiểu tổn thất đáng tiếc xảy

- Gắn chặt quyền hạn - trách nhiệm - quyền lợi Chỉ có quyền khơng thơi mà khơng có

trách nhiệm quyền dễ tạo cho người ta làm việc thiếu tinh thần trách nhiệm lợi dụng quyền hạn giao, ngược lại có trách nhiệm mà khơng có quyền lợi thiếu động lực thúc đẩy Xác định cách rõ ràng ranh giới quyền hạn, nhiệm vụ ủy quyền Nhằm tránh lạm dụng quyền hạn, giúp cho người thụ ủy dễ thực hiệc cơng việc người ủy quyền dễ dàng công việc kiểm tra – kiểm soát

- Ủy quyền phải tự giác, không áp đặt Bởi áp đặt (bắt buộc) tạo tâm lý

khơng thoải mái, khó làm tốt nhiệm vụ giao 4.3 Các kiểu ủy quyền

Hiện có hai quan điểm khác ủy quyền quản trị: Quan điểm cổ điển quan điểm Theo quan điểm cổ điển áp dụng ủy quyền thức quan điểm ủy quyền ngầm định (mặc nhiên)

a.Ủy quyền thức: có nội dung sau:

Căn vào nhiệm vụ, quyền hạn thức để ủy quyền qui định văn thức Trong ủy quyền áp dụng nguyên tắc thứ bậc, người quản trị viên cấp cao (A) ủy quyền cho quản trị viên cấp trung (B) quản trị viên cấp trung ủy quyền cho quản trị viên cấp thấp (C) (tức A – B – C khơng A –C) Và vậy, người thụ ủy chịu trách nhiệm trực tiếp với người ủy quyền “Việc ủy quyền văn cụ thể đặc biệt có ích người quản lý ủy quyền lẫn người ủy quyền – HAROLD KOONTZ” (trích: “Những vấn đề cốt yếu quản lý” – Nhà xuất khoa học kỹ thuật năm 1993)

Kiểu ủy quyền sử dụng số nơi, số tình định chúng tỏ nhiều nhược điểm đáng kể: mang tính áp đặt khuôn mẫu,

người thụ ủy thường thụ động cơng việc áp dụng mơ hình tổ chức giới, khơng áp dụng mơ hình tổ chức linh hoạt

b Ủy quyền ngầm định

Trái lại với ủy quyền thức, ủy quyền ngầm định ủy quyền thông thường, mà người thụ ủy phải có tư sáng tạo để hoạt động có hiệu tình Ủy quyền ngầm định nhanh hơn, thay xin ý kiến cấp trên, giúp cho người thụ ủy hoạt động có hiệu cấp họ họ sát thực tế, đồng thời thước đo đánh giá xác lực thăng tiến cấp

4.4 Nghệ thuật ủy quyền

Muốn cho việc ủy quyền có hiệu quả, địi hỏi người ủy quyền phải có nghệ thuật định “Cốt lõi việc phân quyền có hiệu cân thích đáng cái gí cần phải tập trung cần phải phân tán – HAROLD KOONTZ” (trích: “Những vấn đề cốt yếu quản ly”ù – Nhà xuất khoa học kỹ thuật năm 1993)

- Sự rộng rãi, phóng khống ủy quyền, làm cho người thụ ủy chủ động suy nghĩ

nhận nhiệm vụ cách thoải mái, phát huy khả tư sáng tạo cấp

- Người ủy quyền phải sẵn sàng chia xẻ quyền hạn, trách nhiệm với người thụ ủy, sẵn sàng chia xẻ khó khăn thất bại thất bại với họ Đây chỗ dựa tinh thần vật chất để họ có đủ điều kiện thực tốt nhiệm vụ giao

- Ủy quyền phải thể tin cậy cấp dưới, khơng mà bng lỏng kiểm tra – kiểm trình ủy quyền

5- Trong tổ chức lao động sản xuất cần ý vấn đề sau:

- Sắp xếp nơi làm việc ngăn nắp, gọn gàng khoa học

- Tránh tiếng ồn nơi làm việc, chúng ảnh hưởng đến suất lao động sức

khỏe người lao động

- Duy trì chế độ giải lao định kỳ nhằm ngăn chặn suy giảm suất lao động cuối ca,

cuối buổi hạn chế sản phẩm hỏng mệt mỏi căng thẳng lao động sản xuất

- Về thao tác làm việc, tìm thao tác làm việc tốt phù hợp với loại công

việc, hạn chế tối đa thao tác thừa lao động sản xuất, điều kiện tốt để tăng suất lao động

- Phương pháp lao động cách tiến hành lao động, ví dụ: gánh, đội, mang, vác, cắp

nách, … có liên quan trực tiếp đến sức khỏe suất lao động, cần phải quan tâm mức

V ĐIỀU CHỈNH - TỔ CHỨC LẠI

1 Sự cần thiết điều chỉnh tổ chức lại

Phần lớn nguyên nhân gây tình trạng hoạt động tổ chức không tốt cơng tác tổ chức, việc điểu chỉnh – tổ chức lại đòi hỏi thực tế khách quan Mặt khác, môi trường hoạt động doanh nghiệp biến động, mục tiêu, nhiệm vụ doanh nghiệp thay đổi việc điều chỉnh – tổ chức lại điều tất yếu

2 Điều chỉnh

Điều chỉnh việc thay đổi phần hệ thống như: Ghép phịng hành quản trị phòng quản trị nhân viên thành phòng tổ chức hành chánh; thay đổi, điều chuyển số lãnh đạo từ phận sang phận khác; thêm chức nhiệm vụ phận bớt phác; thay đổi chế vận hành hệ thống, …

Những thay đổi do:

- Do môi trường hoạt động thay đổi, cần điều chỉnh lại để thích nghi

- Mối quan hệ cá phận thiếu chặt chẽ, thiếu nhịp nhàng ăn khớp, chồng chéo bỏ sót nhiệm vụ; Hệ thống thông tin thường rối loạn không quán

- Quyền hành trách nhiệm cấp, khâu thiếu rõ ràng không cân đối, xảy cố bất trắc thường đổ lỗi cho

- Hệ thống quản trị rườm rà, lớn giản đơn không tương xứng với chức nhiệm vụ tổ chức

3 Tổ chức lại

Tổ chức lại thay đổi cách hình thức nôi dung hoạt động tổ chức

Các trường hợp cần tổ chức lại:

- Do sát nhập hay tách doanh nghiệp

- Do chức năng, nhiệm vụ tổ chức thay đổi

Chương V CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN

Chức điều khiển chức chung quản trị liên quan đến hoạt động hướng dẫn, đôn đốc, động viên, khuyến khích người thuộc quyền thực định nhằm đạt đến mục tiêu tổ chức

Như vậy, muốn thực hoạt động nêu người lãnh đạo phải có quyền lực thực điều khiển người khác Quyền lực đâu mà có? Hiện cịn có nhiều ý kiến khác quyền lực quản trị

I LÝ THUYẾT VỀ QUYỀN LỰC QUẢN TRỊ 1 Khái niệm quyền lực quản trị

- Theo Giáo sư John Frennch Bertram Ravew, người Mỹ quyền lực quản trị “Sự sai khiến kiểm soát mà nhà quản trị có hành xử người khác”

LXXXIII

LXXXIV - Theo Giáo sư Vũ Phú “Quyền lực tổ chức trước hết thể quyền ra định hay đưa thị Quyền hành lực cho phép yêu cầu cấp phải hành động theo đạo mình”

LXXXV

- Theo TS Bùi Duy Huân “Quyền hành lực định, huy, cưỡng bức, khen thưởng, trừng phạt hay lệnh thuộc cấp trông đợi tiến hành họ”

Từ khái niêïm rút đặc điểm chung quyền lực:

a Đặc điểm 1: Nhà quản trị sử dụng quyền lực công cụ để thực chức năng mình.

Thật vậy, dù bất đâu, loại tổ chức người quản trị phải sử dụng “Quyền” để bảo, đơn đốc, động viên khuyến khích, bắt buộc, thúc ép, … người khác làm theo định Tuy nhiên khơng phải mệnh lệnh người quản trị truyền cấp chấp hành nghiêm chỉnh, mà có đặc điểm thứ

b Đặc điểm 2: Tính gắn bó gữa thành viên tổ chức.

Được thể mối quan hệ quyền lực, trách nhiệm bên trình thực mục tiêu chung tổ chức Mối quan hệ tương tác gắn bó bên tổ chức đảm bảo cho quyền lực thực thi cách nghiêm túc, triệt để Chất keo kết dính thành viên tập thể có nhiều, trước hết phải kể tới “Văn hóa tổ chức” mà người quản trị tạo lập chúng nhiều năm tháng

2 Lý thuyết quyền lực quản trị LXXXVI

Hiện cịn có nhiều lý thuyết lực quản trị khác có nhiều cách tiếp cận quyền lực quản trị không giống Tuy nhiên lý thuyết quyền lực quyền lực quản trị tiếp cận từ nguồn gốc phát sinh chúng nhiều người ủng hộ có tính thực tiễn cao Sau nội dung chủ yếu quyền lực quản trị theo cách tiếp cận

LXXXVII

LXXXVIII a Quyền lực thức

Là quyền lực phát sinh từ chức vụ mà cấp định thức, thành viên tập thể phải tơn phục Vì vậy, có chức vụ cao quyền lực lớn, ngược lại chức vụ nhỏ quyền lực thấp khơng cịn chức vụ quyền lực thức khơng cịn Tuy nhiên, điều kiện cần chưa đủ để nhà quản trị thực đầy đủ chức hay nói cách khác có “Quyền” chưa đủ “Lực” tác động Vì vậy, người quản trị cần có quyền lực khác

b Quyền lực chuyên môn

Là quyền lực phát sinh từ lực chuyên môn Người quản trị có lực chun mơn vững vàng khiến người khác phải tôn phục anh ta, nghe làm theo địi hỏi Vì vậy, quyền lực nhiều hay phụ thuộc vào trình độ chun môn cao hay thấp

c Quyền lực tơn vinh.

Đó quyền lực nhà quản trị phát sinh từ ngưỡng mộ người khác, có đặc điểm đặc biệt Người thường có phẩm chất đạo đức lực tốt, khiến cho người khác tôn vinh, nghe làm theo địi hỏi Như vậy, muốn có quyền lực cao đòi hỏi người quản trị phải sức phấn đấu tu dưỡng tốt

Ba loại quyền lực tạo thành quyền lực thực nhà quản trị Người quản trị có đủ loại quyền lực dù cương vị yêu cầu người khác làm việ người quyền chấp hành cách nghiêm túc

LXXXIX

II KHÍCH ĐỘNG QUẢN TRỊ

Muốn điều khiển người khác quyền thực mà cịn biết sử dụng quyền để tạo động lực thúc đẩy mạnh mẽ đến đối tượng hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ Khích động quản trị cách thức mà nhà quản trị thực quyền “điều khiển“ người khác nhằm tạo động lực thúc đẩy người khác thực mệnh lệnh cách mạnh mẽ Nếu có biết dùng quyền lệnh cho người khác làm mà không cách tạo động lực định để thúc đẩy quyền làm việc chắn hiệu quản trị khơng cao Hiện có nhiều lý thuyết tạo động lực

thúc đẩy Sau tóm tắt số nội dung lý thuyết tạo động lực thúc đẩy thuộc trường phái Cổ điển trường phái Tác phong

1 Theo trường phái Cổ điển

Để tạo động lực thúc đẩy phải phân công trách nhiệm rõ ràng, tăng cường kiểm tra, kiểm soát khuyến khích lợi ích vật chất Bởi họ cho rằng, chất người lười biếng tránh nặng tìm nhẹ, khơng tự giác thực đầy đủ trách nhiệm mà cấp giao phó

Thực chất lý thuyết lý thuyết “Cây gậy củ cà rốt” Sử dụng gây để đe dọa trừng phạt (phân cơng trách nhiệm, kiểm tra - kiểm sốt) sử dụng “củ cà rốt” để khuyến khích nhiệt tình hăng hái họ lợi ích vật chất

Lý thuyết thực đóng góp khơng nhỏ cho tiến nhân loại lĩnh vực quản trị kỷ XX mà đặc biệt lại có ý nghĩa to lớn nước phát triển, mức độ dân trí cịn thấp nhu cầu người lao động đề cao vai trò vật chất đời sống xã hội

2 Trường phái Tác phong

Trái lại với trường phái Cổ điển, trường phái Tác phong chủ trương tác động mặt tinh thần, họ coi trọng yếu tố tâm lý, mối quan hệ xã hội tổ chức như: Trắc nghiệm tâm lý tuyển chọn nhân viên; thừa nhận đóng góp cá nhân tổ chức; tìm hiểu nhu cầu để đáp ứng nhu cầu cá nhân; tìm hiểu tâm lý cá nhân tâm lý tập thể để tác động phù hợp tâm lý đối tượng…

Từ tư tưởng trường phái này, ngày chúng phát triển thành nhiều môn khoa học như: Tâm lý học; xã hội học Và nhà quản trị ứùng dụng chúng vào thực hành quản trị đạt nhiều thành to lớn

III CÁ NHÂN VÀ TÂM LÝ CÁ NHÂN

Quản trị suy quản trị người, muốn tác động có hiệu cần phải hiểu họ

1 Hành vi cá nhân

a Cá nhân đặc điểm tâm lí cá nhaân

a1 Khái niệm cá nhân: Là người cụ thể (chứ khơng phải người nói chung) có đặc điểm tâm lí riêng, làm cho phân biệt người với người khác, làm cho họ họ khơng phải người khác

a2 Khái niệm tâm lí cá nhân:

- Theo GS Vũ Thế Phú “Tâm lí người toàn sống tinh thần, giới nội tâm người”

- Theo TS.Bùi Ngọc Oánh “… Tâm lí người ln gắn bó với hoạt động họ Bất cứ hoạt động người có tâm lí Như thế, tượng tâm lí có nhiều, …”

a3 Các đặc điểm tâm lí cá nhân

- Xu hướng: Nhu cầu, động cơ, lí tưởng, niềm tin, giới quan cá nhân định hành vi cá nhân Khi người có lí tưởng, niềm tin, … mãnh liệt vượt qua khó khăn thử thách để đến mục tiêu chọn; ngược lại người khơng có lí tưởng, niềm tin, … khơng thể làm việc tốt

Do vậy, quản trị cần khích lệ, động viên, giáo dục người sống có niềm tin, hy vọng để họ sống tốt hơn, cống hiến nhiều cho tổ chức mà họ sống làm

- Tính cách: Thuộc tính tâm lí phức hợp cá nhân bao gồm nhiều thuộc tính tâm lí riêng biệt cá nhân kết hợp lại với nhau, biểu hệ thống thái độ cá nhân với thực thể hệ thống hành vi, cử chỉ, cách nói cá nhân Trong người ln có hai tính cách tốt xấu Tính cách tốt thể dũng cảm, chân thành, chung thủy, thuận hiếu, …; ngược lại tính cách xấu thể hèn nhát, dối trá, phản bội, …

Trong quản trị, phải biết chăm sóc nâng niu người tốt việc tốt, làm cho ngày sinh sơi nảy nở nhiều, lấn át tính cách xấu; đồng thời kiên lên án người xấu việc xấu để ngăn chặn chúng phát triển nhiều

- Khí chất: Là thuộc tính tâm lí phức hợp, biểu cường độ, tốc độ nhịp độ hoạt động tâm lí, thể sắc thái hành vi, cử chỉ, cách nói cá nhân Theo viện sĩ Viện hàn lâm khoa học Liên xo PAPLOP xã hội lồi người có loại bản: Người có khí chất sơi nổi; Người có khí chất linh hoạt; Người có khí chất điềm tĩnh Người có khí chất ưu tư

Với loại người trên, quản trị cần phải điều tra nghiên cứu cẩn thận, từ có biện pháp tác động hay sử dụng họ cho phù hợp công việc cụ thể, nhằm khai thác hết khả tiềm ẩn người Ngụ ngơn Nga có câu “Anh thợ giầy làm bánh, anh đầu bếp vá giầy đừøng mong chi có thành tốt được”

- Năng lực: Là tổng hợp thuộc tính độc đáo cá nhân, phù hợp với yêu cầu đặc trưng hoạt động định, bảo đảm hồn thành có hiệu lĩnh vực hoạt động Năng lực hai yếu tố tạo nên, yếu tố thần đồng (độ thơng minh) bẩm sinh học hỏi, rèn luyện mà có Nếu lực người 100% yếu tố học tập, rèn luyện tạo nên chiếm 97% có 3% yếu tố thần đồng

Điều cho ta thấy rằng, quản trị cần phải tạo điều kiện hội cho người học tập, rèn luyện phấn đấu trưởng thành, tài sản vô giá, nguồn lực nguồn lực trình phát triển tổ chức

b Hành vi cá nhân.

Hành vi cá nhân biểu nhiều mặt: thể qua thái độ lịng hay khơng lịng, thích (vui vẻ tán thưởng) hay khơng thích (buồn chán, giận dữ) Hành vi thể qua nhân cách cách đối nhân xử việc, thực giới xung quanh (nói tế nhị, chưởi bới, cơng, chống trả người khác, …) Hành vi cá nhân thể qua nhận thức phân biệt đúng, sai; biết bênh vực lẽ phải phê phán điều trái, …

Những hành vi biểu tính cách tốt cần phải nâng niu, chăm chút làm cho ngày phát triển; đồng thời phải lên án hành vi vi phạm đạo đức, lối sống, truyền thống tốt đẹp dân tộc công ty

2 Sự tự vệ cá nhân

“Đấu tranh” để tự vệ, bảo đảm cho tồn phát triển cá nhân qui luật phổ biến lĩnh vực hoạt động đời sống xã hội nói chung mơt tổ chức doanh nghiệp nói riêng diễn cách tự nhiên, thường xuyên, liên tục Do có nhiều “sức ép” khác lực, nhận thức cá nhân không giống nhau, nên chế tự vệ diễn mn hình mn vẻ, có cách tự vệ mang tính tích cực đồng thời có cách tự vệ tiêu cực

a Tự vệ tích cực

Cá nhân tự nổ lực làm việc, học tập, rèn luyện để tiến lên nấc thang cao tổ chức tự khẳng định vai trò tổ chức để khơng phải “đe doạ” hay tụt hậu, … Và, họ cảm thấy tự bảo vệ lấy để tồn phát triển Đây cách tự vệ tích cực, quản trị cần tạo điều kiện thuận lợi để cá nhân tự khẳng định tổ chức

b Tự vệ tiêu cực

Những người thường có mâu thuẫn với tổ chức mà trước hết người lãnh đạo họ Do nhận thức lực có hạn mà họ khơng chọn biện pháp tự vệ tích cực mà chọn biện pháp tự vệ tiêu cực sau:

- Lãnh đạm thờ ơ, khơng quan tâm đến tổ chức trung bình chủ nghĩa, khơng ủng hộ

ai chống đối ai, làm mặc họ, ï…

- Dùng lời nói hành động thô bạo, phạm pháp để chống trả lại cấp người

khaùc, …

- Rời bỏ tổ chức

3 Sự hội nhập

Do tác động nhiều yếu tố ngoại cảnh thay đổi mặt nhận thức dẫn đến cá nhân có mâu thuẫn với phải sử dụng biện pháp tự vệ tiêu cực thường tồn không lâu mà hội nhập vào tổ chức mình, khơng rời bỏ tổ chức

Điều kiện để thành viên hội nhập là: Ý thức, mục tiêu, lợi ích chung, chịu tác động ảnh hưởng bên bên nhau, tức “Cùng hội thuyền” Vì quản trị tính cơng tổ chức cần phải trì, điều kiện mơi trường tốt cho hội nhập cá nhân, giữ vững khối đoàn kết trí tổ chức

IV ĐOÀN NHĨM VÀ TÂM LÝ ĐOÀN NHĨM 1 Tâm lý đồn nhóm

- Đồn nhóm tập hợp người, liên kết với thành tổ chức với mục đích chung mà cá nhân riêng rẽ khơng thể thực

- Có hai loại nhóm: Nhóm thức khơng thức Nhóm thức hình thành tổ chức qui định phòng, ban, phân xưởng, tổ, … Nhóm khơng thức hình thành sở tâm lí, thích hay khơng thích, u hay ghét “Mỗi cơng ty có hai cấu tổ chức Một cấu thức, ghi điều lệ Còn quan hệ hàng ngày giữa những người tổ chức – HAROLD GENEEN” (trích: “Lời vàng cho nhà kinh doanh” – Nhà xuất trẻ năm 1994)

- Mỗi loại đồn nhóm nêu có đặc điểm tâm lí khác nhau: +Nhóm thức: Tâm lí thừa hành, cấp bậc, …

+Nhóm khơng thức có hai loại cấu: Cơ cấu mở cơ cấu khép kín Cơ cấu mở tổ văn nghệ, mơt nhóm bóng bàn bao gồm người thích văn nghệ thể thao nội dung hoạt động lành mạnh có lợi cho tổ chức; cấu khép kín cấu hình thành có chung lợi ích cục bộ, họ hoạt động không công khai thường bất lợi cho tổ chức, quản lí cần phải tìm hiểu kĩ mục đích, thành viên nhóm đặc biệt thủ lĩnh nhóm để có biện pháp đối phó thích hợp

2 Hành vi nhóm

a Sự tự vệ nhóm.

Cơ cấu tự vệ (phịng vệ)ä có tính chất cá nhân cục “Đấu tranh” chống lại đe dọa nhóm để đạt tới mục đích chung nhóm

Trong hai loại cấu thức khơng thức cấu tự vệ có phần khác

- Ở cấu thức thường tự vệ bằøng biện pháp tích cực như: thành viên nhóm cố gắng vươn lên (thi đua) để khẳng định nhóm so nhóm khác, đơi có biện pháp tự vệ khơng tích cực như: báo cáo khơng trung thực dùng mánh khoé định tranh thủ đồng tình cá nhân có uy tín cao tổ chức gây ảnh hưởng cho nhóm, …

- Ở cấu khơng thức đặc biệt cấu khép, thường sử dụng biện pháp tự vệ tiêu cực : dùng thủ đoạn, động tác giả để chống lại đe dọa, làm phương hại đến tổ chức

b Tieán trình hội nhập.

- Sự đe doạ từ nhiều phía khác khiến cho cá nhân tìm cách tự vệ, tự vệ cá nhân kết họ thường tìm cá nhân có “đồng số phận” tập hợp thành nhóm, dựa vào sức mạnh tập thể để phịng vệ có kết Khi đạt mục đích nhóm nhóm khơng cịn hội nhập vào nhóm khơng thức hội nhập vào nhóm thức

- Nếu nhóm thức có chuẩn mực đắn; có tổ chức chặt chẽ; người thủ lĩnh người mẫu mực; tạo đồn kết trí nhóm ảnh hưởng tốt đến tinh thần, thái độ thành viên nhóm ngồi nhóm Ngược lại, tạo nhiều nhóm khơng thức phát sinh; dẫn đến tổ chức phân hố, chia rẽ, đồn kết, … Và, trường hợp nhóm khơng thức có ảnh hưởng lớn tổ chức, làm cho cơng tác quản trị khó khăn, phức tạp dẫn đến hoạt động tổ chức hiệu

V LÃNH ĐẠO

1-Tâm lí lãnh đạo

a Người lãnh đạo:

Là người có chức vụ, quyền hạn trách nhiệm hệ thống quản trị Người lãnh đạo trước hết thành viên tổ chức, họ người sinh khơng phải tạo thuyết “vĩ nhân” nói Lao động họ chủ yếu lao động trí óc, địi hỏi sáng tạo khơng có khn mẫu sẵn Họ làm việc với người khác làm việc thay người khác

b Người lãnh đạo hữu hiệu: thường có cá đặc điểm tâm lý sau:

b1 Cá tính:

- Ln điềm tĩnh làm chủ tình huống Cá tính địi hỏi người lãnh đạo không bi quan dao động trước khó khăn thử thách, khơng bị hút tình mà phải điềm tĩnh, chủ động đối phó chúng cách tốt nhất, điềm tĩnh điều kiện cần thiết giúp cho có đủ sáng suốt đề định xác giải tốt tình khó khăn, phức tạp nguy cấp nhất, tránh tượng nóng vội gây nguy hại cho tổ chức

- Trung thực với thuộc cấp Là đức tính cần thiết tất quản trị viên cấp mà trước hết người lãnh đạo, tính trung thực người lãnh đạo chiếm kính trọng quí mến thuộc cấp, nguồn động lực thúc đẩy họ sức hoàn thành tất mệnh lệnh đòi hỏi

- Cởi mở kiên cần thiết. Đức tính thể lĩnh người lãnh đạo, người ln có sống cởi mở với người, không ghim gút, thành kiến cá nhân luôn người đốn cơng việc, khơng “theo đi” người khác, biết việc cần nên làm kiên làm việc khơng nên làm, khơng nghe lời kẻ hội, xu nịnh “Nếu phải tổng hợp thành từ để nói lên phẩm chất giám đốc giỏi, tơi nói Tính định – LEE IACOCCA” (trích: “Lời vàng cho nhà kinh doanh” – Nhà xuất trẻ năm 1994)

- Giản dị khơng xuề xồ. Cũng đứùc tính cần thiết mà người lãnh đạo cần phải có, bỡi giản dị làm cho quần chúng cảm mến gần gũi, giản dị khơng đến mức xề xịa q đáng, q tầm thường làm giảm tơn kính người khác

- Nhiệt tình gương mẫu Bỡi người lãnh đạo gương sáng để người noi theo, thiếu nhiệt tình, gương mẫu công việc, đời sống sinh hoạt, … gây nhiều khó khăn cơng tác lãnh đạo

- Trung tâm đoàn kế tổ chức Cá tính khơng địi hỏi người lãnh đạo phải sống đồn kết với người mà cịn trung tâm đoàn kết Ở cá nhân phận có rạng nứt đồn kết, thông qua người hàn gắn

- Là người ln trọng chữ tín b2 Uy tín.

- Uy tín có ý nghĩa đặc biệt công tác lãnh đạo người lãnh đạo Người lãnh đạo có uy tín cao, ý kiến họ thường có trọng lượng cấp ngược lại bị thuộc cấp đàm tiếu, chấp hành cách miễn cưỡng

- Uy tín người lãnh đạo hình thành từ hai nguồn: Từ “cái uy” chữ “tín” ”Caí uy” chức vụ tạo nên, chức vụ cao “cái uy” lớn ngược lại Chữ “tín” tín nhiệm người khác người lãnh đạo; tín nhiệm nhiều hay kết trình rèn luyện phấn đấu thân người đó; kết rèn luyện, phấn đấu cao tín nhiệm quần chúng nhiều ngược lại Trong thực tế có nhiều người thiếu tài đức cố tình tạo động tác giả để hịng tạo uy tín cho Uy tín người ta gọi uy tín giả như: uy tín sợ hãi cấp dưới; uy tín gia trưởng; uy tín khoản cách; uy tín cơng thần; uy tín mị dân, …

1

2- Hành vi lãnh đạo

a Biểu tượng

Người lãnh đạo người đứng đầu tổ chức hay nhóm, hành vi có ảnh hưởng to lớn đến tập thể Anh ta biểu tượng gương sáng cho thành viên tập thể noi theo

Trong công việc người tận tụy nhân viên chăm làm việc; giữ nghiêm kỷ luật lao động nhân viên khơng dám trễ sớm Trong đời sống liêm chính, giản dị nhân viên khơng dám tham ơ, lợi dụng Trong sinh hoạt ln mẫu mực nhân viên bắt chước theo, …

b Phong cách lãnh đạo

Có nhiều cách tiếp cận phong cách khác nên có nhiều tên gọi phong cách khác nhau:

b1 Phong cách tiếp cận theo hệ thống

Do giáo sư Likert đồng nghiệp Ông trường đại học Michigan (Mỹ) nghiên cứu kiểu mẫu phong cách nhà quản trị sơ đồ hệ thống sau:

- Hệ thống 1: Kiểu lãnh đạo “Quyết đoán – áp chế”

Kiểu thể chuyên quyền cao, thúc đẩy đối tượng đe doạ trừng phạt, phần thưởng hoi; thông tin từ xuống; định tâp trung người quản trị cấp cao

- Hệ thống 2: Kiểu lãnh đạo “Quyết đoán – nhân từ”

Kiểu lãnh đạo lòng tin cấp dưới; thúc đẩy đối tượng chủ yếu kích thích, khen thưởng; chấp nhận số thơng tin cấp dưới; cho phép phần định cấp

- Hệ thống 3: Kiểu lãnh đạo “Tham vấn”

Thể tin tưởng hy vọng cấp dưới; trước định vấn đề thường có tham khảo cấp

- Hệ thống 4: Kiểu lãnh đạo “Tham gia theo nhóm”

Thể tin tưởng, hy vọng cấp dưới; tổ chức cho đối tượng tham gia ý kiến theo nhóm

Tiếp cận dựa theo quyền lực quản trị, ta có phong cách lãnh đạo sau: b2 Phong cách lãnh đạo độc đoán (Chuyên quyền)

Thể hiện, lệnh cho cấp thi hành; không tham khảo ý kiến người khác định

Phong cách lãnh đạo thường thấy sử dụng phổ biến thời kỳ quân chủ, phong kiến “Quân xử thần tử, thần bất trung” sử dụng hạn chế quản trị doanh nghiệp với tình đặc biệt như: khẩn cấp; tổ chức hình thành; nội chia rẽ, bè phái đồn kết nghiêm người lãnh đạo buộc phải sử dụng phong cách để trì hoạt động tổ chức giải pháp tình thời, khơng thể sử dụng lâu dài

b3 Phong cách lãnh đạo dân chủ. Có đặc điểm sau:

Trước định vấn đề gì, người lãnh đạo tham ý kiến người khác; dành nhiều quyền hạn cho cấp dưới; họ không hành động có nhiều thành viên tổ chức khơng đồng tình định họ

Phong cách lãnh đạo có nhiều ưu điểm, sử dụng phổ biến quản trị doanh nghiệp nước ta nhiều nước giới

b4 Phong cách lãnh đạo tự do. Có đặc điểm sau:

Người lãnh đạo đề mục tiêu (nhiệm vụ) cho đối tượng, đối tượng tự chọn kế hoạch, phương pháp thực nhiệm vụ mình, người lãnh đạo sử dụng quyền lực can thiệp vào hoạt động đối tượng; người lãnh đạo đóng vai trị người giúp đỡ cho đối tượng hoạt động như: cung cấp phương tiện cần thiết, cung cấp thông tin, tạo môi trường thuận lợi giúp đỡ đối tượng gặp phải khó khăn hoạt động

c Lựa chọn phong cách lãnh đạo.

- Lựa chọn phong cách theo kiểu ô bàn cờ Giáo sư Robert Jane Mouton đề xuất

sau:

1.9 9.9

5.5

1.1 9.1

- Hàng ngang (trục hoành): thể quan tâm đến công việc - Hàng dọc (trục tung): thể quan tân đến người

+ Góc 1.9: Người quản trị quan tâm sâu sắc nhu cầu người, dẫn tới bầu khơng khí tâm lí thân không quan tâm đến công việc, thường nghiêng phía “Hữu” đơi theo nhân viên, bỏ lỡ hội thực mục tiêu, nhiệm vụ

+ Góc 9.1: Nhà quản trị chuyên quyền công việc, họ quan tâm đến cơng việc mà khơng quan tâm đến người Nó giải cơng việc, thường hay va chạm, ủng hộ nhiều người chất lượng cơng việc họ thực khơng cao

+ Góc 9.9: Nhà quản trị quan tâm sâu sắc người cho công việc Đây loại người lý tưởng nhất, thực thực tế khơng thể có khơng phải tất việc phù họp lợi ích cá nhân tập thể Do đó, hy sinh phần cơng việc (lợi ích tập thể) để tăng thêm thỗ mãn lợi ích cá nhân ngược lại hy sinh phần lợi ích cá nhân để tăng thêm lợi ích tập thể

+ Góc 1.1: Là góc quản trị suy nhất, họ không quan tâm đến người mà chẳng quan tâm đến cơng việc, trì hoạt động tổ chức mức tối thiểu Họ bỏ mặc tất cả, họ cịn giữ vai trị người cung cấp thơng tin từ xuống

Từ phân tích góc, phong cách quản trị cực đoan, hai ông đề nghị chọn phong cách lãnh đạo góc (5.5) có hiệu

- Sự chọn lựa trên, giúp cho ta phương hướng chung (không nên cực hay cực khác) không tốt, cần phải dung hịa u cầu cơng việc chung nguyện

vọng đáng cá nhân Tuy nhiên, cần phân biệt phong cách lãnh đạo cách xử lý chúng tình cụ thể, người quản trị áp dụng nặng tính chun quyền người này, tình hay nặng tính dân chủ người khác tình khác sở lợi ích chung tổ chức có quan tâm đến lợi ích cá nhân “Khơng có giải pháp hồn hảo cho vấn đề Khơng có quyết định làm cho người vui lòng Tốt dung hòa Sau cân nhắc mọi khả năng, định theo cách mà bạn cho tốt Nhưng lạy Chúa, đừng trì hỗn - PARKINSON” (trích: “Lời vàng cho nhà kinh doanh” – Nhà xuất trẻ năm 1994) 3 Phương pháp lãnh đạo (phương pháp chung)

- Theo TS Yves Enregle “Lãnh đạo làm cho người khác làm việc hiểu biết công việc để làm cho người khác làm” Muốn tác động đến người khác làm việc, người lãnh đạo phải thông qua phương pháp

Phương pháp lãnh đạo tổng thể cách thức tác động người lãnh đạo đến đối tượng nhằm thực mục tiêu mong đợi Nếu so với chức năng, nguyên tắc phương pháp phận động nhất, người lãnh đạo phải biết lựa chọn phương pháp thích hợp cho tình đối tượng cụ thể mà phải biết thay đổi phương pháp phương pháp tỏ khơng thích hợp thay vào phương pháp thích hợp Vì vậy, phương pháp phong phú đa dạng, phân chúng thành loại sau:

a Phương pháp hành chính

- Là phương pháp sử dụng quyền lực mang tính chất bắt buộc đối tượng phải thực nhiệm vụ

- Các công cụ để thực quyền lực mình: Các định quản trị; cơng cụ kế hoạch; cơng cụ tổ chức; cơng cụ sách, chế độ công cụ kỹ thuật quản trị khác

- Sử dụng phương pháp hành q trình lãnh đạo tập thể người điều cần thiết, thể quyền lãnh đạo người lãnh đạo, buộc đối tượng phải phục tùng vô điều kiện, làm cho cơng việc tiến hành cách nhanh chóng tương đối dễ thực Tuy nhiên, không nên lạm dụng phương pháp dẫn đến nhàm chán khơng muốn nói sợ hãi cấp họ nhận nhiều mệnh lệnh hành chính, hội phát sinh bệnh quan liêu giấy tờ, xa rời thực tế

b Phương pháp kinh tế

- Là sử dụng biện pháp khuyến khích lợi ích vật chất Chẳng hạn tăng giảm tiền lương, tiền thưởng, tiền phụ cấp, tiền bồi dưỡng, … “khốn” hình thức khuyến khích lợi ích vật chất mang lại nhiều hiệu nhiều ngành nghề nhiều lĩnh vực khác nhau, có ràng buộc quyền lợi nghĩa vụ lại với nhau, muốn có quyền lợi bắt buộc phải thực tốt nghĩa vụ

Sử dụng phương pháp có ý nghĩa to lớn cơng tác lãnh đạo, phát huy tính động sáng tạo cấp tạo động lực mạnh mẽ thúc đẩy đối tượng thực

có hiệu nhiệm vụ Tuy nhiên, nhấn mạnh phương pháp kinh tế mà bỏ qua phương pháp khác khuyến khích cho chủ nghĩa thực dụng phát triển, làm xói mịn ngun tắc – đạo lý nhân cách người, gây nguy hại kinh tế – xã hội

c Phương pháp giáo dục

- Là phương pháp tác động lên tinh thần người lao động, nhằm khơi dậy tính tính tích cực, tính tự giác, hăng hái thi đua hoàn thành tốt nhiệm vụ giao Phương pháp giáo dục có ý nghĩa to lớn tổ chức, người nguồn lực nguồn lực, cần phải phát triển toàn diện về: tư tưởng, trình độ, lực, thể lực, phẩm chất đạo đức, nhân sinh quan, giới quan, … có người có khả tự làm chủ thân xã hội

Có nhiều cách khác để tiến hành việc giáo dục người Nhưng vào nội dung giáo dục người ta chia thành hai loại: giáo dục bản giáo dục cụ thể.

- Giáo dục bản giúp cho người phát triển toàn diện Thơng qua hình thức đào tạo dài hạn bồi dưỡng ngắn hạn phù hợp với trình độ điều kiện đối tượng khác

- Giáo dục cụ thể giáo dục mặt, cho tình cụ thể Thơng qua hình thức: khen - chê; thuyết phục; tự phê bình phê bình; khen thưởng - kỷ luật; tổ chức phong trào thi đua lao động sản xuất, động viên khuyến khích, khen thưởng tập thể cá nhân tích cực, hạn chế tập thể cá nhân thiếu tích cực

Mỗi loại phương pháp nêu có ưu, nhược điểm riêng Vì vậy, quản trị cần kết hợp đồng thời phương pháp lãnh đạo

d Sự kết hợp phương pháp lãnh đạo

Trong lãnh đạo cần sử dụng kết hợp loại phương pháp nhằm tạo động lực mạnh mẽ hơn, phương pháp hành tạo động lực trị, phương pháp kinh tế tạo động lục vật chất, phương pháp giáo dục tạo động lực tinh thần

Đồng thời sử dụng kết hợp phương pháp khắc phục cho nhược điểm loại phương pháp Nếu phương pháp hành khơng thơi dễ gây ức chế căng thẳng; nhấn mạnh khuyến khích lợi ích vật chất dễ sinh tư tưởng thực dụng; hay coi trọng giáo dục khơng thơi nhàm chán Ttặng khen kèm theo “bao thư”

VI TRUYỀN THÔNG TRONG QUẢN TRỊ

Truyền thông truyền thông tin cho đối tượng nhận tin Mọi hoạt động nhà quản trị thông qua truyền thông Chất lượng truyền thông có ảnh hưởng lớn đến hiệu hoạt động tổ chức

1 Các loại thông tin

1

a Căn tình trạng thơng tin, ta có:

- Thông tin gốc hay thông tin sơ cấp - Thông tin diễn suất hay thông tin thứ cấp

b Căn vào nguồn gốc thông tin: ta coù:

- Thông tin bên trong: thông tin bên nội tổ chức

- Thông tin bên ngồi: thơng tin bên ngồi tổ chức

c Căn theo đối tượng sử dụng thơng tin: ta có:

- Thơng tin huy hay thông tin từ xuống

- Thông tin chấp hành hay thông tin phản hồi – thông tin từ lên

d Căn vào vai trị thơng tin: ta có:

- Thơng tin báo cáo - Thông tin kế hoạch - Thông tin tổ chức - Thông tin kiểm tra

- Thơng tin thống kê - Thơng tin kế tốn 2 Tiến trình truyền thơng

Trong tổ chức nhà quản trị sử dụng tiến trình truyền thơng để thực chức năng, trì vai trị quản trị Có nhiều ý kiến khác bước tiến trình truyền thơng, sau số bước

a Người gửi: người tạo nguồn thông tin phát thơng tin đến người nhận, người bắt đầu tiến trình truyền thơng Trước gửi thông tin đến người

Biên soạn: Thân Tơn Trọng Tín 79

2

1 3

Ngườigởi, người tạo ra nguồn thơng tin

Mã hố bằng thông điệp

Mạch chuyển -kênh tryền thông

Thông tin phản hoài

Người nhận nhận thức thơng tin

Giải mã thông tin

nhận, người gửi phải mã hoá tư tưởng, ý định thành ký hiệu ngơn ngữ định, người ta gọi thông điệp

b Thông điệp: bao gồn ký hiệu chữ viết, lời cử hành động

b1 Thông điệp lời nói, người truyền tin dùng lời nói để diễn đạt thơng tin cần cung cấp cho đối tượng nhận tin Là hình thức sử dụng phổ biến quản trị Vì hình thức giúp cho người truyền tin diễn đạt đầy đủ chi tiết thông tin cần truyền đi, chất lượng truyền thơng cao hay thấp cịn phụ thuộc vào khiếu lực trí tuệ người gửi người nhận thông tin

b2 Thông điệp chữ viết. Đây hình thức phổ biến, có nhiều ưu điểm nhanh, gọn, tránh sai lệch kiểm sốt được, cho phép lưu giữ thơng tin lâu dài Tuy nhiên hình thức thường gặp nhiều trở ngại ngữ nghĩa không rõ ràng diễn đạt hết tất chi tiết nội dung thông tin cần truyền tải Vì vậy, thực tế định quản trị có tính chất đặc biệt quan trọng người ta thường kết hợp hai hình thức thơng tin văn chữ viết tin lời

b3 Thông điệp không lời. Tất thông điệp không sử dụng chữ viết lời nói thơng điệp khơng lời Thơng điệp khơng lời hữu ích, thể qua nét mặt, điệu bộ, động tác thể Thông điệp không lời dễ nhận thấy hành vi người trọng tài trên sân cỏ, người huy chiến trường, nhà kinh doanh thị trường chứng khoán giao tiếp trực tiếp với có khoảng 50% thông điệp truyền tải qua nét mặt, điệu bơ, động tác khác thể, qua mà người nhận hiểu phần mong muốn, tình cảm người truyền tin Thơng điệp khơng lời cịn có dạng khác, thơng điệp hình ảnh, hình thức sử dụng phổ biến trường học

Ngày nay, nhờ tiến khoa học kỹ thuật, trợ giúp cơng cụ máy tính cho phép thơng tin truyền qua mạng Internet khắp giới với nhiều ngơn ngữ đa dạng lời nói, chữ viết, hình ảnh Giúp cho cho cơng việc truyền thơng thuận tiện, dễ dàng xác

c Mạch chuyển (kênh truyền thông). Là đường mà thông điệp truyền từ người gửi đến người nhận Sự phong phú thông tin gắn liền với khả chuyển tải thông tin kênh, điều nói lên mạch chuyển có khả chuyển tải thơng tin khác Có mạng (kênh) chuyển tải thơng tin là: Thảo luận trực tiếp; qua mạng internet; qua điện thoại; qua đường liên lạc thư từ tài liệu Trong đó, truyền tin trực tiếp tính phong phú thơng tin cao nhất; điện thoại; internet đường liên lạc thư từ, tài liệu

d Giải mã Là dịch thông điệp nhận thành ký hiệu ngôn ngữ mà người nhận hiểu ý nghĩa chúng Chẳng hạn, ông giám đốc nhận thư

của đối tác, ông ta dịch nhờ người khác dịch thành ký hiệu ngơn ngữ mà ơng ta hiểu chúng giải mã Khi hai bên gửi nhận khơng đồng ngơn ngữ việc mã hố giải mã có ảnh hưởng lớn đến chất lượng thông tin.

e Người nhận nhận thức thông tin. Khi nhận thông điệp người gởi giải mã người nhận tin hiểu nội dung thông điệp người gởi Nhưng khả trình độ khác mà người nhận hiểu nội dung thơng điệp khác Người có khả tư tốt nhận thức có chọn lọc, họ thường tìm kiếm mà người gửi mong đợi; ngược lại, người có tư nhận thức thường ghi nhận cách rập khn máy móc, hiểu thiếu xác khơng đầy đủ

f Thơng tin phản hồi. Thông tin phản hồi phản ứng người nhận thông điệp người gởi Nó cho ta thấy người nhận nhận mức độ hiểu đến đâu? Ví dụ, thầy giáo giảng bài, sinh viên gật lắc đầu phản ứng người nhận tin, cho người Thầy hiểu phần người học trò nghe qua giảng mình, từ người Thầy hồn thiện giảng

3 Rào cản truyền thông

1

Q trình truyền thơng thường gặp nhiều trở ngại làm ảnh hưởng tới chất lượng thông tin Sau là số trở ngại (rào cản) thường gặp:

1

- Khơng có kế hoạch thu thập, xử lý, lưu trử thông tin, đến cần tìm kiếm vội vã nên thơng tin khơng liên tục xác, chất lượng thơng tin thấp

1

- Sự mập mờ ngữ nghĩa thơng tin, làm cho người nhận hiểu nghĩa hay nghĩa khác ngược lại, gây hậu khó lường trước q trình thực

- Các thông tin diễn tả kém, làm cho người nhận khơng đầy đủ xác Hiện tượng liên quan đến khiếu người truyền tin Tuy nhiên, khắc phục chúng biện pháp có liên quan đến khâu chuẩn bị trước truyền tin

- Sự mát truyền đạt hay ghi nhận kém. Hiện tượng xảy phổ biến trình truyền thơng Muốn khắc phục tượng cần phải có nhiều biện pháp đồng từ hai phía ngươiø truyền tin người nhận tin

- Ít lắng nghe đánh giá vội vã. Đây tượng thường bắt gặp nhà lãnh đạo độc đoán chuyên quyền, có phương pháp làm việc kém, chúng gây hậu nặng nề cho tổ chức

- Sự không tin cậy, đe dọa sợ hãi làm cho thông tin sai lệch. Hiện tượng người gởi người nhận không tin cậy bên sợ hãi cấp phải báo cáo sai thật làm cho thông tin sai lệch thiếu xác, chất lượng thơng tin

- Do sứùc ép mặt thời gian không cho phép, phải tiến hành cách vội vã dẫn đến chất lượng thơng tin thấp điều khó tránh khỏi Tuy nhiên, khắc phục chúng cách: cập nhật thông tin kịp thời, xác định tiêu chí tập hợp thơng tin phục vụ cho nhiều phương án khác

4 Truyền thông hữu hiệu

1

Để công tác truyền thông hữu hiệu, nhà quản trị cần nắm vững yêu cầu thông tin, nguyên tắc kỹ truyền thơng định

a Các yêu cầu thông tin.

Trong quản trị, thơng tin có ý nghĩa quan trọng Ngày nay, người chiến thắng người có thơng thơng tin đầy đủ, kịp thời xác PAUL GETY có nói “thơng tin – mẹ trực giác”

- Thông tin đầy đủ, kịp thời xác. Là hội tốt để doanh nghiệp thắng cạnh tranh thương trường

- Thơng tin có ích hay thơng tin phải phù hợp với u cầu người nhận Điều địi hỏi người nhận thơng tin phải biết phân tích chọn lọc để phục vụ cho việc định

- Thông tin phải cô đọng logic. Nó cho phép ta hiểu rõ chất, mối liên hệ việc tượng trình phát sinh, phát triển chúng

b Các nguyên tắc truyền thông.

- Các ý tưởng hình thành lên nguồn thông tin phải rõ ràng

- Xác định mục đích truyền thơng đắn

- Xem xét điều kiện mà truyền thông thực

- Tham khảo ý kiến người khác thời gian cho phép

- Sử dụng ngôn ngữ truyền thông phù với khả mạch chuyển người nhận

- Tìm hội để hổ trợ người nhận tin

- Theo đuổi công việc hồn thành - Lời nói phải đơi với việc làm

c Một số kỹ thuật truyền thông.

- Nói:

+ Chuẩn bị kỹ trước nói Dù bạn người thật có tài hùng biện nên chuẩn bị kỹ trước nói, làm cho câu chuyện mạch lạc, logic, súc tích gãy gọn nhiều

+ Sự rõ ràng mạch lạc Đây yêu cầu cho tất phát biểu nào, biểu thị chất lượng phát biểu

+ Kết hợp nhiều ngôn ngữ khác nhau, ý ngôn ngữ không lời Trong giao tiếp với người ta thấy rằng, có 50% thông tin truyền cử chỉ, điệu thân thể Một mặt, chúng làm tăng thêm phong phú thông tin, mặt khác làm lôi người nghe, giảm nhẹ bớt mệt mỏi nhàm chán họp kéo dài nhiều tiếng đồng hồ

+ Tìm cách tạo tình gay cấn giải chúng đặt câu hỏi để tạo thêm ý người nghe gợi ý người nghe đặt câu hỏi, … làm cho khơng khí buổi họp sinh động hứng thú nhiều

+ Làm giảm nhẹ căng thẳng mệt mỏi Bằng câu chuyện vui, ví dụ minh họa dí dỏm nhằm giải tỏa căng thẳng cuối buổi học tập, buổi họp gồm nhiều tiếng đồng hồ

- Lắng nghe người khác nói:

+ Sự kiên nhẫn lắng nghe Dù bạn khơng muốn nghe kiên nhẫn lắng nghe họ nói biểu bên ngồi người nói cảm nhận lắng nghe bạn, ví dụ: khơng tỏ mệt mỏi, chán ngán tỏ khó chịu, …

+ Khuyến khích người nói khích lệ phù hợp tâm lý người nói, cử tán thưởng họ gật đầu, nhỏm người phía trước, nở nụ cười khích lệ,

+ Trình bày nghe ngơn ngữ riêng thấy thận tiện nhất nhằm ghi nhớ lại mà bạn thấy cần thiết Mặt khác thể chăm nghe

+ Thể cảm xúc nghe để động viên người nói, chẳng hạn vỗ tay người nói ngắt câu

+ Cố gắng chế ngự định kiến thành kiến thân Chẳng hạn giọng nói, hình thức ăn mặc, phương pháp nói khơng phù hợp với tâm lý

+ Tránh phán vội vã Dễ gây thiện cảm thành kiến khơng đáng có “Tơi ước ao có trường dạy người ta lắng nghe Suy cùng, nhà quản lý cũng cần phải lắng nghe cần nói Rất nhiều người khơng nhận thức rằng

sự giao tiếp diễn hai chiều – LEE IACOCCA” (trích: “Lời vàng cho nhà kinh doanh” – Nhà xuất trẻ năm 1994)

- Viết:

+ Ngắn gọn, súc tích, sử dụng từ ngữ đơn giản dễ hiểu + Ý rõ ràng

+ Trình bày thơng điệp phù hợp với mục đích + Viết tả

VII XUNG ĐỘT

1 Xung đột thuộc tính quản trị

Trong tổ chức, mâu thuẫn quyền lợi, tâm lí quan hệ nên xung đột xảy nhóm (bộ phận này) với nhóm khác (bộ phận khác) cá nhân với cá nhân khác nhiều mức độ không giống nhau, điều khơng thể tránh khỏi Hiểu điều giúp cho có quan điểm chung thống nhất: khơng q âu lo khơng nên xem thường mà phải bình tĩnh tìm cách giảm bớt xung đột giảm nhẹ mức độ xung đột

2 Nguồn gốc xung đột

Xung đột bắt nguồn từ nhiều nguyên nhân khác nhau, sau số nguyên nhân thường xảy xung đột:

- Do ý thức tổ chức kỷ luật phận cá nhân

- Do đặc điểm tâm lí khác

- Do phát sinh quan hệ: kinh tế, trị, quan hệ xã hội phức tạp

- Do phát triển khơng đồng trình độ nghiệp vụ, chun mơn - Do thiếu sót, thiên vị tác phong lãnh đạo cán lãnh đạo 3 Các loại hình xung đột

- Xung đột thành viên ban lãnh đạo tổ chức. Đây xung đột phận cấp cao, có ảnh hưởng lớn đến chất lượng hoạt động tổ chức, xung đột gay gắt kéo dài làm tan rã tổ chức

- Xung đột phận tổ chức: Thủ trưởng với Bí thư Đảng ủy; thủ trưởng với Chủ tịch cơng đồn; Thủ trưởng với bí thư Đồn Thanh Niên Cơng Sản; thủ trưởng với Ban tra nhân dân, …

- Xung đột cấp cấp Hiện tượng thường xảy phương pháp, lề lối làm việc, phong cách làm việc, …

- Xung đột thành viên tổ chức Thường xuất mâu thuẫn trách nhiệm quyền lợi Trong tổ chức người hưởng đặc ân

nào đó, chẳng hạn nhiệm vụ, trách nhiệm mà ngược lại hưởng quyền lợi lớn người khác bị người khác dị nghị, phát sinh mâu thuẫn xảy xung đột

4 Giảm trừ xung đột

Để giảm trừ xung đột (ngăn chặn giảm nhẹ xung đột), người quản quản trị cần thực số việc chủ yếu sau đây:

- Bản thân người lãnh đạo phải thể tính mẫu mực nhiều mặt; trung tâm đồn kết

nội bộ; khơng ngừng nâng cao uy tín cá nhân tổ chức; đảm bảo khoảng cách cần thiết; có lĩnh tự chủ

- Tổ chức lao động khoa học, hợp lí kiên giữ nghiêm kỷ luật (Nguyên tắc kỷ luật) - Chọn lựa “Ê kíp” lãnh đạo tập tập thể làm việc tốt

- Ln giữ mối quan hệ thân thiện, bình đẳng, cơng minh đối xử

Chương VI CHỨC NĂNG KIỂM TRA – KIỂM SOÁT

I KHÁI NIỆM KIỂM TRA – KIỂM SOÁT

Theo tiếng Anh, Kiểm tra: Inspection hay Check cịn Kiểm sốt: Control Theo từ điển tiếng Việt, Kiểm tra “Xem xét tình hình thực tế để xem xét đánh giá, nhận xét”, ví dụ như: kiểm tra sổ sách, làm kiểm tra, kiểm tra sức khỏe, …; cịn Kiểm sốt “xem xét để phát hiện, ngăn chặn trái với qui định”, kiểm sốt cịn nghĩa khác đặt phạm vi quyền hành quản lý, ví dụ: vùng đối phương kiểm soát, ngân hàng kiểm soát việc sử dụng vốn khách hàng vay, … Như vậy, Kiểm tra Kiểm soát hai từ riêng, nghĩa chúng khơng hồn tồn giống Song chúng có nhiều điểm tương đồng

Xem phương diện quản trị, kiểm tra - kiểm soát việc đo lường kết thực tế so sánh với tiêu chuẩn qui định nhằm phát sai lệch để điều chỉnh chủ thể quản trị thấy cần thiết

- Đo lường: cân, đong, đo, đếm, nhìn thấy, nghe thấy cảm nhận kết họạt động thực tế, tùy theo đối tượng kiểm tra – kiểm sốt mà chọn phương pháp cơng cụ kiểm tra thích hợp, chẳng hạn ta muốn biết số lượng xe gạo cần phải dùng phương pháp cân, muốn biết chiều dài vải cần phải đo, muốn biết ti vi cần phải đếm, muốn biết chất lượng giảng giảng viên phải thơng qua phương pháp nghe, nhìn, cảm nhận hay sai, hay dở, …

- Tiêu chuẩn: ấn định trước đó, ví dụ kế hoạch, nhiệm vụ giao, thể lệ, chế độ qui định, … chuẩn để đối chiếu, so sánh…

- Sai lệch: mà kết thực tế khác với tiêu chuẩn qui định Có thể kết thực tế lớn tiêu chuẩn qui định ngược lại, muốn biết trạng thái tốt cịn phụ

thuộc trạng thái mà chủ thể mong đợi, ví dụ doanh thu, lợi nhuận mong muốn thực đạt vượt kế hoạch, cịn chi phí giá thành ngược lại, …

II Ý NGHĨA CỦA KIỂM TRA – KIỂM SOÁT TRONG QUẢN TRỊ

Kiểm soát chức cuối trình quản trị: Hoạch định, tổ chức, điều khiển kiểm tra – kiểm sốt, chúng khơng phải chức thứ yếu mà ngược lại chúng chức quan trọng, có ý nghĩa to lớn q trình quản trị

1- Thơng qua kiểm tra – kiểm soát mà nhà quản trị nắm bắt tiến trình thực kế hoạch, mục tiêu, nhiệm vụ Từ có điều chỉnh kịp thời có sai sót tránh tổn thất lớn

2- Nhờ có kiểm tra – kiểm sốt mà xác định tính đắn khâu hoạch định, tổ chức, điều khiển thân

3- Kiểm soát biện pháp thúc đẩy đối tượng đạt đến mục tiêu tổ chức

Nói đến cần thiết kiểm sốt cơng tác lãnh đạo, Lênin dạy “Lãnh đạo mà khơng kiểm sốt coi khơng lãnh đạo” “Việc kiểm soát quản lý kinh tế cũng tựa sinh tố Muốn khỏe mạnh bạn phải dùng liều lượng ngày – RICHARD S SLOMA” (trích: “Lời vàng cho nhà kinh doanh” – Nhà xuất trẻ năm 1994)

Để nâng cao chất lượng hoạt động kiểm tra, kiểm soát quản trị cần phải thực tiến trình chặt chẽ

III TIẾN TRÌNH KIỂM TRA – KIỂM SỐT

Biên soạn: Thân Tơn Trọng Tín 87

HTTP://SINHVIENNGANHANG.COM Từ thực tế,

xây dựng kế hoạch kiểm

tra – kiểm soát

Đo lường kết thực

tế

So sánh tiêu chuẩn qui

định

Xác định mức độ sai

leäch

Tổ chức thực điều chỉnh

Lập kế hoạch điều

chỉnh

Tìm nguyên nhân sai

lệch Các hoạt

động điều chỉnh, hướng

tới mong đợi

1- Từ công tác thực tế.

Mọi hoạt động kiểm tra – kiểm soát phải xuất phát tình hình thực tế, thực tế cho phép xác định đối tượng, vùng (nơi) trọng yếu cần kiểm tra kiểm soát, xác định nội dung, phương pháp, công cụ kiểm tra – kiểm sốt, …; từ có kế hoạch kiểm tra – kiểm sốt mang tính khả thi hữu hiệu; thể đầy đủ ý nghĩa chức kiểm tra – kiểm sốt q trình quản trị

2- Đo lường kết công tác thực tế. Là khâu “cân, đong, đo, đếm” kết thực tế để đối chiếu với tiêu chuẩn qui định Chất lượng công tác kiểm tra – kiểm soát phụ thuộc phần lớn vào chất lượng đo lường Để nâng cao chất lượng đo lường cần ý đến công cụ đo lường

3- So sánh với tiêu chuẩn “Chuẩn” qui định.

Tiêu chuẩn ấn định từ trước, “mẫu” cần đạt được, chẳng hạn nhiệm vụ, kế hoạch giao, chế độ, nội qui qui định, thiết kế lập, … làm “chuẩn” để so sánh

4- Xác định mức độ sai lệch.

Khi lấy kết thực tế so sánh với tiêu chuẩn qui định, xác định sai lệch Sự sai lệch phát sinh theo hai chiều hướng khác nhau, thực tế lớn “chuẩn” nhỏ “chuẩn” qui định Chiều hướng xem tượng tốt hay khơng tốt cịn tùy thuộc vào tiêu so sánh, lợi nhuận thực tế lớn kế hoạch tượng tốt, ngược lại giá thành sản phẩm lớn kế hoạch xem tượng khơng tốt

5- Tìm nguyên nhân sai leäch.

Sau xác định mức độ sai lệïch phải tìm nguyên nhân gây sai lệch Đây tiền đề cần thiết cho việc lập kế hoạch điểu chỉnh

6- Lập kế hoạch điều chỉnh.

Là việc xác định người (bộ phận) thực công việc điều chỉnh, đối tượng cần điều chỉnh thời gian các biện pháp điều chỉnh Kế hoạch điều chỉnh lập chi tiết, cụ thể hiệu hoạt động điều chỉnh cao nhiêu

7- Tổ chức điều chỉnh.

Là cơng việc xếp, bố trí phận cá nhân thực việc điều chỉnh; qui định quyền hạn, trách nhiệm, quyền lợi bên tham gia trình điều chỉnh; thiết lập mối quan hệ công việc phận cá nhân,

8- Các hoạt động điều chỉnh hướng tới mong đợi.

Là bước cuối tiến trình kiểm tra – kiểm sốt Bao gồm công việc cụ thể hoạt động điều chỉnh Các hoạt động cụ thể tác động trực tiếp đến đối tượng cần điều chỉnh để hướng chúng đến trạng thái mà người quản trị mong đợi

IV HÌNH THỨC KIỂM TRA - KIỂM SỐT

Có nhiều tiêu thức phân loại kiểm tra – kiểm soát Sau số tiêu thức chủ yếu

1 Theo cách thức kiểm soát

- Kiểm tra – kiểm soát trực tiếp - Kiểm tra – kiểm soát gián tiếp 2 Theo tác dụng kiểm tra – kiểm soát

- Kiểm tra – kiểm soát trước

- Kiểm tra – kiểm soát sau

3 Theo số lượng đối tượng kiểm sốt

- Kiểm tra – kiểm sốt tồn - Kiểm tra – kiểm soát chọn mẫu

4 Theo phạm vi kiểm soát

- Kiểm tra – kiểm soát nội - Kiểm tra – kiểm soát từ bên 5 Theo mức độ liên tục kiểm soát

- Kiểm tra – kiểm soát thường xuyên

- Kiểm tra – kiểm soát định kỳ

1

V HỆ THỐNG KIỂM TRA- KIỂM SOÁT

Hệ thống kiểm tra – kiểm soát donh nghiệp bao gồm: 1 Kiểm tra – kiểm soát tài chánh

Bao gồm hoạt động:

- Kiểm tra – kiểm soát ngân sách (thu - chi tài chính)

- Phân tích tài chính, kế tốn

- Phân tích kết hoạt động sản xuất kinh doanh

- Kiểm toán

2 Kiểm tra – kiểm soát tác nghiệp Bao gồm hoạt động:

- Kiểm tra – kiểm soát hành chánh (nhân sự)

- Kiểm tra – kiểm soát kỹ thuật - Kiểm tra – kiểm sốt thơng tin

VI PHÍ TỔN KIỂM TRA – KIỂM SỐT

Kiểm tra – kiểm soát hoạt động quản trị có phí tổn, bao gồm thời gian, tiền bạc công sức Để đánh giá hiệu kiểm tra – kiểm sốt người ta thường so sánh lợi ích mang lại xuất phát từ kiểm tra – kiểm soát chi phí Vì vậy, muốn kiểm tra – kiểm sốt có hiệu cần phải ý điểm sau:

1 Tính xác đo lường

Vì đo lường xác có sở nhận xét, đánh giá xác ngược lại đo lường khơng xác làm cho việc nhận xét, đánh giá thiếu xác chí trái ngược nhau, chẳng hạn trắng thành đen, tốt thành xấu …

Để đo lường xác cần phải có thiết bị, công cụ đo lường chuyên dụng, tiên tiến phải sử dụng kết hợp nhiều nguồn thơng tin khác

2 Tính kinh tế

Biểu hiện, hoạt động kiểm tra – kiểm soát phải đảm bảo chi phí thấp Điều hỏi phải có nhữngphương pháp, hình thức phù hợp cho đối tượng tình cụ thể, phù hợp với thời gian không gian điều kiện cho phép

3 Tính linh hoạt

Nó địi hỏi kiểm tra – kiểm soát phải biết thay đổi phương pháp, hình thức nhằm đảm bảo tính khách quan, trung thực Áp dụng phương pháp, hình thức thời gian kiểm tra không thay đổi, thành qui luật đối tượng biết trước tìm cách đối phó, người quản trị khó phát vi phạm cố ý làm trái mục đích cá nhân

4 Tiêu chuẩn đề phải hợp lí đưa nhiều tiêu chuẩn kiểm tra – kiểm soát kết hợp Bởi vì, đối tượng tình có mục đích, u cầu kiểm tra – kiểm sốt riêng, tất nhiên lấy tiêu chuẩn kiểm tra – kiểm soát đối tượng sử dụng cho đối tượng khác tình cho tình khác

Sự kết hợp nhiều tiêu chuẩn kiểm tra – kiểm sốt nhằm có đầy đủ sở để nhận xét, đánh giá cách tồn diện, xác vào chất vật tượng

5 Chú ý nơi trọng yếu, đồng thời phải lưu ý trường hợp ngoại lệ Về nguyên tắc, tất hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp phải tổ chức kiểm tra – kiểm soát cách chặt chẽ Tuy nhiên nơi lúc thực mức độ kiểm tra – kiểm soát nhau, mà phải tập trung nhiều nơi trọng yếu Nơi trọng yếu nơi dễ phát sinh sai sót nhất, nơi mà sai sót dẫn đến thiệt hại lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp

Mặt khác, kiểm tra – kiểm soát quản trị cần phải lưu ý đến trường hợp ngoại lệ Vì kinh nghiệm thực tế nhiều trường hợp ngoại lệ, tình cờ mà phát sai sót quan trọng, hạn chế thiệt hại lớn doanh nghiệp

6 Việc kiểm soát phải hướng tới điều chỉnh sai lệch cách tốt nhất

Có thể nói điều chỉnh mục đích tiến trình kiểm tra – kiểm soát, hoạt động kiểm tra – kiểm sốt khơng hướng tới điều chỉnh vơ nghĩa Tuy nhiên, thực tế cho thấy kiểm tra – kiểm soát nhằm đạt tới mục đích Cịn khơng “quan tra” lợi dụng quyền hạn để nhũng nhiễu, gây khó khăn cho người khác nhằm thu lợi cá nhân, lúc “giao thời”, tiêu chuẩn chưa thực “chuẩn “ để so sánh

Chương VII PHÁ SẢN VAØ CỨU NGUY PHÁ SẢN I PHÁ SẢN THEO LUẬT ĐỊNH

Luật Phá sản doanh nghiệp Quốc hội thông qua ngày 30 tháng 12 năm 1993, điều luật định nghĩa: “Doanh nghiệp lâm vào tình trạng phá sản doanh nghiệp gặp khó khăn thua lỗ hoạt động sản xuất kinh doanh sau áp dụng các biện pháp tài cần thiết mà khả toán nợ đến hạn”

1 Thủ tục xin tuyên bố phá sản doanh nghiệp Người có quyền nộp đơn gồm:

- Chủ doanh nghiệp đại diện hợp pháp doanh nghiệp bị rơi vào tình trạng phá sản - Chủ nợ khơng có bảo đảm, chủ nợ có bảo đảm phần

- Đại diện cơng đồn đại diện người lao động doanh nghiệp

Cơ quan nhận thụ lý đơn:

- Cơ quan nhận thụ lý đơn Tòa án nhân dân tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương nơi

đặt trụ sở doanh nghiệp xin tuyên bố phá sản

- Khi nhận đơn, Tòa án thụ lý hồ sơ cấp cho đương giấy báo nhận đơn Trong thời hạn

7 ngày kể từ ngày nhận đơn tồ án phải thơng báo cho doanh nghiệp biết Trong thời hạn 10 ngày kể từ ngày nhận thơng báo Tịa án, doanh nghiệp phải gửi cho Toà án loại báo cáo: Báo cáo khả toán nợ, nợ đến hạn mà khơng trả phải báo cáo đầy đủ biện pháp làm không trả nợ kê rõ người chủ nợ; báo cáo tường trình trách nhiệm giám đốc, thành viên Hội đồng quản trị; báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh tháng trước nộp đơn xin tuyên bố phá sản; báo cáo tài năm gần nhất, doanh nghiệp chưa hoạt động đến năm báo cáo tài suốt thời gian hoạt động

2 Thủ tục giải đơn xin tuyên bố phá sản doanh nghiệp (DN)

- Trong thời hạn 30 ngày kể từ ngày nhận đơn, Chánh tòa án kinh tế tỉnh (thành phố) định mở thủ tục giải yêu cầu tuyên bố phá sản doanh nghiệp

- Chỉ định thẩm phán án

- Thành lập Tổ quản lý tài sản doanh nghiệp xin tuyên bố phá sản Lập danh sách tài sản bao gồm tài sản cố định tài sản lưu động, lập danh sách chủ nợ

- Trong thời hạn 30 ngày kể từ khóa sổ danh sach chủ nợ, Tịa gửi giấy báo Hội nghị chủ nợ chậm trước 15 ngày khai mạc phiên tòa xét xử Nếu hội nghị chủ nợ thống DN tổ chức sản xuất kinh doanh lại Tịa án định tạm đình việc giải phá sản phải công bố phương tiện thông tin đại chúng Nếu doanh nghiệp tiến hành sản xuất kinh doanh lại có hiệu DN đề nghị Tịa án định đình giải yêu cầu tuyên bố phá sản DN đăng tải phương tiện thơng tin đại chúng

3 Tuyên bố phá sản

- Thẩm phán tòa án nhân dân tỉnh/thành phố định tuyên bố phá sản DN, khiếu nại kháng nghị

- Nội dung chủ yếu định tuyên bố phá sản doanh nghiệp bao gồm: Phương án phân chia giá trị tài sản lại, định gửi đến chủ nợ quan hữu quan Trong thời hạn 30 ngày kể từ có định tuyên bố phá sản DN, chủ nợ có quyền khiếu nại (giống kháng án sơ thẩm) Viện kiểm sát có quyền kháng nghị (giống án kháng nghị án sơ thẩm) Sau ngày nhận khiếu nại, kháng nghị Tịa án tỉnh/thành phố phải gửi hồ sơ cho Tòa Phúc thẩm tòa án nhân dân tối cao Tòa phúc thẩm phải giải vòng 60 ngày

- Sau định tun bố có hiệu lực thi hành, tồ án gửi định cho: Phòng thi hành án thuộc Sở Tư pháp; chủ nợ; DN bị tuyên bố phá sản; Viện kiểm sát nhân dân; quan tài chính; lao động cấp; quan cấp giấy phép cho doanh nghiệp thành lập thông báo phương tiện thông tin đại chúng

4 Thi hành định tuyên bố phá sản

- Cơ quan có trách nhiệm thi hành án Phịng thi hành án thuộc Sở tư pháp Trưởng phòng thi hành án định thành lập: Tổ toán, Tổ kiểm tra Chấp hành viên

- Thành phần Tổ toán bao gồm: Chấp hành viên; Cán thi hành án; Đại diện quan tài chính, Ngân hàng cấp; Đại diện chủ nợ; Đại diện người lao động; Đại diện doanh nghiệp bị tuyên bố phá sản

- Chấp hành viên có nhiệm vụ, quyền hạn: Quyết định thu hồi bán đấu giá tài sản; thực phương án phân chia tài sản theo định Tòa án

II HỘI CHUẨN NGUY CƠ PHÁ SẢN 1 Hội chuẩn nguy phá sản theo luật định

- Doanh nghiệp không trả lương cho người lao động tháng

- Doanh nghiệp thực biện pháp khắc phục khó khăn tài để tốn

cho chủ nợ đến hạn, hỗn nợ mà doanh nghiệp khơng khỏi tình trạng khả tốn

- Theo điều 17 Luật Doanh nghiệp tư nhân điều 24 Luật Công ty doanh nghiệp

(cơng ty) gặp khó khăn, thua lỗ đến mức toàn giá trị tài sản khơng đủ trả nợ, lâm vào tình trạng phá sản

2 Hội chuẩn nguy phá sản theo tình hình tài chính

a Căn vào hệ số toán:

Số tiền doanh nghiệp dùng để toán Hệ số toán (E a) = _

Số tiền doanh nghiệp phải toán

- Nếu Ea >= DN có khả tốn

- Nếu Ea < DN hoăïc khơng có khả tốn Ea nhỏ DN có

khả tốn cho chủ nợ có nguy phá sản b Tình hình tài chính:

DN gặp nhiều khó khăn mua hàng mà khơng có tiền trả; lấy quỹ đắp qua quỹ khác; vay tiền Ngân hàng đến hạn mà không trả, xin hoãn nợ, đảo nợ nhiều lần

c Căn vào hệ số tài trợ.

- Nếu Ec lớn tình hình tài DN lành mạnh

- Nếu Ec nhỏ nguy phá sản DN cao

Biên soạn: Thân Tơn Trọng Tín 94

Tổng số vốn có DN (Vốn CÑ +

vốn LĐ + vốn XDCB) Hệ số tài trợ (Ec) =

d Căn vào tài sản DN.

- Như vậy: Tài sản (C) = Tổng số giá trị tài sản (A) – tài sản nợ (B).

- Nếu tài sản (C) cuối kỳ nhỏ đầu kỳ có nghĩa DN làm ăn thua lỗ, thâm vào vốn tình trạng tiếp diễn nhiều kỳ liên tục DN có nguy phá sản

III CỨU NGUY PHÁ SẢN 1 Nguyên tắc

a Kiểm sốt tài doanh nghiệp chặt chẽ

Trong trình sản xuất kinh doanh, DN phải ln kiểm sốt chặt chẽ tình hình tài Nếu thấy có dấu hiệu xấu phải tìm yếu tố nguyên nhân dẫn đến thua lỗ để tìm biện pháp khắc phục Các yếu tố là: thị trường, cơng nghệ, vốn, máy quản trị, tổ chức sản xuất, …

b Tận dụng tối đa trí tuệ tập thể.

c Đề biện pháp kịp thời xác. 2 Các biện pháp

Tùy theo tình mà áp dụng biện pháp thích hợp Sau số biện pháp chủ yếu thường sử dụng thực tế quản trị doanh nghiệp sau:

- Sắp xếp lại nhân sự, cắt giản bớt nhân

- Sắp xếp lại sản xuất kinh doanh, đặc biệt chiến lược phát triển sản phẩm - Cắt giảm chi tiêu bán bớt số tài sản không cần thiết

- Áp dụng triệt để biện pháp tiết kiệm sản xuất nhằm hạ giá thành sản phẩm - Quảng cáo khuyến nhằm quay vịng vốn nhanh hàng hố bị ứ đọng nhiều

không tiêu thụ

- Có thể thương lượng, động viên nhân viên thơng qua tổ chức cơng đồn đại diện

người lao động thỏa thuận cho DN chậm toán khoản nợ nội

Biên soạn: Thân Tôn Trọng Tín 95

1