Bằng cách xóa bỏ nhiều lợi thế hoạt động truyền thống và làm cho các quy trình và giá cả của các công ty minh bạch hơn đối với khách hàng, IT đe dọa trở thành một kiểu dung môi chung c[r]
(1)C H Ư Ơ N G
5
Tác nhân làm yếu
chiến lược phổ quát
Hiệu ứng Ăn mòn Hạ tầng IT
lên Lợi Truyền thống.
(2)Người ký giả tờ Mechanics Weekly trực giác nắm bắt tượng ông quan sát đầu máy nước đua tốc độ Rainhill năm 1829 “Lợi đặc thù địa phương quan trọng so với lịch sử sản xuất thương mại chúng ta,” ông dự báo, “bởi thứ sản xuất nơi, vận chuyển nhanh rẻ đến nơi khác.” Một kỷ rưỡi sau, học giả chiến lược Michael Porter thừa nhận thật phổ biến kinh doanh viết Competitive Advantage (Lợi cạnh tranh)năm 1985 ông “thay đổi công nghệ là… cân tuyệt vời, làm xói mịn lợi cạnh tranh tập đoàn bền vững đẩy người khác lên hàng đầu.”
Hiệu ứng trung hòa hứa hẹn trở nên đặc biệt mạnh mẽ với công nghệ thơng tin Vì IT linh hoạt với ứng dụng gắn chặt với quy trình kinh doanh – đặc biệt q trình thơng tin thay trình vật lý cốt lõi kinh tế đại – ăn mịn lợi khơng hay vài lĩnh vực, mà xuyên suốt nhiều khía cạnh hoạt động kinh doanh cơng ty Bất kỳ lợi truyền thống liên quan đến hoạt động hay quy trình cụ thể, từ thiết lập loại hình, thiết kế thành phần đến cung cấp dịch vụ khách hàng, thường tiêu tan hoạt động hay quy trình tự động hóa Khi doanh nghiệp áp dụng hệ thống tương tự, phương thức tốt trở thành phương thức phổ quát, hiệu suất hội tụ
(3)cầu, thay nhiều hệ thống khác sử dụng đơn vị Bắc Mỹ, Châu Âu Châu Á Cotteleer khảo sát biến thể hiệu suất đơn vị theo tiêu chí hoạt động quan trọng – tốc độ hoàn thành đơn đặt hàng – trước sau cài đặt hệ thống Ông phân tích 100.000 đơn hàng năm, từ 12 tháng trước đến 24 tháng sau ERP đưa vào hoạt động
Trước đưa hệ thống vào sử dụng, nhiều khác biệt thời gian giao hàng ba khu vực xác nhận, với Châu Âu Châu Á có lợi lớn Bắc Mỹ Ví dụ bốn tháng trước triển khai hệ thống, Bắc Mỹ thường cần 51 ngày để hoàn thành đơn hàng, Châu Âu 35 Châu Á 36 Việc cài đặt hệ thống ERP chung xóa khác biệt này, đặt ba khu vực vào vị cạnh tranh ngang Một tháng sau cài đặt, thời gian trung bình cho khu vực Bắc Mỹ, Châu Âu Châu Á tương ứng 29, 27 28 ngày Một năm sau cài đặt, thời gian giao hàng chụm vào khoảng 35, 33 37 ngày Dù có thay đổi hiệu suất năm thứ hai, khác biệt quản lý đặc thù địa phương bắt đầu ảnh hưởng đến hoạt động đơn vị, thời gian giao hàng đồng so với trước hệ thống áp dụng Tuy nhiên, ấn tượng hai năm sau hệ thống hoạt động, Bắc Mỹ đứng đầu thời gian giao hàng Lợi ban đầu vốn thuộc Châu Âu Châu Á bị xóa sạch, dường mãi
(4)thường xóa bỏ khác biệt thời gian phản hồi khía cạnh khác hiệu suất chúng áp dụng rộng rãi tồn ngành cơng nghiệp Hiệu ứng đồng hạ tầng IT tăng cường công ty tiếp tục tìm kiếm hợp đồng bên ngồi để vận hành hệ thống trọng yếu hay chí tồn quy trình – ví dụ đối thủ đóng cửa tồn trung tâm nhận điện thoại chuyển giao chức cho vài công ty gia công Ấn Độ chẳng hạn
Qua việc cung cấp cho doanh nghiệp tảng chia sẻ lĩnh vực liên lạc phân phối, Internet khuếch đại hiệu ứng đồng IT Internet không cắt giảm lợi vốn có mạng độc quyền khép kín; cịn chuyển quyền lực khỏi doanh nghiệp hướng đến khách hàng, tiếp tục san lấp mặt đấu trường cạnh tranh Trong phiên năm 1996 sách The Road Ahead (Con đường phía trước), Bill Gates ca ngợi Internet tảng cho “chủ nghĩa tư khơng có xung khắc”, sở hạ tầng thương mại đẩy thị trường đến gần lý tưởng cạnh tranh hoàn hảo Adam Smith hết Internet, ông viết, trở thành “người liên lạc cuối cùng, kẻ trung gian vạn năng” giúp khách hàng dễ dàng so sánh giá cả, chức chất lượng sản phẩm qua thúc đẩy cạnh tranh khốc liệt nhà cung cấp Kết chốn bồng lai cho người tiêu dùng: “mọi hàng hóa giới sẵn sàng cho bạn kiểm tra, so sánh, thường xuyên tùy chỉnh… Đó thiên đường người mua sắm.” 3 Điều mà
Gates không thiên đường người mua sắm lại địa ngục nhà điều hành kinh doanh Khi bước vào thị trường xung khắc thường cách nói khác thay cho lợi nhuận mà
(5)có xung khắc viết gây tranh cãi vào năm 2001 “Strategy and the Internet” (“Chiến lược Internet”) Sau khảo sát thay đổi kinh doanh thúc đẩy Internet tác động đến lợi cạnh tranh lợi nhuận, ơng kết luận
hầu hết xu hướng tiêu cực Internet cung cấp cho người mua sự tiếp cận dễ dàng đến thông tin sản phẩm nhà cung cấp, đó làm tăng khả thương lượng họ Internet giảm nhẹ yêu cầu cho yếu tố lực lượng bán hàng giỏi hay quyền tiếp cận tới kênh có, giảm bớt rào cản để gia nhập Bằng việc cho phép cách tiếp cận để đáp ứng nhu cầu thực hiện chức năng, Interrnet tạo thay [cho những sản phẩm hay quy trình có] Vì hệ thống mở, nên cơng ty gặp nhiều khó khăn để trì dịch vụ độc quyền, làm tăng cạnh tranh đối thủ Việc sử dụng Internet có xu hướng mở rộng thị trường mặt địa lý, thu hút nhiều doanh nghiệp vào cạnh tranh với nhau… Nghịch lý lớn Internet lợi ích – làm cho thơng tin phổ biến rộng rãi; giảm khó khăn việc mua hàng, tiếp thị phân phối; cho phép người mua người bán tìm đến giao dịch thương mại với dễ dàng – lại khiến cơng ty khó chuyển lợi ích thành lợi nhuận hơn.4
(6)LỢI THẾ BỀn VữnG VÀ LỢI THẾ ĐỊn BẨy
Một vài doanh nhân, nhìn vào tính hay thay đổi điều kiện kinh doanh tốc độ việc nhân rộng cạnh tranh, vội kết luận toàn ý tưởng chiến lược trở nên lỗi thời, lợi dài hạn khó đạt nên cơng ty hồn tồn khơng nên bận tâm theo đuổi chúng Như CIO tổ chức tài lớn Anh nói vui, “lúc chiến lược thuật ngữ mang tính chiến lược cho lắm.” Thành cơng kinh doanh, qua góc
độ này, hồn tồn phụ thuộc vào linh hoạt mau lẹ doanh nghiệp – vào khả để vượt lên láu lỉnh đối thủ cạnh tranh Các nhà quản lý không cần phải suy nghĩ trước; họ cần hành động Nhưng niềm tin tự thỏa mãn, cuối tự chuốc lấy thất bại Thực tế, việc lợi cạnh tranh trở nên khó trì khơng làm cho quan trọng mà lại khiến quan trọng Khi người mua có nhiều quyền lực trình với hệ thống kinh doanh đồng hơn, cơng ty với chiến lược sắc sảo vươn lên cạnh tranh tự cho tất
(7)Lợi chiến lược Wal-Mart đến từ ngày thành lập đầu năm 1960, Sam Walton có cách tiếp cận độc đáo với vị trí cửa hàng phương pháp bán hàng Trong nhiều cửa hàng bán lẻ giảm giá đặt thành phố, Walton xây dựng cửa hàng ông khu vực nơng thơn Chính vị trí mà ơng lựa chọn khơng thể chứa thêm cửa hàng lớn nữa, ông loại bỏ cách hiệu đối thủ cạnh tranh, độc chiếm thị trường Và thay bán mặt hàng rẻ không thương hiệu nhiều cửa hàng giảm giá khác, ơng đặt lên kệ mặt hàng có thương hiệu bán với giá ưu đãi, kết hợp khéo léo kéo người mua hàng khỏi cửa hàng phố truyền thống làm cho chuyến mua sắm tới cửa hàng bách hóa thành phố lớn khơng cịn cần thiết
Để trì chiến lược độc đáo, Wal-Mart không ngừng theo đuổi hiệu hoạt động khắp nơi Sự keo kiệt công ty huyền thoại, nhẫn tâm thương lượng với nhà cung cấp Nhưng Wal-Mart lại không e dè chi tiền cho hệ thống thông tin để hỗ trợ chiến lược giá thấp họ Trong năm 1980, trình xây dựng IT non trẻ, Wal-Mart thiết lập hệ thống hậu cần cho phép nhập hàng hiệu giảm triệt để hàng tồn kho Wal-Mart đầu việc tạo liên kết điện tử với nhà cung cấp lớn, cho phép họ đóng gói vận chuyển hàng đến cửa hàng riêng lẻ Nhiều nhà bán lẻ khác bắt chước hệ thống Wal-Mart – bắt chước công nghệ tảng, nhà kinh tế Robert Solow đại học MIT “xét ranh giới cơng nghệ khơng có đặc biệt” 6 – lợi Wal-Mart nằm kết
(8)chóng, đến mức mà mạnh lớn lại quy mơ vượt trội – lợi cạnh tranh xưa cũ lại mạnh mẽ
Dell phát triển chiến lược trước bắt tay xây dựng hệ thống IT đáng khen ngợi Lợi nằm cách tiếp cận độc đáo trực tiếp với khách hàng để bán máy tính mà Dell tiên phong từ đầu năm 1980 Bằng cách loại bỏ hầu hết chuỗi bán buôn bán lẻ thống lĩnh thị trường máy tính lúc đó, Dell thay đổi khía cạnh kinh tế ngành cơng nghiệp Thay phải cung cấp cho nhiều kênh phân phối máy tính thành phẩm đắt tiền nhanh chóng giá, cơng ty đợi để nhận đơn đặt hàng người mua trước thực lắp ráp máy tính mong muốn Cách tiếp cận lắp-ráp-theo-đơn-đặt-hàng giảm đáng kể nhu cầu hàng tồn kho vốn lưu động, hiệu nhiều so với phương pháp lắp-ráp-để-lưu-kho nhà sản xuất khác, cho phép Dell nhanh chóng trở thành nhà cung cấp giá rẻ, vị trí tuyệt vời thị trường nhanh chóng trở thành hàng hóa phổ dụng Lợi cạnh tranh thiết yếu Dell có từ cơng ty cịn nhận đơn đặt hàng khách hàng qua điện thoại, lâu trước Dell đưa vào hoạt động cửa hàng Web mà mô cách rộng rãi
(9)là thế)của bà, “Những hiểu biết thật công hiệu Michael Dell kỹ thuật Chúng hiểu biết kinh doanh.” 7 Đó lý nhà sản xuất máy tính khác có
được hệ thống Dell không đạt thành tựu ông
Thành công bền vững Wal-Mart Dell đối lại ý kiến cho chiến lược chết hay chết Đúng hai công ty thành thạo việc thực hiểu biết việc sử dụng IT, khả để vượt qua đối thủ cạnh tranh tăng trưởng lợi nhuận truy nguyên ổn định chiến lược, nhanh nhẹn chiến thuật họ Chính đầu óc một-mục-đích việc xây dựng bảo vệ vị trí ưu đãi ngành công nghiệp tách biệt họ Thực sự, sai lầm lớn Dell nỗ lực ngắn để bán máy tính qua đại lý bán lẻ, thay đổi chiến lược phản tác dụng nhanh chóng bị từ bỏ Thay vội vàng, dù muốn dù không, thay đổi từ mô hình kinh doanh sang mơ hình kinh doanh khác, Wal-Mart Dell thể kiên định chiến lược kiểu cũ, tâm chống lại thay đổi túy thay đổi Họ khơng thay đổi chậm chạp, họ thay đổi cách có cân nhắc
Hai công ty mẫu mực, ngoại lệ Sự thật đơn giản khơng phải cơng ty có hội để đạt vị trí mạnh kiên cố họ Và kể công ty làm phải đối phó với hiệu ứng ăn mòn hạ tầng IT tốc độ ngày tăng trình cạnh tranh đồng Ngay lợi cạnh tranh bền vững điều kiện thiết yếu lợi nhuận bật, khả thích nghi đáp ứng yếu tố ngày quan trọng cho thành công dài hạn
(10)và sâu sắc lợi cạnh tranh, bao gồm lợi bền vững truyền thống lợi đòn bẩy ngắn hạn Một lợi địn bẩy định nghĩa vị trí đặc quyền thị trường, nhiên thống qua, tạo bàn đạp để đến vị trí đặc quyền khác.8 Không giống với lợi bền vững, lợi
thế đòn bẩy nhà ga, khơng phải đích đến Nhưng giống với lợi bền vững, lợi đòn bẩy biểu tư chiến lược sâu sắc rèn giũa Nó khơng phản ứng với thời thế; bước tiến có cân nhắc, dựa vào khứ chuẩn bị cho tương lai
(11)là thay đổi chiến lược khơng nghĩ đến Nhưng với Apple lại có ý nghĩa – mang logic lợi đòn bẩy.9
Hạ tầng IT chia sẻ tiếp tục làm phai nhạt lợi điều hành, đặc biệt lợi dựa việc thực tốt trình hay hoạt động cô lập, nhiều giao dịch Nhưng lợi vị trí phức tạp – bắt nguồn từ kết hợp rộng rãi chặt chẽ quy trình, khả công nghệ - tiếp tục kháng cự lại chép nhanh chóng Những doanh nghiệp thành cơng hoạt động để thiết lập bảo vệ vị chiến lược đặc biệt chí sử dụng lợi tức thời làm bàn đạp cho lợi Có thể nói, họ cứng nhắc cách linh hoạt
Ca nGỢI nHữnG BỨC TƯỜnG
(12)cách khác xây dựng sở kiểm sốt độc quyền hay sử dụng thơng tin riêng – đồng thời cho phép thông tin di chuyển tự tổ chức họ thông qua hạ tầng IT chung
Một trường phái chuyên gia kinh doanh – có tiếng năm gần – lờ thách thức Viện dẫn khả lý thuyết ích lợi từ hợp tác thông suốt, họ biện hộ độ xốp thơng tin hồn tồn hữu ích Thực tế, họ muốn cơng ty tích cực phá bỏ “bức tường” bao quanh tổ chức họ hợp thành “mạng tập đoàn” hay “Web doanh nghiệp” khổng lồ vơ định hình Một người ủng hộ nhiệt thành cho ý tưởng này, nhà tư vấn kinh doanh Don Tapscott người Canada, xa tới mức dự báo chết loại hình cơng ty độc lập với tư cách đơn vị thương mại Trong viết “Xét lại chiến lược giới kết nối mạng”, để đáp trả “Chiến lược Internet” Porter, Tapscott lập luận “trong tương lai, chiến lược gia không cịn xem cơng ty tích hợp điểm khởi đầu cho việc tạo giá trị, phân bổ chức năng, định quản lý bên hay bên ngồi ranh giới cơng ty Thay vào đó, chiến lược gia khởi đầu quan điểm giá trị khách hàng danh sách trắng hệ thống sản xuất phân phối.” Cách tiếp cận vượt xa quan niệm th ngồi, Tapscott nhấn mạnh: “Sẽ khơng cịn để ‘th ngồi’ từ góc độ chiến lược, khơng có ‘bên trong’ bắt đầu.” 10 Hai nhà tư vấn khác, Larry Downes Chunka
Mui, trình bày xác sách bán chạy họ
Unleashing the Killer App (Giải phóng ứng dụng Sát thủ): “Một kinh tế thực khơng cạnh tranh khơng cần công ty trường tồn.” 11
(13)“Bản chất Công ty” năm 1937, ông giải thích lý ban đầu khiến cơng ty tồn – nói cách khác, lại hợp lý số hoạt động kinh doanh điều phối nhà quản lý tổ chức phân cấp thức, thay điều phối bàn tay vơ hình thị trường “Câu hỏi lớn nhất,” Coase nói, “có vẻ phân bố tài nguyên [trong nội công ty] lại không thực trực tiếp chế giá [của thị trường tự do].” 12
Câu trả lời Coase việc vận dụng thị trường bao hàm nhiều chi phí giao dịch cao giá thực tế sản phẩm dịch vụ.13 Nếu công ty định dùng nhà cung cấp bên để
thực hoạt động cụ thể, cần phải tìm kiếm đánh giá nhà cung cấp tiềm năng, định điều khoản ký kết hợp đồng, hợp tác để đưa định giải vấn đề, giám sát hoạt động nhà cung cấp, giả định rủi ro thất bại nhà cung cấp, vân vân Nhưng công ty tự thực hoạt động với đội ngũ nhân viên mình, thường giảm tránh chi phí giao dịch Do đó, cơng ty mở rộng cấu để tiếp nhận hoạt động mà thực hiện, với chi phí thấp so với tổng giá thị trường để thực hoạt động cộng thêm chi phí giao dịch kèm Tổng quát hơn, công ty có xu hướng mở rộng chi phí giao dịch bên tăng thu hẹp lại chúng giảm
(14)kiểm soát tập trung Các ngành công nghiệp bắt đầu áp dụng mơ hình sản xuất Hollywood: Các nhóm chun gia tạo sản phẩm cụ thể thực số chức khác, sau tháo rời lắp ráp lại theo cách mới, lực thị trường sai khiến Các giám đốc công ty họ quản lý hồn tồn biến mất, dự đốn Bill Gates Internet “kẻ trung gian vạn năng” trở thành thực
Nhưng hiểu sai ý Coase.14 Đúng Internet
đã cắt giảm chi phí giao dịch thị trường, đồng thời làm giảm chi phí điều phối cơng ty Nói cách khác, làm cho công việc quản lý trở thành hiệu hơn, khiến nhiều hoạt động kết hợp cách kinh tế bên tổ chức đơn Coase cẩn thận hiệu ứng phức tạp đổi có khả ảnh hưởng đến chi phí giao dịch, viết “hầu hết phát minh thay đổi chi phí tổ chức [trong cơng ty] chi phí để sử dụng chế giá Trong trường hợp vậy, việc đổi khiến công ty lớn thêm hay nhỏ phụ thuộc vào hiệu ứng tương đối lên hai khoản chi phí kể trên.” 15 Rồi ơng nói cụ thể hơn, theo cách có ảnh
hưởng trực tiếp tới hiểu biết tác động Internet: “Những thay đổi điện thoại điện tín có xu hướng làm giảm chi phí tổ chức mặt địa lý có xu hướng làm tăng kích thước công ty Tất thay đổi cải thiện kỹ thuật quản lý có xu hướng làm tăng kích thước doanh nghiệp.” 16
(15)khả thi Thật nguy hiểm cho “cái chết khoảng cách”, xin mượn mô tả Frances Cairncross hiệu ứng công nghệ truyền thông mới, đồng nghĩa với chết công ty Trong số trường hợp, Internet khiến số tổ chức kinh doanh thu nhỏ lại qua việc thuê gia cơng bên ngồi nhiều Trong trường hợp khác, khiến chúng phình mang thêm nhiều công việc vào bên
Một giáo sư quản lý IT, Andrew McAfee Đại học Harvard, chí đưa giả thuyết cơng nghệ thơng tin làm tăng chi phí sử dụng thị trường để điều phối công việc Trong tương lai, ông lập luận, hiệu đạt phụ thuộc vào điều phối quy trình dọc phức tạp, tự động cao, quản lý chuỗi cung ứng hay hệ thống phân phối Sự điều phối lại phụ thuộc vào tiêu chuẩn hóa cứng nhắc quy trình, liệu hệ thống thơng tin.17
(16)việc th gia cơng bên ngồi tốn hơn, bạn khơng muốn thực điều – rủi ro chiến lược lấn át việc tiết kiệm chi phí
Điều thực nguy hiểm luận điểm trường phái hậu-công-ty lãng quên thực tế cạnh tranh kinh doanh Bằng cách dời tâm điểm khỏi suất lợi nhuận công ty riêng lẻ hướng đến suất lợi nhuận nhóm lỏng lẻo cơng ty, chun gia hậu-cơng-ty khuyến khích nhà quản lý hành động theo cách mà dài hạn làm xói mòn lợi thành kinh tế cơng ty Họ khiến cơng ty biến thành mơ-đun chun mơn hóa cao mạng lưới kinh doanh “plug-and-play” (nối vào hoạt động ngay) Như Richard Veryard viết
The Component-Based Business (Kinh doanh dựa Thành phần), “Nhờ cách tiếp cận plug-and-play, doanh nghiệp nhanh chóng thiết lập tập hợp lỏng lẻo quan hệ đối tác dịch vụ… Ngay cơng ty lớn xem thành phần hệ thống lớn nhiều, thay hoạt động kinh doanh khép kín.” 19
Quan điểm lộ thiếu sót phổ biến suy nghĩ chuyên gia công nghệ: khuynh hướng nhầm lẫn kinh doanh với xử lý thơng tin, muốn nhìn nhận cơng ty như, chất, máy tính Họ bỏ qua, hay quan tâm tới, đặc điểm vật lý người tổ chức thương mại – tất khơng thể biến thành mã kỹ thuật số, “phơi bày” hay “làm tường minh” qua mạng Nhận thức sai lệch dẫn họ đến kết luận cơng ty, máy tính, nên trở thành thành phần, hay mô-đun, mạng lưới rộng linh hoạt.20 Nhưng lịch sử
(17)thường có nghĩa trở thành thứ hàng hóa phổ thơng – thứ dễ dàng đưa vào rút Rốt cuộc, cơng ty mơ-đun, tiêu chuẩn hóa có cách để tạo khác biệt cho họ; việc đánh giá hiệu suất họ bị giới hạn vài tiêu chuẩn dễ so sánh Trong nhiều trường hợp, lại sở cho việc cạnh tranh: họ thực chức chuyên ngành họ Đối với nhiều công ty, việc tham gia vào “web kinh doanh” liền mạch đảm bảo tồn mà không màng đến lợi nhuận
Nói khơng có nghĩa cơng ty nên thu vào lớp vỏ bảo vệ Tìm vị thế, dù lớn hay nhỏ, chuỗi giá trị công nghiệp đã, định chiến lược trọng tâm Có thể nói đơn giản việc đánh giá mối quan hệ đối tác tiềm hội th gia cơng bên ngồi, nhà quản lý cần thận trọng đặt lợi ích cơng ty lên hết Những công ty sáng suốt từ chối chuyên mơn hóa hay mơ-đun hóa theo lối phản xạ, nhận họ làm suy yếu lợi phức hợp sở cho thành công dài hạn thật Thay vào đó, cơng ty khơn khéo sử dụng hạ tầng IT để thiết lập quan hệ kinh doanh giúp nâng cao, không làm suy giảm, sức mạnh kinh tế chiến lược họ, đem đến ưu đãi cho đối tác
(18)dụng hệ thống DealerTrack, JPMorgan tự tin họ có khả hạ đối thủ cạnh tranh giá cho vay Bằng cách tự động hóa tìm kiếm so sánh điều khoản cho vay, DealerTrack khiến nhiều đại lý khám phá giá tốt JPMorgan cách dễ dàng hơn, khiến lợi chi phí sẵn có cơng ty ngày lớn mạnh.21
Các đối tác lợi, JPMorgan lợi nhiều Hạ tầng IT phổ quát tạo áp lực lên đồng quy trình tổ chức kinh doanh, dẫn cơng ty thiếu thận trọng vào quan hệ đối tác, hợp đồng gia cơng, sáng kiến chun mơn hóa làm hội cho lợi làm suy yếu lợi nhuận dài hạn Nhà điều hành chu đáo chống lại áp lực này, không đầu hàng Hơn hết, điều tồi tệ nhà điều hành làm chạy theo xu
SỰ CẦn THIẾT CỦa TẦM nHÌn HaI TrỊnG
Những triết gia chiến lược kinh doanh sớm chia thành hai nhóm lỏng lẻo Nhóm cổ điển với “quan điểm nền-tảng-công-nghiệp”, tin chiến lược thành công phụ thuộc vào hiểu biết rõ ràng cấu trúc kinh tế cạnh tranh ngành công nghiệp Thách thức cho nhà lãnh đạo đặt cơng ty họ vào vị trí để thu phần lớn lợi nhuận Với nhóm cổ điển, việc hoạch định chiến lược bắt đầu việc nhìn bên ngồi
(19)một lợi cạnh tranh Với quan điểm này, việc hoạch định chiến lược bắt đầu việc nhìn vào bên
(20)