Khi là CEO

Khi là CEO Khi là CEO, lãnh đạo không chỉ đơn giản là bạn biết gì hay có thể làm gì. Lãnh đạo là việc bạn là ai và bạn quan tâm như thế nào đến công ty và nhân viên của mình. Quan điểm do Paul Walsh và Kevin Cashman - 2 CEO của các tổ chức tư vấn lãnh đạo - đưa ra. Con đường đến đỉnh cao khá thú vị. Khi mới bước chân vào lĩnh vực quản lý, chúng ta nỗ lực dành nhiều thời gian để học hỏi chuyên môn như tài chính hay hoạt động của tổ chức; nếu làm tốt chúng ta sẽ có cơ hội để thăng tiến. Chúng ta ra quyết định từ góc độ chuyên môn, chúng ta đạt được kết quả cũng từ góc độ nghề nghiệp. Những thành quả này sẽ giúp chúng ta thăng tiến cao hơn. Khi đã lên đến đỉnh cao, mọi quy luật lại thay đổi. Vị trí CEO mang lại cho chúng ta một "nhãn hiệu" lãnh đạo khác, ngược lại với những gì phán xét chúng ta và đo lường thành quả của chúng ta. CEO lãnh đạo vượt ra khỏi chuyên môn và tạo ra những gì quan trọng và có giá trị trong nội bộ tổ chức. Sự tập trung của chúng ta chuyển từ thành tích cá nhân sang nhắc nhở người khác điều gì là quan trọng. Như Larry Perlman, CEO của Tập đoàn Ceridian đã nói: "Lãnh đạo không phải là ngồi trong văn phòng và nghĩ đến chiến lược. Lãnh đạo là việc cảm nhận tổ chức của bạn thông qua giá trị, con người và các mối quan hệ". Dù vậy, đôi khi chúng ta vẫn gặp khó khăn để thoát khỏi ảo tưởng rằng chỉ có chúng ta mới có thể tạo ra thành quả cho tổ chức. Thực ra, không điều gì có thể đạt được nếu thiếu các mối quan hệ và đóng góp của toàn tập thể. Có thể bước quan trọng nhất để hiểu tầm quan trọng của CEO lãnh đạo là nhận ra rằng chúng ta lãnh đạo bằng chính đạo đức của chúng ta. Ở mọi thời điểm, tính cách cá nhân, những gì đã làm trong quá khứ và nền tảng nghề nghiệp là quan trọng hơn cả. Ngoài ra, hệ thống niềm tin, sợ hãi, sức mạnh và điểm yếu cũng có thể được phản ảnh trong văn hóa của tổ chức. Do đó, chúng ta sẽ gợi mở hay khép lại tiềm năng của tổ chức tùy thuộc vào tính cách cá nhân của chúng ta. Khi chúng ta là CEO, nhu cầu phát triển cá nhân sẽ thay đổi. Tự nhận thức bản thân và các kỹ năng giao tiếp với người khác sẽ trở nên quan trọng. Để có được những sự phát triển này, chúng ta cần phải tự hỏi bản thân rằng: Làm thế nào để tôi có thể đáng tin cậy hơn với tư cách là nhà lãnh đạo? Tôi có thể nhấn mạnh vào cách thể hiện cá nhân như thế nào? Làm thế nào để tôi có thể tạo ra nhiều giá trị hơn? Đáng tin cậy hơn Chúng ta có thể duy trì sự hiệu quả và xây dựng niềm tin nếu thiếu sự tin cậy được không? Hãy hỏi Ken Melrose, CEO của Toro Co. Sau một loạt sự mở rộng và phát triển năm 1979, công ty của ông đã phải đối mặt với một sự suy thoái trầm trọng trong nhu cầu của khách hàng từ năm 1980 đến năm 1981. Suy thoái toàn cầu và lợi tức 20% đã đánh thêm vào tình hình yếu kém của công ty, khiến Toro lỗ thêm 13 triệu đôla. Doanh số giảm đáng kể, 50% trong vòng hai năm. Tinh thần nhân viên xuống thấp hơn bao giờ hết. Năm 1981, toàn bộ ban giám đốc bị cho nghỉ việc - trừ Ken. Ken được bổ nhiệm làm chủ tịch khi công ty đang bên bờ vực phá sản. Sau khi cắt giảm nhân công từ 4200 xuống còn 1800, Ken đã tập hợp mọi người lại và nói với họ rất thật lòng: "Chúng ta đang ở trong giai đoạn khủng hoảng nghiêm trọng, và các bạn thì không hiểu điều gì đã xảy ra. Ban giám đốc đã làm các bạn thất vọng và toàn bộ mọi người đã phải ra đi, trừ tôi. Nếu phải đổ lỗi cho ai đó, hãy đổ lỗi cho tôi. Nếu các bạn muốn tháo gỡ khó khăn, hãy làm cùng với tôi và chúng ta sẽ lại xây dựng lại công ty này từ đống tro tàn". Sự tin cậy là nền tảng duy trì lãnh đạo. Sự tin cậy nhiều hơn rất nhiều so với việc chỉ nói sự thật. Nó còn là việc chúng ta hiểu điểm mạnh và điểm yếu của mình, và chúng ta không sợ bị tổn thương với chúng ta và với người khác. Nói cách khác, nó không chỉ là "nói chuyện"; nó còn là phải là chính chúng ta rồi mới nói chuyện với người khác. Khi tôi đảm nhiệm vị trí CEO của Pillsbury, tôi đã phải thừa nhận với bản thân và với những nhân viên cấp cao của mình rằng tôi cần phải phát triển kỹ năng marketing và nói chuyện trước công chúng. Tôi đã học về marketing và đọc bất cứ thứ gì tôi có thể tìm thấy về chủ đề này. Ngoài ra, tôi còn tìm kiếm những người có thể dạy tôi nói trước công chúng. Một số giám đốc của Pillsbury đã vô cùng ngạc nhiên khi tôi có đủ thời gian cho việc học hành. Nhưng khi thổ lộ điểm yếu của mình, tôi hy vọng rằng tôi đã gỡ bỏ quan niệm cho rằng một CEO cần phải biết mọi câu trả lời - vì đơn giản là chúng tôi không thể biết hết. Và, bằng việc học thêm, tôi hy vọng sẽ tạo ra một môi trường học tập tích cực cho các nhân viên. Một ví dụ khác, tôi luôn ủng hộ những sáng kiến của các nhân viên muốn có cách tiếp cận sáng tạo, mạnh mẽ hơn đối với công việc. Cá nhân tôi không thích bộ trang phục thường ngày của các nhân viên công ty, vì thế tôi đã yêu cầu phát triển và sử dụng bộ trang phục mới. Cuối cùng, tôi đã nhận được phản hồi từ các nhân viên rằng tôi không giữ lời hứa ủng hộ một môi trường sáng tạo và cởi mở. Khi tôi nhận ra điều này, tôi đã đứng trước 3000 nhân viên và nói với họ rằng tôi đã sai. Tôi hy vọng và tin tưởng rằng cuối cùng, nhân viên của tôi cũng hiểu rằng tôi cũng là một con người như họ - và điều đó lại càng tăng uy tín của tôi như một nhà lãnh đạo. Thể hiện bản thân Tự thể hiện mình chính là tiếng nói có mục đích của nhà lãnh đạo. Đó không chỉ là một kỹ thuật giao tiếp. Một số người có thể là những CEO hiệu quả, nhưng chúng ta không cần thiết phải là những nhà diễn thuyết tự đánh bóng mình. Nếu tiếng nói của chúng ta chân thành và chúng ta có thể nói về tầm nhìn với cảm nhận về ý nghĩa, mục đích, cơ hội mới sẽ mở ra đối với tổ chức của chúng ta. Ken Melrose, CEO của Công ty Toro Kevin Cashman, CEO của LeaderSource, một tổ chức tư vấn lãnh đạo, đã làm việc với một CEO muốn tăng hiệu quả giao tiếp. Vị CEO đó yêu cầu "Kevin, tôi cần anh đưa cho tôi bốn hay năm kỹ thuật tôi có thể sử dụng để tăng ảnh hưởng những bài diễn thuyết của tôi". Vị CEO đó muốn những mẹo, chiến thuật và kỹ thuật chứ không phải là sự chuyển tải cá nhân đơn thuần. Sau một vài buổi học, cuối cùng ông ta cũng nhận ra rằng giao tiếp hiệu quả nhất đến từ chính những niềm tin, giá trị và kinh nghiệm sống ẩn sâu bên trong con người ông ta. Khi ông học cách kết nối tiếng nói từ bên ngoài với những gì bên trong con người mình, tiếng nói lãnh đạo của ông ta trở nên mạnh mẽ hơn - mà không cần đến một kỹ thuật diễn thuyết siêu phàm nào. Thể hiện bản thân hiệu quả đến từ sâu thẳm bên trong ý nghĩa và kinh nghiệm sống của chúng ta và sau đó vươn ra bên ngoài, tác động đến người khác để tạo ra giá trị. Khi xem xét làm thế nào để tăng cường thể hiện bản thân, chúng ta đừng bao giờ đánh giá thấp sức mạnh của lời nói và hành động. Nhân viên muốn làm vui lòng chúng ta và làm tốt công việc, nhưng đôi khi họ đặt lòng tin quá nhiều vào việc họ nghĩ chúng ta biết những gì. Cùng với những quản lý tài chính của Pillsbury, tôi học được rằng thể hiện bản thân có thể đưa toàn bộ tổ chức đi theo hướng sai lầm. Khi gặp gỡ các quản lý, tôi thường xuyên yêu cầu thời gian trả tiền cho một dự án cụ thể và liệu tiêu chuẩn hiện thời có thể gặp thách thức nào không. Cách tiếp cận này nhanh chóng tạo ra một suy nghĩ trong phòng tài chính rằng liệu có một chuẩn mới đã được thử nghiệm hay đề ra hay chưa. Tôi nghe được điều này và nhanh chóng công bố rằng những gì mà tôi yêu cầu chỉ đơn giản là một thách thức để thảo luận và đưa ra các khuyến nghị. Kinh nghiệm này đã cho tôi một bài học về sức mạnh của sự tự thể hiện bản thân và cần thiết phải rõ ràng trong hành động và lời nói của mình. Tạo ra giá trị lớn hơn Nhiều CEO trong chúng ta ngày nay đạt được kết quả; chỉ có số ít CEO tạo ra được giá trị. Chúng ta có thể có kết quả nhưng hủy hoại môi trường, hy sinh sức khỏe, mục đích, mối quan hệ và phong cách sống - chỉ để có được kết quả. Liệu những người chịu hy sinh như vậy có thật sự tạo ra giá trị cho tổ chức, gia đình và cho bản thân họ? Tạo ra giá trị bao gồm cả việc mở rộng chuỗi lợi ích - hay hòa hợp lợi ích cá nhân với lợi ích chung. Rõ ràng đây là một thách thức lớn. Có quá nhiều xung đột mâu thuẫn mà chúng ta phải đối phó: với cổ đông, nhân viên, cộng đồng, môi trường, chưa kể đến chính bản thân chúng ta. Làm thế nào chúng ta có thể tạo ra nhiều giá trị hơn? Không có cách đúng để đạt được mục tiêu này vì tạo ra giá trị liên quan đến từng cá nhân, tổ chức và tình huống. Tuy nhiên, chúng ta có thể học được một số bài học quan trọng từ những câu chuyện sau. Tạo ra giá trị có thể liên quan đến việc chuyển đổi bản thân. David Prosser, chủ tịch của RTW, đã phải "tự khám phá" bản thân để tạo ra giá trị. Khi Prosser 60 tuổi và đang rất thành công, ông đứng bên cạnh hồ trên đường về nhà và ngắm nhìn những ngôi nhà lớn và chiếc Mercedes của mình đậu ngay ở đó. Ông chợt nhận ra rằng dù có nhiều thành công, nhưng ông không hạnh phúc. Ông biết rằng cần phải thay đổi bản thân để thay đổi cuộc đời mình. Những năm tiếp theo, ông tự cam kết với bản thân sẽ phải phát triển và phục vụ người khác để tạo ra thay đổi trên thế giới này. Quá trình "tái khám phá" của Prosser đã khiến ông thành lập nên RTW, tổ chức cam kết sẽ cải tổ hệ thống đền bù cho công nhân ở Mỹ. Sau đó, Prosser đã thừa nhận "Nếu bạn muốn thay đổi thế giới, hãy bắt đầu bằng thay đổi bản thân bạn - và đi ra ngoài để thay đổi thế giới". Là những CEO, chúng ta biết rằng phải ra quyết định phù hợp tới tận tầng giá trị cuối cùng. Tuy nhiên, cũng là một thử thách cho chúng ta để nghĩ về tầm xa hơn và mở rộng tổ chức để tạo ra giá trị lớn hơn cho mọi người. Ví dụ, khi tôi làm giám đốc điều hành cho Pillsbury sau vụ sáp nhập GrandMet năm 1989, tôi đã xác định một phần của công việc là "cảnh sát", lưu ý đến tài sản công ty và đặc biệt là những khu vực nhạy cảm như kiểm soát giá. Khi tôi trở thành CEO, vai trò của tôi được mở rộng, tôi có liên hệ thường xuyên với nhiều nhân viên hơn. Tôi biết rằng mọi người nói chung đều muốn làm việc tốt cho Pillsbury, và tôi đã thử các cách tặng khen nhân viên không ở cấp độ quản lý và cuối cùng đã tạo ra lợi nhuận chia sẻ vào năm 1993. Chương trình này được thiết kế để khuyến khích nhân viên của Pillsbury thể hiện ở mức tốt nhất của họ để giúp cho tổ chức đạt được và vượt qua được mục tiêu kinh doanh. Cụ thể, khi Lợi nhuận Kinh doanh sau thuế của Pillsbury bằng hay vượt mức kế hoạch trong năm đó, những nhân viên không thuộc công đoàn và những người hưởng lương nhận được một phần (một phần tương đương với số phần trăm mức lương của họ) của lợi nhuận năm đó. Kể từ năm 1993, lợi nhuận của Pillsbury luôn đạt mức kế hoạch, và mức thưởng đã tăng từ 3-5%. Trong năm tài chính 1997, kết thúc tháng chín, mức thưởng của Pillsbury đã đạt gần 3,5 % cho khoảng 6000 nhân viên. Chiến lược của các doanh nghiệp cần phải chuyển đổi từ trên xuống dưới để bắt nhịp với thế giới, cách nhìn của các CEO phải từ trong ra ngoài để đối phó với những mối quan hệ và thực tại năng động ngày nay. Vì thế, lãnh đạo ngày nay có tính chiến thuật và cụ thể, tập trung vào những tác động bên ngoài, như tầm nhìn, động lực, sáng tạo hay phẩm chất. Vì mỗi người chúng ta cho thấy một hệ thống các phẩm chất lãnh đạo khác nhau, lãnh đạo phải trở nên một thứ gì đó sâu sắc hơn, căn bản hơn những miêu tả bên ngoài đó. Bằng cách tập trung sự chú ý của chúng ta vào việc củng cố lòng tin cậy, thể hiện bản thân và tạo ra giá trị lớn hơn, chúng ta có thể đáp ứng được những thách thức ở trong và ngoài tổ chức. Sử dụng những nguyên tăc này, chúng ta sẽ có thể nhận thức lãnh đạo CEO từ một hoàn cảnh hoàn toàn mới: thể hiện bản thân mình một cách đáng tin cậy sẽ tạo ra giá trị. * Paul Walsh là CEO của công ty Pillsbury. Kevin Cashman là CEO của LeaderSource, tổ chức tư vấn giúp phát triển lãnh đạo ở Minneapolis, và là tác giả của cuốn Lãnh đạo từ bên trong (1998 . Khi là CEO Khi là CEO, lãnh đạo không chỉ đơn giản là bạn biết gì hay có thể làm gì. Lãnh đạo là việc bạn là ai và bạn quan tâm như. Melrose, CEO của Công ty Toro Kevin Cashman, CEO của LeaderSource, một tổ chức tư vấn lãnh đạo, đã làm việc với một CEO muốn tăng hiệu quả giao tiếp. Vị CEO