ÁP DỤNG KAIZEN CHO DOANH NGHIỆP LÀNG NGHỀ ĐỂ NÂNG CAO NĂNG SUẤT VÀ CHẤT LƯỢNG

Trong thời gian từ tháng 7 đến hết tháng 12 năm 2019, nhóm nghiên cứu đã triển khai các hoạt động hỗ trợ các DN trong làng nghề dệt Phương La (huyện Hưng Hà, tỉnh Thái Bình) để triển kha[r]

ÁP DỤNG KAIZEN CHO DOANH NGHIỆP LÀNG NGHỀ ĐỂ NÂNG CAO NĂNG SUẤT VÀ CHẤT LƯỢNG

Nguyễn Thị Hạnh

Trường Đại học Ngoại thương, Hà Nội, Việt Nam Nguyễn Thị Kim Ngân

Trường Đại học Ngoại thương, Hà Nội, Việt Nam Bùi Anh Tuấn

Trường Đại học Ngoại thương, Hà Nội, Việt Nam Vũ Hoàng Nam

Trường Đại học Ngoại thương, Hà Nội, Việt Nam

Ngàynhận: Ngàyhồnthànhphảnbiện:07/12/2020;Ngàyduyệtđăng:23/12/2020 Tóm tắt:Nghiên cứu trình bày thực tiễn q trình chuyển giao mơ hình áp dụng công cụ cải tiến Kaizen nhằm nâng cao suất doanh nghiệp làng nghề (DNLN) thuộc khu vực phía Bắc Việt Nam Với phương pháp thử nghiệm mơ hình 60 doanh nghiệp (DN) sản xuất ba nhóm làng nghề, nghiên cứu chứng minh tính hiệu cần thiết q trình thúc đẩy tinh thần cải tiến, từ nâng cao suất chất lượng DNLN Do đó, nghiên cứu phân tích cụ thể hiệu q trình chuyển giao mơ hình đề xuất giải pháp nhà nước, nhà trường DN nhằm nhân rộng áp dụng Kaizen cho DN vừa nhỏ nói chung cho DNLN nói riêng Việt Nam

Từ khóa:Kaizen, Năng suất, Doanh nghiệp làng nghề, Việt Nam

APPLYING A KAIZEN MANAGEMENT CONSULTING MODEL TO ENHANCE PRODUCTIVITY OF ENTERPRISES IN VILLAGE

INDUSTRIES IN VIETNAM

Abstract: This study presents the application of a Kaizen management model to enhance productivity of enterprises in village industries in Northern Vietnam Sixty manufacturing enterprises in three village industries were provided with training and consulting services on Kaizen management The Kaizen management consulting model was proven to be e ective to boost productivity of enterprises in the village industries Five recommendations were proposed to the government, universities and enterprises to replicate the Kaizen management consulting model in other enterprises in village industries all over Vietnam

Keywords:Kaizen, Productivity, Village industries, Vietnam

Tác giả liên hệ, Email: hanhnt@ftu.edu.vn

Tạp chí Quản lý Kinh tế quốc tế

Trang chủ:http://tapchi.ftu.edu.vn

661

TẠP CHÍ

1 Đặt vấn đề

Nhật Bản thành công với triết lý quản lý Kaizen Nhờ đó, DN Nhật Bản tạo sản phẩm có chất lượng đạt suất cao Kaizen cách thức đạt mục tiêu dài hạn thông qua nỗ lực bền bỉ hoạt động cụ thể chi tiết Kaizen tư quản lý cải tiến liên tục (Continuous Improvement) tiến trình hướng đến mục tiêu tổ chức (Long, 2010) Điểm khác biệt Kaizen so với phương thức quản lý phương Tây thành cơng xây dựng dựa đóng góp tất cá nhân tổ chức từ lãnh đạo cấp cao đến nhân viên Áp dụng Kaizen góp phần giảm thiểu mâu thuẫn hiệu hiệu suất trình định nhà quản lý phương Tây phải đối mặt mục tiêu ngắn hạn dài hạn

DN vừa nhỏ (DNVVN) trụ cột khu vực kinh tế tư nhân Phát triển DNVVN ưu tiên hàng đầu sách phát triển Do nhiều DNVVN tồn làng nghề nên phát triển làng nghề Việt Nam góp phần phát triển khu vực kinh tế tư nhân cơng nghiệp hóa, đại hóa khu vực nông thôn Hiện nay, 5.400 làng nghề trải dài khắp đất nước dù tạo nhiều việc làm cho người lao động gặp phải nhiều thách thức để cạnh tranh, tồn phát triển bền vững (Bộ Nông nghiệp Phát triển nông thơn, 2018) Các DNLN phải đối mặt với nhiều khó khăn quy mô nhỏ, lực quản lý, tài hạn chế, suất chất lượng sản phẩm chưa cao dẫn đến lực cạnh tranh thấp Vì vậy, nâng cao suất, chất lượng sản phẩm mục tiêu quan trọng nhằm gia tăng lực cạnh tranh cho DNLN

Để nâng cao lực cạnh tranh cho DNLN, điểm cốt lõi phải nâng cao lực quản trị cho DN Việc ứng dụng hệ thống quản lý, mơ hình, cơng cụ cải tiến suất chất lượng mới, đại, có hệ thống giải pháp đột phá giúp DN làng nghề phá vỡ vòng luẩn quẩn suất, chất lượng thấp, từ vươn lên chiếm lĩnh thị trường phát triển bền vững Triết lý Kaizen công cụ Kaizen đặc biệt hữu hiệu với DNLN việc áp dụng không phức tạp, không đòi hỏi khoản đầu tư lớn phù hợp với đặc thù DNLN

2 Khái quát Kaizen

Kaizen triết lý quản lý Nhật Bản hoàn thiện kể từ sau Chiến tranh giới thứ II giới thiệu vào năm 1986 qua sách “Kaizen, chìa khố thành cơng quản lý Nhật Bản” giáo sư Masaaki Imai Ông khác biệt cách quản lý công ty nước phương Tây Nhật Bản Theo nghiên cứu này, công ty nước phương Tây thường tập trung vào chiến lược đổi ngắn hạn thường áp dụng đổi mang tính đột phá nhằm mang lại thay đổi rõ rệt cho công ty ngắn hạn Ngược lại, DN Nhật Bản tập trung vào cải tiến liên tục dài hạn, triết lý khơng cần đầu tư q nhiều kinh phí mà tập trung vào nâng cao hiệu suất làm việc người lao động Ngay từ Kaizen Imai giới thiệu vào năm 1986, nhiều nhà nghiên cứu nhà thực hành đề xuất định nghĩa Kaizen từ nhiều góc độ khác dựa nghiên cứu kinh nghiệm thực hành Kaizen cách tiếp cận mang tính triết lý có hệ thống, tiếng Nhật, Kaizen ghép từ “Kai” có nghĩa thay đổi “zen” “tốt hơn”, Kaizen thay đổi để tốt (Palmer, 2001) Bên cạnh đó, Kaizen cịn xem phương pháp hay nguyên tắc cải tiến (Lillrank & Kano, 1989) Từ Gemba Kaizen hiểu cải tiến liên tục (Continuous Improvement) xem chiến lược thiết yếu với DN môi trường kinh doanh cạnh tranh (Dean & Robinson, 1991) Khi áp dụng DN, Kaizen nghĩa cải tiến liên tục đòi hỏi cam kết nỗ lực người, cán quản lý người lao động (Imai, 1986) Kaizen phương pháp tốn mang lại hiệu cao công việc nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ giảm chi phí hoạt động (Williamson, 1997) Bản chất Kaizen người thực nhiệm vụ cụ thể am hiểu rõ nhiệm vụ đó, vậy, cách tham gia chứng tỏ tự tin vào khả năng, họ làm chủ quy trình đạt mức cao yêu cầu nhiệm vụ (Gibb & Davies, 1990) Từ quan điểm vậy, Kaizen không nâng cao lực cạnh tranh DN nói chung mà cịn đẩy mạnh hiệu làm việc người lao động, tiền đề dựa khái niệm tất người quan tâm đến cải tiến Tiền đề áp dụng mơ hình quản lý Kaizen làm cho công việc người dễ dàng cách chia thành phận, nghiên cứu đưa cải tiến Thông điệp lan rộng đến người tổ chức người nhân tố đóng góp Như vậy, Kaizen với cá nhân thái độ cải tiến liên tục DN thái độ DN cải tiến liên tục

trong DN Đó cải tiến chớp nhống (Kaizen Blitz), cải tiến liên tục (Gemba Kaizen), cải tiến văn phòng (o ce Kaizen) hệ thống đề xuất cải tiến (Kaizen Teian) Trong đó, mơ hình thực Kaizen dự án dựa cách tiếp cận hệ thống đề xuất cải tiến - Kaizen Teian Teian (1992) cho ý nghĩa Kaizen không cải tiến mà đại điện cho đồng hành thay đổi DN hàng ngày, Kaizen áp dụng cho tất phận DN

Từ cách tiếp cận vậy, nhiều DN cải tiến liên tục để có nhiều phương pháp ứng dụng khác đưa khái niệm vào thực tiễn quản lý Nhiều học giả nhà thực hành đúc kết phát triển nhiều phương pháp ứng dụng Kaizen để đóng góp thêm vào lý thuyết thực tiễn Theo Dhongade & cộng (2013), quy trình quản lý Kaizen bao gồm bước sau: lựa chọn quy trình, tạo nhóm, đặt mục tiêu, lập kế hoạch, quan sát phân tích trạng, thiết lập kế hoạch thực triển khai Theo Imai (1986), chi tiết công cụ thực tế áp dụng Kaizen Kiểm sốt chất lượng tồn diện (Total Quality Control); Vòng tròn chất lượng (Quality Circle); Hệ thống đề xuất (Suggestion System); Bảo trì suất tồn diện (Total Productivity Maintenance), 5S, Just-in-time, Tự động hoá (Jidoka) công cụ thống kê từ nghiên cứu áp dụng Kaizen lĩnh vực quản lý

Đối với hướng nghiên cứu ứng dụng Kaizen, nhiều nhà nghiên cứu tiến hành nghiên cứu việc áp dụng Kaizen phạm vi tổ chức nhằm khám phá kiểm tra tính phù hợp phương pháp Kaizen lĩnh vực thực tiễn Wickens (1990) tiến hành nghiên cứu nhà máy sản xuất mô tô Anh, nghiên cứu nhấn mạnh làm việc nhóm, khả lãnh đạo tính linh hoạt cải thiện q trình triển khai phương pháp Kaizen việc trao đổi trực tiếp lãnh đạo nhân viên họ đóng góp tích cực vào việc thực Kaizen Lee (2000) kiểm tra tính phù hợp công cụ Kaizen cách áp dụng 5S chương trình đào tạo nhóm cải tiến cơng ty thực phẩm, nghiên cứu cho thấy hiệu suất nhân viên môi trường làm việc cải thiện rõ rệt, giảm tỷ lệ lỗi giảm thời gian lãng phí q trình làm việc

3 Thực tiễn áp dụng Kaizen cho doanh nghiệp số làng nghề

đồ len; Làng nghề Rùa (Thanh Oai, Hà Nội) sản xuất đồ kim khí; Làng nghề Bát Tràng (Gia Lâm, Hà Nội) sản xuất đồ gốm, sứ; Làng nghề Phương La (Hưng Hà, Thái Bình) dệt sản xuất loại khăn

Q trình lựa chọn mẫu nghiên cứu thử nghiệm mơ hình bao gồm bước, cụ thể tổ chức hội thảo phổ biến, đào tạo chung công cụ cải tiến cuối thực tư vấn trường để kiểm chứng đánh giá mơ hình Cụ thể, nhóm nghiên cứu tổ chức hội thảo phổ biến mơ hình áp dụng công cụ cải tiến thực vào Quý I năm 2019, thu hút 146 DNLN khu vực phía Bắc, sau đó, 80 DN đồng ý tham gia vào khố đào tạo cơng cụ cải tiến thực Quý II, III IV năm 2019, từ nhóm nghiên cứu lựa chọn 60 DN để thực tư vấn áp dụng mơ hình cải tiến trường dựa vào đồng ý DN Quá trình triển khai bước đầu DNLN cho thấy có nhiều thuận lợi khó khăn triển khai Kaizen cho DNLN Việt Nam

3.1 Những thuận lợi triển khai Kaizen cho doanh nghiệp làng nghề

Các sách khuyến khích làng nghề doanh nghiệp làng nghề

Các DNVVN nói chung, DNLN nói riêng đặc biệt quan tâm khuyến khích phát triển năm gần Các làng nghề đối tượng ưu tiên phát triển Ở nhiều làng nghề, khu, cụm, điểm công nghiệp xây dựng Các sở sản xuất trước nằm khu dân cư làng nghề chuyển sang khu, cụm, điểm công nghiệp làng nghề nên có nhiều điều kiện để mở rộng sản xuất mặt sản xuất lớn hơn; hạ tầng đường xá, cấp điện, cấp thoát nước cải thiện chi phí điện, nước thấp Nhiều sở sản xuất chuyển khu, cụm, điểm công nghiệp mở rộng quy mô, đăng ký thành lập DN tổ chức sản xuất theo hướng đại, có tính tổ chức cao

Việc triển khai đào tạo, tư vấn mơ hình, công cụ quản lý mới, đại tới DNLN địa phương, hiệp hội làng nghề ủng hộ Sự hợp tác địa phương hiệp hội điều kiện quan trọng để triển khai hoạt động đào tạo tư vấn phần lớn DN chưa hiểu hiểu không rõ vai trị tầm quan trọng mơ hình công cụ quản lý

Đặc thù “cụm” tính “cộng đồng” làng nghề

Sự lan tỏa nhanh chóng thơng tin hàm ý phương thức tiến hành đào tạo tư vấn áp dụng Kaizen cho DN làng nghề Nếu vài mơ hình điểm áp dụng công cụ cải tiến Kaizen triển khai thành công với kết hữu, lượng hóa rõ ràng, đo đếm được, việc triển khai áp dụng Kaizen dễ dàng lan toả tới DN tương tự khác làng nghề Sự lan tỏa DN mà chủ có quan hệ họ hàng gần với chủ DN triển khai mô hình Thực tế, DN có đặc thù riêng sản xuất sản phẩm giống DN dễ dàng áp dụng mơ hình điểm Sự chia sẻ (ít phạm vi gia đình nhỏ) kênh quan trọng để nhân rộng mơ hình áp dụng cơng cụ cải tiến Kaizen làng nghề

Sự phát triển nhanh chóng doanh nghiệp làng nghề nhu cầu mơ hình, cơng cụ quản lý

Cùng với phát triển kinh tế, thu nhập người dân tăng cao, vậy, nhu cầu sản phẩm làng nghề tăng lên Bên cạnh đó, hội nhập kinh tế giúp số sản phẩm làng nghề vượt khỏi khuôn khổ thị trường nội địa để xuất sang nhiều quốc gia Một số làng nghề La Phù (Hoài Đức, Hà Nội) trước chủ yếu xuất sang Đơng Âu vươn sang thị trường Hoa Kỳ EU Cầu tăng lên kéo theo cung sản phẩm quy mô DNLN mở rộng Do đó, nhu cầu mơ hình quản lý mới, đại, đáp ứng quy mô lớn hơn, đặc thù kinh doanh phức tạp thị trường sản phẩm tăng lên tương ứng “Chiếc áo” quản lý theo mơ hình truyền thống, cha truyền nối DN q chật khơng cịn phù hợp với bối cảnh Một số DN nhận thấy rõ điều Đây điểm thuận lợi để triển khai mô hình, cơng cụ quản lý đại

Sự phù hợp Kaizen doanh nghiệp làng nghề

Việc áp dụng công cụ cải tiến Kaizen, ví dụ 5S có tính khả thi cao DN làng nghề việc áp dụng khơng địi hỏi lượng vốn đầu tư lớn Các cơng cụ cải tiến Kaizen có nhiều mức độ phức tạp khác mức độ định, ví dụ việc áp dụng 5S dễ dàng triển khai DN Điều thực phù hợp với DN làng nghề với đặc tính quy mơ nhỏ, hạn chế nguồn lực

3.2 Những khó khăn triển khai Kaizen cho doanh nghiệp làng nghề

Chính sách hỗ trợ dàn trải chưa hỗ trợ đổi quản lý

hạn chế, sách chưa rõ cần ưu tiên đầu tư vào mắt xích nào, yếu tố để tạo đột phá, để phá vỡ vòng luẩn quẩn cho làng nghề Nhóm nghiên cứu cho nâng cao lực quản lý trang bị mơ hình, cơng cụ quản lý phù hợp cho DNLN cần phải đặt vào vị trí ưu tiên số

Hiện nay, sách dừng lại khuyến khích, hỗ trợ DNLN đổi mới, sáng tạo sản phẩm mới, áp dụng máy móc, thiết bị mới, chuyển giao cơng nghệ mới, tìm kiếm thị trường mà chưa tập trung hỗ trợ DNLN đổi mới, sáng tạo phương thức quản lý Nếu tư duy, kiến thức, kỹ trình độ quản lý chủ DN nâng cao, DN trang bị mơ hình, cơng cụ quản lý mới, chìa khóa để mở đổi khác sản phẩm, quy trình marketing

Đặc thù cạnh tranh làng nghề

Làng nghề nơi DN sản xuất sản phẩm giống tương tự Bên cạnh đó, sản phẩm số làng nghề dựa nhiều vào bí gia truyền kinh nghiệm thực tiễn số người Sự lan tỏa thông tin làng nghề nhanh chóng gần gũi địa lý DN khác dễ dàng chép ý tưởng, cơng nghệ Vì vậy, DNLN ln tìm cách để giữ kín bí quyết, mơ hình kinh doanh thơng tin Sự chia sẻ (nếu có) diễn nhóm nhỏ người thân gia đình dừng lại số nội dung Năng lực đổi mới, sáng tạo liên tục DNLN hạn chế Do đó, họ khơng sẵn sàng chia sẻ cho DN khác lan tỏa mơ hình, cơng cụ quản lý bị hạn chế làng nghề

Đặc thù truyền thống chất lượng nguồn nhân lực làng nghề

Đặc thù truyền thống làng nghề thể bí quyết, kinh nghiệm có kinh nghiệm quản lý truyền từ hệ sang hệ khác thơng qua q trình tương tác trực tiếp sản xuất, kinh doanh Đặc thù truyền thống thể niềm tự hào (đôi tự tin thái quá) nhiều chủ DN thành công DN làng nghề từ xưa tới Đối với nhiều chủ DN, phát triển làng nghề từ hàng chục, chí hàng trăm năm túy dựa kiến thức, kinh nghiệm chia sẻ, chuyển giao từ hệ trước minh chứng hiệu truyền thống kinh nghiệm Do vậy, nhiều chủ DN có tư khơng phù hợp từ khơng thấy việc đổi mơ hình cơng cụ quản lý cần thiết Nhiều chủ DN chưa tiếp xúc nhiều với mơ hình quản lý bên ngồi làng nghề Họ chí đánh giá thấp mơ hình quản lý đại

năng quản trị DN đại Bên cạnh đó, trình độ học vấn, kiến thức, tay nghề công nhân (chủ yếu lao động thủ công, chưa đào tạo đào tạo thông qua lao động trực tiếp truyền nghề gia đình) cịn thấp

Vì vậy, DNLN gặp phải trở ngại để đổi mô hình quản lý chủ yếu sức ì tâm lý khơng muốn thay đổi thói quen lâu đời tiềm thức Do vậy, việc tuyên truyền, vận động để trước hết chủ DN sau tồn thể người lao động thay đổi nhận thức, hiểu rõ lợi ích Kaizen, từ hưởng ứng tham gia cách tích cực đóng vai trò quan trọng Để Kaizen thực trở thành văn hóa DN cần phải có nhiều thời gian Có thể trình triển khai Kaizen diễn sau: thời gian đầu hào hứng sôi nổi, hời hợt giai đoạn cuối khơng quan tâm khơng có phương pháp trì thích hợp dẫn đến thất bại DN áp dụng Kaizen Do vậy, việc chuyển giao để DN tự trì Kaizen quan trọng

3.3 Một số kết triển khai áp dụng Kaizen cho doanh nghiệp làng nghề

Nhóm nghiên cứu tiến hành hoạt động đào tạo tư vấn áp dụng Kaizen (chủ yếu tập trung vào 5S số hoạt động phát giảm loại lãng phí) cho DNLN thuộc lĩnh vực: dệt may, khí gốm sứ, đó, DN dệt may triển khai quy mô rộng số lượng lớn DN hoạt động ngành Sau tiến hành đào tạo nâng cao nhận thức khoanh vùng vấn đề, tìm hiểu ngun nhân để loại bỏ lãng phí, cải tiến suất lao động, đại diện DN tích cực tham gia tiếp thu khái niệm liên quan đến Kaizen 5S, lãng phí, cân chuyền nhịp sản xuất để triển khai cụ thể cơng việc

Thay đổi nhận thức sau đào tạo Kaizen

- 100% thành viên Ban lãnh đạo cán chủ chốt từ tổ trưởng trở lên tham gia khóa đào tạo Kaizen nâng cao nhận thức cần thiết Kaizen việc tăng suất, hiệu sản xuất kinh doanh sản phẩm DN; bắt đầu triển khai hoạt động cải tiến

- 100% cán bộ, công nhân tham gia khóa đào tạo hiểu sẵn sàng tham gia Đề án “Ứng dụng Kaizen nâng cao suất hiệu sản xuất kinh doanh” hành động cụ thể chấp hành nội quy, tự giác lao động, chuyên cần, làm việc nhóm… - Nhiều DN thành lập Ban điều hành Kaizen Giám đốc trưởng ban, có chế độ khen thưởng để khuyến khích nhân viên thực hành cải tiến

Thực hành công cụ cải tiến Kaizen bước đầu DNLN

- Ứng dụng hệ thống nhận diện lỗi/tổn thất giảm thiểu lỗi/tổn thất sản xuất

- Ứng dụng cân chuyền thay đổi mặt sản xuất, bố trí lại sản xuất theo hướng khoa học hơn, hiệu theo dòng chảy nguyên vật liệu

- Ứng dụng công cụ Quản lý chất lượng tổng thể (TQM - Total quality management) DN sử dụng nhiều máy móc nhằm đảm bảo trì chất lượng hoạt động máy công việc tiêu chuẩn cho nhân viên đứng máy, hình ảnh hướng dẫn trực quan hệ thống tiếp nhận lỗi bán tự động

- Thực xây dựng nhóm cải tiến với quy định văn hoá kết thực để hướng đến xây dựng văn hoá cải tiến DN tạo động lực cải tiến cho nhân viên công ty

Kết cải tiến suất, chất lượng bước đầu

- Thay đổi nhận thức chủ DN, hướng đến tư cải tiến liên tục nhận thức vai trò quan trọng cải tiến liên tục với phát triển DN

- Tỷ lệ tăng suất đa số DN từ 10% đến 20%, cá biệt có DN đạt tỷ lệ tăng suất từ 50% đến 70%

- Lương người lao động điều chỉnh tăng trung bình khoảng 15%, cá biệt có trường hợp sau chun mơn hố suất lao động tăng nhanh nên lương tăng vượt đến 30% mức lương trước cải tiến

- Tăng mức độ thể trực quan công nghiệp cho DNLN: từ tác phong làm việc cơng nghiệp nhân cơng đến việc trí nhà máy, phân xưởng chuyên nghiệp có trực quan sinh động

Hộp trình bày thực trạng áp dụng mơ hình triển khai cơng cụ cải tiến Kaizen DN lĩnh vực dệt may Trong đó, cơng cụ áp dụng cụ thể hố trình bày kết thực cải tiến Có thể thấy, việc áp dụng Kaizen vào hoạt động sản xuất DNLN mang lại kết tích cực sở để nhân rộng mơ hình cơng cụ quản lý DN khác Việt Nam

Công ty dệt may xuất A lựa chọn để triển khai công ty nhận thấy việc triển khai Kaizen phù hợp với chiến lược công ty Cơng ty thức đăng ký thành lập năm 2018 với số lượng cán công nhân viên 350 người sản xuất sản phẩm bao gồm khăn tắm, khăn thể thao, khăn ăn khăn tay loại để xuất sang thị trường Nhật Bản, Hàn Quốc Hoa Kỳ Công ty có kế hoạch xuất sang nhiều thị trường khác Châu Á Châu Phi

Nhóm nghiên cứu tiến hành khóa đào tạo bao gồm bốn ngày, ngày cho 30 cán bộ, công nhân viên chủ chốt công ty với số khách mời đến từ DN khác Ngày đào tạo thứ nội dung chung “Áp dụng công cụ cải tiến Kaizen-5S để loại bỏ lãng phí tăng suất” Đây ngày đào tạo nhằm nâng cao nhận thức, khoanh vùng vấn đề tìm hiểu nguyên nhân để tiến hành loại bỏ MUDA Ngày đào tạo thứ hai “Áp dụng công cụ cải tiến Kaizen-5S loại bỏ lãng phí tăng suất” Ngày đào tạo thứ ba “Ứng dụng Kaizen Gemba: Xác định vấn đề, phân tích ngun nhân tìm giải pháp cải tiến sản xuất” Ngày đào tạo thứ tư “Phương pháp loại trừ lãng phí, nâng cao suất cơng đoạn sản xuất”

Sau khóa đào tạo, nhóm nghiên cứu xác định nội dung cần áp dụng Kaizen: 1) Ứng dụng Kaizen Gemba để cải tiến nâng cao suất, chất lượng kiểm hóa đầu vào khăn mộc; 2) Tư vấn thiết bị dệt kiếm sử dụng nguyên vật liệu sợi cotton sản xuất khăn xuất khẩu; 3) Khắc phục lỗi phân xưởng may công nghiệp; 4) Khoanh vùng phân loại cho loại khăn có màu sắc khác để tránh bay loại khăn màu sang loại khăn màu khác công đoạn phân loại; 5) Theo dõi, ghi chép lỗi thời gian công đoạn may để phân tích ngun nhân, tìm giải pháp phù hợp; 6) Sàng lọc, xếp khăn dệt kiếm từ mặt đất lên Palette gọn gàng, ngăn nắp; 7) Vệ sinh cơng nghiệp tồn phân xưởng may cơng nghiệp, đảm bảo chất lượng sản phẩm loại bỏ lãng phí di chuyển; 8) Truyền thơng xây dựng văn hóa DN, bổ sung hiển thị trực quan phân xưởng hình thức quy chế, quy trình, hiệu

Một nhân tố quan trọng dẫn tới thành công công ty cam kết liệt lãnh đạo Cụ thể, 100% cán chủ chốt tham gia đào tạo Công ty thành lập Ban điều hành Kaizen gồm thành viên Giám đốc trưởng ban Cơng ty tổ chức ngày vệ sinh công nghiệp hàng tháng 100% công đoạn sản xuất theo tinh thần Kaizen, cải tiến phần lớn trường kho xuất nhập nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm, xưởng may công nghiệp, xưởng dệt kiếm Sau cải tiến trường cân chuyền công đoạn may công nghiệp, suất tăng lên 16%, rút ngắn 10% thời gian công đoạn nhặt, phân loại khăn thể thao từ cải tiến trường, loại bỏ lãng phí di chuyển

Bên cạnh đó, Giám đốc cơng ty trao đổi với 02 cơng ty khác (có quan hệ họ hàng gần) để tiến hành triển khai áp dụng Kaizen Hai cơng ty khác nhận lời để nhóm nghiên cứu triển khai Đây bước tiến quan trọng nhóm nghiên cứu, thể DN dần có niềm tin vào nhóm nghiên cứu dần chấp nhận kết bước đầu Kể từ đó, nhóm nghiên cứu có nhiều thuận lợi việc tiếp cận với DN làng nghề

4 Đề xuất triển khai áp dụng Kaizen cho doanh nghiệp làng nghề Việt Nam

4.1 Làng nghề doanh nghiệp làng nghề

Khái niệm làng nghề xuất nhiều tài liệu văn bản, sách, báo tạp chí nước, nhiên đến chưa có định nghĩa thống mà “chấp nhận” làng nghề phạm trù văn hoá Theo nhiều tài liệu lịch sử để lại, làng đơn vị hành thuộc huyện, đứng đầu làng lý trưởng quản lý hành làng Đặc trưng làng thực thờ cúng thần hồng làng, có đình làng trụ sở hành làng có cổng làng Bên cạnh đó, nghề làng nghề hình thành từ hoạt động chun mơn hố sản phẩm địa phương Theo thời gian “nghề” hiểu hoạt động tiểu thủ công nghiệp địa phương mà tạo khối lượng sản phẩm chiếm lĩnh thị trường thường xuyên người hộ sản xuất lấy nghề làm nguồn thu chủ yếu

Theo quan điểm đại, làng nghề thực chất hình thức cụm cơng nghiệp (industrial cluster) nơi tập trung DN sản xuất sản phẩm giống tương tự khu vực địa lý nhỏ (cụ thể thường làng) tương tự định nghĩa cụm công nghiệp Sonobe & Otsuka (2006) Do tập trung nhiều DN làng nên tất đặc thù cụm công nghiệp (bao gồm đan xen cạnh tranh hợp tác) đặc thù làng xã (quan hệ họ hàng thân thiết chủ DN, người lao động, tương tác, chia sẻ) đồng thời tồn làng nghề Biên giới làng nghề thường biên giới làng không thiết phải luôn nằm làng Đôi khi, hoạt động sản xuất mở rộng phạm vi làng theo kiểu lan tỏa sang làng lân cận Do vậy, gọi làng nghề cụm công nghiệp làng nghề để phân biệt làng nghề với khu, cụm điểm cơng nghiệp có tính chất giới hạn sở hạ tầng làng nghề (Nam, 2014)

Năm 2006, Bộ Nông nghiệp Phát triển nông thôn ban hành Thông tư số 116/2006/TT-BNN đưa tiêu chuẩn làng nghề gồm: có tối thiểu 30% tổng số hộ địa bàn tham gia hoạt động ngành nghề nông thôn; hoạt động sản xuất kinh doanh ổn định tối thiểu năm tính đến thời điểm đề nghị cơng nhận; chấp hành tốt sách, pháp luật nhà nước Theo đó, DNLN DN đời hoạt động theo Luật DN, nhằm chủ yếu sản xuất kinh doanh sản phẩm khu vực nét đặc trưng sản phẩm chủng loại nằm chuỗi giá trị ngành hàng DNLN Việt Nam chủ yếu đời thời kỳ đổi mới, đặc biệt từ có Luật DN Việt Nam 1995 Theo thống kê Bộ Nông nghiệp Phát triển nơng thơn, tính đến tháng 6-2018, nước có 5.000 làng nghề làng có nghề (trong có 1.864 làng nghề truyền thống với 115 nghề truyền thống cơng nhận), 60% vùng đồng sông Hồng, 23% khu vực miền Trung 17% khu vực miền Nam Các làng nghề thu hút khoảng 11 triệu lao động (khoảng 30% lực lượng lao động nơng thơn), số lượng qua đào tạo có chứng sơ cấp trở lên chiếm 12,3%

Phần lớn sở sản xuất làng nghề sở sản xuất theo hình thức hộ gia đình, có quy mơ siêu nhỏ nhỏ Do tồn làng nghề với chi phí giao dịch thấp mạng lưới liên kết trước sau (backward and forward linkages) nên quy mô sở sản xuất không cần phải lớn Các sở sản xuất quy mô nhỏ tận dụng nguồn lực gia đình (nhà xưởng, lao động, quản lý) phí giảm Các sở sản xuất quy mơ nhỏ có tính linh hoạt cao thị trường Dù vậy, quy mô nhỏ, nguồn lực hạn chế điểm yếu lớn sở sản xuất làng nghề đề cập tới khía cạnh đổi mới, sáng tạo, có đổi mơ hình, phương thức quản lý

4.2 Một số đề xuất để đẩy mạnh triển khai áp dụng Kaizen cho doanh nghiệp làng nghề

Hiện nay, nhu cầu nâng cao suất chất lượng DN ngày trở nên cấp bách sóng chuyển đổi số trở nên mạnh mẽ năm vừa qua Những DN chuyển đổi số thành công thể vượt trội so với DN khác Cụ thể, thực chuyển đổi số, điều yêu cầu hệ thống vận hành DN phải trở nên linh hoạt nhanh nhằm bắt kịp với nhịp điệu tổ chức Qua thời gian thực nghiệm DN, đặc biệt DNVVN làng nghề, nhóm nghiên cứu nhận thấy để nâng cao suất nhóm DN này, cần có tham gia đồng bên liên quan phủ, tổ chức hỗ trợ DN

Về phía doanh nghiệp, cần thực cải tiến theo hình thức gieo hạt lan toả

Cụ thể, gieo hạt từ nhóm nhỏ người lao động thực cải tiến mẫu lan toả nhóm lớn người lao động DN Từ phận DN lan toả kéo theo cải tiến cho phận khác DN Điều có ý nghĩa quan trọng phát triển toàn làng nghề, tiến hành hỗ trợ cho DN, nhóm nghiên cứu lựa chọn DN có uy tín làng, đặc thù làng nghề phát triển theo mơ hình nan hoa quay quanh trục DN điển hình làng nghề Sự lựa chọn DN điển hình uy tín để triển khai gieo hạt cải tiến giúp cho DN làng có điểm tham chiếu việc thực cải tiến góp phần định vào thành cơng chương trình hỗ trợ

Về phía doanh nghiệp, cần thực chuyển giao hệ người lao động

việc, nhóm chuyên gia làm việc với nhóm nhân viên, điều quan trọng chun gia khơng phải người thực mà người hướng dẫn thực hiện, đồng thời cung cấp cho nhân viên DN cơng cụ, quy trình cá biệt hố cho DN để họ tự triển khai, điều cần lặp lại liên tục trình hoạt động DN Nghĩa quy tắc, tiêu chuẩn cơng việc hay quy trình cải tiến cần thường xuyên đánh giá, góp ý chia sẻ cho nhóm cải tiến DN, việc đảm bảo DN hiểu vận dụng lý thuyết cải tiến cách liên tục dễ dàng Nguyên tắc giúp cho DN chủ động việc thực cải tiến nhân cơng cụ, đồng thời giúp trì bền vững mơ hình

Về phía tổ chức hỗ trợ, cần cung cấp công cụ cải tiến nâng cao suất chất lượng kèm theo hướng dẫn cụ thể dành thời gian đồng hành thay đổi doanh nghiệp

DNLN hầu hết chưa tiếp cận đến nội dung cải tiến suất chất lượng mà thực sản xuất theo kinh nghiệm thói quen làm nghề, xảy thực trạng lực sản xuất không đáp ứng cầu thị trường Đồng thời với tính cách cố hữu truyền thống, DNLN khó chấp nhận thay đổi, nhóm tư vấn cần phải xây dựng niềm tin chương trình với chủ DN thơng qua việc đồng hành sát thay đổi họ, hiểu văn hoá làm việc phong cách làm việc DN để đưa giải pháp phù hợp Ngồi ra, cơng cụ cải tiến cần hệ thống hướng dẫn cụ thể chuyển giao lại cho DN dạng tình áp dụng điển hình giúp cho DN áp dụng dễ dàng điều làm tăng tính bền vững dự án

Về phía nhà nước, cần tăng cường kết nối nhà nước - nhà trường - nhà doanh nghiệp việc nâng cao suất chất lượng cho doanh nghiệp làng nghề

Từ thực tế triển khai dự án hỗ trợ cho nhóm DNLN áp dụng cơng cụ cải tiến Kaizen, nhóm dự án có nhận định sâu sắc tầm quan trọng mối quan hệ Qua vấn hiệu hoạt động nhóm, DNLN đánh giá cao hiệu dự án thông qua việc truyền tải ý nghĩa chương trình nhà nước tới DN, điều mà trước DN chưa biết đến Cụ thể, với vai trò điều phối thực dự án, nhà trường làm tốt hoạt động đào tạo, tư vấn từ thay đổi nhận thức chủ DN nhân viên, nhằm mang lại thay đổi đáng kể cho DN Ngồi ra, mối liên kết giúp thơng tin truyền tải xác nhanh chóng từ Nhà nước đến nhà DN, từ tạo dựng niềm tin DN nỗ lực hỗ trợ nhóm DNLN nâng cao suất chất lượng

Về phía Nhà nước, tổ chức hỗ trợ doanh nghiệp cần xây dựng câu lạc doanh nghiệp áp dụng Kaizen nhằm nâng cao suất lượng

hội trao đổi hạn chế, câu lạc Kaizen giúp DN có thêm mạng lưới để kết nối trao đổi học tập Theo khảo sát nhóm nghiên cứu, động tham gia câu lạc DNLN đa dạng chủ yếu DN cần kênh để trao đổi kết nối với nhau, đồng thời mong muốn mở rộng hội hợp tác, mặt khác DN muốn học tập kinh nghiệm áp dụng Kaizen từ DN điển hình Ngồi ra, có câu lạc theo làng nghề, nhiên chưa có câu lạc kết nối nhiều làng nghề với nhau, đặc biệt nhóm làng nghề có tính hỗ trợ lẫn chuỗi cung ứng hàng hoá Điểm câu lạc Kaizen khắc phục mặt hạn chế câu lạc Ngoài để gia tăng hiệu của câu lạc bộ, theo kinh nghiệm nhóm nghiên cứu cho thấy, trường đại học quản lý câu lạc có tính gắn kết bền vững câu lạc khác, đồng thời kênh kết nối nhà DN với Nhà nước hiệu Vì vậy, cần thiết phải triển khai trì tính thường xun liên tục câu lạc

Các giải pháp đề xuất tổng hợp thơng qua q trình thực mơ hình triển khai công cụ cải tiến Kaizen nhằm nâng cao suất cho DNLN, từ thúc đẩy việc áp dụng mơ hình hiệu đạt tính bền vững mơ hình

5 Kết luận

Tài liệu tham khảo

Bộ Nông nghiệp Phát triển nông thôn (2018), Báo cáo Thống kê tháng 06 năm 2018 Bộ Nông nghiệp Phát triển nông thôn (2006), Thông tư số 116/2006/TT-BNN&PTNT

Hướng dẫn thực số nội dung Nghị định số 66/2006/NĐ-CP Chính phủ phát triển ngành nghề nông thôn

Dean, M & Robinson, A (1991), “America’s most successful export to Japan: continuous improvement programs”,Sloan Management Review, Vol 3, p 67

Dhongade, P.M., Singh, M & Shrouty, V.A (2013), “A review: literature survey for the implementation of Kaizen”, International Journal of Engineering and Innovative Technology, Vol No 1, pp 57 - 60

Gibb, A & Davies L (1990), “In pursuit of frameworks for the development of growth models of the small business”,International Small Business Journal,Vol No 1, pp 15 - 31

Imai, M (1986),Kaizen: the key to Japan’s competitive success, McGraw-Hill Pub Co., New York

Long, Đ.T (2010), “Triết lý Kaizen lãnh đạo doanh nghiệp”, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế Kinh doanh,Tập 26, Số 4, tr 262 - 270

Lee, M (2000), “Customer service excellence through people motivation and Kaizen”,IEE Seminar, Kaizen: From Understanding to Action, Vol 5, pp - 21

Lillrank, P.M & Kano, N (1989), “Continuous improvement: quality control circles in Japanese industry”, Center for Japanese Studies, University of Michigan, Ann Arbor, MI

Lillrank, P., Shani, A.B & Lindberg, P (2001), “Continuous improvement: exploring alternative organizational designs”,Total Quality Management,Vol 12 No 1, pp 41 - 55

Nam, V.H (2014), “Nghiên cứu nhân tố tác động tới định lựa chọn nghề hệ thứ hai sở sản xuất cụm công nghiệp làng nghề”,Tạp chí Kinh tế Đối ngoại,Số 67, tr 03 - 13

Palmer, V.S (2001), “Inventory management Kaizen”, Proceedings of 2nd International

Workshop on Engineering Management for Applied Technology, pp 55 - 56,

Austin, USA

Sonobe, T & Otsuka, K (2006), Cluster-based industrial development: An East Asian model, Springer

Suárez-Barraza, M.F & Miguel-Dávila, J.A (2011), “Implementacion del Kaizen en Me´xico: un estudio exploratorio de una aproximacion gerencial japonesa en el contexto Latinoamericano”, INNOVAR, Journal of Administrative and Social Sciences, Vol 21 No 41, pp 19 - 37

Teian, K (1992), Guiding Continuous Improvement Through Employee Suggestions, Productivity Press, Portland, US

Wickens, P.D (1990), “Production management: Japanese and british approaches”, IEE Proceedings Science, Measurement and Technology,Vol 137 No 1, pp 52 - 54 Williamson, A (1997), “Target and Kaizen costing”,Manufacturing Engineer, Vol 76 No