Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế Kinh doanh 27 (2011) 209-218 Rào cản thực thi chiến lược thành công doanh nghiệp Việt Nam Nghiên cứu khảo sát doanh nghiệp địa bàn Hà Nội PGS.TS Hoàng Văn Hải*, ThS Nguyễn Phương Mai Khoa Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội, 144 Xuân Thủy, Hà Nội, Việt Nam Nhận ngày 25 tháng 10 năm 2011 Tóm tắt Trong vài thập kỷ qua, quản trị chiến lược thu hút ý ngày tăng nhà lãnh đạo tổ chức, đặc biệt nhà quản trị doanh nghiệp Trong giai đoạn quy trình quản trị chiến lược, thực thi chiến lược giai đoạn đầy thách thức doanh nghiệp với nhiều vấn đề phức tạp nảy sinh, gây cản trở q trình hồn thành chiến lược doanh nghiệp Do đó, việc nghiên cứu xác định rào cản thật giai đoạn thực thi chiến lược cần thiết, từ giúp tìm giải pháp phù hợp nhằm thúc đẩy việc thực thi thành công chiến lược doanh nghiệp Việt Nam Bài viết trình bày kết nghiên cứu thực tiễn rào cản giai đoạn thực thi chiến lược doanh nghiệp địa bàn Hà Nội nhằm kiểm chứng vấn đề lý luận đề xuất số giải pháp giúp doanh nghiệp thực thành công chiến lược, nắm bắt hội phát triển giành vị cạnh tranh bền vững thị trường bối cảnh cạnh tranh ngày gay gắt Từ khóa: Quản trị chiến lược, thực thi chiến lược, rào cản thực thi chiến lược lược cơng ty, thực thi chiến lược giai đoạn chuyển ý đồ chiến lược công ty thông qua loạt hành động để đạt kết mong muốn mà đơi kết giấc mơ xa xôi Vậy làm cơng ty có khả biến giấc mơ thành thực? Trước hết, cơng ty cần thay đổi nhận thức giai đoạn thực thi chiến lược Cho dù công ty thực cấp chiến lược nào, nhà quản trị “luôn phải đối mặt với nhiệm vụ cụ thể hồn thành cơng việc” (Hrebiniak, 2006) Thực thi chiến lược thường hiểu việc biến dự định chiến lược thành hành động cụ thể, hay nói cách khác thực chiến thuật để công ty Thực thi chiến lược doanh nghiệp Một giai đoạn đầy thách thức* Quản trị chiến lược vừa khoa học vừa nghệ thuật Cùng với hoạt động quản trị khác, quản trị chiến lược đóng góp vào thành cơng lâu dài doanh nghiệp Quy trình quản trị chiến lược phổ biến hầu hết tổ chức, công ty bao gồm ba giai đoạn: hoạch định, thực thi đánh giá, điều chỉnh chiến lược Trong tồn quy trình đó, thực thi chiến lược giai đoạn có nhiều thách thức Khả thực thi chiến lược yếu tố định thành công hay thất bại chiến * Tác giả liên hệ ĐT: 84-98328 8119 E-mail: haihv@vnu.edu.vn 209 210 H.V Hải, N.P Mai / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế Kinh doanh 27 (2011) 209-218 định hướng chiến lược (Giles, 1991) Thực thi chiến lược “tổng thể hoạt động lựa chọn cần thiết để tiến hành kế hoạch chiến lược” (Wheelen, 2006) Hiểu cách tổng quát, giai đoạn thực thi chiến lược trình bao gồm nhiều hoạt động kết nối cách logic nhằm giúp tổ chức (hay công ty) biến chiến lược hoạch định thành thực Về chất, thực thi chiến lược giai đoạn chuyển từ “lập kế hoạch hành động” (planning the work) sang “hành động theo kế hoạch” (working the plan) (Pearce Robison, 1997) Giai đoạn thực thi chiến lược sử dụng “đầu vào” kết giai đoạn hoạch định chiến lược Mục đích ưu tiên giai đoạn thực thi chiến lược đưa hki mục tiêu, định phương án chiến lược vào thực hoàn thành thắng lợi mục tiêu, định thời kỳ chiến lược Sau đó, từ giai đoạn thực thi này, cơng ty lại có thơng tin phản hồi kinh nghiệm để hoạch định chiến lược tốt thời kỳ Theo tác giả Thompson (2010), giai đoạn thực thi chiến lược doanh nghiệp diễn đạt qua mơ hình gồm tám thành tố (Hình 1) Như vậy, giai đoạn thực thi với nhiều hoạt động cụ thể, có nhiều yếu tố phát sinh gây tác động tích cực tiêu cực đến q trình thực thi kết cuối Hình Mơ hình thực thi chiến lược doanh nghiệp Nguồn: Thompson A A., Strickland Jr., A J., Gamble J E (2010), Crafting and Executing Strategy, 17th ed., McGraw Hill Inc., U.S.A Những rào cản giai đoạn thực thi chiến lược Thực tế cho thấy nhiều tổ chức thất bại giai đoạn thực thi chiến lược, họ có chiến lược hoạch định kỹ lưỡng Gurowitz (2007) cơng bố tạp chí Fortune có khơng đến 10% chiến lược hoạch định tốt thực thi hiệu Một nghiên cứu khác công bố tạp chí The Times (2007) có đến 80% số cơng ty nghiên cứu có chiến lược phù hợp, 14% số cơng ty thực thi tốt chiến lược Ngồi ra, số nghiên cứu khác đưa kết tương tự Vậy đâu nguyên nhân dẫn đến thành công hạn chế chiến lược giai đoạn thực thi Rất nhiều nghiên cứu thực để tìm câu trả lời cho vấn đề H.V Hải, N.P Mai / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế Kinh doanh 27 (2011) 209-218 Một nghiên cứu Alexander (1985) tiến hành điều tra 90 cơng ty Mỹ tìm 22 rào cản thường gặp thực thi chiến lược có 10 rào cản thường gặp số 50% công ty tham gia điều tra, bao gồm: (1) Giai đoạn thực thi kéo dài thời gian dự kiến (2) Một số trục trặc không dự kiến trước xuất (3) Các hoạt động khác công ty làm giảm tập trung vào việc thực thi định (4) Một số yếu tố bất lợi khơng thể kiểm sốt từ mơi trường bên ngồi cản trở việc thực thi (5) Sự lañ h đa ̣o và chỉ dẫn của trưởng các bô ̣ phâ ̣n chưa đầ y đủ (6) Các hoạt động c ốt lõi chưa đươ ̣c xác đinh ̣ rõ (7) Hê ̣ thố ng thông tin phu ̣c vu ̣ viê ̣c thực thi kém (8) Sự phố i hơ ̣p giữa các bô ̣ phâ ̣n không đủ hiê ̣u quả (9) Năng lực của nhân viên còn thấ p (10) Viê ̣c huấ n luyê ̣n và hướng dẫn cấ p dưới chưa đầ y đủ Al-Ghamdi (1998) vận dụng mở rộng mơ hình nghiên cứu Alexander năm 1985 để xác định vấn đề việc thực thi chiến lược công ty địa bàn Bradford (Anh) Tác giả tìm số vấn đề thường gặp 70% số công ty tham gia khảo sát, bao gồm: (1) Giai đoạn thực thi kéo dài thời gian dự kiến (2) Xuấ t hiê ̣n mô ̣t số tru ̣c tră ̣c không dự kiế n trước (3) Các hoạt động khác công ty làm giảm tập trung vào việc thực thi chiến lược (4) Các hoạt động cốt lõi chưa xác định rõ (5) Hệ thống thông tin phục vụ việc thực thi Ông đến kết luận, công ty thành công cao chịu tác động thấp từ rào cản so với công ty thành công thấp 211 Ngoài ra, hai tác giả Beer Eisenstat (2000) nghiên cứu “sáu nhân tố hủy hoại chiến lược” nhấn mạnh nhân tố coi rào cản lớn nhất, gồm: (1) Nhà quản trị cấp cao không hiệu quả; (2) Phong cách quản trị kiểu phó mặc; (3) Chiến lược khơng rõ ràng khơng có ưu tiên cho giải pháp chiến lược; (4) Vấn đề phối hợp phận tổ chức hiệu Đồng thời, họ số lý khác khiến chiến lược thất bại, gồm: (1) Thiếu hiểu biết chiến lược quy trình quản trị chiến lược; (2) Khơng cam kết thực thi chiến lược; (3) Kế hoạch chiến lược không truyền thông tốt; (5) Những người tham gia thực thi không đánh giá tưởng thưởng xứng đáng; (6) Các nhà quản trị không ý đến kế hoạch thực thi chiến lược; (7) Những yếu tố ảnh hưởng văn hóa doanh nghiệp, cấu trúc tổ chức, quy trình hỗ trợ, hệ thống thơng tin, cơng tác quản trị nhân không quan tâm mức; (8) Các thành viên tổ chức quan tâm đến kết ngắn hạn Như vậy, qua nhiều nghiên cứu khác rào cản thực thi chiến lược, thấy 20 rào cản thường gặp thực thi chiến lược (Bảng 1) Kết thực tiễn rào cản giai đoạn thực thi chiến lược doanh nghiệp khảo sát địa bàn Hà Nội 3.1 Mô hình giả thuyết nghiên cứu Tại Việt Nam, năm gần đây, có nhiều doanh nghiệp nhận thức tầm quan trọng việc hoạch định chiến lược xây dựng chiến lược cho Tuy nhiên, đưa chiến lược vào thực thi khơng phải doanh nghiệp thành cơng nhiều lý khác Với mục tiêu tìm rào cản giai đoạn thực thi chiến lược doanh nghiệp Việt Nam nhằm kiểm chứng với vấn đề có tính lý luận để đưa số đề xuất giúp nâng cao hiệu giai đoạn thực thi chiến lược doanh nghiệp, tác giả tiến hành khảo sát doanh nghiệp địa bàn Hà Nội nhiều lĩnh vực khác 212 H.V Hải, N.P Mai / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế Kinh doanh 27 (2011) 209-218 Bảng Những rào cản thường gặp thực thi chiến lược TT 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Rào cản giai đoạn thực thi Giai đoa ̣n thực thi kéo dài so với thời gian dự kiến Xuấ t hiê ̣n mô ̣t số tru ̣c tră ̣c không dự kiế n trước Sự phố i hơ ̣p giữa các bô ̣ phâ ̣n không đủ hiê ̣u quả Các hoạt động khác công ty làm giảm tập trung vào việc thực thi chi ến lược Năng lực của nhân viên còn thấ p Viê ̣c huấ n luyê ̣n và hướng dẫn cấ p dưới còn chưa đầ y đủ Mô ̣t số yế u tố bấ t lơ ̣i và không thể kiểm soát từ môi trường bên ngoài cản trở viê ̣c thực thi Sự lañ h đa ̣o và chỉ dẫn của trưởng phận chưa đầy đủ Các hoạt động cốt lõi chưa đươ ̣c xác đinh ̣ rõ Hê ̣ thố ng thông tin phu ̣c vu ̣ viê ̣c thực thi kém Những người ủng hô ̣ viê ̣c thực thi quyế t đinh ̣ rời bỏ tổ chức tiế n hành giai đoa ̣n thực thi Nhân viên chưa hiể u rõ các mu ̣c tiêu tổ ng thể Sự thay đổ i trách nhiê ̣m của các nhân sự chủ chố t chưa đươ ̣c xác đinh ̣ rõ Người quyế t đinh ̣ chính không đóng vai trò tích cực giai đoa ̣n thực thi Các vấn đề cầ n sự tham gia của nhà quản tri ̣cấ p cao khơng đươ ̣c thơng báo k ịp thời Có sai lệch mục tiêu hoạch định ban đầu Những người tham gia thực thi không đươ ̣c đánh giá hay tưởng thưởng xứng đáng Thiế u cảm giác “làm chủ” định chiến lược người có trách nhiệm chủ chốt Thiế u sự hiể u biế t về vai trò của cấ u tổ chức thực thi quyế t đinh ̣ Thiế u nguồ n lực tài chính để thực thi quyế t đinh ̣ Nguồn: Tổng hợp từ nghiên cứu rào cản thực thi chiến lược Bảng Đặc điểm mẫu khảo sát doanh nghiệp địa bàn Hà Nội Tiêu chí phân loại Về loại hình doanh nghiệp Cơng ty cổ phần Cơng ty thuộc sở hữu nhà nước Công ty hợp danh Công ty liên doanh Khác Về quy mô (xác định theo số lượng nhân viên) - 50 51 - 100 101 - 200 201 - 300 Trên 300 Về số năm hoạt động Dưới năm - năm - 10 năm 10 - 15 năm Trên 15 năm Về cấp bậc người trả lời phiếu Nhà quản trị cấp cao Nhà quản trị cấp trung Nhà quản trị cấp sở Tần suất % 18 10 54,5 30,3 12,1 15 13 45,5 3,0 9,1 3,0 39,4 13 3,0 39,4 18,2 15,2 24,2 15 11 21,2 45,5 33,3 Nguồn: Tổng hợp từ kết khảo sát doanh nghiệp nghiên cứu H.V Hải, N.P Mai / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế Kinh doanh 27 (2011) 209-218 Nghiên cứu hướng đến việc xếp hạng rào cản theo mức độ ảnh hưởng chúng đến giai đoạn thực thi chiến lược doanh nghiệp kiểm chứng khác biệt mức độ ảnh hưởng rào cản nhóm doanh nghiệp thành cơng cao nhóm doanh nghiệp thành công thấp giai đoạn thực thi chiến lược Với 100 phiếu gửi đến doanh nghiệp, có 33 doanh nghiệp trả lời (đạt tỷ lệ phản hồi 33%) Tỷ lệ coi hợp lý đặc thù vấn đề nghiên cứu quy trình quản trị chiến lược - lĩnh vực nghiên cứu mẻ Việt Nam Tất phiếu khảo sát hợp lệ đưa vào phân tích phần mềm SPSS 17.0 Đặc điểm mẫu khảo sát mô tả cụ thể Bảng Đối với rào cản thường gặp giai đoạn thực thi chiến lược mức độ thành công giai đoạn thực thi chiến lược, nhà quản trị doanh nghiệp tham gia khảo sát đánh giá mức độ ảnh hưởng rào cản theo thang đánh giá bậc Ba tiêu chí đánh giá mức độ thành cơng định bao gồm: (1) Đạt mục tiêu ban đầu định; (2) Đạt tiêu tài dự kiến; (3) Được tiến hành theo ngân sách dự kiến Đây ba biến số đưa vào phân tích phần mềm SPSS 17.0 Để đánh giá mức độ thành công chung giai đoạn thực thi định chiến lược phân tích nhằm kiểm định giả thuyết nghiên cứu, biến số xác định từ tổng hợp ba biến số Biến có tên gọi “Mức độ thành công giai đoạn thực thi định chiến lược” Khi đó, 33 doanh nghiệp tham gia khảo sát phân thành hai nhóm (hai mẫu độc lập) Nhóm doanh nghiệp thực định chiến lược mức thành công cao với giá trị trung bình biến “Mức độ thành cơng giai đoạn thực thi định chiến lược” lớn (theo thang đánh giá bậc) Nhóm doanh nghiệp thực định chiến lược mức thành cơng thấp với giá trị trung bình biến “Mức độ thành công giai đoạn thực thi định chiến lược” nhỏ (theo thang đánh giá 213 bậc) Kết phân nhóm cho thấy có 24 doanh nghiệp thuộc nhóm (thành cơng cao) doanh nghiệp thuộc nhóm (thành cơng thấp) Sau đó, kiểm định T giá trị trung bình hai mẫu độc lập tiến hành phần mềm SPSS 17.0 với thông số sau: Mức ý nghĩa α = 0,05 (tức độ tin cậy kết kiểm định 95%), bậc tự df = 31 df = n1 + n2 – (n1 số quan sát mẫu 1, n2 số quan sát mẫu tương ứng với số doanh nghiệp thực thi chiến lược mức thành công cao 24 số doanh nghiệp thực thi chiến lược mức thành công thấp 9) Trong kiểm định T, giá trị Sig (2-tailed) (mức ý nghĩa thống kê chiều) so sánh với α/2 = 0,025 để kết luận giả thuyết nghiên cứu Kết kiểm định T trình bày Bảng Theo kết Bảng cho thấy, có rào cản tổng số 20 rào cản có giá trị Sig (2-tailed) nhỏ thua 0,025 bao gồm: “Các hoa ̣t đô ̣ng khác công ty làm giảm sự tâ ̣p trung vào việc thực thi định” , “Năng lực của nhân viên tham gia còn thấ p” , “Người quyế t đinh ̣ chính không đóng vai trò tích cực giai đoa ̣n thực thi” , “Thiế u nguồ n lực tài chính để thực thi định” , nghĩa rào cản cho có mức độ ảnh hưởng khác hai nhóm doanh nghiệp Ngồi ra, 16 rào cản cịn lại có giá trị Sig (2-tailed) lớn 0,025 nghĩa rào cản có mức độ ảnh hưởng hai nhóm doanh nghiệp Như vậy, kết luận giả thuyết nghiên cứu sau: Có đủ chứng để bác bỏ giả thuyết không (giả thuyết H0) chấp nhận giả thuyết ngược lại (giả thuyết H1) Nói cách khác, có khác biệt mức độ ảnh hưởng loại rào cản nhóm doanh nghiệp thực thi chiến lược mức độ thành cơng cao nhóm doanh nghiệp thực thi chiến lược mức độ thành cơng thấp Để tìm hiểu kỹ khác mức độ ảnh hưởng rào cản hai nhóm doanh nghiệp này, việc so sánh rào cản ảnh hưởng nhiều đến doanh nghiệp lập Bảng 214 H.V Hải, N.P Mai / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế Kinh doanh 27 (2011) 209-218 Bảng Kết kiểm định T giá trị trung bình hai mẫu độc lập phân loại doanh nghiệp theo mức độ thành công giai đoạn thực thi chiến lược TT Các rào cản Kiểm định t giá trị trung bình df Sig (2-tailed) Mean Difference -1.820 31 079 -.61111 -2.286 31 029 -.69444 -1.466 31 153 -.43056 -2.734 31 010 -.9444 t 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Giai đoa ̣n thực thi kéo dài so với thời gian dự kiế n Mô ̣t số tru ̣c tră ̣c không dự kiế n trước xuấ t hiê ̣n Sự phố i hơ ̣p giữa các bô ̣ phâ ̣n không đủ hiê ̣u quả Các hoạt động khác công ty làm giảm tập trung vào viê ̣c thực thi quyế t đinh ̣ Năng lực của nhân viên tham gia còn thấ p Viê ̣c huấ n luyê ̣n và hướng dẫn cấ p dưới chưa đầ y đủ Mô ̣t số yế u tố bấ t lơ ̣i và không thể kiểm soát từ môi trường bên ngoài cản trở viê ̣c thực thi Sự lañ h đa ̣o và chỉ dẫn của trưởng các bô ̣ phâ ̣n chưa đầ y đủ Các hoạt động chủ chốt chưa đươ ̣c xác đinh ̣ rõ Hê ̣ thố ng thông tin phu ̣c vu ̣ viê ̣c thực thi kém Những người ủng hô ̣ viê ̣c thực thi quyế t đinh ̣ rời bỏ tổ chức tiế n hành giai đoa ̣n thực thi Nhân viên chưa hiể u rõ các mu ̣c tiêu tổ ng quát Sự thay đổ i trách nhiê ̣m của các nhân sự chủ chố t chưa đươ ̣c xác đinh ̣ rõ Người quyế t đinh ̣ chiń h không đóng vai trò t ích cực giai đoa ̣n thực thi Các vấn đề cần tham gia nhà quản trị cấp cao khơng đươ ̣c thơng báo đủ sớm Có sai lệch mục tiêu hoạch định ban đầu Những người tham gia thực thi không đươ ̣c đánh giá hay tưởng thưởng xứng đáng Thiế u cảm giác “làm chủ” quyế t đinh ̣ chiế n lươ ̣c của những người thực thi chủ chố t Thiế u sự hiể u biế t về vai trò của cấ u tổ chức thực thi quyế t đinh ̣ Thiế u nguồ n lực tài chính để thực thi quyế t đinh ̣ -2.607 -1.055 -1.760 31 31 31 014 299 088 -.93056 -.37500 -.55556 -2.035 31 050 -.72222 -1.079 -1.617 -1.082 31 31 31 289 116 288 -.48611 -.70833 -.44444 138 -.479 31 31 891 635 05556 -1.9444 -2.378 31 024 -.95833 -.998 31 326 -.44444 -.546 -.254 31 31 589 801 -.22222 -.11111 -1.874 31 070 -.75000 -1.520 31 139 -.51389 -2.401 31 023 -1.01389 Nguồn: Tổng hợp từ kết khảo sát doanh nghiệp nghiên cứu Bảng cho thấy số rào cản có ảnh hưởng lớn đến hai nhóm doanh nghiệp, có khác biệt rào cản có tầm quan trọng thứ thứ Trong rào cản có mức ảnh hưởng thứ đến nhóm doanh nghiệp thành cơng cao liên quan đến vấn đề nhận thức nhân viên mục tiêu doanh nghiệp doanh nghiệp thành công thấp lại vấn đề lực nhân viên thấp, chưa đáp ứng yêu cầu thực thi định chiến lược Bên cạnh đó, phối hợp phận khơng hiệu rào cản tương đối lớn doanh nghiệp thành cơng cao vấn đề thiếu hụt tài lại rào cản lớn doanh nghiệp thành công thấp 215 H.V Hải, N.P Mai / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế Kinh doanh 27 (2011) 209-218 Bảng So sánh rào cản quan trọng hai nhóm doanh nghiệp Thứ tự quan trọng Nhóm doanh nghiệp thành công cao Giai đoạn thực thi kéo dài so với thời gian dự kiến Giá trị trung bình 3.1667 Nhóm doanh nghiệp thành cơng thấp Giai đoạn thực thi kéo dài so với thời gian dự kiến Giá trị trung bình 3.7778 Một số yếu tố bất lợi khơng thể kiểm sốt từ bên ngồi xuất Nhân viên chưa hiểu rõ mục tiêu tổng quát Sự phối hợp phận không hiệu Một số trục trặc không dự kiến trước xuất 3.0000 Một số yếu tố bất lợi kiểm sốt từ bên ngồi xuất Năng lực nhân viên tham gia thấp Thiếu nguồn lực tài để thực thi định Một số trục trặc không dự kiến trước xuất 3.5556 2.8333 2.7917 2.7500 3.5556 3.5556 3.4444 Nguồn: Tổng hợp từ kết khảo sát nghiên cứu Bảng cho thấy số rào cản có ảnh hưởng lớn đến hai nhóm doanh nghiệp, có khác biệt rào cản có tầm quan trọng thứ thứ Trong rào cản có mức ảnh hưởng thứ đến nhóm doanh nghiệp thành công cao liên quan đến vấn đề nhận thức nhân viên mục tiêu doanh nghiệp doanh nghiệp thành cơng thấp lại vấn đề lực nhân viên thấp, chưa đáp ứng yêu cầu thực thi định chiến lược Bên cạnh đó, phối hợp phận không hiệu rào cản tương đối lớn doanh nghiệp thành công cao vấn đề thiếu hụt tài lại rào cản lớn doanh nghiệp thành công thấp 3.2 Một số đề xuất Trên sở phát rào cản có ảnh hưởng lớn giai đoạn thực thi chiến lược đến doanh nghiệp địa bàn Hà Nội theo mức độ thành công giai đoạn thực thi chiến lược, số đề xuất đưa cho doanh nghiệp Hà Nội nói riêng doanh nghiệp Việt Nam nói chung nhằm nâng cao hiệu giai đoạn thực thi chiến lược, bao gồm: Một là, lập danh mục tính xác suất xảy vấn đề phát sinh giai đoạn thực thi Kết khảo sát cho thấy rào cản lớn “Một số yếu tố bất lợi kiểm sốt từ bên ngồi xuất hiện” Vì loại rào cản nhận thức loại trừ từ giai đoạn hoạch định chiến lược, trình lập kế hoạch chiến lược, ban soạn thảo chiến lược doanh nghiệp dự tính vấn đề phát sinh giai đoạn thực thi xác suất xảy vấn đề Cơng việc thực doanh nghiệp rà sốt, phân tích yếu tố thuộc mơi trường bên ngồi doanh nghiệp Khi vận dụng cơng cụ này, nhà quản trị liệt kê tất hội thách thức doanh nghiệp, từ dự đốn vấn đề phát sinh giai đoạn thực thi Lợi ích việc lập tính tốn xác suất xảy vấn đề phát sinh giúp nhà quản trị nhân viên có khả ứng phó tốt với thay đổi (đôi bất ngờ) giai đoạn thực thi chiến lược Bên cạnh đó, giải pháp giúp ban soạn thảo chiến lược dự tính lựa chọn giải pháp tốt cho doanh nghiệp, từ khả thành cơng chiến lược nâng cao Hai là, vận dụng biểu đồ Gantt hợp lý giai đoạn thực thi Kết khảo sát cho thấy doanh nghiệp mẫu khảo sát thường xuyên gặp phải rào cản “Giai đoạn thực thi kéo dài thời gian dự kiến” “Các hoạt động khác công ty 216 H.V Hải, N.P Mai / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế Kinh doanh 27 (2011) 209-218 làm giảm tập trung vào việc thực thi định” Vì vậy, vấn đề đặt doanh nghiệp cần xếp hợp lý nội dung công việc cần tiến hành giai đoạn thực thi cho thời gian thực thi đảm bảo Biểu đồ Gantt công cụ hữu ích cho doanh nghiệp vận dụng Biểu đồ Gantt sử dụng cho dự án chương trình để xác định tiến độ làm rõ mục tiêu Nó giúp liên kết thành viên hay nguồn lực dự án với nhiều hoạt động Nhìn vào biểu đồ Gantt, người quản lý dự án thành viên thực dự án biết trình tự thực nhiệm vụ, tiến độ dự án đạt tiếp tục phải thực cơng việc nào, cơng việc giao phải hồn thành thời gian định cho thấy phụ thuộc lẫn công việc Với việc vận dụng biểu đồ này, hoạt động giai đoạn thực thi chiến lược trở nên rõ ràng không nhà quản trị mà nhân viên doanh nghiệp Nó giúp thành viên nắm rõ mối quan hệ cơng việc từ phận cần phối hợp thực công việc Ba là, lập đội chuyên trách chức chéo để thực thi chiến lược “Sự phối hợp phận không hiệu quả” rào cản lớn giai đoạn thực thi Do đó, để giảm thiểu ảnh hưởng từ rào cản này, doanh nghiệp cần lập đội chuyên trách để thực thi chiến lược Các đội cần tập hợp thành viên nhân viên từ nhiều phận chức khác để thực thi định chiến lược Ưu điểm hình thức đội chuyên trách giúp thu hút phát huy ý kiến từ nhiều lĩnh vực khác thành viên đến từ phận chức khác Trong trình thành lập đội chuyên trách, kinh nghiệm cho thấy nhà quản trị nên cố gắng tạo đồng thuận tình nguyện tham gia định thành viên tham gia Bên cạnh đó, để đảm bảo đội chuyên trách đóng vai trị chủ đạo thúc đẩy thực thi chiến lược cần thiết lập số quy định hợp tác đội với phòng ban khác công ty ban quản trị cấp cao cần phát huy vai trò người giám sát cao hoạt động đội chuyên trách phận liên quan Bốn là, lập kế hoạch phân bổ ngân sách kế hoạch chiến lược Cũng nghiên cứu này, rào cản xác định có ảnh hưởng tương đối lớn đến doanh nghiệp giai đoạn thực thi chiến lược “Thiếu nguồn lực tài để thực thi định” Do đó, doanh nghiệp cần ý tới vấn đề lập kế hoạch phân bổ ngân sách giai đoạn hoạch định chiến lược Nguồn lực tài nguồn lực quan trọng để đảm bảo thực thi chiến lược thành công Việc lập kế hoạch ngân sách chi tiết, cụ thể khả tài trợ cho hoạt động chiến lược hồn thành cao Một khía cạnh cần nhà quản trị chiến lược ý làm thu hút thêm nguồn lực tài giai đoạn thực thi chiến lược Đối với định chiến lược lớn doanh nghiệp, nhà quản trị phải hy sinh khoản đầu tư vào hoạt động khác doanh nghiệp để dồn toàn ngân sách cho việc thực thi định Song hy sinh nhà quản trị cần tỉnh táo để tính tốn kỹ lưỡng hiệu thu hồi vốn đầu tư từ chiến lược Nhiều doanh nghiệp chọn cách làm khác liên kết với đối tác để thực thi chiến lược nhằm tận dụng nguồn lực tài đối tác Cách làm giúp doanh nghiệp vượt qua khó khăn tài giai đoạn thực thi chiến lược lại tiềm ẩn rủi ro bị đối tác đánh cắp bí cơng nghệ, hay bị chi phối, thơn tính Năm là, đào tạo nâng cao trình độ kỹ cho cán bộ, nhân viên Kết khảo sát doanh nghiệp địa bàn Hà Nội cho thấy số rào cản thực thi chiến lược liên quan đến nhân doanh nghiệp Cụ thể “Năng lực nhân viên tham gia cịn thấp” rào cản có mức tác động tương đối cao đến doanh nghiệp Thực tế cho thấy, vấn đề đào tạo nhân doanh nghiệp cần trọng H.V Hải, N.P Mai / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế Kinh doanh 27 (2011) 209-218 nhằm nâng cao nhận thức kỹ nhân viên giai đoạn thực thi Nhu cầu đào tạo nhân cần xác định giai đoạn hoạch định chiến lược Các nhà quản trị cần hiểu rõ nhân viên đóng vai trị chủ chốt giai đoạn thực thi chiến lược, họ thiếu kiến thức kỹ để đảm bảo hồn thành nhiệm vụ giao Nói chung, bước phân tích cơng việc cần thiết cần tiến hành cụ thể, rõ ràng Trong q trình phân tích cơng việc, nhà quản trị cần đảm bảo có tham gia nhân viên nhằm xác định rõ nhu cầu thật họ Có vậy, cơng tác đào tạo đạt hiệu góp phần thiết thực nâng cao hiệu thực thi chiến lược Sáu là, tăng cường truyền thông chiến lược Hoạch định chiến lược thành cơng phần q trình quản trị chiến lược Văn chiến lược sau không phổ biến đến thành viên cơng ty họ khơng thể hiểu rõ chiến lược cơng ty họ cần tiến hành hoạt động cụ thể để thực chiến lược thành cơng Do đó, vấn đề “Nhân viên chưa hiểu rõ mục tiêu tổng quát” ghi nhận nghiên cứu nhiều nghiên cứu khác rào cản lớn giai đoạn thực thi Để hạn chế ảnh hưởng rào cản này, công ty cần tăng cường truyền thông chiến lược không đến nhân viên, mà kể khách hàng, nhà cung ứng đối tượng hữu quan khác Các mục tiêu tổng quát công ty cần chi tiết hóa thành mục tiêu nhỏ, cụ thể gắn liền với hoạt động cần thiết để đạt mục tiêu Sau đó, tất thông tin cụ thể cần công bố rộng rãi phương tiện truyền tin công ty trang web, bảng thông báo nội bộ, tin công ty, báo cáo tháng, thông báo họp có tồn thể nhân viên… Cách làm giúp nhân viên tiếp cận dễ dàng với nội dung chiến lược cấp cơng ty, từ họ có nhận thức tốt hoạt động mà họ tham gia, họ hiểu vai trò mối quan hệ hoạt 217 động tồn quy trình chiến lược cơng ty Kết luận Thực thi chiến lược giai đoạn đầy thách thức doanh nghiệp trình quản trị chiến lược Mục tiêu ưu tiên giai đoạn thực thi chiến lược đưa mục tiêu, định phương án chiến lược vào thực tế hồn thành thắng lợi mục tiêu, định Trên sở khung khổ lý thuyết thực tiễn công ty nước phát triển, kiểm chứng rút rào cản có tính đặc thù cho doanh nghiệp Việt Nam q trình chuyển đổi kinh tế, từ đề xuất giải pháp tháo gỡ vấn đề Với kết này, hy vọng doanh nghiệp Việt Nam (trong có doanh nghiệp địa bàn Hà Nội) tăng tốc trình thực thi chiến lược nâng cao lực cạnh tranh tiến trình hội nhập tồn cầu Tài liệu tham khảo [1] Hrebiniak L.G (2006), “Obstacles to Effective Strategy Implementation”, Orgarnization Dynamics, 35 (1), pp 12-31 [2] Giles, W D (1991), “Making Strategy Work”, Long Range Planning, 24 (5), pp 75-91 [3] Wheelen, T H., Hunger, J D (2006), Essentials of Strategic Management, 4th ed., Pearson Publication, U.S.A [4] Pearce, J A., II, Robinson, R B., Jr (1997), Formulation, Implementation and Control of Competitive Strategy, 6th ed., Chicago, IL, Richard D Irwin, Inc., U.S.A [5] Thompson A A., Strickland Jr., A J., Gamble J E (2010), Crafting and Executing Strategy, 17th ed., McGraw Hill Inc., U.S.A [6] Gurowitz (2007), “The Challenge of Strategy Implementation”, www.gurowitz.com/articles/strategy.pdf, 26/10/2007 [7] Alexander, L (1985), “Successfully Implementing Strategic Decisions”, Long Range Planning, 18 (3), pp 91-97 218 H.V Hải, N.P Mai / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế Kinh doanh 27 (2011) 209-218 [8] Al-Ghamdi, S (1998), “Obstacles to successful implementation of strategic decisions: The British experience”, European Business Review; 98 (6), pp 322-327 [9] Beer, M., Eisenstat, R (2000), “The Silent Killers of Strategy Implementation and Learning”, Sloan Management Review, 41 (4), pp 29-40 [10] Nguyễn Phương Mai (2011), Nghiên cứu rào cản thực thi chiến lược doanh nghiệp địa bàn Hà Nội, Đề tài nghiên cứu khoa học cấp Trường, KT.10.04 [11] Hoàng Văn Hải (2010), Quản trị chiến lược, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội, Hà Nội Obstacles to strategy implementation in Hanoi based enterprises Assoc.Prof.Dr Hoang Van Hai, MA Nguyen Phuong Mai Faculty of Business Administration, VNU University of Economics and Business, 144 Xuan Thuy, Hanoi, Vietnam Abstract Over the past decades, strategic management has attracted increasing attentions of organization leaders, particularly enterprise managers In the strategic management process, the implementation phase, in which complex problems may arise and hinder the completion of the business strategy, is believed to be the foremost challenging period for all businesses Therefore, it is essential to identify the real obstacles to strategy implementation so that appropriate solutions will be suggested for the success of the strategy implementation phase This article presents the results of an empirical research on obstacles to strategy implementation in Hanoi based enterprises to verify theoretical issues and propose some recommendations for businesses to implement their strategies successfully, to capture opportunities for growth and achieve sustainablly competitive advantages in a fiercely competitive market ... Business Administration, VNU University of Economics and Business, 144 Xuan Thuy, Hanoi, Vietnam Abstract Over the past decades, strategic management has attracted increasing attentions of organization... (2010), Quản trị chiến lược, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội, Hà Nội Obstacles to strategy implementation in Hanoi based enterprises Assoc.Prof.Dr Hoang Van Hai, MA Nguyen Phuong Mai Faculty of Business... organization leaders, particularly enterprise managers In the strategic management process, the implementation phase, in which complex problems may arise and hinder the completion of the business strategy,