Đặt đúng người vào đúng việc Ai đang ở trên xe buýt? Đối với chuyên viên

Đặt đúng người vào đúng việc Ai đang ở trên xe buýt? Đối với chuyên viên cố vấn quản lý và tác giả của những cuốn sách bán chạy nhất Jim Collins thì đó là câu hỏi quan trọng nhất mà các ông chủ cần phải tự hỏi chính bản thân mình. Hãy coi chiếc xe buýt là công ty, và đưa đúng hành khách lên xe chính là chìa khóa thành công - thậm chí điều này còn quan trọng hơn cả chiến lược kinh doanh của công ty. Vậy bạn sẽ trả lời câu hỏi trên như thế nào? Và bạn sẽ làm gì nếu bạn chọn nhầm hành khách lên xe? Kevin Rees, chủ tịch hội đồng quản trị của một công ty dịch thuật tọa lạc tại New York đã có một đội hành khách tuyệt vời trên chiếc xe của ông. Rees bắt đầu mở công ty LanguageWorks vào năm 1993 bằng cách tuyển dụng bạn bè và người quen. Ông cho biết: “Tôi tìm kiếm bất kỳ ai mà tôi có thể thuyết phục họ làm việc lâu dài với tôi. Tôi là một doanh nhân tự lực, có ít thành tích và từng thiếu vốn”. Nhưng khi LanguageWorks phát triển trở thành công ty sở hữu nguồn vốn 10 triệu đô la, với tổng số nhân viên lên tới 45 người thì Rees bắt đầu lo lắng về khả năng quản lý của các nhân viên. Từ năm 2001 - 2006, sáu nhân viên đã gắn bó với công ty từ những ngày đầu mới thành lập đã bị buộc phải thôi việc hoặc xin nghỉ. Những cuộc chia tay này cũng là lời kết cho nhiều mối tình bằng hữu tốt đẹp giữa ông và nhân viên. Rees cho rằng đây là những cú sốc tâm lý lớn mà ông và công ty phải đối mặt. Có rất nhiều nguyên nhân dẫn tới việc một nhân viên trụ cột, một ngôi sao trong công ty từ lâu có thể đã không còn thích hợp với vị trí anh ta đang đảm nhiệm nữa. Một “siêu” nhân viên bán hàng từng được đề bạt lên làm trưởng nhóm bán hàng có thể trở thành một nhà quản lý tồi tệ. Một nhân viên đa năng, việc gì cũng có thể làm được nhưng có khi lại không thể tập trung được vào một lĩnh vực cụ thể. Và những nhân viên trưởng thành trong một môi trường năng động lại không thể thích nghi với môi trường buộc phải tuân theo các quy định và quy trình chặt chẽ của một công ty lớn hơn. Theo một nghiên cứu gần đây của Chirstopher Collins thì quản lý nhân sự chính là một trong ba vấn đề hàng đầu có thể khiến các ông chủ bừng tỉnh giấc lúc nửa đêm. Và cũng theo ông thì có rất nhiều doanh nhân là những tài năng, những nhà sáng chế, nhưng họ lại cảm thấy thách thức khi phải quản lý nhân tài. Việc Rees cho nghỉ việc và để những nhân viên kỳ cựu ra đi không phải luôn là câu trả lời chuẩn xác nhất. Với tư cách là ông chủ doanh nghiệp, bạn có nghĩa vụ với công ty và với nhân viên trong việc phải cố gắng tìm ra chính xác nguyên nhân tại sao một nhân viên nào đó không còn phù hợp với vị trí mà anh ta đang đảm nhận nữa. Sau đó bạn phải quyết định mức độ bạn thực sự muốn giữ nhân viên đó và xem xét xem liệu những vấn đề trong công việc của anh ta có thể được sửa chữa hay không. Bạn có thể kinh ngạc trước sự sẵn lòng mà nhân viên mong muốn làm việc cùng bạn, và họ cởi mở như thế nào khi được làm công việc phù hợp và khi làm những công việc không phù hợp. Dưới đây là 5 chiến lược “lắp ghép” nhân viên với công việc để đảm bảo sự phát triển của công ty và luôn tuân thủ quy tắc: đúng người, đúng việc. 1. Bốn câu hỏi đơn giản Khi Vickie Pullins và Jackie Frazier sáng lập ra công ty nghiên cứu khiếm khuyết về ngôn ngữ LinguaCare tại Hurricance, Mỹ năm 1990, họ đã tự tin rằng họ có thể làm việc rất tốt với nhau. Họ là những người bạn cùng học đại học, quen biết nhau gần 20 năm qua. Nhưng khi công ty phát triển hơn, hai người bắt đầu cảm thấy quá tải. Bốn câu hỏi nhằm xác định mức độ phù hợp của một cá nhân với công việc anh ta đang làm, đó là: Anh làm tốt việc gì? Anh làm không tốt việc gì? Anh yêu công việc ở điểm nào? Anh thực sự không thích công việc ở điểm nào? Pullins và Frazier đã nhanh chóng tuyển một trợ lý hành chính để gánh vác một phần công việc giấy tờ đang đè nặng họ. Pullins giờ đây chỉ tập trung vào chiến lược dài hạn, còn Frazier đảm nhiệm các vấn đề nhân sự và quản lý. Hai người làm việc hiệu quả hơn rất nhiều sau chỉnh đốn này và họ quyết định mở rộng cách thức làm việc này ra phạm vi toàn thể công ty 1,3 triệu đô la của họ. Kết quả của bốn câu hỏi đơn giản trên như một liều thuốc giúp công ty chấn chỉnh lại nhân sự qua việc ghép đúng người vào đúng việc. Kristy Stower, đang làm việc cho LinguaCare tại một trung tâm phục hồi chức năng, đã không thể thực hiện được mục tiêu của cô là 5 giờ với bệnh nhân mỗi ngày. Sau khi xem xét, Pullins và Frazier đã khám phá ra rằng Stowers đã gặp phải một số vấn đề nội bộ ngay tại chính trung tâm, trong đó có cả vấn đề quá ít bệnh nhân. Stowers đã cho rằng cô có các kỹ năng tổ chức tốt và có khả năng quản lý các dự án lớn. Vì vậy khi Stowers tham gia vào hợp đồng kế tiếp, với một trung tâm y tế lớn, Pullins và Frazier đã cho cô quản lý những người công nhân khác. Tại đây, Stowers đã có “đất” để phát triển các khả năng, thậm chí cô còn đi tiên phong đề xướng một số những máy chiếu chụp hiện đại. Pullins cho biết: “Cô ấy đã trở thành một lãnh đạo có tầm nhìn xa trông rộng. Chúng tôi đã rất kinh ngạc trước những gì cô ấy làm được”. Stowers cũng cảm thấy rất hài lòng. Pullins cho biết thêm rằng hiện tại công ty đang có kế hoạch đánh giá lại đội ngũ nhân viên 18 người một cách thường xuyên. “Cứ hai năm một lần, chúng tôi cần phải đặt câu hỏi liệu chúng tôi có đang lắp ghép đúng tài năng và sở thích của nhân viên hay không”. 2. Chiến lược bên thứ ba Pullins và Frazier cảm thấy thoải mái khi nói chuyện với các nhân viên của họ. Nhưng đôi khi cũng cần một bên thứ ba dẫn chuyện, đặc biệt là khi bạn hoài nghi, những người công nhân sẽ bị miễn cưỡng tham gia thảo luận những khuyết điểm của bản thân họ hoặc của những người khác với ông chủ. Dan Kopman biết rằng ông cần sự giúp đỡ của một bên thứ ba. Kopman là người đồng sáng lập và là CEO của nhà máy ủ bia Saint Louis tọa lạc tại Missouri, Mỹ, ông đồng thời cũng điều hành hai nhà hàng với 90 công nhân làm việc toàn thời gian và 60 công nhân làm việc bán thời gian. Doanh thu của Saint Louis tăng gấp đôi kể từ năm 2003, lên tới mức khoảng 8,5 triệu đô la Mỹ. Nhưng công ty cũng đang gặp phải một số những vấn đề nhức nhối ngày càng trầm trọng hơn. Trong khoảng một năm, có sáu công nhân đã phàn nàn về những sự thay đổi kế hoạch ở phút chót thường xuyên, và một số khách hàng thì băn khoăn về khoảng thời gian cần thiết cho các đơn đặt hàng. “Mọi thứ hoạt động tốt khi chúng tôi sản xuất 10 nghìn thùng bia một năm nhưng khi công ty đạt mức kỷ lục 20 nghìn thùng một năm thì chúng tôi cần phải tổ chức tốt hơn”, Kopman cho biết. Một phần của vấn đề nằm ở chính ngay người đứng đầu các tổ sản xuất, ông Jim Ottolini, vì một mình ông gánh vác quá nhiều việc. Kopman đã nói vui rằng: “Jim có bằng văn chương tiếng Pháp, vì vậy khi quản lý tổ sản xuất, ông đã thể hiện đúng bản chất con người mình”. Nhưng sau khi tham gia vào công ty năm 1992, Jim đã học hỏi nhanh chóng, giám sát công việc xây dựng trang thiết bị ủ men mới từ năm 2001 tới năm 2003, và trong thời gian đó ông đã tham gia khóa học trực tuyến tại trường Đại học Wisconsin ở Madison để nâng cao kiến thức kỹ thuật. Kopman đã cố gắng để Jim giao phó công việc hiệu quả hơn trong hai năm ông theo học đại học, nhưng trên thực tế Jim vẫn “ôm” mọi việc của tổ sản xuất và Kopman thì không muốn thành lập thêm một tầng quản lý nữa. Mùa thu năm ngoái, Kopman đã kêu gọi sự giúp đỡ của Marvis Meyers, phó giám đốc trung tâm đào tạo quản lý phi lợi nhuận AAIM, tại đó Kopman là một thành viên. Meyers đã dành vài ngày để phỏng vấn các nhân viên nhà máy bia, bao gồm cả Jim. Bà tạo cơ hội để mọi người nói lên những suy nghĩ của mình và cảm thấy thoải mái khi nói với bà một phần bởi vì bà là người bên ngoài công ty. Trong suốt các cuộc trò chuyện, tất cả nhân viên đều đồng ý rằng Jim cần phải chia sẻ, giao phó công việc nhiều hơn, và không giống như Kopman, không nhân viên nào có vấn đề với việc thiết lập thêm một tầng quản lý nữa. Họ nói rằng họ không ngại ngần gì nếu có một ai đó từ cấp bậc của họ được cân nhắc lên làm trợ lý cho Jim. Và Kopman đã tạo thêm hai vị trí nữa, cả hai đều phải báo cáo công việc cho Jim. Một người giám sát kế hoạch sản xuất; người kia quản lý quá trình đóng gói hàng hóa. Đội sản xuất đều nhất trí trong việc lựa chọn người được cân nhắc lên những công việc này. “Chúng tôi không muốn phá vỡ mối quan hệ gắn bó trong nhóm bằng một cấu trúc quản lý cứng nhắc. Nhưng chúng tôi thấy rằng sự thay đổi không gây ảnh hưởng tới nhóm như những gì chúng tôi từng nghĩ. Chúng tôi đang sản xuất và xuất nhiều bia hơn với ít lỗi hơn. Tôi đã thấy ánh sáng ở cuối đường hầm”. Khi vấn đề của một nhân viên xuất phát từ mâu thuẫn trong phong cách làm việc, các bài kiểm tra tính cách có thể là cách giải quyết. Đầu năm 2007, Rees (đồng sáng lập ra công ty dịch thuật Language Works) đã phát hiện ra rằng mặc dù người quản lý tay phải của ông, Phó giám đốc Christine Muller, cực kỳ tài năng, nhưng những gì bà thể hiện trong công việc lại không hề như ông mong đợi. Rees đã sắp xếp cho cả hai cùng tham gia một quá trình đánh giá trực tuyến có tên Chỉ số Dự đoán. Cả ông và Muller cùng dành khoảng 15 phút làm bài kiểm tra trực tuyến. Họ đi qua một danh mục dài những tính từ miêu tả như “năng động”, “đòi hỏi khắt khe”, và “kiên nhẫn” - và kiểm tra xem họ thuộc nhóm nào. Một nhà tư vấn sau đó đã giúp họ giải mã kết quả. Bài kiểm tra cho thấy Rees thường đưa ra quyết định thậm chí là khi chưa có đủ thông tin, và ông cảm thấy rất thoải mái khi làm như vậy. Ngược lại, Muller lại muốn có những chỉ dẫn rõ ràng và chắc chắn trước khi hành động. Đặc điểm tính cách này khiến cho Rees là một nhà quản lý tốt hơn và Muller là một cộng sự tốt hơn. Rees cho rằng khi ông đưa ra chỉ dẫn rõ ràng hơn, thì công việc của Muller tốt hơn nhiều và tinh thần của bà cũng lên rất cao. Về phần mình, Muller cho rằng cách thức họ làm việc với nhau ngày càng tự nhiên hơn. Giờ đây bà có thể hiểu được Rees hơn. 3. Là một nhà thông thái trước các bậc tiền bối “khó thay đổi” Đôi khi không phải là công ty tạo ra sự thay đổi mà chính là ngành công nghiệp. Đó là trường hợp khi Leon Marrano II tiếp quản từ cha mình công ty Bronx trị giá 50 triệu đô la với 27 nhân viên tọa lạc tại New York. Marrano cho biết những nhà thầu khoán như ông từng phải kiểm soát mọi mặt của công việc, kể cả việc thuê các nhà thầu phụ. Giờ đây nhiều chuyên viên thiết kế ưa chuộng phương thức trả cho công ty xây dựng một phần phí quản lý, qua đó công ty xây dựng sẽ cộng tác với nhà thầu mọi thứ từ thiết kế tới việc lựa chọn nhà thầu phụ. Các thông tin tài chính, từng được các công ty xây dựng bảo vệ cẩn mật, giờ đây được chia sẻ cởi mở với các chuyên viên thiết kế. Nhưng nhà dự toán chủ chốt của Marson là ông Anthony Bochichio, người đã gắn bó với công ty từ năm 1960 lại được hưởng một nền giáo dục cũ, cách thức làm việc cũ, bao gồm cả việc giữ bí mật thông tin tài chính. Marrano đã tận dụng lợi thế của quan hệ tốt đẹp mà ông đã xây dựng với Bochichio. Marrano cho Bochichio biết rằng tất cả mọi người đã thay đổi cách thức làm việc, và ông vẫn đánh giá cao kinh nghiệm của Bochichio và muốn ông tiếp tục gắn bó với công ty. Sau đó Marrano bắt đầu đưa Bochichio tới các buổi họp tiền xây dựng, gặp gỡ các kiến trúc sư và các nhà thiết kế để ông làm quen với những quy tắc mới của trò chơi. Cùng nhau, Marrano và Bochichio đã có những đóng góp nhằm giảm thiểu chi phí mà vẫn đảm bảo được chất lượng. Bochichio cho biết ông luôn có mối quan hệ tốt đẹp với Marrano, nhưng mọi thứ giờ đây thậm chí còn tốt hơn và cởi mở hơn. Còn khách hàng thì không những đánh giá cao chuyên môn, kinh nghiệm của Bochichio mà còn khâm phục hơn khi ông tỏ ra rất có khả năng thích nghi với môi trường làm việc mới. 4. Dù khó khăn vẫn phải ra quyết định Không phải huấn luyện viên nào cũng thành công như Marson. Trong những trường hợp đó, các ông chủ phải đối mặt với một số quyết định hết sức khó khăn. Kenny Sayes, giám đốc công ty cung cấp trang thiết bị văn phòng Sayes, tọa lạc tại Alexandria không biết rằng mình đang có vấn đề với các nhân viên cho tới khi các khách hàng bắt đầu phàn nàn. Một số khách hàng yêu cầu sửa chữa máy photocopy nhưng không nhận được bất kỳ hồi âm nào từ phía công ty. Sau khi nghiên cứu kỹ càng cách thức hoạt động của công ty, Sayes thấy vấn đề lớn nhất của công ty ông là nguồn tiền mặt. Ông cũng nhanh chóng nhận thấy một số hóa đơn thuộc trách nhiệm của Daniel Littleton không được hoàn thành. Năm 2007, sau khi doanh thu của công ty 7 triệu đô la với 34 nhân viên của Sayes tăng 25%, ông đã quyết định thăng chức cho Littleton. Littleton đảm trách việc kết nối máy photocopy của khách hàng với thiết bị máy tính của họ; nhưng giờ đây ông cử một số kỹ sư tới gặp khách hàng và đảm nhiệm việc hóa đơn. Khi khách hàng bắt đầu phàn nàn, Sayes yêu cầu Littleton ghi chép chính xác công việc phải làm mỗi ngày, việc gì ông đã hoàn thành, việc gì vẫn còn tồn đọng. Vài ngày một lần, Sayes lại kiểm tra cuốn sổ ghi chép và ngồi họp với Littleton cùng những nhân viên khác cho tới khi tìm ra cốt lõi vấn đề. Trong một tháng, vấn đề sáng tỏ rằng Littleton đã không tuân theo một số những nhiệm vụ được yêu cầu. Littleton đã nhiều lần nói với Sayes rằng ông đã bị quá tải công việc và không có đủ thời gian mỗi ngày dành cho một người bình thường để làm những thứ ông muốn. Trong khi đó, Sayes lại khẳng định rằng khối lượng công việc không hề quá tải. Một tháng sau, các đơn hàng tiếp tục ùn đống lại. Cuối cùng, Sayes đành phải đưa Littleton trở lại vị trí ban đầu. Littleton sau đó đã nhanh chóng rời khỏi công ty vì cho rằng vị trí mới không xứng đáng. Nhưng mọi thứ giờ đây đang lại hoạt động trôi chảy hơn. Sau đó Sayes đã tuyển nhân viên mới thay thế Littleton và chính Littleton đã phải thừa nhận rằng “Cô ấy hiểu rõ công việc hơn tôi”. Một dấu hiệu rõ rằng rằng Sayes đã đặt đúng người vào đúng việc. . Đặt đúng người vào đúng việc Ai đang ở trên xe buýt? Đối với chuyên viên cố vấn quản lý và tác giả của những cuốn. với công việc anh ta đang làm, đó là: Anh làm tốt việc gì? Anh làm không tốt việc gì? Anh yêu công việc ở điểm nào? Anh thực sự không thích công việc ở