Cácmốiquanhệcủanhàlãnhđạotươnglai (phần 1) Một cuộc nghiên cứu gần đây đã tiến hành phỏng vấn sâu 202 nhàlãnhđạo tiềm năng hàng đầu củacác tổ chức, được lựa chọn từ khắp nơi trên thế giới. Cácnhàlãnhđạo tiềm năng này đã được hỏi về sự khác biệt giữa nhàlãnhđạo trong tươnglai với nhàlãnhđạo trước đây và hiện nay. Kết quả là, theo họ, nhà lãnhđạotươnglai được xem là người có khả năng xây dựng cácmốiquanhệ bên trong và bên ngoài tổ chức. Những kỹ năng này vốn chỉ được xem là tương đối quan trọng thì sẽ trở nên đặc biệt quan trọng đối với lãnh đạo. Các nhà lãnhđạotươnglai cần xây dựng 6 mốiquanhệ trong đó có 3 mốiquanhệ trong tổ chức (với các giám sát viên trực tiếp, với đồng nghiệp và với cácnhàquản lý) và 3 mốiquanhệ bên ngoài (với khách hàng, cácnhà cung cấp và các đối thủ cạnh tranh). Hợp tác với các giám sát viên trực tiếp Những quan điểm trước đây về việc nhân viên sẽ gắn chặt với tổ chức đang thay đổi nhanh chóng. Nhân viên ngày nay không còn trông đợi tổ chức sẽ mang đến cho họ những việc làm ổn định nữa. Hầu hết những nhàlãnhđạo tiềm năng trên khi được hỏi đều tự xem họ như những “tác nhân tự do” chứ không phải những nhân viên theo cách hiều truyền thống. Họ thấy người lãnhđạo trong tươnglai là một người có thể phát triển mốiquanhệ đôi bên cùng có lợi và là người nhạy cảm với các nhu cầu phát triền cá nhân. Đó không chỉ là mong muốn mà còn là trách nhiệm củalãnhđạo với tổ chức. Nói một cách đơn giản, họ cho rằng nhà lãnhđạotươnglai sẽ giống như đối tác chứ không như ông chủ. Một trong những thách thức lớn cho việc lãnhđạo trong tươnglai là quản lý những nhân viên giỏi. Những người giám sát và cung thấp thông tin cho lãnhđạo về nhân viên sẽ rất cần thiết. Đôi khi, những nhân viên giỏi thậm chí còn hiểu rõ công việc mình làm hơn cả người giám sát của họ. Do vậy, những người giám sát và cung cấp thông tin như thế sẽ phải được xem là đối tác củalãnh đạo. Nếu không xem những giám sát viên này là những đối tác tốt, lãnhđạo sẽ không bao giờ có được những nhân viên giỏi. Hợp tác với các "đồng nghiệp lãnh đạo" Một trong những thách thức lớn củanhàlãnhđạo trong tươnglai là phá bỏ những ranh giới. Nhàlãnhđạo thành công trong tươnglai có thể chia sẻ nhân lực, tài chính và ý tưởng với toàn bộ tổ chức. Hội nhập càng ngày càng trở nên quan trọng. Trưởng các bộ phận là người hiểu điều này hơn ai hết. Người ta nể trọng họ không chỉ vì thành công của họ ở một bộ phận mà ở toàn bộ tổ chức. Tài chính cần được công khai để các bộ phận kinh doanh phát triển có thể chuyển vốn cho các bộ phận đang phát triển. Ý tưởng cũng cần chia sẻ để mọi người trong tổ chức có thể học được từ cả thành công và sai lầm của nhau. Thấy được những ưu thế củacác giám đốc điều hành, những người được phỏng vấn cũng thấy một số khó khăn cùa những người lãnhđạo ở cấp độ thấp hơn. Lãnhđạo ở tất cả các cấp độ cần phải phát triển những kỹ năng thương thuyết và phát triển mốiquanhệ cùng có lợi với cáclãnhđạo ở vị trí tương đương. Họ phải học cách chia sẻ nhân lực, tài chính và ý tưởng. Trong một vài trường hợp họ phải chấp nhận hy sinh một số lợi ích trước mắt để tổ chức có thể giành được những mục tiêu dài hạn. Trước kia rất nhiều lãnhđạo luôn cạnh tranh với những người ở vị trí tương đương và được nể trọng vì giành thắng lợi thì trong tươnglai họ cần cộng tác với các đồng nghiệp - những người đồng thời là lãnhđạocủa những bộ phận nhỏ. Thành công của những tổ chức lớn sẽ phụ thuộc vào những bộ phận nhỏ và phụ thuộc vào những nhàlãnhđạo có khả năng phối hợp với lãnhđạo ở các bộ phận khác. Nhiều người tham gia vào cuộc khảo sát này tin rằng việc phát triển quanhệ với các "đồng nghiệp lãnh đạo" thậm chí là còn khó hơn việc làm bạn với các giám sát viên trực tiếp. Hợp tác với cácnhàquản lý Nhàlãnhđạo nào cũng phải có một nhàquản lý. Thay đổi vai trò lãnhđạo nghĩa là thay đổi cả 2 chiều mốiquanhệ với cácnhàquản lý và những người giám sát. Rất nhiều nhàlãnhđạo trong tươnglai sẽ hoạt động giống trưởng bộ phận trong một tổ chức lớn chứ không phải là người điều hành của một doanh nghiệp nhỏ. Điều này không chỉ áp dụng ở khía cạnh kinh doanh mà cả ở khía cạnh nhân lực. Người lãnhđạomớicủa United Way - tổ chức xã hội nhân đạo ở Mỹ với 1.400 tổ chức thành viên, hoạt động trên 44 nước cho rằng ban lãnhđạo trong tươnglaicủa họ sẽ giống những đối tác dẫn đầu một mạng lưới, chứ không phải như những nhàquản lý dẫn đầu một hệ thống. Hãng tư vấn mà có thể xem là chuẩn mực trong việc xây dựng mốiquanhệ hợp tác với việc quản lý là Mc Kinsey & Company - công ty tư vấn quản lý nổi tiếng. Ở Mc Kinsey, một giám đốc thường không nắm rõ về khách hàng bằng người quản lý thấp hơn. Lãnhđạo ở tất cả các cấp bậc được đào tạo theo quan điểm: “Khi việc điều hành của bạn không làm hài lòng khách hàng, bạn không có cơ hội thử thách, không có quyền thử thách mà có bổn phận phải thử thách”. Triết lý này đã dạy cho cácnhàlãnhđạo ở tất cả các bộ phận có được mốiquanhệ tốt và có trách nhiệm với những nhàquản lý của họ. Cácmốiquanhệcủa nhà lãnhđạotươnglai (phần 2) Xây dựng cácmốiquanhệ tốt với lãnhđạocác bộ phận, với cácnhàquản lý trong tổ chức là việc mà các nhà lãnhđạotươnglai nên làm. Bên cạnh đó, việc tạo dựng quanhệ ở bên ngoài tổ chức cũng quan trọng không kém. Xây dựng quanhệ với khách hàng Khách hàng ngày nay có xu hướng mua những giải pháp tích hợp thay vì những sản phẩm ít chức năng. Họ muốn xem cácnhà cung cấp sản phẩm cho họ là đối tác hơn là những người bán hàng. Các tổ chức hiện đang chú trọng xây dựng cácmốiquanhệ lâu dài với khách hàng của mình, do vậy lãnhđạocác tổ chức cũng cần hiểu khách hàng của mình kỹ lưỡng hơn. Lãnhđạocủacác tổ chức phải biết hy sinh những lợi ích nhỏ vì những lợi ích lớn. Nói ngắn gọn, họ cần hành động giống như những bạn hàng. Xây dựng quanhệ với các hãng cung cấp Cácnhàlãnhđạo cũng cần phải thay đổi mốiquanhệ với những người cung cấp. Một ví dụ điển hình là tập đoàn máy tính hàng đầu thế giới IBM: việc phát triển kinh doanh của IBM hiện nay có sự kết hợp chặt chẽ với các sản phầm và dịch vụ vốn không thuộc hãng này. Trước đây chẳng ai biết đến các sản phẩm và dịch vụ thuộc IBM thì bây giờ chúng trở nên phổ biến, mang lại lợi ích cho khách hàng và tất nhiên cho cả IBM. Một xu hướng tương tự cũng đang diễn ra đối với ngành dược và bưu chính viễn thông. Trước đây, khi một công ty nào đó có một loại sản phẩm độc quyền thì việc lãnhđạo tạo quanhệ với cácnhà cung cấp không những bị xem là thừa mà còn bị xem là “cõng rắn cắn gà nhà”. Các công ty lúc đó giảm tối đa giá mà cácnhà cung cấp đưa ra để có thể tăng lợi nhuận. Nếu nhàlãnhđạocủa công ty đó làm bạn với cácnhà cung cấp, họ dễ bị xem là “giúp đỡ kẻ thù” hoặc có lợi ích ngầm nào đó. Ngày nay, nhiều nhàlãnhđạo đã nhận ra rằng thành công của họ có liên quan trực tiếp đến thành công củacácnhà cung cấp. Northrop Grumman - một trong những nhà thầu hàng đầu Hoa Kỳ - luôn xem việc xây dựng quanhệ với cácnhà cung cấp là một việc làm chủ đạo. Những nhàlãnhđạo tiềm năng trong cuộc khảo sát trên khi được hỏi đều xem cácnhà cung cấp là các đối tác chính. Họ nhận ra rằng cácnhàlãnhđạo trong tươnglai có thể vượt qua sự phân biệt và tập trung vào những thế mạnh chung để phục vụ tốt nhất khách hàng của mình Xây dựng quanhệ với đối thủ cạnh tranh Một sự thay đổi đáng kể trong nhận thức của người lãnhđạotươnglai là làm bạn với các đối thủ cạnh tranh. Trước đây chẳng ai nghĩ đến điều này. Trên thực tế, đối thủ cạnh tranh sẽ là những khách hàng tiềm năng, có thể sẽ là những nhà cung cấp và là đối tác. Hôm nay là đối thủ cạnh tranh nhưng tươnglai họ có thể là khách hàng. Vì vậy, việc cạnh tranh không lành mạnh, cố gắng phá hoại việc kinh doanh của đối thủ cũng sẽ chỉ mang lại những hậu quả không lường trước được mà thôi. Những người được hỏi đều thứa nhận nhàlãnhđạo trong tươnglai sẽ cần nhiều kỹ năng hơn lãnhđạo hiện nay. Thách thức của việc lãnhđạo cũng ngày càng tăng. Những phẩm chất như chính trực, có tầm nhìn, tự tin vẫn rất cần thiết cho cácnhàlãnhđạo trong tương lai. Tuy nhiên họ cũng thấy rằng xây dựng mốiquanhệ bên trong và bên ngoài tổ chức là đòi hỏi, chứ không còn là lựa chọn đối với cácnhàlãnhđạo nữa. Theo Marshall Goldsmith Leader - values Nguyệt Ánh (dịch) . cho các nhà lãnh đạo ở tất cả các bộ phận có được mối quan hệ tốt và có trách nhiệm với những nhà quản lý của họ. Các mối quan hệ của nhà lãnh đạo tương lai. tương đối quan trọng thì sẽ trở nên đặc biệt quan trọng đối với lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo tương lai cần xây dựng 6 mối quan hệ trong đó có 3 mối quan hệ trong