Improve the key performance indicator at processing department in sai gon milk

i ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA PHAN THƢƠNG ĐỀ XUẤT CẢI TIẾN HỆ THỐNG KPI TẠI TỔ CHẾ BIẾN – NHÀ MÁY SỮA SÀI GÒN IMPROVE THE KEY PERFORMANCE INDICATOR AT PROCESSING DEPARTMENT IN SAI GON MILK Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số : 60340102 KHÓA LUẬN THẠC SĨ Tp.HỒ CHÍ MINH, tháng 11 năm 2018 ii Cơng trình đƣợc hồn thành tại: Trƣờng Đại học Bách khoa – ĐHQG – HCM Cán hƣớng dẫn khoa học: TS TRƢƠNG THỊ LAN ANH ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… Cán chấm nhận xét 1: ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… Cán chấm nhận xét 2: ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… Khóa luận thạc sĩ đƣợc bảo vệ Trƣờng Đại học Bách khoa, ĐHQG Tp HCM, ngày 23 tháng 11 năm 2018 Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm: Chủ tịch hội đồng : PGS.TS Nguyễn Mạnh Tuân…………………………… Thƣ ký hội đồng : TS Nguyễn Thị Đức Nguyên…………………………… Ủy viên hội đồng : TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan………………………… CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG TRƢỞNG KHOA iii TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM PHÒNG ĐÀO TẠO SĐH Độc lập – Tự – Hạnh phúc -Tp HCM, ngày … tháng … năm 2018 NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN THẠC SĨ Họ tên học viên : PHAN THƢƠNG MSHV : 7141113 Ngày tháng năm sinh: 20/04/1989 Chuyên ngành Nơi sinh: Quãng Ngãi : QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã ngành :60340102 I TÊN ĐỀ TÀI: ĐỀ XUẤT CẢI TIẾN HỆ THỐNG KPI TẠI TỔ CHẾ BIẾN – NHÀ MÁY SỮA SÀI GÒN THE THESIS: IMPROVE THE KEY PERFORMANCE INDICATOR AT PROCESSING DEPARTMENT IN SAI GON MILK II NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:  Xác định hạn chế hệ thống KPI  Nhận diện phân tích nguyên nhân  Xác định giải pháp để xây dựng hệ thống KPI III NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 20/08/2018 IV NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 12/10/2018 V CÁN BỘ HƢỚNG DẪN: TS TRƢƠNG THỊ LAN ANH CÁN BỘ HƢỚNG DẪN CHỦ NHIỆM BỘ MÔN (Họ tên chữ ký) QL CÔNG NGHIỆP (Họ tên chữ ký) KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP (Họ tên chữ ký) iv LỜI CẢM ƠN Trƣớc tiên, xin gửi lời cám ơn chân thành đặc biệt đến cán hƣớng dẫn, Tiến sĩ TRƢƠNG THỊ LAN ANH, khoa Quản lý Công nghiệp, Đại học Quốc gia Tp.Hồ Chí Minh, ngƣời ln hƣớng dẫn, động viên, quan tâm giúp đỡ tạo điều kiện thuận lợi giúp tơi hồn thành khóa luận Đồng thời, tơi xin bày tỏ lịng biết ơn đến thầy cô Khoa Quản lý Công nghiệp, ngƣời nhiệt tình chuyển giao kiến thức cho suốt thời gian học tập vừa qua Tôi xin chân thành cám ơn thành viên Nhà máy Sữa Sài Gịn đồng nghiệp khác Cơng ty Sữa, ngƣời hổ trợ tận tình giúp đỡ tôi, cung cấp cho lời khuyên, chia cần thiết để thực khóa luận Tơi bày tỏ lịng biết ơn sâu sắc đến tập thể bạn cao học K2014 , ngành Quản trị Kinh doanh, khoa Quản lý Công nghiệp, ngƣời bạn học tập chia với năm qua Cuối gửi lời cám ơn chân thành sâu sắc đến gia đình, ngƣời thân u nhất, ln động viên, khích lệ, tạo điều kiện tốt giúp suốt thời gian học tập vừa qua Một lần xin chân thành cám ơn tất Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 12 tháng 12 năm 2018 Phan Thƣơng v TÓM TẮT Đề tài nghiên cứu dựa vào việc phân tích thực trạng hệ thống KPI tổ Chế Biến - Nhà máy Sữa Sài Gòn Qua thấy đƣợc sai lệch q trình triển khai chiến lƣợc từ cấp công ty xuống phận chức cấp nhỏ Đề tài nghiên cứu phân tích nguyên nhân, lựa chọn tái cấu trúc KPI tổ chế biến theo mơ hình QDE-STEP Một mơ hình phù hợp với cơng ty sản xuất, có quy mơ lớn nhƣng đảm bảo đầy đủ vai trò mục đích hệ thống Kết đề tài góp phần đƣa ý tƣởng kinh nghiệm cho doanh nghiệp sản xuất quy mô lớn, quản lý theo mơ hình cấp bậc triển khai KPI đáp ứng mục tiêu chiến lƣợc công ty vi ASBTRACT This research is based on the analysis of the real situation of the key performance indicator at the processing departement - Sai Gon Milk factory This leads to a misrepresentation in the implementation of the strategy from the board of directors company to the smaller functional departments This research also analyzes the causes, selection and restructure of existing KPIs in the QDE-STEP model A model suited to large-scale manufacturing companies that fully assure the role and purpose of a system The results of this project also contribute to the idea and experience of large scale manufacturing enterprises, the hierarchical model of KPI implementation to meet the strategic objectives of the company vii LỜI CAM ĐOAN Tơi xin cam đoan đề tài thực không trùng lắp với đề tài trƣớc Các số liệu phân tích đề tài đƣợc thực cách nghiêm túc trung thực thông tin tham khảo đề tài đƣợc trích dẫn theo quy định viii MỤC LỤC TÓM TẮT v ASBTRACT vi DANH MỤC BẢNG x DANH MỤC HÌNH xi DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT xii CHƢƠNG 1: GIỚI THIỆU 1.1 Lý hình thành đề tài 1.2 Các thực trạng Tổ chế biến nhà máy sữa sài gòn 1.3 Mục tiêu nghiên cứu 1.4 Ý nghĩa đề tài .3 1.4.1 Ý nghĩa thực tiễn nhà máy .3 1.4.2 Ý nghĩa khoa học 1.5 Phạm vi nghiên cứu CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1 Đo lƣờng hiệu suất hệ thống đo lƣợng hiệu suất 2.2 Hệ thống phân tích báo cáo chiến lƣợc - SMART 2.3 Chỉ số hiệu suất cốt yếu - KPI yếu tố ảnh hƣởng 2.4 Mơ hình QDE-STEP 11 CHƢƠNG 3: QUY TRÌNH GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ VÀ PHƢƠNG PHÁP PHÂN TÍCH 14 3.1 Quy trình giải vấn đề .14 3.2 Nhu cầu thông tin 15 3.3 Các phƣơng pháp phân tích .16 3.3.1 Phƣơng pháp xác định thực trạng 16 3.3.1.1 Phƣơng pháp thống kê phân tích .16 3.3.1.2 Phƣơng pháp thống kê mô tả qua bảng câu hỏi 16 3.3.2 Phƣơng pháp xác định nguyên nhân 19 ix 3.3.2.1 Thu thập liệu qua phƣơng pháp nhóm tập trung focusgroup .19 3.3.2.2 Phƣơng pháp sơ đồ xƣơng cá 21 3.3.3 Phƣơng pháp xác định giải pháp .22 3.3.3.1 Thu thập liệu qua phƣơng pháp nhóm tập trung focusgroup .22 3.3.3.2 Phƣơng pháp biểu đồ Pareto .22 CHƢƠNG 4: GIỚI THIỆU CÔNG TY VÀ TỔ CHẾ BIẾN NHÀ MÁY SỮA SÀI GÒN 24 CHƢƠNG 5: CHẨN ĐỐN VẤN ĐỀ, TÌM NGUN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP .28 5.1 Xác định thực trạng hệ thống KPI tổ chế biến .28 5.1.1 Phân tích KPI tổ chế biến 28 5.1.2 Phân tích quy trình triển khai KPI theo hệ thống SMART .30 5.1.3 Phân tích KPI tổ chế biến thông qua khảo sát ý kiến nhân viên .33 5.2 Xác định nguyên nhân gây nên thực trạng KPI tổ chế biến .36 5.3 Xác định giải pháp cho vấn đề KPI tổ chế biến 42 CHƢƠNG 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 50 6.1 Kết luận 50 6.2 Kiến nghị 51 6.3 Hạn chế đề tài hƣớng nghiên cứu mở rộng cho nhà máy 51 TÀI LIỆU THAM KHẢO .52 PHỤ LỤC 54 Phụ lục 1: Tổng kết KPI tháng PXSX 54 Phụ Lục : Kết Quả OEE tháng đầu năm 2018 56 Phụ lục : Bảng câu hỏi khảo sát 56 Phụ lục : Kết khảo sát 60 Phụ lục 5: Biên họp ngày 15/9 .60 Phục lục 6: Biên họp ngày 28/09/2018 .61 x DANH MỤC BẢNG Bảng 1-1: Các hệ thống đo lƣờng .5 Bảng 3-1: Bảng nhu cầu thông tin 15 Bảng 5- 1: Bảng thống kê tiêu chí KPI tổ chế biến 28 Bảng 5- 2: Triển khai chiến lƣợc phận công ty .31 Bảng 5- 3: Bảng thống kê nguyên nhân gây vấn đề 40 Bảng 5- 4: Bảng chia tỷ lệ phần trăm tổ theo KPI chung 44 Bảng 5- 5: Bảng phân bố KPI theo mơ hình QDE-STEP 45 Bảng 5- 6: Bảng phân bố 15 KPI theo mơ hình QDE-STEP .46 Bảng 5- 7: Tái cấu hệ số KPI theo mơ hình QDE-STEP .46 Bảng 5- 8: Bảng tóm tắc thực trạng, nguyên nhân giải pháp cho KPI tổ chế biến 48 Bảng 6- 1: Kế hoạch triển khai giải pháp 50 49 động chức - P5: KPI tổ chế biến phụ thuộc vào phận khác - P6: Nguyên tắc văn hóa Vinamilk chƣa đồng pháp C5: Phƣơng pháp truyền thông chƣa hiệu -S4: sử dụng KPI để thay đổi nguyên tắc văn hóa Vinamilk, đồng thời sử dụng giải pháp nhƣ: màng hình destop máy tính, tivi thơng tin dọc hành lang kĩ thuật để truyền thôngvà hoạt động teambuilding 50 CHƢƠNG 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 6.1 Kết luận Đã xác định thực trạng từ P1 đến P6 đƣợc nêu phần 5.1 thơng qua phân tích nhƣ khảo sát ý kiến nhân viên tổ chế biến Đã tìm đƣợc nguyên nhân then chốt gây nên vấn đề từ C1 đến C5 đƣợc nêu phần 5.2 thông qua phƣơng pháp thu thập liệu focusgroup sơ đồ xƣơng cá Đã xác định đƣợc giải pháp từ S1 đến S4 đƣợc nêu phần 5.3 thông qua phƣơng pháp thu thập liệu focusgroup Pareto Theo kế hoạch triển khai dự kiến đƣợc thực nhƣ bảng sau: Bảng 6- 1: Kế hoạch triển khai giải pháp Số lƣợng công việc thực Các cơng việc cịn tồn thời gian dự kiến thực S1:Sử dụng mô Đã xây dựng đƣợc mô hình Bắt đầu áp dụng từ tháng 10/2018 hình KPI theo QDE-STEP áp dụng tháng sau Các giải pháp đánh giá nhân rộng S2: xây dựng Đã xây dựng bảng chung theo Bắt đầu áp dụng tháng bảng KPI chung tỷ lệ phần trăm 10/2018 S3: triển khai Mới đồng ý ban quản Dự kiến triển khai từ tháng chiến lƣợc thơng đốc, cần có họp bàn xem 11/2018 qua phƣơng pháp xét phận khác SMART S4: thay đổi Đƣa áp dụng vào mơ hình ngun tắc văn KPI có KPI tháng 10/2018 hóa hợp tác Đã thực số phƣơng pháp truyền thông nhƣ: tuyên truyền nguyên tắc văn hóa qua màng hình máy tính phận, qua màng hình tivi thơng tin dọc hành lang kĩ thuật Dự kiến bắt đầu thực từ 51 6.2 Kiến nghị Trong q trình thực thi có kiến nghị để kết triển khai hệ thống KPI nguyên tắt văn hóa đƣợc thực tốt nhƣ sau :  Phƣơng pháp focugroup nên đƣợc thực thƣờng xuyên, nên tháng thực lần với mục đích tìm kiếm thêm nhiều ý kiến đóng góp từ nhân viên, dịp để ghi nhận cống hiến họ, giúp công ty ngày phát triển  Hệ thống KPI nên đƣợc xem xét hàng năm, để cập nhật việc triển khai chiến lƣợc nhƣ thay đổi xu hƣớng ngƣời lao động  Phân xƣởng cần xây dựng cho kế hoạch teambuilding để tăng cƣờng hợp tác phận nhƣ thay đổi nguyên tắc văn hóa Vinamilk 6.3 Hạn chế đề tài hƣớng nghiên cứu mở rộng cho nhà máy Do thời gian thực đề tài ngắn nên đề tài có hạn chế sau:  Chƣa có kết để đánh giá đƣợc hiểu hệ thống KPI  Khảo sát đánh giá quy trình triển khai chiến lƣợc từ cấp cơng ty xuống phận thực tổ chế biến, chƣa phải toàn nhà máy nên chƣa có đánh giá tồn diện đƣợc Từ hạn chế tác giả đề xuất hƣớng nghiên cứu mở rộng cho nhà máy nhƣ sau:  Khảo sát triển khai chiến lƣợc từ cấp công ty xuống phận khác để đánh giá tồn diện  Khi có kết hệ thống KPI tổ chế biến, cần đánh giá, chỉnh sửa lập kế hoạch triển khai đến phận khác 52 TÀI LIỆU THAM KHẢO Bititci, U Carrie, A & Turner, T (1998): Diagnosing the integrity of your performance measurement system, Control: April, pp:9-13 Cross, K.F & Lynch, R.L.(1988/89) : The SMART way to sustain and define success: National Productivity Review, Vol 8, No 1, pp:23-33 Lima, E.P., Costa, S.E.G., Angelis, J.J., Munik, J (2013) Performance measurement systems: A consensual analysis of their roles Int J Production Economics, 146, 524-542 Dixon, J.R., Nanni, A.J & Vollman, T.E (1990): The new performance challenge: measuring operations for World class competition: Business One Irwin, Homewood, IL Eduard, K and Tobias, B (2015), Master of Science Thesis : Identifying Organizational Improvement Potential using Value Stream Mapping and Simulation, Department of Product and Production Development Chalmers University of Technology, Sweden Fitzgerald, L & Moon, P (1996): Performance measurement in service industries: Making it work: The Chartered Institute of Management Accountants, London Franco, S.M., Kennerley, M., Micheli, P., Martinez,V., Mason, S., Marr, B., Gray, D., Neely, A (2007) Towards a definition of a business performance measurement system International Journal of Operations & Production Management, 27(8), 784-801 Bùi Nguyên Hùng Nguyễn Thúy Quỳnh Loan (2016) : Quản Lý Chất Lượng ,NXB ĐHQG-TPHCM Kaplan, R.S & Norton, D.P.(1996): The Balance scorecard-Translating strategy into action: Harvard Business School Press, Boston, MA, USA Labaw, P.J.(1980) Advanced Questionnaire Design Abt Books, USA Lebas, M.J (1995) Performance Measurement and Performance Management International Journal of Production Economics, 41, 23-35 Medori, D and Steeple, D.(2000), A Framework for Auditing and Enhancing Performance Measurement Systems International Journal of Operations and Production Management, 520-533 Neely, Andy; Bourne, Mike: implementing performance measurement system-a literature review: International Journal of Business Performance Management, Vol 5, No 1(2003) Neely, A.D.; Mills, J.F Platts, K.W.; Richards, A.H.; Gregory, M.J & Bourne, M.C.S (1996): Developing and testing a process for performance measurement system 53 design: in C.A Voss(Ed.) Manufacturing Strategy: operation strategy in a global context, Papers from the 3rd International conference of the European Operations Management Associations, London Business School , London, pp:471-476 Niclas, G and Martin, J (2014) ,Master thesis : Measuring supply chain performance through KPI identification and evaluation, Department of Technology Management and Economics Division of Operations Management,Chalmers University of techonology, Report No E2015:109, Sweden Parameter, D (2010) : Key Performance indicator ( second edition), John Wile & Sons Olsen, E., Zhou, H., Lee, D., Ng, Y., Chong, C., and Padunchwit, P (2007) Performance measurement system and relationships with performance results: a case analysis of a continuous improvement approach to PMS design International Journal of Productivity and Performance management, 56:559–582 Tonchia, S and Quagini, E L (2010) Performance measurement systems In Performance Measurement, pages 35–59 Springer Upadhaya, B.,Munir, R.& Blount, Y (2014); Association between performance measurement systems & organizational effectiveness; International Journal of Operation and Production Management, 34(7), 2-2 Tài liệu nội bộ: Phân Xƣởng sản xuất nhà máy sữa Sài Gịn : Báo cáo định mức cơng hàng tháng năm 2018 Phân xƣởng sản xuất nhà máy sữa Sài Gòn : Báo cáo tiết kiệm chi phí NVL/định mứt hàng tháng năm 2018 Phân xƣởng sản xuất nhà máy sữa Sài Gịn : Bảng tiêu chí hệ thống KPI phận thuộc phân xưởng năm 2018 Phân xƣởng sản xuất nhà máy sữa Sài Gòn : Bảng thống kê tiêu thụ lượng máy rót Cơng ty cổ phần sữa Việt Nam : Báo cáo phát triển bền vững năm 2017 54 PHỤ LỤC Phụ lục 1: Tổng kết KPI tháng PXSX Bảng : Tổng kết KPI tháng phận Dat Khong dat % Dat KPIs khong dat Susu 21 87.5% 1/ HS2: Số lần sản xuất bù cho sản phẩm vịng 20 ngày (*) 2/ Tính tỷ lệ số batch có màu (xanh, vàng, cam, đỏ)/ tổng số batch sx 3/HT2: Đánh giá đơn vị bên ngoài, nội Probi 20 95.2% SCA 20 80.0% % Tiet kiem cua SEUs so với EnPI : Hipac#2 1/ % Tiết kiệm chi phí NVL/ Định mức FFS#2,3 2/ % Tiet kiem cua SEUs so với EnPI : FFS#2 = 7.06 kwh/tấn sp 3/Tính tỷ lệ số batch có màu (xanh, vàng, cam, đỏ)/ tổng số batch sx 4/HT2: Đánh giá đơn vị bên ngoài, nội Chế biến 20 69.0% 1/ % Tiết kiệm chi phí NVL/ Định mức ≥0.32% 2/ Chi phí 627 thực : Định mức Axit 0.92kg / sp 3/ Chi phí 627 thực : Định mức NaOH 5.2kg / sp 4/ Số lô SP không đạt chất lƣợng: ≤ 02 lô (căn số phiếu sản phẩm KPH) 5/ Tiêu hao nƣớc/XLNT: + Tiết kiệm ≥ 01% so với lƣợng nƣớc sử dụng năm 2017 (tƣơng đƣơng ≤4.63) 6/ % Tiet kiem cua SEUs so với EnPI : Trộn = 5.96 kwh/tấn sp 7/ HT2: Đánh giá đơn vị bên ngoài, nội 8/ HT3: Thực hành động khắc phục - phòng ngừa 9/ HT4: Tuân thủ nội quy, quy định, quy chế Bảng : tổng kết KPI tháng phận Dat Khong dat % Dat KPIs khong dat Susu 20 83.3% 1/% Tiet kiem cua SEUs so với EnPI Probi 20 87.0% 1/ % Tiet kiem cua SEUs so với EnPI SCA 17 68.0% 1/ % Tiết kiệm chi phí NVL/ Định Chế biến 20 76.9% 1/ % Tiết kiệm chi phí NVL/ Định 55 : MSB2 , MSB , SMI 2/ Tính tỷ lệ số batch có màu (xanh, vàng, cam, đỏ)/ tổng số batch sx mức FFS#1,2,3 2/ Chất lƣợng sản phẩm 3/ % Tiet kiem cua SEUs so với EnPI : FFS#1, 3/Tính tỷ lệ số batch có màu (xanh, vàng, cam, đỏ)/ tổng số batch sx 4/HT3: Thực hành động khắc phục - phòng ngừa mức ≥0.32% 2/ Chất lƣợng sản phẩm 3/ Tiêu hao nƣớc/XLNT: + Tiết kiệm ≥ 01% so với lƣợng nƣớc sử dụng năm 2017 (tƣơng đƣơng ≤4.63) 4/ % Tiet kiem cua SEUs so với EnPI : Trộn P130 5/ HT3: Thực hành động khắc phục - phòng ngừa Probi 20 83.3% SCA 22 88.0% 1/ Kiểm sốt chi phí hao hụt NVL định mức 2/ Chất lƣợng sản phẩm 3/ % Tiet kiem cua SEUs so với EnPI : Hipac#2= 4.58 kwh/1000 chai 4/ HT3: Thực hành động khắc phục - phịng ngừa 1/ % Tiết kiệm chi phí NVL/ Định mức FFS#1,2,3 2/ Tính tỷ lệ số batch có màu FFS#1= 27% Chế biến 20 74.1% 1/ % Tiết kiệm chi phí NVL/ Định mức ≥0.32% 2/ Chi phí 627 thực : Định mức Axit 0.92kg / sp 3/ Chi phí 627 thực : Định mức NaOH 5.2kg / sp 4/ Chất lƣợng sản phẩm 5/ Tiêu hao nƣớc/XLNT: + Tiết kiệm ≥ 01% so với lƣợng nƣớc sử dụng năm 2017 (tƣơng đƣơng ≤4.63) 6/ % Tiet kiem cua SEUs so với EnPI : Trộn P130 7/ HT3: Thực hành động khắc phục - phịng ngừa : Rót 65 Rót 130 2/ Kiểm sốt chi phí hao hụt NVL định mức Bảng : tổng kết KPI tháng phận Dat Khong dat % Dat Susu 24 100.0% KPIs khong dat Bảng : Tổng kết KPI tháng phận Dat Khong dat Susu 22 Probi 20 SCA 19 Chế biến 20 56 % Dat 91.7% 83.3% KPIs khong dat 1/ % Tiet kiem cua SEUs so với EnPI : MSB1 2/ Căn báo cáo giám sát Camera Bộ phận, báo cáo TB NV nghiệp vụ số lần phát lỗi tháng (không tuân thủ ATLĐ, VSCN, BHLĐ,…) 1/ Số lô SP không đạt chất lƣợng: ≤ 01 lô (căn số phiếu sản phẩm KPH) 2/ % Tiet kiem cua SEUs so với EnPI : Hipac2 Hipac 2/ HT3: Thực hành động khắc phục - PN 76.0% 1/ % Tiết kiệm chi phí NVL/ Định mức FFS#1,2,3 2/ Chất lƣợng sản phẩm 3/ % Tiet kiem cua SEUs so với EnPI : FFS#1, 3/Tính tỷ lệ số batch có màu (xanh, vàng, cam, đỏ)/ tổng số batch sx 4/HT3: Thực hành động khắc phục - phòng ngừa 76.9% 1/ % Tiết kiệm chi phí NVL/ Định mức 2/ Chất lƣợng sản phẩm 3/ Tiêu hao nƣớc/XLNT 4/ % Tiet kiem cua SEUs so với EnPI : Trộn P130 5/ HT3: Thực hành động khắc phục - phòng ngừa Phụ Lục : Kết Quả OEE tháng đầu năm 2018 Bảng : kết OEE tháng đầu năm máy rót Tháng máy FFS1 59% 60% FFS2 66% 59% FFS3 68% 60% FFS4 Probi 56% 56% Probi 75% 68% SuSu 76% 78% Phụ lục : Bảng câu hỏi khảo sát 64% 60% 59% 55% 69% 78% 62% 66% 58% 52% 71% 80% 62% 60% 60% 53% 58% 71% 69% 57% 59% 58% 44% 59% 72% 74% BẢNG KHẢO SÁT Với mong muốn thay đổi tiêu chí KPI cho phù hợp tình hình chiến lƣợc với mục tiêu đƣa công ty đến năm 2021 nằm top 30 công ty sữa lớn giới Quản đốc phân xƣởng hi vọng nhân viên tổ chế biến dành thời gian để thực khảo sát cách khoanh trịn vào câu trả lời Mọi thơng tin sử dụng cho mục đích khảo sát tình hình KPI tổ khơng dùng cho mục đích khác Câu : Anh/Chị có biết đƣợc tầm nhìn sứ mạng công ty giai đoạn 2018-2021 không: a) Có hiểu rõ vai trị b)đã đƣợc phổ biến nhƣng khơng hiểu liên quan đến tầm nhìn sứ mạng cơng ty c) khơng Câu : Anh/chị có thấy chiến lƣợc nhà máy có phù hợp với chiến lƣợc cơng ty khơng? 57 a) Có b) phù hợp phần c) khơng Câu : Anh/chị có tin tƣởng chiến lƣợc cơng ty có đƣa cơng ty đạt đƣợc mục tiêu mong muốn khơng? a) có b) khơng Câu : Anh/Chị có biết chiến lƣợc phân xƣởng sản xuất nhà máy sữa sài gịn b) có phổ biến nhƣng khơng biết c) khơng a) có có liên quan đến Câu : Anh/ chị cho biết đóng góp cho cơng ty gì? Anh chị có quyền chọn nhiều lựa chọn a) Chất lƣợng b) Tối ƣu hóa c) Tiết kiệm d) Đào sản phẩm chi phí; nắm lƣợng, ngƣời gia rõ cơng nghệ tạo thừa, thiết bị trƣờng hàng tiến độ toàn, mơi tạo e) Lựa chọn kế khác vui giúp lịng viết an đỡ nâng cao bền trình độ đồng nghiệp vững Câu : anh chị cho biết nhiệm vụ hàng ngày liên quan đến chất lƣợng mà thực sau chấp nhận đƣợc? có nhiều lựa chọn nhƣng không a) Thực theo b) Thực theo c) Thực theo d) Làm khả hƣớng dẫn công hƣớng dẫn công hƣớng dẫn cơng chun việc, tìm sai việc,khi phát việc, phát mơn biệt giải pháp sai biệt chất sai biệt chất lƣợng chất lƣợng lƣợng dừng tìm giải pháp nhiệm vụ máy chờ ý kiến xin ý kiến cấp phận khác cấp Câu : Anh chị cho biết thứ tự ƣu tiên vai trị phân phối sản phẩm mà cách thực sau chấp nhận đƣợc? có nhiều lựa chọn nhƣng khơng q a) Khơng thấy liên b) Có quan thấy liên c) Cung cấp sản d) Cung cấp sản quan, nhƣng phẩm yêu phẩm yêu thực theo cầu, cầu, chất lƣợng chất 58 hƣớng dẫn công lƣợng cho khách tiến độ việc theo hàng, cho dù trễ cho khách hàng đạo cấp chút Câu : Anh chị cho biết nhiệm vụ hàng ngày liên quan đến chi phí vận hành mà cách thực sau chấp nhận đƣợc?có thể có nhiều lựa chọn nhƣng khơng q a) Thực theo b) Thực theo c) Thực theo thứ d) Lựa chọn khác thứ tự ƣu tiên: thứ tự ƣu tiên : tự ƣu tiên : chất chi chất lƣợng, chi lƣợng, tiến độ , chi phí; tiến độ phí phí, chất lƣợng, tiến độ vui lịng viết Câu 9: Anh chị nhận thấy vai trị liên quan đến đóng góp vào việc đảm bảo an toàn lao động vận hành nhà máy mà cách thực sau chấp nhận đƣợc? có nhiều lựa chọn nhƣng khơng q thấy b) Thực phƣơng c) Không đảm bảo an a) Không liên quan d) Lựa chọn châm “phải đảm tồn mà cịn truyền khác vui bảo an tồn cho thơng an tồn lao động lịng viết thân” đến ngƣời Câu 10: anh chị nhận thấy vai trị liên quan đến quản lý mơi trƣờng mà cách thực sau chấp nhận đƣợc?anh chị có quyền chọn nhiều lựa chọn? a) Khơng liên b) Thực theo c) Thực quan đến d) Đóng góp phát triển hƣớng dẫn cơng để giảm chi việc, theo tiêu phí chuẩn cơng ty ISO bền vững công ty cho 14001 Câu 11 : anh chị nhận thấy vai trị liên quan đến phát triển công nghệ công ty mà cách thực sau chấp nhận đƣợc? Anh chị có quyền chọn nhiều lựa chọn a) Công nghệ b) Áp dụng công nghệ, c) Áp dụng công nghệ, d) Lựa chọn 59 công ty mua, đảm bảo bí mật cơng đảm bảo bí mật, tìm áp nghệ cho cơng ty kiếm giải pháp nâng dụng theo hƣớng dẫn công khác… cao việc Câu 12 : anh chị cho biết nguyên tắc văn hóa mà anh thực nhiều công ty a) Khi việc xảy c) Đừng nói khơng, ln e) Lời nói tơi Tơi ra, ngun nhân tơi d) Ngƣời lớn khơng cần b) Hãy nói chuyện với tìm kiếm giải pháp ngƣời lớn giám sát f) Tôi chuyên gia theo tiêu chuẩn quốc tế lĩnh vực lƣợng hóa Từ câu 13 đến câu 19 anh chị cho biết mức độ đồng ý từ đến nhiều theo thang điểm từ đến phát biểu tiêu chí cần phải có KPI áp dụng tổ chế biến: Các phát biểu Thang điểm Câu 13: Số lƣợng KPI tổ chế biến có phù hợp? Câu 14: Đánh giá mức độ hồn thành mục đích KPI tổ chế biến Câu 15: Đánh giá mức độ hồn thành vai trị KPI tổ chế biến? Câu 16: đánh giá độ xác phƣơng pháp đo KPI tổ chế biến Câu 17 : đánh giá độ xác liệu đo KPI tổ chế biến Câu 18 : đánh giá độ xác ngƣời đánh giá KPI tổ chế biến Cảm ơn anh chị tham gia trả lời bảng khảo sát Ngoài anh chị có thêm ý kiến đóng góp cho việc hồn thiện hệ thống KPI tổ chế biến xin để lại ý kiến dƣới Xin chân thành cảm ơn hợp tác anh chị 60 Phụ lục : Kết khảo sát Bảng 7: Kết khảo sát từ câu đến câu 12 Câu hỏi 10 11 12 A 11 25 57 10 45 32 0 0 39 17 Số ngƣời lựa chọn đáp án B C D E 43 32 2 46 37 18 10 42 28 27 32 57 40 41 16 0 47 31 49 40 10 52 19 32 23 27 37 F 29 Bảng 8: Kết khảo sát từ câu 13 đến câu 18 Câu hỏi 13 17 14 15 16 17 18 Phụ lục 5: Biên họp ngày 15/9 Thang điểm 32 10 27 15 29 13 37 17 35 19 23 10 10 10 Biên họp nhóm tập trung Hơm ngày 15/9 tổ chế biến tiến hành thảo luận nhóm tập trung để tìm vấn đề cốt lõi thực trạng KPI tổ chế biến đồng thời tìm nguyên nhân Thành phần tham dự có 20 ngƣời, gồm tổ trƣởng 17 nhân viên chủ chốt phận theo danh sách nhƣ bảng Ngƣời chủ trì họp Phan Thƣơng Bảng 9: Danh sách tham dự nhóm tập trung ngày 15/9 Thành phần tham dự Lê Thái Hiền Trần Hữu Vinh Phan Thƣơng Nguyên Hoàng Vinh Vị trí cơng tác Giám sát sản xuất Giám sát sản xuất Giám sát sản xuất Nhân viên chế biến Probi 61 Nguyễn Trung Hiếu Nhân viên chế biến Probi Hoàng Văn Quân Nhân viên chế biến Probi Phan Tuấn Anh Nhân viên chế biến SCA Trần Minh Hoàng Nhân viên chế biến SCA Lê Thế Phƣơng Nhân viên chế biến SCA Ngô Tùng Anh Nhân viên chế biến SuSu Cao Tiến Dũng Nhân viên chế biến SuSu Nguyễn Xuân Sơn Nhân viên chế biến SuSu Vũ Đại Tá Nhân viên nạp liệu Diệp Bảo Long Nhân viên nạp liệu Hoàng Ngọc Anh Nhân viên CIP lấy mẫu Nguyễn Khắc Hòa Nhân viên CIP lấy mẫu Nguyễn Thành Tiến Nhân viên trộn Lê Vĩnh An Nhân viên trộn Nguyễn Văn Họa Nhân viên nấu nha đam,thạch dừa, mứt Lê Duy Tân Nhân viên nấu nha đam,thạch dừa, mứt Từ kết khảo sát nhóm thảo luận để xác định thực trạng hệ thống KPI hữu chế biến Qua phát nhiều bất cập Từ bất cập nhòm sử dụng phƣơng pháp biểu đồ xƣơng cá để xác định nguyên nhân Bảng dƣới tóm tắc thực trạng nguyên nhân cốt lõi Bảng 10: Tóm tắt thực trạng nguyên nhân Thực trạng KPI - P1: Nhân viên không nắm rõ chiến lƣợc công ty - P2: Số lƣợng KPI tổ chế biến nhiều - P3: Mục đích vai trị KPI tổ chế biến chƣa thể đầy đủ - P4: Nhân viên thiên hoạt động chức - P5: KPI tổ chế biến phụ thuộc vào phận khác - P6: Nguyên tắc văn hóa Vinamilk chƣa đồng Phục lục 6: Biên họp ngày 28/09/2018 Ngun nhân - C1: Thiếu mơ hình triển khai KPI phù hợ.p - C2: Số lƣợng KPI nhiều - C3: Đang có chồng chéo KPI phận -C4: Quy trình triển khai chiến lƣợc chƣa có phƣơng pháp C5: Phƣơng pháp truyền thơng chƣa hiệu Biên họp nhóm tập trung Hơm ngày 28/9 nhân viên chủ chốt tổ chế biến với ban quản đốc nhà máy tiến hành thảo luận nhóm tập trung để tìm giải pháp cho thực trạng KPI tổ chế biến đồng thời tìm phƣơng pháp triển khai chiến lƣợc từ cấp công ty xuống phận Thành phần tham dự có 10 ngƣời, gồm quản đốc nhân viên chủ chốt phận theo danh sách nhƣ bảng 11 Ngƣời chủ trì họp Phan Thƣơng 62 Bảng 11: Thành phần tham dự Thành phần tham dự Vị trí cơng tác Nguyễn Cơng Lý Quản đốc Trƣơng Văn Trung Quản đốc Trần Hoàn Nam Quản đốc Lê Thái Hiền Giám sát sản xuất Trần Hữu Vinh Giám sát sản xuất Phan Thƣơng Giám sát sản xuất Nguyên Hoàng Vinh Nhân viên chế biến Probi Phan Tuấn Anh Nhân viên chế biến SCA Nguyễn Xuân Sơn Nhân viên chế biến SuSu Nguyễn Văn Họa Nhân viên nấu nha đam,thạch dừa, mứt Từ kết họp nhóm tập trung ngày 15/9/2018, nhóm dƣới điều hành Phan Thƣơng xác định giải pháp cho nguyên nhân đƣợc xác định họp vừa theo bảng dƣới Đồng thời lựa chọn lại KPI trọng tâm tái cấu trúc KPI theo mơ hình QDE-STEP nhƣ phân bổ tỷ lệ phần trăm KPI chung phận dựa vào hệ số OEE máy rót nhƣ bảng tiêu hao lƣợng máy rót Bảng 12: Bảng giải pháp cho nguyên nhân gây nên thực trạng KPI Ngun nhân - C1: Thiếu mơ hình triển khai KPI phù hợp - C2: Số lƣợng KPI nhiều - C3: Đang có chồng chéo KPI phận -C4: Quy trình triển khai chiến lƣợc chƣa có phƣơng pháp C5: Phƣơng pháp truyền thông chƣa hiệu Giải pháp - S1: Sử dụng mơ hình QDE-STEP - S2: xây dựng KPI chung cho phận có liên quan với -S3: sử dụng phƣơng pháp SMART để triển khai chiến lƣợc -S4: sử dụng KPI để thay đổi nguyên tắc văn hóa Vinamilk, đồng thời sử dụng giải pháp nhƣ: màng hình destop máy tính, tivi thơng tin dọc hành lang kĩ thuật để truyền thông hoạt động teambuilding 63 LÝ LỊCH TRÍCH NGANG HỌ VÀ TÊN: PHAN THƢƠNG NGÀY THÁNG NĂM SINH: 20/04/1989 ĐỊA CHỈ LIÊN LẠC: 22/7B ấp Đơng Lân xã Bà Điểm, huyện Hóc Mơn, TPHCM Q TRÌNH ĐÀO TẠO: Từ 2007 đến 2012 học đại học khoa cơng nghệ hóa học, nganh cơng nghệ thực phẩm trƣờng đại học bách khoa TPHCM Từ 2014 đến học cao học khoa quản trị kinh doanh đại học bách khoa TPHCM QÚA TRÌNH CƠNG TÁC: Từ 4/2012 đến 6/2013 làm việc công ty bột mỳ Bình Đơng Từ 6/2013 đến làm việc tổ chế biến nhà máy Sữa Sài Gòn ... the real situation of the key performance indicator at the processing departement - Sai Gon Milk factory This leads to a misrepresentation in the implementation of the strategy from the board of... KPI TẠI TỔ CHẾ BIẾN – NHÀ MÁY SỮA SÀI GÒN THE THESIS: IMPROVE THE KEY PERFORMANCE INDICATOR AT PROCESSING DEPARTMENT IN SAI GON MILK II NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:  Xác định hạn chế hệ thống KPI ... PM : Performance measurement PMS : Performance measurement KPI : Key performance indicator KRI Key result indicator SMART : Strategic Measurement Analysis and Reporting Techiques PQM : Performance