Đang tải... (xem toàn văn)
Bước 4: Dành ưu tiên cho các chương trình hành ñộng chiến lược 1.4.6 Phân b ổ ngân sách cho các ch ươ ng trình hành ñộ ng Bằng cách hướng ñến trọng tâm là thẻ ñiểm cấp cao, các ñ[r]
(1)BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐAI HỌC ĐÀ NẴNG
NGUYỄN QUỐC VIỆT
ỨNG DỤNG HỆ THỐNG THẺĐIỂM CÂN BẰNG TRONG TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI
NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN
CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Mã số: 60.34.05
TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Đà Nẵng – Năm 2011
Công trình hồn thành
ĐAI HỌC ĐÀ NẴNG
Người hướng dẫn khoa học: TS NGUYỄN HIỆP
Phản biện 1: TS NGUYỄN XUÂN LÃN
Phản biện 2: GS.TSKH LÊ DU PHONG
Luận văn ñã ñược bảo vệ trước Hội ñồng chấm Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Quản trị Kinh doanh họp Đại Học Đà Nẵng vào ngày 17 tháng năm 2011
Có thể tìm Luận văn tại:
(2)MỞĐẦU
1. Vấn ñề nghiên cứu tính cấp thiết đề tài
Trong thời đại tồn cầu hóa mơi trường kinh doanh cạnh tranh gia tăng nay, việc ño lường kết Ngân hàng ngày trở nên quan trọng ñối với thành bại họ Nhiều phương pháp kỹ thuật đo lường tài ñời ñược sử dụng tới ngày nay, phương pháp Camels, mơ hình S-C-P, dịng tiền chiết khấu DCF, lợi nhuận giữ lại RI, tỷ suất dòng tiền vốn ñầu tư CFROI Tuy nhiên, từ năm 1950, kỹ thuật ñánh giá kết dựa vào số tài khơng làm thoả mãn nhà quản lý: đo lường tài cho thấy kiện ñã xảy khứ Trong đó, thời đại cơng nghệ thơng tin nay, Ngân hàng phải tạo giá trị tương lai thơng qua việc đầu tư cho khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, ñầu tư vào kỹ thuật cải tiến
Đối với Agribank Đà Nẵng, cơng cụ để đánh giá kết hoạt ñộng nhân viên, phận Ngân hàng quan trọng, ñịnh tới thành công Ngân hàng Hiện nay, Ngân hàng chưa có tiêu chuẩn đánh giá việc thực thi chiến lược cụ thể mà ñánh giá theo số lượng với phương pháp bình bầu từ phịng ban Với phương pháp khó ñánh giá cách toàn diện mà ñánh giá ñược khía cạnh vấn ñề - chủ yếu ñánh giá phương diện tài Điều dẫn đến khơng cơng bằng, khơng tồn diện việc ñánh giá kết kinh doanh, làm cho nhân viên Ngân hàng không thỏa mãn, không tạo ñược ñộng lực cho nhân viên Ngân hàng
Để hạn chế yếu tố trên, tạo động lực cho nhân viên cơng cơng tác đánh giá kết hoạt động , Ngân hàng cần phải áp dụng công cụ – cơng cụ đánh giá cơng hơn, hiệu toàn diện Hệ thống thẻ ñiểm cân (Balanced Scorecard – BSC) công cụ phù hợp với Ngân hàng giai ñoạn nay, khơng giúp Ngân hàng đánh giá dựa việc đo lường yếu tố tài mà cịn đánh giá
dựa việc đo lường yếu tố phi tài (sự thỏa mãn khách hàng, ñộ tin cậy sản phẩm, dịch vụ sản phẩm ) – chất ñốt cho hoạt ñộng tương lai Ngân hàng Xuất phát từ thực tiễn tác giả ñã chọn ñề tài “Ứng dụng hệ thống thẻ ñiểm cân bằng triển khai thực thi chiến lược tại Ngân hàng Nông nghiệp Phát triển nông thôn chi nhánh Đà Nẵng” BSC sẽ giúp Ngân hàng ñánh giá cách cân kết hoạt ñộng bốn phương diện: kết tài chính, khách hàng, quy trình nội ñào tào – phát triển
2. Mục tiêu nghiên cứu
Tạo sở tiền ñề vững cho việc ứng dụng phát triển hệ thống thẻ ñiểm cân cho Agribank Đà Nẵng ñể ñánh giá kết việc thực thi chiến lược ngân hàng
3. Đối tượng phạm vi nghiên cứu
Đề tài tiến hành nghiên cứu tổng quan lý thuyết vai trò, ý nghĩa, cấu trúc BSC, bước thực thi BSC rào cản thực thi BSC , ñể tạo tiền ñề cho việc phát triển hệ thống thẻ ñiểm cân cho Agribank Đà Nẵng
4. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp thống kê phân tích Phương pháp vấn trực tiếp 5. Ý nghĩa thực tiễn ñề tài
Tạo sở tiền ñề vững cho việc ứng dụng phát triển hệ thống thẻ ñiểm cân cho Agribank Đà Nẵng ñể ñánh giá kết việc thực thi chiến lược ngân hàng
6. Kết cấu ñề tài Đề tài gồm có 03 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận chung ứng dụng BSC triển khai thực thi chiến lược
Chương 2: Thực trạng hoạt ñộng kinh doanh vấn ñề thực thi chiến lược Agribank Đà Nẵng
(3)Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀỨNG DỤNG BSC TRONG TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC
1.1 Khái quát chiến lược thực thi chiến lược 1.1.1 Khái niệm chiến lược
Khái niệm chiến lược có từ thời Hy lạp cổ đại Thuật ngữ có nguồn gốc sâu xa từ quân sự, xuất phát từ “Strategos” nghĩa vai trò vị tướng quân Johnson Scholes ñịnh nghĩa chiến lược: “Chiến lược ñịnh hướng phạm vi tổ chức dài hạn nhằm giành lợi cạnh tranh tổ chức thơng qua việc định dạng nguồn lực mơi trường thay đổi, để ñáp ứng nhu cầu thị trường thỏa mãn mong ñợi bên hữu quan”
Tối thiểu có ba mức chiến lược: Chiến lược cấp công ty hướng tới mục đích phạm vi tổng thể tổ chức Chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh liên quan ñến cách thức cạnh tranh thành công thị trường cụ thể Chiến lược chức chiến lược giúp cho chiến lược kinh doanh cấp công ty thực cách hữu hiệu (PGS.TS Lê Thế Giới cộng sự, 2007)
1.1.2 Thực thi chiến lược
Thực thi chiến lược cách thức mà công ty tạo đặt có tính tổ chức cho phép họ theo đuổi chiến lược cách hữu hiệu
1.1.2.1 Thiết kế cấu trúc tổ chức
Chiến lược thực thi thơng qua cấu tổ chức, việc thực thi chiến lược u cầu phân cơng vai trị trách nhiệm hoạt ñộng chiến lược khác cho nhà quản trị phận định cơng ty
Cơ cấu tổ chức phương tiện ñể nhà quản trị phối hợp hoạt ñộng chức hay phận khác nhằm khai thác ñầy ñủ kỹ lực họ Các khối cấu tổ chức phân công kết hợp
1.1.2.2 Thiết kế hệ thống kiểm soát
Bên cạnh việc lựa chọn cấu trúc tổ chức, cần phải thiết lập hệ thống kiểm sốt thích hợp Các hệ thống kiểm soát chiến lược hệ thống thiết ñặt mục tiêu, ño lường phản hồi thức cho phép nhà quản trị chiến lược đánh giá xem cơng ty có đạt vượt trội hiệu quả, chất lượng, cải tiến, ñáp ứng khách hàng
Hình 1.1: Các bước thiết kế hệ thống kiểm soát chiến lược
1.2 Khái niệm vai trò BSC triển khai thực thi chiến lược
1.2.1 Khái niệm tổng quan BSC
BSC phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn chiến lược tổ chức thành mục tiêu cụ thể, phép ño tiêu rõ ràng việc thiết lập hệ thống đo lường hiệu quản lý cơng việc BSC thể cân bốn khía cạnh: Khách hàng, tài chính, quy trình nội bộ, đào tạo phát triển
BSC hệ thống quản lý ñược Robert Kaplan, giáo sư trường kinh doanh Harvard David Norton, sáng lập viên công ty tư vấn công nghệ thông tin khởi xướng vào năm ñầu thập niên 1990, BSC ñược sử dụng cho nhiều ngành khác giáo dục, chăm sóc sức khỏe, kế tốn, cơng nghệ thơng tin
1.2.2 Ưu ñiểm nhược ñiểm BSC
1.2.2.1 Ưu ñiểm
Kết nối mục tiêu chiến lược với mục tiêu dài hạn Kết hợp chặt chẽ mục tiêu chiến lược với phân bố nguồn lực
Thiết lập tiêu chuẩn mục tiêu
So sánh việc thực với mục tiêu Tạo hệ thống ño lường
và giám sát
Đánh giá kết hành
(4)Trợ giúp thực thay ñổi tổ chức doanh nghiệp Tạo sở cho hoạch định, phát triển tài sản vơ hình Diễn ñạt Chiến lược cách dễ hiểu, ngắn gọn ñến tất
cấp ñộ, tăng cường hiệu truyền thơng
1.2.2.2 Nhược điểm
Theo Mohan Nair, phương pháp tiếp cận BSC dựa khái niệm vững chắc, cơng cụ đo lường yếu, khơng linh hoạt, thiếu dự mềm dẻo Đây ñiều ñáng lo ngại ñể phát triển bảng điểm thích hợp cho tổ chức (Mohan Nair, 2004) Bên cạnh đó, BSC rộng, bao quát bao gồm nhiều yếu tố ñặc trưng tổ chức (Paul R Niven, 2009)
1.2.3 Vai trò BSC triển khai thực thi chiến lược Một hệ thống ño lường
Hệ thống quản lý chiến lược Công cụ trao đổi thơng tin
1.3 Các phương diện BSC triển khai thực thi chiến lược
Hình 1.4: Các yếu tố BSC
Khách hàng (khách hàng nhìn nào?) Tài (chúng ta nhìn cổ đơng nào?) Quy trình nội (chúng ta cần phải trội gì?)
Đào tạo phát triển (chúng ta tiếp tục cải tiến tạo giá trị không?) (Robert S.Kaplan - David P.Norton, 1992) 1.4 Quy trình xây dựng BSC phục vụ triển khai thực thi chiến lược
1.4.1 Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh, giá trị cốt lõi
Về chất, thẻ ñiểm thiết bị diễn giải tầm nhìn thành thực thơng qua việc thể tầm nhìn lời Chính cần phải xây dựng tầm nhìn thực mẫu mực sứ mệnh giá trị cốt lõi tổ chức, vé hạng ñể công ty di chuyển phương tiện mang tên Thẻ ñiểm ñi tới tương lai tưởng tượng tổ chức
Hình 1.5: Thẻđiểm cân diễn giải Sứ mệnh, Giá trị, Tầm nhìn Chiến lược
1.4.2 Xem xét chiến lược việc thực thi chiến lược hoạt
ñộng
Hình 1.5 xác định rõ thẻ điểm tạo khung làm việc ñể tổ chức di chuyển từ việc ñịnh thực chiến lược ñến việc thực Thẻ điểm mơ tả chiến lược, chia thành phần thông qua mục tiêu thước ño ñược lựa chọn phương diện
Thẻ
ñiểm
cân
bằng
Bức tranh lời tương lai
Chiến lược Các giá trị Tại
tồn
Tầm nhìn
Phân biệt hoạt ñộng Dẫn dắt nguyên lý
(5)1.4.3 Xây dựng đồ chiến lược cho cơng ty
Điều ñầu tiên phải làm xây dựng ñồ chiến lược cần phải xem xét rà sốt lại thơng tin tảng dựa tài liệu thô Các thông tin tảng ñược thể báo cáo thường niên, tuyên bố, kế hoạch tạp chí thương mại Những nhóm thơng tin giúp cơng ty xác ñịnh ñược mục tiêu thước ño phương diện ñồ chiến lược Cuối liên kết mục tiêu phương diện vào ñồ chiến lược
1.4.4 Phát triển sốño lường cốt lõi (Key Performance Indicators - KPIs)
1.4.4.1 Chỉ sốño lường phương diện tài
Các mục tiêu KPIs phương diện cho ta biết liệu việc thực chiến lược có dẫn đến cải thiện kết cốt yếu hay không Một số số ño lường thường sử dụng như: tổng tài sản, thu nhập vốn chủ sở hữu, thu nhập tổng tài sản
1.4.4.2 Chỉ sốño lường phương diện khách hàng
Khi lựa chọn số ño lường cho phương diện khách hàng BSC, tổ chức phải trả lời: Ai khách hàng mục tiêu chúng ta? Tuyên bố giá trị việc phục vụ khách hàng gì? Và khách hàng mong đợi hay u cầu chúng ta?
1.4.4.3 Chỉ sốño lường phương diện quy trình nội bộ
Chỉ số đo lường phương diện quy trình nội tập trung bốn hoạt động chính, là: q trình quản lý điều hành, q trình quản lý khách hàng, q trình đổi mới, q trình điều chỉnh xã hội
1.4.4.4 Chỉ sốño lường phương diện ñào tạo-phát triển
Nếu muốn ñạt ñược kết ñầy tham vọng cho quy trình nội bộ, khách hàng cuối cổ đơng, phải tìm kiếm thành tựu từ ñâu? Các số ño lường phương diện đào tạo phát triển nói nguồn lực người, nguồn lực thông tin nguồn lực tổ chức
1.4.5 Phát triển chương trình hành ñộng (Key Performance Actions – KPAs)
KPAs hoạt động, chương trình, dự án hành động cụ thể giúp cơng ty ñạt ñược mục tiêu chiến lược Các bước phát triển KPAs sau:
Bước 1: Tiến hành kiểm kê chương trình
Bước 2: Lập đồ cho chương trình hành động theo mục tiêu chiến lược
Bước 3: Loại bỏ phát triển KPAs bị thất lạc
Bước 4: Dành ưu tiên cho chương trình hành động chiến lược 1.4.6 Phân bổ ngân sách cho chương trình hành động Bằng cách hướng đến trọng tâm thẻ ñiểm cấp cao, ñơn vị kinh doanh, phịng ban, đơn vị dịch vụ chung phát triển BSC thống riêng họ, ghi rõ họ ảnh hưởng tới việc hoàn thành mục tiêu doanh nghiệp Những chương trình hành động kéo theo việc phân bổ tài nguyên ñược ñịnh lượng sử dụng làm sở đệ trình ngân sách
Chương 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ VẤN ĐỀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA AGRIBANK ĐÀ NẴNG
2.1 Giới thiệu chung Ngân hàng Nông nghiệp Phát triển Nông thôn Việt Nam – Chi nhánh Thành phốĐà Nẵng
2.1.1 Quá trình phát triển ñặc ñiểm hoạt ñộng
Tên ñầy ñủ tiếng Việt: Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp Phát triển nông thôn thành phố Đà Nẵng
(6)2.1.2 Chức nhiệm vụ Agribank Đà Nẵng
2.1.2.1 Chức
- Trực tiếp kinh doanh theo phân cấp Agribank Việt Nam - Cân đối điều hồ vốn kinh doanh, phân phối thu nhập theo qui ñịnh Agribank Việt Nam
- Thực ñầu tư hình thức liên doanh, mua cổ phần hình thức đầu tư khác với doanh nghiệp, tổ chức kinh tế ñược Agribank Việt Nam cho phép
2.1.2.2 Nhiệm vụ
Agribank Đà Nẵng doanh nghiệp Nhà nước đóng địa bàn thành phố Đà Nẵng, thực nhiệm vụ: Huy ñộng vốn, cho vay, kinh doanh ngoại hối, cung ứng dịch vụ toán ngân quỹ gồm, kinh doanh dịch vụ NH khác
2.1.3 Cơ cấu tổ chức máy quản lý
Agribank Đà Nẵng ñược vận hành theo cấu trúc chặt chẽ Trong thời gian vừa qua, Agribank Đà Nẵng có thay ñổi so với thời gian trước ñây Cụ thể việc giảm từ 09 xuống 08 phòng ban sát nhập phịng Tín dụng Dân Doanh phịng Tín dụng Doanh Nghiệp thành phịng Tín Dụng Mơ hình tổ chức quản lý có thay đổi lớn với 325 cán bộ, nhân viên làm việc phịng ban Mạng lưới hoạt động 34 điểm giao dịch
2.1.4 Thực trạng hoạt ñộng kinh doanh Agribank Đà Nẵng
Với nổ lực cán nhân viên, kết kinh doanh qua năm ln đạt số chênh lệch thu chi ñạt kết tăng trưởng dương ổn ñịnh qua năm Năm 2007 chênh lệch thu chi 45,7 tỷ ñồng, năm 2008 61,6 tỷ ñồng năm 2009 kết mang lại 92,6 tỷ ñồng Đặc biệt nhờ tiết giảm chi phí tăng doanh thu từ tín dụng, kết mang lại cho năm 2010 121,6 tỷ đồng
2.2 Phân tích thực thi chiến lược hoạt ñộng Agribank Việt Nam
2.2.1 Viễn cảnh, sứ mệnh giá trị cốt lõi Agribank Việt Nam
Viễn cảnh: Agribank Việt Nam ñã thiết lập kim nam hoạt động cho mình, kim nam giúp cho ngân hàng làm sáng tỏ mục đích ý nghĩa tồn nó, việc phát biểu viễn cảnh rõ ràng “Mang phồn thịnh ñến với khách hàng”
Sứ mệnh: Tiếp nối bề dày truyền thống 23 năm xây dựng trưởng thành, phát huy thành tựu ñã ñạt ñược, sứ mệnh Agribank Việt Nam trở thành ngân hàng phục vụ “Tam nông: nông
nghiệp – nông thôn – nơng dân” hàng đầu Việt Nam
Các giá trị cốt lõi: Liên tục cải tiến – sáng tạo – phát triển nguồn nhân lực – cởi mở - đồn kết chia giá trị
2.2.2 Chiến lược thực thi chiến lược hoạt ñộng Agribank Việt Nam
Hoạt ñộng bối cảnh kinh tế giới nước phải ñối mặt với hàng loạt khó khăn, thách thức, ý thức rõ trách nhiệm to lớn ñịnh chế tài giữ vai trị quan trọng kinh tế, với ñịnh hướng chiến lược tập trung phục vụ tam nơng theo tinh thần sứ mệnh
Để thực chiến lược tập trung phục vụ Tam Nơng, năm 2010 Ngân hàng giành lượng vốn lớn ñể phục vụ cho vay nông nghiệp nông nghiệp, cụ thể năm 2010 283 nghìn tỷ đồng, chiếm 62,8% tổng dư nợ cho vay ngân hàng, giảm miễn lãi suất ñối với ñối tượng nông dân mua máy móc thiết bị phục vụ cho nơng nghiệp
(7)vay kinh tế tăng từ 11%- 12%; tỉ lệ cho vay nông nghiệp, nông thôn đạt 70%/tổng dư nợ; tỉ lệ thu ngồi tín dụng tăng 15%
2.2.3 Khái quát mục tiêu hoạt ñộng Agribank Đà Nẵng
2.2.3.1 Mục tiêu tài
- Nguồn vốn huy động: Tăng 15% - 17% so với ñầu năm; - Dư nợ cho vay: Tăng 11% - 12% so với ñầu năm; - Tỷ lệ sử dụng vốn tối ña: 80%;
- Dư nợ cho vay trung, dài hạn/tổng dư nợ: Tối ña 40%; - Tỷ lệ nợ xấu: Dưới 3%;
- Tỷ trọng thu ngồi tín dụng: Tăng 20% so với năm trước; - Lợi nhuận: tăng 16% so với năm 2010;
- Nâng cao thu nhập cho nhân viên: tăng 15% so với năm 2010
2.2.3.2 Mục tiêu khách hàng
Trong năm tới mục tiêu ngân hàng nâng cao thỏa mãn khách hàng, ñặc biệt tạo mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng truyền thống Bên cạnh đó, khơng ngừng phát triển có chọn lọc khách hàng có tiềm năng, chiếm 25% tổng số khách hàng
2.2.3.3 Mục tiêu quy trình nội bộ
Để hồn thành mục tiêu khách hàng, mục tiêu quy trình nội cần phải hoàn thiện việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ Đảm bảo tiêu chí như: điều kiện thủ tục sử dụng dịch vụ ñơn giản, tốc độ xử lý nhanh, an tồn, xác cao, phát triển sản phẩm dịch vụ mới, tăng thu phí dịch vụ, đặc biệt sản phẩm dịch vụ trọn gói, tạo mơi trường làm việc tốt
2.2.3.4 Mục tiêu vềñào tạo phát triển
Mục tiêu phát triển lực lượng lao ñộng hùng mạnh, phát triển kiến thức, kỹ cho nhân viên ñể tạo văn hóa liên tục cải tiến liên kết sở tảng công nghệ thông tin vững
2.2.4 Kế hoạch thực thi chiến lược Agribank Đà Nẵng
2.2.4.1 Huy ñộng vốn, ñiều hành lãi suất
Xác ñịnh mục tiêu năm 2011 trọng tâm cơng tác huy động vốn, ưu tiên nguồn vốn phục vụ Tam nông, giữ vững phát triển thị phần huy ñộng ñịa bàn, tạo nguồn lực ñể cân ñối tăng trưởng dư nợ bền vững, tiếp tục trì lợi truyền thống ngân hàng thừa vốn
2.2.4.2 Công tác tín dụng
Nhiệm vụ trọng tâm tập trung nâng cao chất lượng tín dụng, xử lý tồn tại, điểm nóng cộm Tăng cường thu hồi nợ ñến hạn, nợ hạn, nợ XLRR ñể quay vịng vốn, bảo đảm đáp ứng đủ vốn cho vay phục vụ sản xuất nông nghiệp-nông thôn, cho vay thu mua lương thực, thực phẩm chế biến xuất
2.2.4.3 Cơng tác tài chính, kế tốn tốn, ngân quỹ
Triệt để tiết kiệm chi tiêu, giảm thiểu tối đa khoản chi khơng cần thiết, tăng thu dịch vụ để góp phần tăng lợi nhuận Thực tốt cơng tác tốn đảm bảo giải kịp thời ñáp ứng nhu cầu toán khách hàng
2.2.4.4 Về phát triển dịch vụ - chăm sóc khách hàng sản phẩm mới
Tiếp tục phát triển mạnh thị phần người dùng thẻ nội ñịa quốc tế, xâm nhập khai thác thị phần ngân hàng cạnh tranh, chủ ñộng khai thác thị phần xem ñây ñộng lực ñể mở rộng phát huy hiệu dịch vụ có liên quan đặc biệt dịch vụ tài khoản cá nhân, dịch vụ thấu chi, ATM, POS, SMS Banking
2.2.4.5 Công tác Vi tính
(8)2.2.5 Thực thi quan ñiểm chiến lược Agribank Đà Nẵng và vấn đề cịn tồn
Agribank Đà Nẵng chi nhánh lớn Agribank Việt Nam, năm đóng góp trung bình 6,4% lợi nhuận tồn hệ thống Để thực điều nhờ nỗ lực vượt bậc hoạt ñộng kinh doanh ban lãnh đạo, tồn thể cán công nhân viên sở nhận thức sâu sắc ñịnh hướng chiến lược Agribank Việt Nam ñịnh hướng chiến lược tập trung phục vụ cho Tam nơng Với định hướng chiến lược đấy, năm 2010 Agribank Đà Nẵng ñã giành lượng lớn vốn phục vụ cho Tam nơng, cụ thể: năm 2010 ngân hàng giành 1.891 tỷ đồng bên cạnh đó, ngân hàng cịn có chỉnh sách hỗ trợ mặt lãi suất thấp 1% ñến 3%/năm so với ngân hàng khác ñịa bàn cho ñối tượng vay phục vụ Tam nông
-500 1.000 1.500 2.000 2.500 3.000 3.500 4.000 4.500 5.000
ĐVT: tỷñồng
Tổng dư nợ 4.125 4.315 4.427 4.727 Cho vay Tam nông 1.238 1.467 1.682 1.891
2007 2008 2009 2010
Hình 2.5: Cơ cấu cho vay Agribank Đà Nẵng
Mặc dù việc thực chiến lược ñã ñem lại cho Agribank Việt Nam nhiều thành cơng, nhìn góc độ sâu thấy vấn ñề thực chiến lược ngân hàng có số vấn đề cốt yếu cần phải ñược rõ khắc phục, cụ thể: Ngân hàng
chưa có cơng cụ ñánh giá hiệu thực thi chiến lược cụ thể, mà chủ yếu quận, huyện báo cáo lên, nên chủ yếu tập trung nhấn mạnh vào yếu tố tài mà bỏ qua yếu tố phi tài
Chương 3: XÂY DỰNG BSC PHỤC VỤ TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA AGRIBANK ĐÀ NẴNG 3.1 Các sở xây dựng BSC phục vụ triển khai thực thi chiến lược Agribank Đà Nẵng
3.1.1 Chiến lược ngân hàng
Chiến lược Agribank Đà Nẵng hoạt ñộng dựa chiến lược Agribank Việt Nam Một ñiều kiện thuận lợi cho việc xây dựng BSC Agribank Việt Nam có định hướng chiến lược rõ ràng – chiến lược tập trung vào phục vụ nông nghiệp – nông thôn – nông dân theo sứ mệnh mà ngân hàng ñưa phục vụ “Tam nơng” phân tích chương Với định hướng chiến lược Agribank Đà Nẵng ñã ñề hoạt ñộng thực cho vay phục vụ tam nông như: Cho vay chi phí sản xuất lĩnh vực nơng, lâm, ngư nghiệp; Cho vay phát triển ngành nghề nông thơn; Cho vay đầu tư xây dựng sở hạ tầng nông thôn; Cho vay chế biến, tiêu thụ sản phẩm nông, lâm thủy sản
3.1.2 Cam kết nhà lãnh ñạo
Sự thành cơng Agribank Đà Nẵng nhờ có đội ngũ lãnh đạo có phẩm chất đạo ñức tốt phẩm chất ñạo ñức ñó ñược thể như:
Thái ñộ ñối với khách hàng: Luôn lắng nghe, am hiểu tâm lý khách hàng ñể phục vụ ngày tốt
(9)Thái độ cơng việc: Tinh thần trách nhiệm, tính tự giác cao thẳng thắng nhận khuyết ñiểm có sai sót xảy rút kinh nghiệm cho thân, tránh ñể sai lầm lặp lại
3.1.3 Văn hóa ngân hàng
Agribank Đà Nẵng có văn hóa hướng đến Chân – Thiện – Mỹ đưa tiêu chí ñể xây dựng ñội ngũ công nhân viên văn hóa là: Có ý chí vươn lên, phấn đấu xây dựng Agribank Đà Nẵng ngày phát triển; Có tinh thần lao ñộng chăm với lương tâm nghề nghiệp, có kỹ thuật, kỹ luật, sáng tạo, suất cao lợi ích cơng ty, thân, gia đình, tập thể xã hội
3.1.4 Cơng nghệ thơng tin
Agribank Đà Nẵng hoạt động tảng công nghệ thông tin ñại theo hướng tuân thủ chuẩn mực thông lệ quốc tế Hầu hoạt ñộng ngân hàng thực chương trình IPCAS, hệ thống toán nội kế toán khách hàng Agribank Việt Nam ñược xử lý trực tuyến tập trung Bên cạnh đó, gần 100% nhân viên ñều ñược trang bị máy tính ñại, tốc ñộ xử lý nhanh
3.1.5 Năng lực nhân viên
Như phân tích chương 2, tình hình lao động Agribank Đà Nẵng, lực nhân viên ñược xem lực cạnh tranh chủ chốt ngân hàng Lực lượng lao ñộng chi nhánh ñược xem trẻ hố đội ngũ năm gần Năm 2010 ngân hàng có tới 292 nhân viên có trình độ đại học, 60% nhân viên có văn hai gần 4% nhân viên ñang theo học thạc sỹ
Kết luận: Các nhân tố ảnh hưởng cách tích cực thuận lợi, Agribank Đà Nẵng - ngân hàng thích hợp cho việc xây dựng áp dụng BSC
3.2 Mục đích xây dựng BSC phục vụ triển khai thực thi chiến lược cho Agribank Đà Nẵng
Việc xây dựng BSC phục vụ triển khai thực thi chiến lược cho Agribank Đà Nẵng đặt mục đích sau:
- Đánh giá hiệu hoạt ñộng ngân hàng cách toàn diện - Giảm thấp chi phí quản lý kinh doanh hoạt động
- Kết nối chiến lược ngân hàng với hoạt ñộng nhân viên - Kết hợp chặt chẽ mục tiêu chiến lược với quy trình phân bố nguồn lực
- Tạo thay ñổi mạnh mẽ linh hoạt
3.3 Xây dựng BSC phục vụ triển khai thực thi chiến lược cho Agribank Đà Nẵng
Trên cở sở xem xét viễn cảnh, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, chiến lược Agribank Việt Nam mục tiêu chiến lược Agribank Đà Nẵng ñã ñược ñề cập chương 2, tiến hành xây dựng ñồ chiến lược cho Agribank Đà Nẵng
3.3.1 Xây dựng ñồ chiến lược cho Agribank Đà Nẵng
3.3.1.1 Tập hợp mục tiêu chiến lược
Trên sở mục tiêu chiến lược Agribank Đà Nẵng, phân theo phương diện BSC:
Các phương diện BSC Các mục tiêu
F1: Gia tăng lợi nhuận F2: Tăng thu ngồi tín dụng F3: Nâng cao thu nhập cho nhân viên F4: Tăng nguồn vốn huy ñộng Tài
F5: Tăng dư nợ cho vay
C1: Giữ vững khách hàng truyền thống C2: Phát triển khách hàng C3: Nâng cao thỏa mãn khách hàng Khách hàng
C4: Nâng cao thương hiệu Agribank Đà Nẵng I1: Nâng cao lực sử dụng tài sản I2: Giảm thời gian cung cấp sản phẩm dịch vụ
Quá trình quản lý
ñiều hành
I3: Giảm thiếu rủi ro Quá trình quản lý
KH I4: Hiểu rỏ phân đoạn khách hàng
Q trình cải tiến I5: Nâng cao tính hiệu phát triển sản phẩm I6: Cải thiện môi trường làm việc cho nhân viên
Quy trình
Nội bộ
Quá trình xã hội
I7: Phát triển chương trình hoạt động xã hội L1: Nâng cao kỹ quản lý cho nhà lãnh ñạo L2: Nâng cao kỹ chuyên môn cho nhân viên Con người
L3: Nâng cao đạo đức nghề nghiệp Thơng tin L4: Tích hợp cơng nghệ thơng tin đại
Đạo tạo phát triển
(10)3.3.1.2 Xây dựng ñồ chiến lược
Bản đồ Agribank Đà Nẵng hình thành sở tích hợp mục tiêu chiến lược vào cấu trúc BSC Bản ñồ mục tiêu chiến lược biểu diễn cấu trúc ngân hàng minh họa mối quan hệ nhân kết mong muốn khách hàng, tài q trình hoạt động nội bộ, bao gồm: q trình hoạt động, q trình quản lý khách hàng, trình cải tiến trình hoạt động xã hội Những q trình tạo dịch chuyển giá trị tới khách hàng mục tiêu góp phần hiệu tài
3.3.2 Phát triển số ño lường cốt lõi (Key Performance Indicators– KPIs)
Việc phát triển KPIs dựa mục tiêu chiến lược, kết hợp với việc nghiên cứu tình hình thực trạng Agribank Đà Nẵng, ñể tiến hành vấn ban giám ñốc kết hợp với liệu ño lường khử để tìm KPIs cho mục tiêu chiến lược Sau có
KPIs, để lượng hóa cách xác, tác giả lọc lại theo tiêu chuẩn: khả liên kết với chiến lược, khả truy cập, tính định lượng, dễ hiếu, ñối trọng phù hợp Cuối lựa chọn ñược 28 số ño lường cốt lõi cho ngân hàng (minh họa bảng 3.9)
3.3.3 Phát triển chương trình hành động (Key Performance Actions – KPAs)
3.3.3.1 Kiểm kê chương trình
Điều phát triển KPAs cần phải liệt kê chương trình, dự án ngân hàng triển khai va triển khai Thơng qua việc tìm hiểu thân qua cộng phòng ban, Agribank Đà Nẵng có 15 chương trình, dự án thực ñể phục vụ cho hoạt ñộng kinh doanh
3.3.3.2 Đối chiếu KPAs với mục tiêu chiến lược
Tiến hành ñối chiếu với mục tiêu chiến lược chương trình có chương trình trùng lặp không phục vụ cho mục tiêu chiến lược Sau tiến hành vấn ban giảm đốc, ñể phục vụ cho mục tiêu theo ñồ chiến lược, ban giám đốc trí bổ sung thêm chương trình, dự án Như có 17 dự án phục vụ cho mục tiêu chiến lược (minh họa bảng 3.9)
3.3.4Phân bổ ngân sách cho chương trình hành động Các thẻ điểm cân ñược phân tầng ñến lĩnh vực ngân hàng sở phân bổ ngân sách tài ngun để thực thi chương trình hành ñộng Trên cở sở ñề trình ngân sách phòng ban, tiến hành vấn ban giám ñốc, ñồng thời kết hợp với cách thức ảnh hướng KPAs tới mục tiêu chiến lược chi phí, thời gian, tài nguyên nhân tố có liên quan, định ngân sách cho KPAs
HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG
PHƯƠNG DIỆN BSC
MỤC TIÊU CHIẾN
LƯỢC ĐO LƯỜNG
MỤC
ĐÍCH TẦN SỐ
CHƯƠNG TRÌNH THỰC THI
NGÂN SÁCH (triệu)
F1: Gia tăng lợi nhuận Tốc ñộ tăng lợi nhuận Tăng 16% Quý
Phương diện
Tài F2: Tăng thu ngồi tín
dụng
Dựa vào doanh thu ngồi tín
(11)F3: Nâng cao thu nhập cho nhân viên
% thu nhập nhân viên ñược tăng
lên Tăng 10% Quý
F4: Tăng nguồn vốn huy
ñộng % Nguồn vốn huy ñộng tăng lên Tăng 17% Tháng F5: Tăng dư nợ cho vay % Dư nợ vay tăng lên Tăng 12% Tháng C1: Giữ vững KH truyền
thống
Số lượng KH truyền thống
quan hệ 100% Quý Nhấn mạnh hệ thống CRM 500
C2: Phát triển khách hàng
Số lượng khách hàng tăng
lên 10% Quý Chương trình quảng cáo 80
C3: Nâng cao thỏa mãn
khách hàng % khách hàng ñược thỏa mãn 90% Quý
Nhấn mạnh vào hệ thống
R&D 45
Phương diện Khách hàng
C4: Nâng cao thương hiệu Agribank Đà Nẵng
Nhãn hiệu ưa thích nhận
biết Tăng 20% Năm
Chương trình quảng bá
thương hiệu 150
I1: Nâng cao lực sử
dụng tài sản % lực sử dụng tài sản 95% tháng
Chương trình bảo trì, bảo
quản máy móc 40
I2: Giảm thời gian cung cấp SPDV
Thời gian trung bình cung cấp
SPDV Giảm 10% Quý
Xem xét lại quy trình cung
cấp SPDV 20
Quá trình quản lý điều hành
I3: Giảm thiếu rủi ro
% sai xót xảy cung cấp SPDV
%vụ kiện thắng/vụ kiện thua
Giảm 5% Tăng 3%
Quý Quý
Hội thảo chấn chỉnh sửa
sai 150
Quá trình quản lý
khách hàng
I4: Hiểu rỏ phân ñoạn khách hàng
Thị phần phân ñoạn
khách hàng Tăng 2% Quý
Khảo sát thị trường bên
ngoài 30
Quá trình cải tiến
I5: Nâng cao tính hiệu phát triển SP
Tính an tồn từ SP Chi phí sản xuất cho SP
98% Giảm 10%
6 tháng tháng
Chương trình kiểm sốt chi
phí 50
I6: Cải thiện mơi trường làm việc cho nhân viên
Sự thỏa mãn khách hàng nội
Hiệu suất làm việc nhân viên 98% Tăng 10%
Quý Quý
Khảo sát thị trường bên
trong 20
P h ư ơ n g d i ệ n Q u y t rì n h N ộ i b ộ Quá trình
xã hội I7: Phát triển chương trình
hoạt động xã hội
Số lượng chương trình hoạt
động xã hội tham gia Tăng 5% Quý
Tăng cường chương trình hoạt động xã hội 150 L1: Nâng cao kỹ
quản lý cho nhà lãnh ñạo
% người quản lý ñược ñi học tập nước ngồi % người quản lý học tập nước
Tăng 5% Tăng 10%
Năm Năm
Phát triển chương trình đào tạo kỹ cho nhà lãnh ñạo
150
L2: Nâng cao kỹ chuyên môn cho nhân viên
Mức ñộ huấn luyện cho NV Ngân sách ñể phát triển kỹ cho NV
95% Tăng 13%
Quý Quý
Mở lớp ñào tạo kỹ chuyên môn cho nhân viên
200
Con người
L3: Nâng cao ñạo ñức nghề nghiệp
Số lượng vụ sai phạm liên
quan ñến ñạo ñức nghề nghiệp Tháng
Mở lớp ñào tạo kỹ sống cho nhà lãnh đạo nhân viên
50
Thơng tin L4: Tích hợp cơng nghệ thơng tin đại Số lượng máy tính nâng cấp đại 90% Quý Nâng cấp hệ thống CNTT
hiện 300
P h ư ơ n g d i ệ n Đ ạ o t ạ o v à p h á t tr i ể n Tổ chức
L5: Môi trường văn hóa cải tiến, trao quyền liên kết
Mức ñộ tham gia ñịnh Nviên
Mức ñộ liên kết Nviên NH
85% 90%
Quý Quý
Tổ chức giao lưu nội Chương trình truyền thơng mục tiêu chung
100 30
Tổng ngân sách 2.065
Bảng 3.9: Bảng tiêu chí đo lường chương trình hoạt ñộng
3.3.5Đánh giá kết thực mục tiêu chiến lược Dữ liệu liên tiêu chí đo lường thu thập từ phịng ban tổng hợp lại để so sánh kết thực tế đạt với mục đích
đã ñề Để ngân hàng xác ñịnh ñược điểm mạnh điểm yếu tiến hành định chuẩn kết đạt với đối thủ cạnh tranh, số khơng có số chuẩn mực ngành xác định thơng qua vấn ban giám đốc
3.4 Ứng dụng thí điểm BSC đánh giá thực thi chiến lược cho Agribank Đà Nẵng
3.4.1 Khái quát chung
Hình 3.3: Các bước thực thi BSC cho Agribank Đà Nẵng
Phần 3.3 bước ñể xây dựng BSC cho Agribank Đà Nẵng Chính việc áp dụng ñể ñánh giá hiệu hoạt ñộng ngân hàng năm 2011 ñược thực vào năm ñầu năm 2012 Nhưng ñể hiểu rõ cách chi tiết cách thức nhận diện, ñánh giá ñề xuất giải pháp, tiến hành áp dụng thí điểm đánh
Xác định điểm mạnh điểm yếu Đề xuất biện pháp hỗ trợ
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ Chuyển ñổi chiến lược theo tiêu chí BSC
Nhận dạng KPIs Xác định trọng số KPIs
Thu thập liệu KPIs Định lượng KPIs Phân tích hồn thành Đánh giá KPIs
Phát triển KPIs Xác ñịnh quan ñiểm chiến lược Agribank Đà Nẵng
(12)giá hiệu hoạt ñộng kinh doanh Agribank Đà Nẵng, nhiên số liệu KPIs tương ñối xây dựng BSC năm 2011
3.4.2 Nhận dạng xác ñịnh trọng số cho KPIs
Các số KPIs ñã ñược nhận dạng chương Bây ñánh giá trọng số cho số ño lường cốt lõi KPIs dựa vào mức ñộ ảnh hướng chúng ñến mục tiêu chiến lược Agribank Đà Nẵng Trọng số số ño lường cốt lõi KPIs ñược xác ñịnh từ ñến 5, với tương ứng với mức độ quan trọng quan trọng dựa vào vấn ban giám ñốc
3.4.3 Phát triển ứng dụng cho sốño lường cốt lõi KPIs
3.4.3.1 Thu thập liệu cho KPIs
Kết KPIs tiêu chí thu thập trực tiếp thơng qua tài liệu lưu trữ ngân hàng Còn số liệu KPIs mang tính định tính thường khơng lưu trữ ngân hàng, KPIs để thu thập liệu đáng tin cậy phải thơng qua việc vấn ban điều hành ngân hàng
3.4.3.2 Định lượng cho sốño lường cốt lõi KPIs
Sau ñã thu thập ñược liệu kết thực KPI cho tiêu chí tiến hành cho ñiểm Theo nhận xét ban ñiều hành kết ñược ñánh giá theo thang ñiểm Cụ thể: ñiểm tương ứng với ñiểm yếu ñiểm tương ứng với tốt Quy ñổi ñiểm KPI % hồn thành phân loại điểm mạnh, ñiểm yếu: từ 0%-39% ñiểm yếu, 40-59% ñiểm trung bình, 60-79% điểm khá, 80-100% điểm mạnh
Cuối ta có bảng kết liệu KPIs đầy đủ sau:
Tiêu chí Kết quả ñĐiểm
ánh giá
% hoàn Thành
Điểm mạnh/yếu
I Tiêu chí tài 74,4%
TC-01 Tốc ñộ tăng lợi nhuận Tăng 13% 80% Điểm mạnh
TC-02 Dựa vào doanh thu ngồi tín dụng Tăng 10% 2,8 56% Trung bình
TC-03 % Thu nhập NV ñược tăng lên Tăng 7% 3,5 70% Khá
TC-04 % Nguồn vốn huy ñộng tăng lên Tăng 14% 4,1 82% Điểm mạnh
TC-05 % Dư nợ vay tăng lên Tăng 10% 4,2 84% Điểm mạnh
II Tiêu chí khách hàng 79,5%
KH-01 Số lượng KH truyền thống quan hệ 95% 4,8 96% Điểm mạnh KH-02 Số lượng khách hàng tăng lên Tăng 7% 3,5 70% Khá
KH-03 % khách hàng ñược thỏa mãn 70% 3,8 76% Khá
KH-04 Nhãn hiệu ưa thích Tăng 10% 3,8 76% Khá
III Tiêu chí hoạt động nội bộ 68,8%
HN-01 % lực sử dụng tài sản 73% 3,8 76% Khá
HN-02 Thời gian trung bình cung cấp SPDV Giảm 7% 3,5 70% Khá
HN-03 % sai xót xảy cung cấp SPDV Giảm 1,5% 1,5 30% Điểm yếu
HN-04 %vụ kiện thắng/vụ kiện thua Tăng 2% 3,3 66% Khá
HN-05 Thị phần phân ñoạn KH Tăng 1% 2,5 50% Trung bình
HN-06 Tính an tồn từ SP 96% 4,9 98% Điểm mạnh
HN-07 Chi phí sản xuất cho sản phâm Giảm 3% 1,5 30% Điểm yếu
HN-08 Sự thỏa mãn KH nội 96% 4,9 98% Điểm mạnh
HN-09 Hiệu suất làm việc nhân viên Tăng 7% 3,5 70% Khá HN-10 Số lượng chương trình hoạt ñộng
xã hội tham gia Tăng 8% 100% Điểm mạnh
IV Tiêu chí vềđào tạo phát triển 87,8%
DP-01 Mức ñộ huấn luyện cho nhân viên 95% 100% Điểm mạnh DP-02 Ngân sách ñể phát triển kỹ
cho nhân viên
Tăng 12% 4,6 92% Điểm mạnh
DP-03 Số lượng vụ sai phạm liên quan ñến
ñạo ñức nghề nghiệp
0 100% Điểm mạnh
DP-04 Số lượng máy tính nâng cấp đại 75% 4,2 84% Điểm mạnh DP-05 Mức ñộ tham gia định NV 58% 3,4 68% Trung bình DP-06 Mức ñộ liên kết nhân viên
trong ngân hàng
47% 2,9 58% Trung bình
DP-07 % nhở ững người quản lý ñược ñi học tập nước
Tăng 5% 100% Điểm mạnh
DP-08 % người quản lý ñược ñi học tập nước
Tăng 12% 100% Điểm mạnh
Bảng 3.12: Bảng kết thực KPIs
3.4.4 Đánh giá kết thực thi chiến lược Agribank Đà Nẵng
Phần trăm hồn thành phương diện BSC tính trung bình cộng tiêu chí phương diện Từ đó, xác định phần trăm hồn thành chiến lược Agribank Đà Nẵng
(13)nhân việc tạo điểm yếu thơng qua mối quan hệ nhân ñồ mục tiêu chiến lược Từ nhà quản lý thực ñịnh ñúng ñắn nhằm cải thiện khắc phục ñiểm yếu ngân hàng
Hình 3.4: Kết thực chiến lược Agribank Đà Nẵng
3.5 Một số kiến nghị
Nghiên cứu sâu nên thực cho tất chi nhánh tiến hành thực cho Agribank Việt Nam
Ban ngành chức nhanh chóng thực thống kê số tiêu chuẩn chuẩn mực ngành cho ngành Tài ngân hàng
Nghiên cứu nên kết hợp việc phát triển phần mềm ñể hỗ trợ cho việc triển khai BSC ñể giảm bớt thời gian chi phí
KẾT LUẬN
Các nhà quản trị chiến lược thường nhờ vào thước đo tài truyền thống để đo lường kết ñã thực lợi nhuận, thu nhập vốn đầu tư Nhưng thơng tin tài dù quan trọng, khơng đủ để đánh giá, đồng thời cịn dẫn dắt thành tích khứ, hy sinh cách tư dài hạn
Tài
Điểm (74,4%)
Hoạt ñộng nội bộ Điểm (68,8%) Khách hàng
Điểm (79,5%)
Đào tạo phát triển
Điểm mạnh (87,8%)
Điểm (77,6%)
khơng thích hợp với thực tế kinh doanh ngày Theo mơ hình hệ thống thẻ điểm cân nhà quản trị muốn có tranh chân thực tổ chức, thơng tin tài cần ñược bổ sung thêm với thước ño thực khác ñể ñịnh tổ chức ñã ñạt ñược bốn khối lợi cạnh tranh – hiệu quả, cải tiến, chất lượng khả ñáp ứng khách hàng - tốt đến mức
Thơng qua việc nghiên cứu bước tảng cho việc xây dựng mơ hình BSC phục vụ triển khai thực thi chiến lược Agribank Đà Nẵng tiến hành ứng dụng thí điểm, luận văn có ñóng góp chủ yếu sau ñây:
Thứ nhất: Đề tài liệt kê phân tích yếu tổ cần thiết cho việc xây dựng hệ thống thẻ ñiểm cân cho Agribank Đà Nẵng, ñồng thời ñã chi tiết hóa lý thuyết tảng cho việc xây dựng thực thi BSC tổ chức
Thứ hai: Đã tạo ñược ñồ mục tiêu chiến lược cho Agribank Đà Nẵng, ñồ ñã cung cấp cách nhìn nhận tổng quát cấu trúc ngân hàng tích hợp mục tiêu chiến lược với bốn phương diện BSC
Thứ ba: Tạo bảng danh mục tiêu chí đo lường chương trình hành động, giúp Agribank Đà Nẵng đạt mục tiêu chiến lược thơng qua chương trình thực thi nguồn ngân quỹ phân bố cho chương trình thực thi
Thứ tư: Việc ứng dụng thí điểm cho Agribank Đà Nẵng, luận văn ñã giúp ngân hàng nhận ñược ñiểm mạnh điểm yếu tồn mình, phát cách nhanh chóng ngun nhân việc tạo điểm yếu thơng qua mối quan hệ nhân đồ mục tiêu chiến lược