HẠNG II cđ3 TAO DONG LUC LAM VIEC

Kĩ năng tạo động lực làm việc cho giáo viên mầm non là một tài liệu rất quan trọng nhằm giúp CBQL ở các cơ sở mầm non có thể là căn cứ để tạo động lực làm việc cho giáo viên mầm non. Đây là một tài liệu tham khảo hữu ích cho CBQL và GVMN đồng thời là tài liệu cho GVMN có thể tham gia các khóa học nâng hạng II

CHUYÊN ĐỀ 3: KỸ NĂNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC Ths Cù Thị Thủy - Cục Nhà giáo QLCSGD TS Lê Mỹ Dung - ĐHSP- ĐH Đà Nẵng Động lực làm việc tạo động lưc làm việc cho GVMN (1 LT) 1.1 Khái niệm động lực làm việc tạo động lực làm việc cho GVMN • Khái niệm động lực làm việc Động lực làm việc thúc đẩy người làm việc hăng say, giúp cho họ phát huy sức mạnh tiềm tàng bên họ vượt qua thách thức, khó khăn để hồn thành cơng việc cách tốt Động lực lý giải cho lý người lại hành động Một người có động lực người bắt tay vào làm việc mà khơng cần có cưỡng bức, đó, họ làm nhiều điều mà cấp mong chờ họ Động lực làm việc thể nhiều khía cạnh khác nhiệt tình, chăm chỉ, bền bỉ, Có nhiều cách hiểu khác động lực “Động lực lý để thực hành vi” hay “Động lực thúc đẩy người làm khơng làm điều đó” Tuy nhiên, nhiều tài liệu quản lý nguồn nhân lực (human resource management) hay hành vi tổ chức (organisational behaviour), động lực hiểu khao khát tự nguyện người để nâng cao nỗ lực nhằm đạt mục tiêu hay kết cụ thể Động lực nhân tố, bên kích' thích người nỗ lực làm việc điều kiện cho phép, tạo suất, hiệu cao Theo từ điển tiếng Anh Oxford (Shorter Oxford English Dictionary), động lực (motive) định nghĩa làm dịch chuyển xui khiến người theo đường định Một số học giả cho động lực nội tâm mà định hướng cá nhân tới mục đích phức tạp Nói chung, động lực đa số thừa nhận thúc đẩy từ bên điều khiển người hướng đến hành vi cụ thể ứng xử theo cách thức định Động lực làm việc trình mà hành động củng cố, định hướng trì mơi trường làm việc tổ chức (Leonard, 1999:970)3 Leonard nghiên cứu kết luận lý thuyết hành động lực làm việc ba nguồn: (i) Động lực từ bên trong, (ii) Động lực từ bên (iii) Động lực dựa mục tiêu cá nhân hóa Guay, F et al., (2010) Intrinsic, identified, and controlled types of motivation for school subjects in young elementary school children British Journal of Educational Psychology, 50(4), 711-735 Broussard, S.C and Garrison, M.E.B (2004), The relationship between classroom motivationand academic achievement in elementary school-aged children Family and ConsumerSciences Research Journal, 53(2), 106-120 Leonard, N., Beauvais, L., and Scholl, R., (1999), “Work Motivation: The Incorporation of SelfConcept-Based Processes”, Human Ralations, p.970 33 – Động lực bên bắt nguồn từ thân cơng việc GVMN thích thú với cơng việc cảm thấy tặng thưởng đơn giản thông qua việc thực thi cơng việc Động lực bên phụ thuộc vào cảm giác GVMN thảo mãn công việc Lý thuyết động lực bên dựa vào kết nghiên cứu Herzberg – Động lực từ bên bắt nguồn từ tặng thưởng từ bên Tặng thưởng từ bên trở thành động lực người GVMN tin hành động định dẫn đến kết định Thái độ tặng thưởng từ bên bị ảnh hưởng nhận thức người GVMN lợi ích giá trị tặng thưởng – Những mục tiêu cá nhân hóa nguồn động lực thứ ba mục tiêu tổ chức hành vi mà tổ chức mong đợi tương đồng với hệ giá trị cá nhân Ví dụ sở giáo dục đào tạo muốn xây dựng mơ hình trường học thân thiện - học sinh tích cực; GVMN thấy điều cần thiết coi đóng góp thân thơng qua việc xây dựng mơ hình làm tăng giá trị thân, mục tiêu nội tâm hố trở thành động lực GVMN Ba nguồn động lực đa số nhà nghiên cứu chấp nhận nguồn động lực làm việc có giá trị GVMN nói chung ĐNHT nói riêng Như động lực xuất phát từ thân người Khi người vị trí khác nhau, với đặc điểm tâm lý khác có mục tiêu mong muốn khác Chính động lực người khác nhà quản lý cần có cách tác động khác đến GVMN để đạt mục tiêu quản lý • Khái niệm tạo động lực làm việc Tạo động lực cho GVMN hiểu tất biện pháp nhà quản lý áp dụng đổi với GVMN sở giáo dục mầm non nhằm tạo động lực làm việc cho họ Với cách hiểu trình bày động lực, tạo động lực tổng hợp biện pháp cách ứng xử cán quản lý nhằm tạo khao khát tự nguyện GVMN thực thi công việc để đạt mục tiêu sở giáo dục mầm non đề • Khái niệm kỹ tạo động lực làm việc cho GVMN Kỹ tạo động lực làm việc khả vận dụng kiến thức, thái độ kỹ CBQL vào việc tìm hiểu nhu cầu tác động nhằm thỏa mãn nhu cầu GVMN để thúc đẩy cá nhân nhóm tích cực, nỗ lực hoạt động mục tiêu chung tổ chức Như vậy, kỹ tạo động lực làm việc khả hiểu tác động có hiệu vào nhu cầu GVMN để khơi dậy tính tích cực, nỗ lực họ nhằm thực mục tiêu tổ chức Để làm việc địi hỏi CBQL mặt phải có hiểu biết đối tượng tạo động lực làm việc (nhu cầu, hứng thú, tính cách, kỹ năng, hồn cảnh ), mục đích, nội dung phương pháp tạo động lực làm việc khác Mặt khác, họ cần có hệ thống thái độ đắn với việc tạo động lực làm việc kỹ vận dụng tri thức, hiểu biết có q trình tác động đến GVMN để gia tăng tính tích cực nỗ lực họ Bản 34 chất tạo động lực làm việc giáo viên trình kích hoạt hệ thống động giáo viên sở hiểu tác động vào nhu cầu họ Kỹ tạo động lực làm việc bao gồm bước: - Nhận dạng đánh giá nhu cầu chưa thỏa mãn - Xây dựng mục tiêu làm thỏa mãn nhu cầu - Xác định hành động cần thiết để thỏa mãn nhu cầu Tạo động lực làm việc cho giáo viên trình liên tục, thường xuyên Quá trình bao gồm hoạt động chủ yếu: - Nhận diện mức độ động lực làm việc giáo viên - Xác định nguyên nhân gây giảm sút làm động lực - Lựa chọn biện pháp can thiệp phù hợp nhằm nâng cao động lực làm việc cho giáo viên 1.2 Vai trò, ý nghĩa kỹ tạo động lực làm việc cho GVMN Kỹ người số khơng trịn trĩnh người lãnh đạo khơng biết cách tạo động lực làm việc, khích lệ hướng dẫn nhằm khai thác kỹ Do đó, tạo động lực làm việc có vai trị quan trọng công tác quản lý lãnh đạo trường học nói chung thành cơng nhà trường nói riêng Chìa khóa thành cơng quản lý lãnh đạo khả thu kết từ người, thông qua người kết hợp với người Mầm non cấp học có nhiều đặc trưng riêng Đặc trưng cấp học quy định đặc trưng hoạt động nghề nghiệp GVMN “Giáo viên cần có lượng giống núi lửa nóng nhất, nhớ lồi voi khả ngoại giao đại sứ” câu khẳng định viết Patrick J Eggleton Đối với GVMN điều lại cần thiết đối tượng lao động đặc biệt họ Có thể thấy, kỹ tạo động lực làm việc CBQL có tác động lớn đến hài lòng, thỏa mãn thành tích đội ngũ giáo viên Nhiều nghiên cứu vai trò quan trọng CBQL việc tạo động lực làm việc, khuyến khích, thúc đẩy giáo viên, làm gia tăng hài lịng nhiệt tình với cơng viêc Như vậy, người CBQL có kỹ tạo động lực làm việc hiểu tác động vào nhu cầu đội ngũ giáo viên, gia tăng hài lòng, thỏa mãn đội ngũ kích thích tính tích cực hoạt động họ Kỹ tạo động lực làm việc có ảnh hưởng lớn đến phát triển trẻ nói riêng chất lượng giáo dục nhà trường nói chung GVMN người đứng lớp- nhân vật trực tiếp định chất lượng chăm sóc, giáo dục trẻ Họ người ảnh hưởng tới phát triển trẻ Do đó, giáo viên ủng hộ, khích lệ, hỗ trợ từ phía CBQL, họ có thái độ tích cực giảng dạy, giáo dục thái độ truyền đến trẻ Như vậy, CBQL không trực tiếp tác động đến phát triển trẻ lại có vai trị vơ quan trọng việc CBQL tác động, khuyến khích giáo viên 35 Kỹ tạo động lực làm việc nằm kỹ lãnh đạo quản lý nhà trường Vì vậy, có khả làm tăng sức ảnh hưởng uy tín CBQL nhà trường, giúp cho CBQL xây dựng hình ảnh thân tăng cường hiệu tác động quản lý khác Trong đó, điều kiện làm việc khơng lương thưởng phúc lợi hay điều kiện sở vật chất mà cao tơn trọng, tự chủ, hội thăng tiến, phát triển cá nhân…Những điều nằm khả tác động CBQL để gia tăng hài lịng tích cực nghề nghiệp giáo viên từ tăng cường chất lượng, hiệu nhà trường Hiệu suất làm việc GVMN phụ thuộc đồng thời vào yếu tố : - Năng lực thân: khả cá nhân thực giải cơng việc Năng lực bao gồm kiến thức, kỹ năng, hiểu biết kinh nghiệm cho phép cá nhân hồn thành cơng việc giao Nói cách khác, cá nhân cần “biết làm” cơng việc - Nguồn lực, điều kiện để thực thi công việc, gồm: công cụ, trang thiết bị, nguyên vật liệu, hỗ trợ, ché để cá nhân phát huy lực Nói cách khác, cá nhân cần có điều kiện để “có thể làm” cơng việc đỏ - Động lực làm việc: cá nhân phải mong muốn đạt kết cao cơng việc Nói cách khác, cá nhân cần “muốn làm” cơng việc với kết cao Carter, S., Shelton, M (2009) đưa công thức hiệu suất làm việc sau4: P=AxRxM Trong đó: P: Hiệu suất làm việc (Performance) A: Khả năng/ Năng lực làm việc (Ability) R: Nguồn lực (Resources) M: Động lực/ Động làm việc (Motivation) Công thức cho thấy tầm quan trọng động lực làm việc kết làm việc nhân tổ chức, ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc tổ chức Nếu động lực làm việc người dù có khả làm việc tốt có đầy đủ nguồn lực cung cấp thực mục tiêu Nhưng người có động lực làm việc cao đạt hiệu suất làm việc mong đợi, kể người hạn chế kiến thức, kĩ Một ví dụ rõ minh họa cho trường hợp người tuyển vào làm việc cho tổ chức, có kỹ kinh nghiệm họ có động lực làm việc cao, làm cho họ tích cực làm việc phát triển nhằm khắc phục hạn chế đạt kết tốt Ngoài hiệu suất, động lực làm việc GVMN cịn ảnh hưởng đến khía cạnh khác sở giáo dục Nhiều nghiên cứu rằng, GVMN có động làm việc Xem Carter, S., Shelton, M., The Performance Equation - What makes truly reat, sustainable performance", Apter Development LLP (2009) Xem Jurkiewicz, Carole L., Massey, Tom K Jr., & Brown, Roger G (1998) Motivation in Public and Private Organizations: A Comparative Study, Public Productivity & Management Review, Vol.21, No 3, pp.230-250, M.E Sharpe, Inc 36 tốt tai nạn nghề nghiệp xảy ra, mắc lỗi kỹ thuật, vấn đề vi phạm đạo đức, bỏ việc tỉ lệ vi phạm kỷ luật hẳn Người có động làm việc cảm thấy bị trầm cảm hơn, thấy công việc thú thị sức khỏe thể chất tinh thần tốt Người có động lực làm việc cao gắn két với tổ chức hơn, họ sáng tạo hơn, họ đóng góp vào thành cơng sở giáo dục Chính vậy, GVMN có động lực làm việc tổ chức coi tải sản quý giá tồ chức Trong tổ chức nhiều GVMN có động lực làm việc nguồn nhân lực tổ chức ổn định người muốn rời tổ chức, ngược lại họ muốn gắn bó lâu dài với tổ chức; mối quan hệ hợp tác tố chức môi trường làm việc tổ chức tốt Các yếu tố ảnh hưởng đến động lưc làm việc GVMN (2 LT, TH) 2.1 Các yếu tố thuộc thân người GVMN Đây yếu tố xuất thân GVMN, thúc đẩy họ làm việc Nó bao gồm: - Lợi ích cá nhân: Lợi ích mức độ thoả mãn nhu cầu người, mà nhu cầu yếu tổ quan trọng tạo động lực Nhu cầu lợi ích có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, khơng có nhu cầu khơng có lợi ích hay lợi ích hình thức biểu nhu cầu Khi có thoả mãn nhu cầu vật chất tinh thần tức người nhận lợi ích từ vật chất tinh thần động lực tạo lớn - Mục tiêu cá nhân: Là trạng thái mong đợi cần có có cá nhân Mục tiêu cá nhân đích mà cá nhân người muốn vươn tới qua thực nhiều biện pháp để đạt đích đề trạng thái mong đợi Cá nhân vị trí cơng tác khác nhau, tác động yếu tố môi trường, xã hội, tính cách mà có mục tiêu khác nhau.Ví dụ: có người xác định mục tiêu làm việc đảm bảo có thu nhập cao có người mong muốn ổn định công việc - Tính cách cá nhân: Tính cách người kết hợp thuộc tính tâm lý bền vững người Nó biểu thị thành thái độ, hành vi người thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp xã hội nói chung Như tính cách khơng phải di truyền mà hiệu tác động giáo dục, rèn luyện thân tác động gián tiếp mơi trường mà người sống làm việc Tính cách người yếu tố tác động đến hành vi hay ứng xử người Ví dụ, gặp khó khăn hay trở ngại cơng việc người có tính độc lập dám chịu trách nhiệm xem động lực để tâm làm việc tốt hom cịn người khơng dám đối diện với trách nhiệm, sống phụ thuộc vào người khác họ run sợ trước khó khăn họ bỏ cơng việc tìm người dám Xera Robison, Jennifer (2010) Disengagement Can Be Really Depressing, Gallup Management Journal website, published 2010-04-02, available at: http://gmj gallup.com/content/127100/disengagement-really-depressing.aspx, retrieved 2010-06-29 37 đứng chịu trách nhiệm hộ họ - Năng lực cá nhân: Yếu tố đề cập đến khả giải công việc cá nhân Năng lực cá nhân tạo thành bởi: kiến thức, kỹ năng, thái độ cá nhân công việc Nhân tố tác động đến hai mặt động lực làm việc Nó làm gia tăng làm giảm động lực làm việc cá nhân tổ chức Nếu lực GVMN cao nhiều so với địi hỏi cơng việc họ nắm giữ dẫn tới việc GVMN nhanh chóng rơi vào trạng thái nhàm chán thiếu động làm việc Tĩnh trạng xảy tương tự lực GVMN thấp u cầu cơng việc Vì thiếu kiến thức kỹ cần thiết nên họ thường xun gặp khó khăn cơng việc Tình trạng lặp lặp lại hàng ngày làm cho GVMN rơi vào trạng thái mệt mỏi, chán nản, khơng cịn động lao động Đánh giá lực GVMN sở để nhà quản lý sử dụng tốt họ Một GVMN thoải mái họ giao công việc phù hợp với khả lực họ họ biết chắn họ hồn thành cơng việc mức tốt Ngược lại phải đảm nhận cơng việc ngồi khả cơng việc mà họ biết họ cố gắng khơng thực cơng việc tốt dễ gây nên tâm lý bất mãn tổ chức, quan, đơn vị 2.2 Các yếu tố thuộc công việc Các yếu tố thuộc cơng việc có ảnh hưởng đến động lực làm việc GVMN gồm: - Tính hấp dẫn cơng việc: Trong q trình làm việc, cơng việc có sức hấp dẫn GVMN kích thích tinh thần khả làm việc họ làm việc với suất cao Tính hấp dẫn cơng việc tạo nên thoả mãn công việc GVMN Sự thoả mãn thể thái độ GVMN q trình làm việc Tính hấp dẫn công việc khái niệm rộng, GVMN nói chung GVMN nói riêng không công việc mong muốn mà cịn kiểm sốt cơng việc, ủng hộ lãnh đạo trình làm việc, phần thường, trợ cấp công việc Tất vấn đề có tác dụng tạo động lực cho GVMN trình làm việc - Tính ổn định mức độ tự chủ công việc: Yếu tố phụ thuộc vào chất cơng việc, cơng việc có ổn định hay khơng Nếu cơng việc có tính ổn định mức độ tự chủ cao tác động đến kinh nghiệm khả làm việc GVMN, GVMN yên tâm công tác phát huy hết khả làm việc - Mức độ rõ ràng nhiệm vụ, trách nhiệm: Mỗi công việc khác yêu cầu ý thức trách nhiệm, nhiệm vụ khác Tuy nhiên, để thực tốt công việc yêu cầu nhiệm vụ, trách nhiệm loại công việc phải rõ ràng Các cá nhân rõ ràng nhiệm vụ trách nhiệm họ phải làm bao nhiêu, họ chủ động để thực công việc nhiêu - Sự phức tạp công việc: Đây căng thẳng công việc, hao phí sức lao động hao phí thể lực trí lực GVMN mà cơng việc địi hỏi họ phải có cố gắng q trình thực cơng việc 38 2.3 Các yếu tổ thuộc tổ chức - Cơ cấu tổ chức: Một cách chung hiểu: cấu tổ chức cấu trúc bên ữong quan hệ cá nhân, phận cấu thành tổ chức nhằm bảo đảm cho tổ chức vận hành tốt, đạt mục tiêu tổ chức Mỗi tổ chức có mục tiêu, có đặc điểm riêng nên càn phải có cấu tổ chức phù hợp Khi cấu tổ chức phù hợp với đặc điểm tổ chức, với trách nhiệm, quyền hạn rõ ràng, linh hoạt gọn nhẹ, khơng chồng chéo chi phí quản lý giảm, thông tin phản hồi cấp cấp nhanh chóng, GVMN tăng quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm Tất yểu tố có ảnh hưởng tới động lực làm việc GVMN - Văn hóa tổ chức: Văn hóa tổ chức hiểu tồn giá trị văn hóa gây dựng nên suốt trinh tồn phát triển tổ chức, trờ thành giá trị, quan niệm tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động tổ chức chi phổi tình cảm, nếp suy nghĩ hành vi thành viên tổ chức việc theo đuổi thực mục đích Một cách thức để tạo động lực làm việc giáo viên làm rõ với họ mục tiêu, sứ mạng, giá trị nhà trường nói chung thân giáo viên nói riêng Khi nhà trường tạo dựng văn hóa tổ chức đơn vị mình, tức cá nhân thấm nhuần chuẩn mực, giá trị, niềm tin, mục tiêu, sứ mạng trường - Phong cách lãnh đạo: Phong cách lãnh đạo hệ thống PP người lãnh đạo sử dụng để tác động đến người quyền Phong cách lãnh đạo nhà quản lý tác động trực tiếp đến động lực làm việc cá nhân tổ chức Phong cách lãnh đạo nhà quản lý làm cho hiệu làm việc nhóm cá nhân tổ chức tăng lên hay giảm đi, làm cho cá nhân hăng say làm việc hay ngược lại họ chán chường không muốn làm việc Nói cách khác, phong cách lãnh đạo có tác động mang tính định đến tự nguyện làm việc cá nhân tổ chức Một lãnh đạo chun quyền, độc đốn làm cho GVMN sợ hãi, thực nhiệm vụ giao ép buộc, nghĩa thiếu động lực thực để làm việc Trong đó, lãnh đạo dễ dãi gây hiệu ứng không muốn làm việc Thực tế chứng minh, nhiều tổ chức, bao gồm tổ chức hành nhà nước có nhà lãnh đạo phù hợp, suất hiệu làm việc tổ chức tăng lên, cá nhân có động lực làm việc cao Phong cách lãnh đạo tạo bầu khơng khí làm việc tổ chức Phong cách lãnh đạo CBQL biểu cụ thể qua việc đưa định quản lý, giao tiếp ứng xử tình hàng ngày, xử lý cơng việc vấn đề khác nhà trường Do đó, việc HT có khả vận dụng phong cách lãnh đạo linh hoạt, phù hợp tình để định xử lý tình quản lý lãnh đạo nhà trường có tác dụng tạo động lực làm việc thúc đẩy động làm việc GV, GVMN - Hệ thống thông tin nội bộ: Động lực người làm việc tổ chức cao tổ chức có hệ thống thơng tin minh bạch hệ thống thơng tin minh bạch sở để 39 đảm bảo ràng cá nhân tổ chức trả lương tương xứng với đóng góp mình, đối xử cơng - Cơ cấu lao động tổ chức: Tâm lý nhu cầu cá nhân khác nhiều yếu tố chi phối Ngoài yếu tố vừa trình bày trên, yếu tố tuổi, giới tính, dân tộc, trình độ có ảnh hưởng định đến tâm lý nhu cầu người làm việc tổ chức Vì vậy, động lực làm việc cá nhân tổ chức khơng giống yếu tố chi phối tâm lý nhu cầu họ - Chính sách quản lý nhân tổ chức: Đó quy định, sách tiền lương sách quản lý nhân tổ chức theo quy định pháp luật tổ chức + Chính sách tiền lương: người trước hết cần phải có tiền để chi trả cho nhu cầu sinh tồn họ làm việc để có tiền lương Mặt khác, lương khơng thể giá trị cơng việc mà cịn giá trị người Một sách tiền lương khoa học, hợp lý đảm bảo tính cơng tạo động động lực làm việc cho cá nhân tổ chức + Các sách khác nhân sự: Đây vấn đề bao hàm nhiều yếu tố tuỳ thuộc vào tổ chức có ý quan tâm thực hay không Bao gồm loạt vấn đề như: thuyên chuyển, đề bạt, khen thưởng, kỷ luật Đây sách nhằm đáp ứng lại nhu cầu mục tiêu cá nhân GVMN Mà nhu cầu nhân tố bên quan trọng thúc đẩy GVMN làm việc nên thực sách ảnh hưởng đến động lực làm việc người làm việc tổ chức 2.4 Môi trường điều kiện làm việc tồ chức Điều kiện lao động nơi làm việc tập hợp yếu tố môi trường lao động bao gồm yếu tố vệ sinh, tâm sinh lý, tâm lý xã hội thẩm mĩ có tác động tới trạng thái chức thể người, khả làm việc, thái độ, lao động, sức khỏe, trinh tái sản xuất sức lao động hiệu lao động họ tương lai Điều kiện lao động đóng vai trị quan trọng - việc đảm bảo cơng việc diễn sn sẻ, đảm bảo trì khả làm việc sức khỏe GVMN, điều kiện làm việc có ảnh hưởng tích cực hoăc tiêụ cực đến động lực lảm việc cá nhân tổ chức Nếu môi trường làm việc thuận lợi, thành viên tổ chức cảm thấy thoải mái tinh thần, giảm stress, có khả phục hồi làm việc cao qua động lực làm việc tăng lên Các bước tạo động lực làm việc cho GVMN (2 LT; TH) Quá trình tạo động lực làm việc- thúc đẩy GVMN bao gồm bước: (1) Tìm hiểu đối tượng (Nhận diện/ đánh giá nhu cầu) (2) Lên kế hoạch (dự kiến) hoạt động tạo động lực làm việc tương ứng (3) Tiến hành tạo động lực làm việc (4) Đánh giá kết tạo động lực làm việc 40 Các bước trình tạo động lực làm việc mơ tả qua sơ đồ sau: TÌM HIỂU ĐỐI TƯỢNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ TẠO ĐLVL QUY TRÌNH TẠO ĐLLV XÂY DỰNG KẾ HOẠCH TẠO ĐLLV TIẾN HÀNH TẠO ĐLLV Sơ đồ 1: Các bước tạo động lực làm việc giáo viên 3.1 Tìm hiểu đối tượng tạo động lực làm việc: Tìm hiểu đối tượng tạo động lực làm việc khả vận dụng kiến thức, thái độ kỹ CBQL vào việc tìm hiểu giáo viên mà hạt nhân tìm hiểu vấn đề nhu cầu giáo viên có liên quan đến khả đáp ứng CBQL để khích lệ giáo viên tích cực hoạt động Tìm hiểu đối tượng tạo động lực làm việc gồm công việc cụ thể: + Sử dụng nhiều kênh thông tin để tìm hiểu giáo viên + Tìm hiểu GV (biểu qua kỹ lắng nghe, biểu lộ đồng cảm, chia sẻ) + Thấu hiểu vấn đề giáo viên: Nhận biết nhu cầu, tâm trạng, cảm xúc giáo viên; hiểu mối quan hệ giáo viên trường; hiểu hồn cảnh sống, khó khăn mà giáo viên gặp phải sống, công việc… + Tích cực tìm hiểu cách để tạo động lực làm việc từ việc học đọc tài liệu: Có mối quan tâm có kiến thức tạo động lực làm việc thông qua: Đọc sách thuật tâm lý để biết cách tạo động lực làm việc; tìm hiểu lý thuyết tạo động lực làm việc tài liệu quản lý, lãnh đạo; tìm hiểu cách tạo động lực làm việc qua viết mạng internet; tìm hiểu cách tạo động lực làm việc qua gương thực tế; tự tìm kiếm tham gia khóa đào tạo kỹ tạo động lực làm việc; học thơng qua khóa đào tạo bồi dưỡng cử Vận dụng hiệu hiểu biết giáo viên, có kỹ thái độ tích cực việc tìm hiểu vấn đề thuộc cá nhân giáo viên vấn đề giáo viên liên quan tới công việc nhà trường sở quan trọng để CBQL đánh giá nhu cầu giáo viên qua lập kế hoạch tạo động lực làm việc hiệu 3.2 Lên kế hoạch tạo động lực làm việc: Là khả vận dụng kiến thức, thái độ kỹ CBQL vào việc thiết kế trước hoạt động tạo động lực làm việc giáo viên Đánh giá đặc điểm tình hình nhà trường, xác định nhu cầu giáo viên trước lập kế hoạch tạo động lực làm việc; dự kiến tài dành cho hoạt động tạo động lực làm việc; 41 vạch rõ mục đích tạo động lực làm việc, xác định cách thức tạo động lực làm việc giáo viên, dự kiến hoạt động tiến hành để tạo động lực làm việc giáo viên, ý đến cách thức tạo động lực làm việc phù hợp với giáo viên lựa chọn cách tạo động lực làm việc, xây dựng kế hoạch tạo động lực làm việc giáo viên cách chi tiết, lấy ý kiến thành viên trường (thành viên ban giám hiệu, giáo viên) để hoàn thiện kế hoạch tạo động lực làm việc xây dựng, đánh giá hiệu việc thực kế hoạch sau năm học 3.3 Tiến hành tạo động lực làm việc cho giáo viên: Là khả vận dụng hiệu hiểu biết nhu cầu giáo viên cách thức tạo động lực làm việc để lựa chọn tiến hành tác động phù nhằm gia tăng tính tích cực họ mục tiêu chung nhà trường Tiến hành tạo động lực làm việc hạt nhân kỹ tạo động lực làm việc, biểu cụ thể, trực tiếp trực tiếp tạo hiệu tạo động lực làm việc Tuy nhiên, để tiến hành tạo động lực làm việc hiệu cần có hiểu biết tường tận người, cách thức tạo động lực làm việc lên kế hoạc tạo động lực làm việc cụ thể Tiến hành tạo động lực làm việc giáo viên khả tác động vào nhu cầu giáo viên người CBQL Bảng 1- Nội dung tạo động lực làm việc giáo viên thông qua việc tác động vào nhu cầu Loại nhu cầu giáo viên Nhu cầu tồn Nhu cầu liên kết, giao tiếp Khả tác động CBQL - Xét tăng lương hợp lý cho giáo viên - Thưởng vật chất xứng đáng giáo viên hồn thành tốt cơng việc - Thực cơng bằng, minh bạch phân chia phúc lợi - Bố trí cảnh quan nhà trường đẹp, an toàn - Sắp xếp sở vật chất nhà trường hợp lý - Trang bị đầy đủ trang thiết bị làm việc cho giáo viên - Trang bị đầy đủ trang thiết bị học tập cho học sinh - Tổ chức thời gian làm việc hợp lý cho giáo viên - Đưa biện pháp xử lý kỷ luật khéo léo - Xây dựng nội quy nhà trường phù hợp - Xây dựng quan hệ thân thiện, hợp tác giáo viên với - Xây dựng quan hệ cởi mở, hợp tác CBQL với giáo viên - Tạo dựng bầu khơng khí tâm lý thân tình, hợp tác nhà trường - Tổ chức chuyến du lịch cho giáo viên - Phát huy truyền thống “tôn sư trọng đạo” nhà trường - Tổ chức hoạt động văn hóa, thể thao để gắn kết thành 42 việc giáo viên nhu cầu tồn - Tạo động lực làm việc thông qua tác động vào nhu cầu liên kết, giao tiếp - Tạo động lực làm việc thông qua tác động vào nhu cầu tôn trọng - Tạo động lực làm việc thông qua tác động vào nhu cầu tự khẳng định - Tạo động lực làm việc gương Đánh giá kết tạo động lực - Nhận thấy hiệu tạo động lực làm việc làm việc giáo viên - So sánh kết tạo động lực làm việc với mục tiêu đặt - Có cải tiến để hiệu Các biện pháp tạo động lực làm việc GVMN (2 LT; TH) 4.1 Nhóm biện pháp tác động trực tiếp đến GVMN Tác động vào nhu cầu GVMN Để thúc đẩy nhu cầu - sờ hành vi - cấp dưới, nhà quản lý cần: - Thường xuyên tìm hiểu để phát nhu cầu chưa thỏa mãn GVMN, cách: + Xác định nhu cầu trội cá nhân; mức độ đáp ứng điều kiện làm việc nhu cầu cá nhân; điều cần thay đổi để cải thiện công việc, tạo tương hợp nhu cầu cá nhân loại hình cơng việc, cho phép thỏa mãn tốt nhu cầu GVMN + Thu thập, phân tích thơng tin; xác định loại cơng việc khiến GVMN hài lòng nhất; - Tạo điều kiện thuận lợi để GVMN thỏa mãn nhu cầu trội mình, cách: + Xác định điều kiện thuận lợi công việc tương ứng với loại nhu cầu; + Tạo điều kiện thuận lợi đó, tạo hài hòa giữạ nhu cầu cá nhân công việc, cho phép thỏa mãn tối đa nhu cầu GVMN Phân công công việc phù hợp với khả năng, lực sở trường GVMN Khi GVMN nhận công việc phù hợp với khả năng, sở trường họ họ phát huy lực làm việc họ cách tối đa dù điều kiện dù bình thường Nhà quản lý cần dựa vào đặc điểm tâm lý cá nhân, tính cách GVMN để xếp công việc cho phù hợp với họ Muốn cần phải đảm bảo nguyên tắc phân công công việc sau: Phân cơng cơng vìệc phù hợp vói kiến thức, kỹ có GVMN khả phát triển GVMN tương lai 45 Phân công công việc phải tạo sở, tảng cho GVMN phát huy khả năng, tiềm óc sáng tạo Thông qua biện pháp vấn, trao đổi nghiệp vụ, quan sát trình làm việc, xem xét hồ sơ, thông qua hoạt động tập thể để phát tố chất GVMN tạo hội cho họ phát huy làm công việc phù hợp với tố chất Phân cơng cơng việc phải gắn liền với kết thiết kế phân tích cơng việc Xác định rõ ràng mục tìêu/kết cần đạt cá nhân Xác định mục tiêu cho GVMN việc vô quan trọng, GVMN hiểu mục tiêu có động ỉực đích phấn đấu Khi mục tiêu rõ ràng, thân GVMN chủ động để tìm cách đạt mục tiêu Tuy nhiên, mục tiêu cao mục tiêu mang tính hình thức khơng thể thực gây cho GVMN tâm lý chán nản động làm việc Vì vậy, cần vào mục tiêu sở giáo dục để cụ thể hóa thành mục tiêu cho cá nhân GVMN người hiểu rõ mục tiêu cụ thể đem lại hiệu chung cho cơng việc Họ người hiểu có khả đạt mục tiêu hay khơng Vì vậy, q trình xây dựng mục tiêu cho GVMN, CBQL cần phải trao đổi, tham khảo ý kiến họ Cụ thể là: Căn vào mục tiêu tổ chức để xác định mục tiêu cá nhân phù hợp, đảm bảo yêu cầu; - Trao đổi, có thống mục tiêu với GVMN; - Kiểm sốt q trình thực mục tiêu; - Hỗ trợ điều kiện trang thiết bị cần thiết; - Bổ sung kiến thức, kỹ càn thiết cho GVMN để họ thực hồn thành mục tiêu; - Đưa thông tin phản hồi sở tập trung vào thưc thi công việc tương lai tập trung vào sai lầm 4.2 Nhóm biện pháp liên quan đến nhà quản lý Sự thảnh công tổ chức phụ thuộc vào kết thực thi công việc tốt hay không GVMN tổ chức Thực tế chứng người có động lực làm việc làm việc tốt hom với hiệu cao Tuy nhiên điều mà nhà quản lý cần biết thu nhập GVMN thấp mức chuẩn GVMN khơng thỏa mãn, thu nhập cao mức chuẩn không tạo động lực bền vững cho GVMN Chính vậy, động lực GVMN nhiều trường hợp tạo từ phong cách tài lãnh đạo, quản lý nhà quản lý cấp tổ chức, đặc biệt người đứng đầu tổ chức CBQL phải có động lực làm việc Một CBQL khơng có động lực làm việc khơng thể tạo động lực làm việc cho cấp Vì vậy, để tạo động lực làm việc cho GVMN, trước hết CBQL phải tạo động lực làm việc cho Có tin tương tơn trọng GVMN 46 CBQL phải có tin tương tơn trọng GVMN tạo động lực làm việc hiệu Sự tin tưởng tôn trọng cấp CBQL phụ thuộc nhiều vào kiến thức, trình độ chun mơn, kỹ quản lý, cách sống, quan tâm đến GVMN, khả tập hợp người nhà quản lý CBQL phải gương sáng cho GVMN Sự tận tâm với công việc phải xuất phát trước tiên từ đội ngũ CBQL Chỉ có đội ngũ GVMN noi gương Sự tận tâm thể trường hợp CBQL phạm phải sai lầm công việc, cách thẳng thắn thừa nhận cố gắng khắc phục Có chuẩn mực hành vi, giao tiếp Đối với GVMN, đặc biệt giáo viên tuyển dụng, hình ảnh người đứng đầu tổ chức thể hình ảnh tổ chức GVMN cảm thấy yên tâm hơn, đuũợc thơi thúc làm việc họ thấy tàu “tổ chức” nhà quản lý, lãnh đạo - thuyền trưởng tài chèo lái Hiểu thành viên tổ chức GVMN thường muốn nhà quản lý biết thông cảm, quan tâm đến họ Nhà quản lý cần nhớ tên GVMN, biết điểm mạnh yếu người, thành công họ công việc sống Nhà quấn lý nên tận dụng cảc để cỏ tìm hiểu giao lưu với GVMN điều nhà quản lý nên làm để tạo động lực làm việc cho cấp Mở rộng, đa dạng hóa cơng việc Là q trình gắn hai hay nhiều cơng việc chun mơn hóa vào cơng việc Đa dạng hóa cơng việc mờ rộng thao tác, hoạt động GVMN theo chiều ngang, số thao tác hoạt động GVMN việc thực nhiệm vụ tăng lên làm công việc không bị đơn điệu, tẻ nhạt, từ tăng khả tạo động lực cho GVMN Điều giảm mệt mỏi cho GVMN họ có thay đổi thao tác, hoạt động q trình làm việc Làm phong phú thêm cơng việc Với cách tiếp cận này, phát triển thêm chiều sâu trách nhiệm cá nhân GVMN, cách tăng số lượng nhiệm vụ, mà cách tăng tính phức tạp nhiệm vụ làm cho GVMN đa năng, đa dạng để cần thiết họ làm cơng việc khác Làm phong phú thêm công việc cách gia tăng năm khía cạnh cốt lõi cơng việc Đó là: (i) mở rộng kỹ (cơng việc địi hỏi sử dụng nhiều kỹ thông minh khác người), (ii) thống nhiệm vụ (công việc địi hỏi hồn thành tổng thể, tức làm công việc từ đầu đến cuối với kết thấy được), (iii) ý nghĩa, nhiệm vụ (công việc có ảnh hưởng to lớn tới sống người khác), (iv) tự chủ (tạo tự rộng lón, độc lập cá nhân ữong định kế hoạch làm việc, xác định thủ tục công cụ sử dụng thực nhiệm vụ; (v) phản hồi (cung cấp cho cá nhân 47 thông tin rõ ràng, trực tiếp hiệu thực công việc họ) Tuy nhiên, thích làm phong phú cơng việc Làm phong phú cơng việc có tác dụng với người có kỹ kiến thức rộng với mong muốn cho phát triển cá nhân Luân chuyển công việc Luân chuyển công việc vừa tạo hội để đào tạo GVMN, vừa tránh đơn điệu nhàm chán công viêc Trong nhiều trường hợp coi hội để người luân chuyển đảm nhận công việc khó hơn, nhiều thử thách có khả phát huy hết lực sức sáng tạo cá nhân Tuy nhiên, để tạo động lực làm việc cho cấp thông qua luân chuyển, cần đảm bảo số nguyên tắc sau đây: - Phải có quy định trường hợp luân chuyển - Đảm bảo có sách cụ thể, rõ ràng trường hợp luân chuyển - Đảm bảo người luân chuyển đảm đương công việc vị trí việc làm Tạo động lực làm việc thông qua giao quyền huy động tham gia GVMN - Mở rộng quyền hạn cho GVMN, giảm bớt kiểm soát, trao quyền tự chủ trách nhiệm cho GVMN, cho phép thu hút GVMN thực nhiệm vụ mà trước công việc CBQL Để GVMN chủ động định xem họ làm việc giúp GVMN có thêm tự tin khả thực thi cơng việc cơng việc họ thực tốt hơn, kết cao đồng thời với kết đạt họ có thêm động lực làm việc - Sự tham gia GVMN vào cơng tác quản lý thực thơng qua việc khuyến khích huy động tham gia GVMN ừong xác định mục tiêu, định, giải vấn đề thiết kế đổi tổ chức Huy động tham gia cản bộ, công chức phát huy trí tuệ tập thể mà cịn thể tin tường, tôn trọng đánh giá cao GVMN Đây sờ quan trọng để tạo động lực cho GVMN Tạo động lực làm việc thông qua việc tạo điều kiện cho GVMN phát triển Tạo điều kiện cho GVMN phát triển thông qua công việc để họ có nỗ lực phấn đấu thể khả Muốn vậy: - Trong cơng việc, CBQL cần ý giao cho GVMN công việc mới, mức độ khó ngày cao, tạo điều kiện cho họ hồn thành cơng việc đơn giản trước giao công việc phức tạp hơn; - Thường xuyên phản hồi kết làm việc GVMN, cho phép xác định họ đâu so với mục tiêu; - Khuyến khích tạo điều kiện cho GVMN chấp nhận cơng việc khó khăn khả thi, cho phép họ phát triển lực đồng thời tiến hành phát triển lực làm việc cho GVMN thông qua chương trình đào tạo, hoạt động hỗ trợ, kèm cặp Tạo điều kiện cho GVMN phát trỉển thể thông qua tạo hội thăng tiến cho họ Chính sách thăng tiến có ý nghĩa việc hoàn thiện cá nhân, tăng động lực làm 48 việc cho cá nhân GVMN Đồng thời sở để thu hút, giữ chân người giỏi đến làm việc với tổ chức Ngoài ra, cần ý khơi đậy lực cá nhân yếu tổ chức để tạo niềm tin tường ủng hộ khơng từ cá nhân đố đó, mà từ cá nhân khác ữong tập thể Điều tạo bầu khơng khí làm việc hiệu quả, Muốn tạo động lực làm việc thơng qua sách thăng tiến cần phải lưu ý số vấn sau; - Có quy định rô ràng thăng tiến - Thăng tiến phải dựa lực hiệu công việc - Cơng bằng, bình đẳng việc tiếp cận đến hội thăng tiến 4.3 Nhóm biện pháp liên quan đến điều kiện nguồn lực phục vụ…trong hệ thống Điều kiện nguồn lực phục vụ, sở vật chất nhà trường có ảnh hưởng đến trạng thái tâm lý làm việc GV, khiến họ cảm thấy an tâm, thoải mái, có hứng thú đến nơi làm việc Điều kiện sở vật chất trang bị đầy đủ, đẹp…sẽ tạo điều kiện thuận lợi để CBQL tạo động lực làm việc GV có hiệu 4.4 Nhóm biện pháp liên quan đến mơi trường sách đãi ngộ Mơi trường làm việc bao gồm điều kiện vật chất kỹ thuật GVMN xung quanh mơi trường cần đảm bảo GVMN có chun mơn cơng cụ họ cần để cảm thấy có đủ khả thực tốt cơng việc giao Ngồi điều kiện vật chất để giúp thực tốt công việc, người làm việc tổ chức ln muốn có mối quan hệ tốt với người tổ chức đỏ Neu nhà quản lý chủ động khuyến khích cho GVMN tạo bầu khơng khí làm việc thân thiện tổ chức đem lại hiệu định Do vậy, cần phải ý số biện pháp để tạo bầu không khí thân thiện như: tổ chức sinh nhật cho cá nhân tham quan, dã ngoại Sự thỏa mãn cơng việc: đóng vai trị quan trọng động lực CBQL Sự thỏa mãn công việc mức độ người thảo mãn với công việc mơi trường làm việc, ám nhu cầu thảo mãn, động lực đạt được, mục tiêu đáp ứng (Thierry, 1998:276)6 Sự thoã mãn nghề nghiệp CBQL đến từ mối quan hệ với giáo viên, phụ huynh học sinh, quyền tự chủ họ Về nguyên tắc tạo động lực làm việc thông qua tiền lương, tiền thưởng chế độ đãi ngộ khác Muốn vậy, cần phải đảm bảo yêu cầu sau: - Đảm bảo lương, phần thường, chế độ đãi ngộ thỏa mãn nhu cầu cá nhân cấp - Đảm bảo nguyên tắc trả lương/thưởng dựa kết công việc Điều dẫn Thierry, H., (1998), Motivation and Satisfaction In Handbook of Work and Organizational Psychology, Psychology Press, East Sussex p.276 49 đến yêu cầu phải xây dựng tiêu chí cụ thể, khách quan quy trình công khai, minh bạch, công để đánh giá chất lượng lảm việc đóng góp GVMN - Đảm bảo nguyên tắc không phân biệt đổi xử, khách quan cơng dựa thành tích/cơng trạng khen thưởng CBQL cần làm cho GVMN tin nỗ lực họ thưởng đồng thời đảm bảo công đom vị, cá nhân GVMN không theo đuổi phần thưởng (ngay phần thưởng hấp dẫn) họ nhận thấy phần thưởng khơng thể đạt tới Vì thế, hình thức khuyến khích phải thiết kế giải thích cho GVMN cho họ tin họ nỗ lực đủ mức, họ nhận phần thưởng Mặt khác, cần kiểm soát sử dụng hiệu chế thưởng/phạt nhằm tác động vào hành vi GVMN, cho hành vi mong muốn GVMN mang lại hậu tích cực ngược lại; Thực tế lương, thưởng khu vực nhà nước thấp nhiều so với khu vực tư nhân, đặc biệt khu vực có vốn đầu tư nước Mặt khác, việc tăng lương khu vực nhà nước khó khăn phụ thuộc nhiều vào điều kiện kinh tế xã hội Trong giai đoạn việc cải cách tiền lương để thực trở thành yếu tố khiến GVMN làm việc tốt vấn đề không đơn giản Chính vậy, muốn tạo động lực làm việc có hiệu cho GVMN cần tập trung vào biện pháp khuyến khích bên Tạo động lực làm việc thơng qua cơng nhận đóng góp GVMN GVMN thường cảm thấy chán nản nỗ lực ỉàm việc họ không cấp ý đánh giả mức Ngược lại, GVMN đánh giá mức trân trọng họ đóng góp, họ cống hiến khơng ngừng Thể niềm tin lãnh đạo cách thể trân trọng góp phần nâng cao tinh thần trách nhiệm GVMN Khi GVMN làm việc tốt, cần cơng nhận đóng góp họ nhiều hình thức khác như: khen thưởng, giao cơng việc thử thách hơn, giao quyền nhiều Khen thưởng cơng nhận thành tích người làm việc xuất sắc khơng có tính chất động viên, đánh giá cá nhân vật chất tinh thần họ, mà cịn qua khuyến khích cá nhân khác cố gắng noi theo gương cá nhân thành công để phát triển thân Để thực biện pháp tốt cần phải xây dựng tiêu chuẩn đánh giá phản ánh gia tâng hiệu hoạt động Đó sở để đảm bảo công cá nhân tổ chức, tránh tâm lý chán nản, động làm việc cá nhân làm việc hiệu tâm lý ỷ lại cá nhân có hiệu làm việc thấp THỰC HÀNH Thực hành thảo luận thực trạng yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc GVMN sở GDMN Thực hành rèn luyện số kỹ CBQL cần có để tạo động lực làm việc cho GVMN 50 thành công: - Kỹ phân công công việc - Kỹ giao việc ủy quyền - Kỹ đánh giá sử dụng GVMN - Kỹ phản hồi - Kỹ bồi dưỡng, tập huấn - Kỹ giao tiếp Vận dụng biện pháp tạo động lực làm việc cho GVMN vào thực tiễn sở giáo dục mầm non TÀI LIỆU THAM KHẢO Nguyễn Hồng Hải, Nguyễn Thị Thanh Thủy (2013), Động lực tạo động lực cho giáo viên CBQL trường THPT- Tài liệu dự án phát triển GDTHPT2, NXB Giáo dục Nguyễn Kiên Trường (dịch từ TL nước 2004), Phương pháp quản lý lãnh đạo nhà trường hiệu quả, NXB Chính trị quốc gia, HN Patrick J Eggleton, Motivation: A Key to Effective Teaching, the Mathematics, Volume Number Nguyễn Văn Lê (1985), Khoa học quản lý nhà trường, NXB TPHCM W.B Tunstall (1983), “Cultural transition at AT&T”, Sloan Management Review 25 Chapman, D.W., & Lowther, M.A (1982) "Teachers' Satisfaction With Teaching." Journal of Educational Research 75 (4), 241-247 Ingersoll, R M “Teacher Turnover and Teacher Shortages: An Organizational Analysis.” American Educational Research Journal 38, no (2001): 499–534 Jan Richards (2007), How Effective Principals Encourage their Teachers, Principal, January/February 2007 Brumback, C.J (1986) The Relationship Between Teacher Job Satisfaction & Student Academic Performance.Unpublished Doctoral Thesis, Georgia State University 10 Đặng Thị Thu Huyền (2010), Khuyến nghị Unessco vị nhà giáo, Tạp chí giáo dục số 250, Kỳ 2-11/2010 11 John Maxwell (2008), 21 phẩm chất vàng CBQL, (Hà Quang Hùng dịch, NXB Lao động cá hội) 12 SREM- Sơ lược lịch sử giáo dục, tr197 51 Phụ lục THANG ĐÁNH GIÁ KỸ NĂNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIÁO VIÊN MẦM NON Thầy/Cơ vui lịng đọc kỹ đánh giá việc làm sau cách trung thực nhất, khách quan theo thang bậc mức độ: Thấp nhất, Yếu Cao nhất, Tốt Mức Thấp nhất/Yếu (khơng hiểu biết, khơng có khả năng, khơng thực hiện, chưa làm,…) Mức Cao nhất/Tốt (hiểu biết tốt, có khả làm tốt, thực tốt, làm nhiều, thành thạo …) 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 Tìm hiểu nhu cầu trội giáo viên lứa tuổi khác Quan tâm đến tâm trạng giáo viên đến trường Nhận thấy hiệu cơng việc giáo viên Tìm hiểu khả thực công việc giáo viên Tìm hiểu tính chất mối quan hệ giáo viên trường 52 5 5 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5 Tìm hiểu hồn cảnh giáo viên Lắng nghe giáo viên chia sẻ vấn đề cá nhân Lắng nghe giáo viên chia sẻ khó khăn cơng việc Sử dụng phản hồi tích cực (ngơn ngữ, phi ngơn ngữ) khích lệ giáo viên chia sẻ vấn đề thân Đặt vào vị trí giáo viên để hiểu suy nghĩ, cảm xúc họ Không đánh giá, phán xét giáo viên chia sẻ vấn đề họ Chia sẻ mục tiêu, sứ mạng nhà trường với giáo viên Chia sẻ trách nhiệm quản lý nhà trường với giáo viên Chia sẻ với giáo viên khó khăn cá nhân mà họ gặp phải Chia sẻ với giáo viên khó khăn nhà trường Chia sẻ với giáo viên thành tích mà nhà trường đạt Chia sẻ niềm vui giáo viên đạt thành tích cơng tác Đọc sách thuật tâm lý để biết cách động viên hiệu Tìm hiểu cách động viên GVMN tài liệu quản lý, lãnh đạo Tìm hiểu cách động viên GVMN qua mạng internet Học cách động viên từ người mà thân gặp Học kiến thức động viên thơng qua khóa đào tạo, bồi dưỡng cử Tự tìm kiếm tham gia khóa tập huấn, đào tạo, bồi dưỡng lực động viên bên ngồi Tìm hiểu thơng tin giáo viên thơng qua trị chuyện thân tình Tìm hiểu thơng tin giáo viên thông qua quan sát hoạt động trường Tìm hiểu thơng tin giáo viên qua lấy ý kiến phát biểu họ họp Tìm hiểu thơng tin giáo viên cách yêu cầu giáo viên viết mong muốn Tìm hiểu thơng tin giáo viên thơng qua cách yêu cầu họ trả lời vào phiếu thiết kế sẵn Tìm hiểu giáo viên thơng qua đánh giá tập thể Đánh giá mức độ hài lịng/thỏa mãn với cơng việc giáo viên Xác định yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc giáo viên Nhận diện nhu cầu trội giáo viên Dự kiến kết đạt dài hạn Dự kiến kết đạt tình cụ thể Xác định cách thức động viên giáo viên Dự kiến hoạt động tiến hành để động viên giáo viên Dự kiến yếu tố ảnh hưởng đến việc động viên giáo viên 53 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 5 Trù liệu bước thực động viên giáo viên Lựa chọn cách động viên phù hợp với giáo viên Lập kế hoạch động viên giáo viên dài hạn Lập kế hoạch động viên giáo viên chi tiết ngắn hạn Dự kiến tình phát sinh Dự kiến tài dành cho động viên Dự kiến nguồn nhân lực hỗ trợ Lấy ý kiến thành viên ban giám hiệu để hoàn thiện kế hoạch Lấy ý kiến GV để hoàn thiện KH Cơng bố chương trình hành động Xét tăng lương hợp lý cho giáo viên Thưởng vật chất xứng đáng giáo viên hồn thành tốt cơng việc Thực công phân chia phúc lợi Thực minh bạch phân chia phúc lợi Bố trí cảnh quan nhà trường đẹp, an toàn Sắp xếp sở vật chất nhà trường hợp lý Trang bị đầy đủ trang thiết bị làm việc cho giáo viên Trang bị đầy đủ trang thiết bị học tập cho học sinh Tổ chức thời gian làm việc hợp lý cho giáo viên Đưa biện pháp xử lý kỷ luật khéo léo Xây dựng nội quy nhà trường phù hợp Xây dựng quan hệ thân thiện, hợp tác giáo viên với Xây dựng quan hệ cởi mở, hợp tác CBQL với giáo viên Tổ chức quan tâm, thăm hỏi, động viên… Tổ chức chuyến du lịch cho giáo viên Phát huy truyền thống “tôn sư trọng đạo” nhà trường Tổ chức hoạt động văn hóa, thể thao để gắn kết thành viên nhà trường Phát huy tinh thần tự chủ giáo viên thực công việc Giáo viên tham gia có hiệu vào cơng việc trường Tin tưởng giao việc cho giáo viên Phân công công việc sở trường, lực giáo viên Giúp giáo viên hiểu rõ nhiệm vụ giao khả đáp ứng công việc Khen thưởng kịp thời thành công việc giáo viên Công đánh giá nỗ lực bỏ tiến công việc giáo viên Giúp giáo viên nhận thấy đóng góp vào mục tiêu chung nhà trường 54 5 5 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 Sáng kiến kinh nghiệm giáo viên đưa vào áp dụng hiệu nhà trường Thực nhiều cách sáng tạo để đề cao, tơn vinh đóng góp giáo viên Tạo hội cho giáo viên bồi dưỡng nâng cao kiến thức, lực cần thiết cho công việc Khích lệ giáo viên thử nghiệm ý tưởng sử dụng sáng tạo công việc Tạo hội thăng tiến công cho giáo viên Tổ chức hiệu hoạt động tôn vinh nghề giáo viên Giáo viên trường tơi thấy khích lệ cơng việc Hồn thành nhiệm vụ đặt Sẵn sàng làm Đặt hoàn thành mục tiêu Có động lực làm việc hồn cảnh Tận tâm với vấn đề giáo viên Tận tâm công việc nhà trường Thái độ sống tích cực Phong cách lãnh đạo phù hợp tình XD tiêu chí đánh giá kết động viên thông qua hiệu hoạt động giáo viên XD tiêu chí đánh giá kết động viên thơng qua thái độ với công việc giáo viên XD tiêu chí đánh giá kết động viên thơng qua hiệu tương tác cá nhân công việc Lấy phản hồi kết động viên thông qua trao đổi, trị chuyện thân tình với giáo viên Lấy phản hồi kết động viên thông qua họp Lấy phản hồi kết động viên thông qua phiếu đánh giá hàng năm giáo viên Lấy ý kiến phản hồi kết động viên thông qua thu thập thông tin từ học sinh Lấy ý kiến phản hồi kết động viên thông qua thành viên ban giám hiệu Giáo viên trường thường làm việc tâm trạng tốt Lấy phản hồi kết động viên thông qua đánh giá hiệu công việc thực tế Giáo viên trường thường cảm thấy hứng thú đến trường ngày 55 5 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 Đối chiếu đánh giá thành viên khác ban giám hiệu với tự đánh giá để điều chỉnh hoạt động Đối chiếu kết động viên với giá trị mà mong muốn nhà trường Đối chiếu kết động viên với mục tiêu đặt kế hoạch ban đầu Đối chiếu đánh giá giáo viên với tự đánh giá để điều chỉnh hoạt động Điều chỉnh kịp thời phương pháp động viên thực tế để hiệu Điều chỉnh kế hoạch để động viên hiệu 56 Phụ lục TRẮC NGHIỆM XỬ LÝ TÌNH HUỐNG TRONG VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIÁO VIÊN MẦM NON Thầy/Cô xử lý tình sau Hãy đánh dấu khoanh trịn vào phương án mà thầy/cơ thường sử dụng: Trong lần kiểm tra kế hoạch cá nhân đầu năm học, CBQL nhận thấy giáo viên B vốn GV giỏi, nhiệt tình, có tinh thần trách nhiệm kế hoạch cá nhân làm qua loa, chiếu lệ, khơng đổi CBQL sẽ: a Dựa theo quy định đưa để hạ điểm thi đua hạ bậc đánh giá tiết dạy có dự (1) b Góp ý, phê bình thẳng thắn, công khai yêu cầu cô B làm lại (2) c Tìm hiểu ngun nhân, hồn cảnh sau giúp đỡ để B hồn thành lại kế hoạch cá nhân (3) Một giáo viên đào tạo bản, làm tốt công việc lớp xin đề nghị người khác lên thay vị trí Thầy/Cơ sẽ: a Đồng ý cho GV khơng cịn nhiệt tình làm khơng ép (2) b Tìm hiểu ngun nhân giúp đỡ đồng thời đào tạo người kế cận để thay (3) c Không đồng ý, yêu cầu GV tiếp tục làm tốt (1) Kinh nghiệm cho thấy, cách tìm hiểu giáo viên tốt là: a Trò chuyện thân mật (2) b Thông qua đọc báo cáo nghiên cứu hồ sơ giáo viên (1) c Thông qua quan sát việc làm thái độ làm việc họ (3) Để thúc đẩy tinh thần làm việc giáo viên năm học, Thầy/Cô thường: a Lên kế hoạch chi tiết hoạt động tiến hành theo kế hoạch (2) b Khơng có kế hoạch cụ thể mà tùy vào tình để động viên cho phù hợp (1) c Lên kế hoạch hoạt động động viên thực kế hoạch linh hoạt tùy theo tình (3) Gần Thầy/Cơ nhận thấy khơng khí tâm lý nhà trường căng thẳng, đặc biệt Thầy/Cơ nhận GVMN chia thành nhóm xuất phát từ mâu thuẫn sống Thầy/Cô sẽ: a Ngay gọi GV có liên quan lên gặp riêng hỏi rõ vấn đề để có phương án can thiệp, giải (1) b Suy nghĩ, tìm hiểu ngun nhân từ nguồn thơng tin khác lên kế hoạch sau hỗ trợ để GV giải tỏa vướng mắc (3) c Có họp với toàn GV khối yêu cầu GV thẳng thắn chia sẻ vướng mắc qua HT nắm thơng tin nghĩ cách giải (2) 57 Vào đầu năm có giáo viên trường Thầy/Cơ phát âm khơng chuẩn, bị phụ huynh phản ảnh sợ ảnh hưởng tới họ Thầy/Cô sẽ: a Phân công GV khác hỗ trợ cho GV để rèn luyện phát âm (2) b Gặp riêng GV yêu cầu sửa phát âm phụ huynh phản ánh (1) c Lên kế hoạch buổi sinh hoạt chuyên môn chất giọng phát âm chuẩn GV sau đó, phân công người hỗ trợ ch GV Thường xuyên hỏi động viên trình rèn luyện (3) Để khen thưởng giáo viên trường hồn thành xuất sắc nhiệm vụ năm học Thầy/Cơ chọn PP sau để động viên GV tốt nhất? a Bình xét cho GV danh hiệu thi đua cao (3) b Khen thưởng GV trước họp (2) c Khen thưởng GV buổi nói chuyện riêng (1) Khi GV trường phàn nàn vấn đề lương bổng phúc lợi thấp khiến họ chán nản, nhiệt tình buổi họp cuối năm CBQL sẽ: a Yêu cầu họ tìm phương án khác chế sách (1) b Chia sẻ với GV khó khăn khơng phải vấn đề nhà trường giải nên tìm khó khăn khác (2) c Chia sẻ với giáo viên, tìm hướng khắc phục đề nghị họ cho biết khó khăn khác (3) Khi biết có GV H ln tìm cách chống đối lại định mình, chí nói xấu CBQL sẽ: a Tìm gặp trao đổi thẳng thắn vấn đề (3) b Tìm cách cho GV chuyển trường (1) c Giao nhiệm vụ khó khăn để GV “biết mình, biết người” (2) 10 Cuối năm, hạch tốn tài cho thấy nhà trường bạn dư khoản quỹ phép chi tiêu Để giúp nhà trường thành công hơn, bạn sẽ: a Dùng tiền để thưởng xứng đáng cho người làm việc tốt năm học (2) b Yêu cầu cán giáo viên lên kế hoạch hoạt động từ thiện có ý nghĩa cộng đồng thu hút tham gia toàn thể cán giáo viên (3) c Tổ chức bữa tiệc linh đình mời tất cán giáo viên gia đình họ (1) 11 Nhà trường bạn quản lý gồm nhiều giáo viên có hồn cảnh gia đình, tuổi tác, thâm niên trình độ khác Cách tốt để tạo gắn kết thành viên là: a Ln khuyến khích người bày tỏ quan điểm khác dựa điểm xuất phát trải nghiệm khác (3) b Bỏ qua yếu tố khác biệt cá nhân điều khơng ảnh hưởng đến kết làm việc (1) 58 c Quan tâm tìm hiểu đặc điểm tâm lý, trình độ, hồn cảnh giáo viên để có ứng xử phù hợp (2) 12 Cách tốt để phát huy sáng kiến kinh nghiệm nhà trường là: a Giao tiêu buộc GV phải thực (1) b Ghi nhận cho phép GV áp dụng sáng kiến vào thực tế (3) c Đánh giá công tương xứng với nỗ lực mà GV bỏ cho SKKN (2) 13 Khi tổng kết năm học, Thầy/Cô nhận thấy QLLĐ nhà trường thầy/cô thực nhiều cách để khích lệ GV song trường cịn nhiều GV chưa thực tích cực phát huy hết lực cơng việc nhà trường Thầy/Cơ nghĩ rằng: a Những GV khơng thể “cải tạo” (1) b Bản thân HT cần tìm hiểu thêm GV có phân cơng cơng việc, động viên khích lệ phù hợp (3) c Do chế, sách lương thấp nên HT khó động viên, khích lệ GV (2) Kinh nghiệm thân cho thấy, cách hiệu để đánh giá kết việc tạo động lực làm việc a Thông qua báo cáo, hồ sơ kết công việc giáo viên năm học (1) b Thông qua quan sát thái độ kết làm việc giáo viên (3) c Thông qua tập thể dư luận tập thể (2) 59