Implementation of a competence framework to evaluate middle management: A case study of the DOJI gemstone jewelry group

This research presents how the theory of a competence framework is applied to evaluate middle management in the DOJI Gemstone Jewelry Group (DOJI Group). By using in-depth interviews and a questionnaire-based survey, it is indicated that the middle management at the DOJI Group well satisfied the majority of competencies in terms of professionalism, executive management, and personal development.

VNU Journal of Science: Economics and Business, Vol 35, No (2019) 26-38 Original Article Implementation of a Competence Framework to Evaluate Middle Management: A Case Study of the DOJI Gemstone Jewelry Group Do Vu Phuong Anh* DOJI Gemstone Jewelry Group, DOJI Tower, No Le Duan Str., Ba Dinh Dist., Hanoi, Vietnam Received 19 August 2019 Revised 24 September 2019; Accepted 24 September 2019 Abstract: This research presents how the theory of a competence framework is applied to evaluate middle management in the DOJI Gemstone Jewelry Group (DOJI Group) By using in-depth interviews and a questionnaire-based survey, it is indicated that the middle management at the DOJI Group well satisfied the majority of competencies in terms of professionalism, executive management, and personal development However, some competencies should be further improved including time management, training and leadership, innovation and learning Solutions are proposed for the DOJI Group and other private enterprises in Vietnam in assessing and developing middle management Keywords: Competence, middle management, evaluation * _ * Corresponding author E-mail address: dvphuonganh@gmail.com https://doi.org/10.25073/2588-1108/vnueab.4251 26 VNU Journal of Science: Economics and Business, Vol 35, No (2019) 26-38 Ứng dụng khung lực đánh giá quản lý cấp trung Nghiên cứu trường hợp Tập đoàn Vàng bạc Đá quý DOJI Đỗ Vũ Phương Anh* Tập đoàn Vàng bạc Đá quý DOJI, Tòa nhà DOJI Tower, số Lê Duẩn, Ba Đình, Hà Nội, Việt Nam Nhận ngày 19 tháng năm 2019 Chỉnh sửa ngày 24 tháng năm 2019; Chấp nhận đăng ngày 24 tháng năm 2019 Tóm tắt: Bài viết trình bày việc áp dụng lý thuyết khung lực để đánh giá mức độ đáp ứng lực quản lý cấp trung Tập đoàn Vàng bạc Đá quý DOJI (gọi tắt Tập đoàn DOJI) Bằng việc sử dụng phương pháp vấn sâu khảo sát qua phiếu điều tra, kết nghiên cứu cho thấy đội ngũ quản lý cấp trung Tập đoàn DOJI đáp ứng tốt hầu hết lực thuộc nhóm chuyên môn nghiệp vụ, lực quản lý điều hành lực phát triển cá nhân Tuy nhiên, số lực cần tiếp tục cải thiện gồm quản lý thời gian, đào tạo dẫn dắt cấp dưới, đổi học hỏi Bài viết đề xuất số giải cho Tập đoàn DOJI doanh nghiệp tư nhân khác Việt Nam công tác đánh giá phát triển đội ngũ quản lý cấp trung Từ khóa: Khung lực, quản lý cấp trung, đánh giá hoạt động chuyên sâu khai thác đá quý, chế tác cắt mài xuất đá quý thị trường quốc tế, vốn lĩnh vực Việt Nam thời điểm Đến nay, DOJI có tổng vốn điều lệ đạt 2.000 tỷ đồng, tổng tài sản 10.000 tỷ đồng tổng số nhân viên gần 2.000 người Đội ngũ quản lý cấp trung DOJI phân quyền lớn đảm trách nhiệm vụ quan trọng, nhân chủ chốt bên cạnh ban lãnh đạo cấp cao Sự lớn mạnh lượng chất đội ngũ góp phần vào tiên phong thành cơng Tập đồn Các quản lý cấp trung DOJI có lực chuyên mơn nghiệp vụ (theo đặc thù cơng việc) tốt, có phẩm chất, thái độ phù hợp với công việc phù hợp với giá trị văn hóa cốt lõi Tập đồn, có lực xác định mục tiêu công việc lực Giới thiệu * Quản lý cấp trung phận quan trọng doanh nghiệp, có trách nhiệm thực mục tiêu thiết lập quản lý cấp cao Do đó, việc nâng cao lực quản lý cấp trung có ý nghĩa sống cịn doanh nghiệp bối cảnh Tập đoàn Vàng bạc Đá quý DOJI, tiền thân Công ty Phát triển Công nghệ Thương mại TTD thành lập ngày 28/07/1994, doanh nghiệp tư nhân lớn Việt Nam lĩnh vực vàng bạc đá quý Vào thập niên 1990, DOJI tiên phong _ * Tác giả liên hệ Địa email: dvphuonganh@gmail.com https://doi.org/10.25073/2588-1108/vnueab.4251 27 28 D.V.P Anh / VNU Journal of Science: Economics and Business, Vol 35, No (2019) 26-38 quản lý chất lượng công việc (năng lực hướng mục tiêu kết công việc) Tuy nhiên, để có giải pháp hiệu nhằm phát triển đội ngũ quản lý cấp trung, cần có đánh giá cách khách quan, khoa học lực đội ngũ Ứng dụng khung lực đánh giá nhân xu phổ biến giới Vì vậy, viết trình bày kết nghiên cứu ứng dụng lý thuyết khung lực để đánh giá mức độ đáp ứng lực quản lý cấp trung doanh nghiệp với nghiên cứu trường hợp Tập đoàn Vàng bạc Đá quý DOJI Cơ sở lý thuyết lực khung lực quản lý cấp trung 2.1 Năng lực quản lý cấp trung Theo quan điểm nhà tâm lý học, lực tổng hợp đặc điểm, thuộc tính tâm lý cá nhân phù hợp với yêu cầu đặc trưng hoạt động định nhằm đảm bảo cho hoạt động đạt hiệu cao Theo Chung-Herrera cộng (2003), lực lãnh đạo, quản lý bao gồm kiến thức, kỹ thái độ cần thiết cá nhân vị trí lãnh đạo, quản lý tổ chức [1] Do đó, hiểu lực quản lý cấp trung bao gồm kiến thức, kỹ thái độ có liên quan chặt chẽ với mà quản lý cấp trung sở hữu, ảnh hưởng lớn tới khả hồn thành công việc hay kết làm việc cá nhân đó, đo lường thơng qua chuẩn tổ chức chấp nhận cải tiến, nâng cao thông qua hoạt động đào tạo, bồi dưỡng 2.2 Khung lực quản lý cấp trung Khung lực quản lý cấp trung tập hợp lực thể kiến thức, kỹ năng, thái độ quản lý cấp trung để đáp ứng yêu cầu công việc cách hiệu tổ chức Theo UNESCO, khung lực tập hợp lực gồm kiến thức, kỹ thái độ cần có để hồn thành tốt cơng việc [2] Khung lực quản lý cấp trung bao gồm danh mục lực, lực có tên, định nghĩa biểu hành vi mô tả cấp độ lực Các nghiên cứu khung lực nhà quản lý cho thấy có số nhóm lực định cần có để quản lý cấp trung hồn thành nhiệm vụ Boyatzis (1982) cho nhà quản trị doanh nghiệp cần có nhóm lực bao gồm: (i) quản trị mục tiêu hành động, (ii) lãnh đạo, (iii) quản trị nhân lực, (iv) định hướng nhân viên, (v) kiến thức chuyên môn, (vi) phát triển người khác [3] Trong đó, Quinn cộng (2014) đưa nhóm lực cần thiết bao gồm: (i) hướng dẫn, (ii) hỗ trợ, (iii) giám sát, (iv) phối hợp, (v) định hướng, (vi) giám sát quy trình, (vii) sáng tạo, (viii) kết nối [4] Còn Cardy cộng (2006) nhóm lực cần thiết bao gồm: (i) khả tư duy, (ii) kỹ cá nhân, (iii) khả thích nghi, (iv) định hướng kết [5] Các nhóm lực gồm lực cần thiết với quản lý cấp trung doanh nghiệp tư nhân Việt Nam, lực để triển khai đánh giá nghiên cứu trường hợp Tập đồn DOJI Sau q trình vấn lấy ý kiến chuyên gia, lãnh đạo cấp cao DOJI, đồng thời kết hợp thảo luận thêm với quản lý cấp trung nội tập đoàn, tác giả thống lực (gồm tên định nghĩa) phù hợp với vai trò, chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn quản lý cấp trung DOJI bao gồm 20 lực khung lực, chia thành nhóm: Nhóm gồm lực chun mơn nghiệp vụ, Nhóm gồm lực thể hiểu biết chung cần có, Nhóm gồm lực quản lý, điều hành Nhóm gồm lực phát triển cá nhân Đánh giá quản lý cấp trung DOJI theo khung lực 3.1 Bối cảnh phương pháp đánh giá Tại DOJI, quản lý cấp trung tham gia vào trình xây dựng chiến lược Tập D.V.P Anh / VNU Journal of Science: Economics and Business, Vol 35, No (2019) 26-38 đoàn Dựa am hiểu chuyên môn, hoạt động tác nghiệp, am hiểu nhân viên vấn đề mà Tập đoàn phải đối mặt, quản lý cấp trung cung cấp thông tin đầu vào cho trình hoạch định chiến lược kinh doanh, tạo nên tranh toàn cảnh cho Tập đoàn Đồng thời, đội ngũ quản lý cấp trung chịu trách nhiệm thực thi chiến lược kinh doanh thông qua xây dựng kế hoạch để chuyển hóa đạo chiến lược lãnh đạo cấp cao thành hoạt động chiến thuật phân công, tổ chức công việc xuống cấp sở nhân viên phía Các quản lý cấp trung thực vai trò, chức điều phối phối hợp hoạt động đơn vị, phận mà họ phụ 29 trách thông qua việc xây dựng quy định, quy trình tác nghiệp, thiết lập tiêu chuẩn công việc, dẫn dắt hoạt động nhân viên để đạt mục tiêu, nhiệm vụ đơn vị, phận Với vai trò quan trọng hệ thống quản lý Tập đoàn DOJI, việc đánh giá lực đội ngũ quản lý cấp trung cách khoa học xác cần thiết để ban lãnh đạo có giải pháp phát triển đội ngũ hiệu quả, làm nòng cốt cho phát triển Tập đồn Tính đến năm 2019, tổng số quản lý cấp trung tính riêng Cơng ty Mẹ chi nhánh trực thuộc 118 người, chiếm khoảng 6,2% tổng số nhân toàn Tập đoàn Bảng Số lượng quản lý cấp trung Hội sở Tập đoàn DOJI chi nhánh trực thuộc Chức danh Số lượng (người) Giám đốc/Phó Giám đốc Khối Cơng ty Tập đồn 16 Giám đốc/Phó Giám đốc Chi nhánh trực thuộc 24 Trưởng, Phó Phịng/Ban Cơng ty Tập đồn 43 Trưởng, Phó Phịng/Ban Chi nhánh Tập đoàn 35 Tổng 118 TT Nguồn: Tập đoàn DOJI, 2019 Theo nghiên cứu tác giả thực tế Tập đồn DOJI lực khung lực cần có cấp độ chuẩn phù hợp với quản lý cấp trung Mỗi cấp độ mô tả mức độ thành thạo lực Cấp độ chuẩn lực mức độ yêu cầu lực để quản lý cấp trung hồn thành chức năng, nhiệm vụ đáp ứng u cầu cơng việc Đây tiêu chuẩn lực dùng để đo lường mức độ đáp ứng lực quản lý cấp trung Tập đồn DOJI nay, từ lực đáp ứng yêu cầu công việc, lực cần phải cải thiện thông qua đào tạo, bồi dưỡng Để có kết cấp độ chuẩn lực cho quản lý cấp trung Tập đoàn DOJI, tác giả tiến hành khảo sát phiếu điều tra với tổng cộng quản lý cấp cao, 87 quản lý cấp trung Tập đoàn DOJI 14 chuyên gia, nhà khoa học lĩnh vực quản trị kinh doanh, quản trị nhân Kết khảo sát cấp độ chuẩn lực quản lý cấp trung thể sau Các cấp độ sử dụng khung lực quản lý cấp trung nội dung nâng cao lực cho quản lý cấp trung Tập đoàn DOJI Để đánh giá thực trạng mức độ đáp ứng dựa khung lực xây dựng, tác giả tiến hành điều tra khảo sát với quản lý cấp cao, 87 quản lý cấp trung Tập đoàn Kết khảo sát cho thấy tranh tổng thể mức độ đáp ứng khung lực quản lý cấp trung Tập đồn DOJI trình bày cụ thể phần sau D.V.P Anh / VNU Journal of Science: Economics and Business, Vol 35, No (2019) 26-38 30 Bảng Kết khảo sát cấp độ chuẩn lực quản lý cấp trung Tập đoàn DOJI TT Tên lực Cấp độ chuẩn Mức độ đồng ý (%) 4 89,3 85,7 71,6 82,8 86,2 Nhóm lực chun mơn nghiệp vụ (theo đặc thù công việc) Hiểu biết có kinh nghiệm chun mơn nghiệp vụ Nắm vững kỹ chun mơn nghiệp vụ Nhóm lực hiểu biết chung Hiểu biết môi trường kinh doanh ngành nghề DOJI hoạt động Hiểu biết DOJI (lĩnh vực hoạt động, sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, văn hóa doanh nghiệp, phẩm chất DOJIer…) Đảm bảo chất lượng Sử dụng nguồn lực 78,9 Hướng mục tiêu kết 83,1 Làm việc nhóm 79,4 Nhóm lực quản lý, điều hành Lập kế hoạch tổ chức thực công việc 90,2 Quản trị quy trình tác nghiệp 85,6 Dẫn dắt nhóm làm việc 77,1 Đánh giá cấp Đào tạo, hướng dẫn cấp 87,3 82,5 Nhóm lực cá nhân Quản lý thời gian 88,3 Cải tiến, đổi 76,7 Thể trạng 75,9 Ngôn ngữ giao tiếp Diện mạo 88,4 80,6 Phẩm chất DOJIer Nhân Liêm Trách nhiệm 4 81,6 85,3 80,9 Bền bỉ 84,2 Gắn bó Học hỏi 4 85,9 86,4 Nguồn: Khảo sát tác giả (2019) k D.V.P Anh / VNU Journal of Science: Economics and Business, Vol 35, No (2019) 26-38 3.2 Mức độ đáp ứng khung lực quản lý cấp trung Tập đoàn DOJI 3.2.1 Mức độ đáp ứng lực chuyên môn hiểu biết chung Năng lực chun mơn đóng vai trò quan trọng với quản lý cấp trung doanh nghiệp đóng vai trị quan trọng Tập đoàn DOJI Đánh giá mức độ đáp ứng yêu cầu lực chuyên môn với quản lý cấp trung Tập đồn DOJI thể Hình l 31 Kết khảo sát cho thấy số phát mức độ đáp ứng lực chuyên mơn quản lý cấp trung Tập đồn DOJI sau: Thứ nhất, số lực chuyên môn nghiệp vụ (theo đặc thù công việc), quản lý cấp trung Tập đoàn DOJI đánh giá đáp ứng tốt lực hiểu biết kinh nghiệm chuyên môn nghiệp vụ lực nắm vững kỹ chuyên môn nghiệp vụ (kết khảo sát với ba cấp phản ánh thực trạng này) Hình Kết khảo sát mức độ đáp ứng lực chuyên môn hiểu biết chung quản lý cấp trung Tập đoàn DOJI Nguồn: Kết khảo sát tác giả (2019) Tập đồn DOJI ln đơn vị tiên phong, đạt thành tích cao số doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực kinh doanh vàng, bạc, đá quý nước Để đạt thành tích này, đóng góp đội ngũ quản lý cấp trung đóng vai trị quan trọng, đó, đội ngũ quản lý cấp trung với số lượng đông đảo thể mức độ đáp ứng tốt hai lực quan trọng lực hiểu biết kinh nghiệm chuyên môn, nghiệp vụ lực nắm vững kỹ chuyên môn nghiệp vụ công việc Thứ hai, phẩm chất, thái độ cấu phần quan trọng lực quản lý cấp trung doanh nghiệp Đối với quản lý cấp trung Tập đoàn DOJI, kết khảo sát phản ánh phẩm chất, thái độ phù hợp với chuyên môn, nghiệp vụ cho thấy ba cấp khảo sát đánh giá lực mức đáp ứng (đáp ứng đạt) yêu cầu Tập đoàn Các lực thuộc phẩm chất, thái độ lực tảng khó thay đổi thuộc tính cách người lao động, đồng thời, lực đóng vai trị quan trọng để xem xét động học tập hoàn thiện thân 32 D.V.P Anh / VNU Journal of Science: Economics and Business, Vol 35, No (2019) 26-38 quản lý cấp trung Kết khảo sát cho thấy Tập đoàn DOJI có đội ngũ quản lý cấp trung với phẩm chất, thái độ tương đối phù hợp với yêu cầu chuyên môn, nghiệp vụ Đây tảng để Tập đồn DOJI có nhân lực u nghề chuẩn bị tốt nhân lực tương lai Thứ ba, số lực thuộc nhóm lực hiểu biết chung quản lý cấp trung Tập đoàn DOJI, có lực hiểu biết DOJI (lĩnh vực hoạt động, sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, văn hóa doanh nghiệp…) đánh giá đáp ứng tốt yêu cầu Kết vấn sâu với quản lý cấp cao Tập đoàn DOJI với hiểu biết tác giả Tập đoàn DOJI cho thấy để đạt kết này, Tập đoàn DOJI trọng tới công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân mức độ đáp ứng tốt thành nỗ lực đào tạo, bồi dưỡng liên tục Tập đoàn thời gian vừa qua Thứ tư, nhóm lực hiểu biết chung, lực hướng mục tiêu kết lực đảm bảo chất lượng quản lý cấp trung Tập đoàn DOJI đánh giá mức đáp ứng yêu cầu Tuy nhiên, có khác biệt kết khảo sát cấp, theo quản lý cấp trung tự đánh giá hai lực mức đáp ứng tốt yêu cầu công việc (lần lượt điểm trung bình 3,541 3,449; độ lệch chuẩn 0,688 0,349), quản trị cấp l cao đánh giá hai lực mức đáp ứng yêu cầu công việc Kết phản ánh kỳ vọng quản trị cấp cao quản lý cấp trung cao so với mức quản lý cấp trung đáp ứng được, điều dễ hiểu quản trị cấp cao đặt yêu cầu cao tạo áp lực để quản lý cấp trung hoàn thiện thân Quản lý cấp trung cần tự nhìn nhận khách quan mức độ đáp ứng yêu cầu lực theo quan điểm quản trị cấp cao để hoàn thiện thân thời gian tới Thứ năm, số lực nhóm lực chun mơn, lực bị đánh giá mức không đáp ứng yêu cầu công việc lực quản lý thời gian cơng việc Các quản lý cấp trung tự nhìn nhận lực mức đáp ứng yêu cầu cơng việc (điểm trung bình 3,189; độ lệch chuẩn 0,777), quản lý cấp cao đánh giá chưa đáp ứng yêu cầu công việc Lý giải cho kết này, quản lý cấp cao phản ánh họ đặt yêu cầu khắt khe với tiến độ công việc giao yêu cầu quản lý cấp trung cần chủ động quản lý thời gian để chủ động công việc 3.2.2 Mức độ đáp ứng lực quản lý, điều hành Một nhóm lực quan trọng quản lý cấp trung lực quản lý, điều hành Kết khảo sát Tập đồn DOJI cho thấy số điểm sau: Hình Kết khảo sát mức độ đáp ứng lực quản lý, điều hành quản lý cấp trung Tập đoàn DOJI Nguồn: Kết khảo sát tác giả (2019) D.V.P Anh / VNU Journal of Science: Economics and Business, Vol 35, No (2019) 26-38 Thứ nhất, nhóm lực quản lý, điều hành khơng đánh giá cao nhóm lực chun mơn quản lý cấp trung Tập đồn DOJI Kết khảo sát phản ánh khơng có lực nhóm lực quản lý, điều hành đánh giá đáp ứng tốt đáp ứng vượt trội so với yêu cầu công việc, tất lực nhóm đánh giá mức đáp ứng chưa đáp ứng yêu cầu công việc Thứ hai, số lực quản lý, điều hành, lực lập kế hoạch tổ chức thực công việc đơn vị, phận phụ trách đánh giá đáp ứng yêu cầu công việc Kết khảo sát quản lý cấp cao Tập đoàn DOJI phản ánh lực họ đặc biệt trọng nhằm xây dựng hệ thống quản trị minh bạch, hiệu Tập đồn, đó, ba năm qua Tập đồn DOJI tổ chức ba khóa đào tạo, bồi dưỡng lực dành cho tất quản lý cấp trung Kết đào tạo, bồi dưỡng thể chỗ quản lý cấp trung bước đầu đáp ứng yêu cầu công việc, kế hoạch đơn vị, phòng, ban thực theo quý, tháng kế hoạch đáp ứng yêu cầu tính khả thi, tiến độ chất lượng công việc Thứ ba, với đối tượng tác động quản lý quy định, quy trình tác nghiệp nguồn lực giao, kết khảo sát mức độ đáp ứng với quản lý cấp trung phản ánh hai lực chưa đáp ứng yêu cầu công việc Trong ba năm qua, Tập đồn DOJI trọng tới quy trình nội để hướng tới xây dựng hệ thống quản trị nội hoàn thiện, hiệu Tuy nhiên, tới thời điểm tại, quy trình cấp độ tập đồn hồn thiện, cịn quy định, quy trình làm việc cấp phịng, ban, đơn vị chi nhánh giai đoạn triển khai xây dựng, rà sốt hồn thiện Do đó, quản lý cấp trung bị đánh giá mức chưa đáp ứng yêu cầu lực quản trị quy định, quy trình tác nghiệp Đặc biệt, với quản lý cấp sở người lao động, đối tượng thực thi theo quy định, quy trình tác nghiệp đó, kết phản ánh cho thấy đối tượng đánh giá lực 33 quản trị quy định, quy trình tác nghiệp mức thấp với điểm trung bình 2,294, độ lệch chuẩn 0,485 (thấp số ba cấp đánh giá) Năng lực sử dụng nguồn lực giao theo quan điểm quản lý cấp trung mức đáp ứng yêu cầu quản lý cấp cao đánh giá mức chưa đáp ứng yêu cầu với điểm trung bình 2,495, độ lệch chuẩn 0,576 Kết vấn cho thấy quản lý cấp cao đội ngũ quản lý cấp trung chưa nhìn nhận sử dụng có hiệu nguồn lực Tập đồn cơng việc, đặc biệt nguồn lực vơ hình Thứ tư, số lực quản lý, điều hành với đối tượng quản lý người lực dẫn dắt nhóm làm việc, lực đánh giá cấp lực đào tạo, hướng dẫn cấp mức đáp ứng bản, chí lực đào tạo, hướng dẫn cấp mức chưa đáp ứng yêu cầu Quản lý nguồn nhân lực yêu cầu quan trọng với quản lý cấp trung, nhiên, khác với quy định, quy trình, kế hoạch có tính ổn định tương đối, quản trị nguồn nhân lực đòi hỏi quản lý cấp trung vừa cần có kiến thức vừa cần có kỹ năng, nghệ thuật định Do đó, dù quản lý cấp trung trọng đào tạo, bồi dưỡng trao đổi chuyên đề quản trị nguồn nhân lực mức độ đáp ứng đội ngũ chưa kỳ vọng Cụ thể, lực dẫn dắt nhóm làm việc, lực đánh giá cấp đáp ứng yêu cầu lực đào tạo, hướng dẫn với cấp chưa đáp ứng yêu cầu 3.2.3 Mức độ đáp ứng lực phát triển cá nhân Nhóm lực thứ ba bao gồm lực liên quan đến phát triển thân Ứng dụng khung lực vào việc đánh giá nhóm lực quản lý cấp trung Tập đoàn DOJI, kết đạt sau (Hình 3): Thứ nhất, kết khảo sát phản ánh điểm đáng ý liên quan tới phẩm chất quản lý cấp trung Tập đoàn DOJI tất phẩm chất quan trọng gắn với giá trị văn hóa cốt lõi Tập đồn liêm chính, nhân ái, gắn bó đánh giá mức đáp ứng tốt yêu cầu công việc D.V.P Anh / VNU Journal of Science: Economics and Business, Vol 35, No (2019) 26-38 34 k o Hình Kết khảo sát mức độ đáp ứng lực phát triển cá nhân quản lý cấp trung Tập đoàn DOJI Nguồn: Kết khảo sát tác giả (2019) Trong đó, lực nhân quản lý cấp trung quản trị cấp cao đặc biệt ghi nhận với điểm trung bình 3,874, độ lệch chuẩn 0,495 cấp sở ghi nhận mức độ đáp ứng lực đánh giá điểm trung bình 3,950, độ lệch chuẩn 3,331 Để đạt ghi nhận nỗ lực lớn ban lãnh đạo Tập đoàn thường xuyên tổ chức tốt hoạt động trách nhiệm xã hội doanh nghiệp Những hoạt động qua thời gian quản lý cấp trung dần hình thành để trở thành phần quan trọng tính cách họ Bên cạnh đó, lực liêm quản lý cấp trung đánh giá mức đáp ứng tốt yêu cầu công việc, thể ba cấp đánh giá gồm quản lý cấp cao với điểm trung bình 3,809, độ lệch chuẩn 0,439; quản lý cấp trung tự đánh giá với điểm trung bình 4,174, độ lệch chuẩn 0,394 cấp sở đánh giá điểm trung bình 3,993, độ lệch chuẩn 0,392 Như vậy, lực liêm quản lý cấp trung đáp ứng tốt yêu cầu cơng việc Đây tảng để Tập đồn DOJI trì phát triển giá trị cốt lõi thông qua đội ngũ quản lý cấp trung giai đoạn Thứ hai, số lực phát triển cá nhân, lực làm việc nhóm quản lý cấp trung đánh giá mức đáp ứng u cầu cơng việc Trong bối cảnh tồn cầu hóa, nguồn nhân lực đóng vai trị quan trọng kinh tế tri thức, chia sẻ, phương pháp làm việc nhóm địi hỏi tất yếu với người lao động Đặc biệt, với quản lý cấp trung, lực làm việc nhóm lại địi hỏi mức độ cao so với cấp sở người lao động Khả làm việc nhóm quản lý cấp trung thể thông qua nhóm làm việc cấp (nhóm đặc nhiệm, nhóm dự án), nhóm làm việc với cấp nhóm làm việc với cấp trên… Do đó, lực làm việc nhóm Tập đồn DOJI địi hỏi cao Đây nguyên nhân dẫn tới việc quản lý cấp trung có nỗ lực định cải thiện kỹ làm việc nhóm, nhiên, theo đánh giá quản lý cấp cao, lực làm việc nhóm quản lý cấp trung mức đáp ứng yêu cầu công việc với điểm trung bình 2,739, độ lệch chuẩn 0,485, cịn quản lý cấp trung tự đánh giá cấp sở đánh giá đạt mức đáp ứng yêu cầu công việc Trong thời gian tới, lực cần trọng cải thiện để nâng cao suất làm việc quản lý cấp trung Tập đoàn Thứ ba, số lực phát triển cá nhân, lực cải tiến, đổi lực học D.V.P Anh / VNU Journal of Science: Economics and Business, Vol 35, No (2019) 26-38 hỏi quản lý cấp trung Tập đoàn DOJI đánh giá mức chưa đáp ứng yêu cầu công việc Hai lực quan trọng nhóm lực phát triển cá nhân nhà quản trị, lực cốt lõi, có ảnh hưởng mạnh mẽ tới khả phát triển quản lý cấp trung Các quản lý cấp cao đánh giá mức độ đáp ứng yêu cầu lực quản lý cấp trung lực cải tiến, đổi đạt điểm trung bình 2,492, độ lệch chuẩn 0,210; lực học hỏi đánh giá mức điểm trung bình 2,321, độ lệch chuẩn 0,329 - mức chưa đáp ứng yêu cầu Tuy nhiên, quản lý cấp trung lại tự đánh giá mức đáp ứng u cầu cơng việc Điều cho thấy mong muốn quản trị cấp cao so với thực tế tự đánh giá quản lý cấp trung tồn khoảng cách, quản lý cấp trung cần tự nhìn nhận, đánh giá để có hành động, giải pháp cải thiện lực thời gian tới Đề xuất áp dụng khung lực phát triển quản lý cấp trung Tập đoàn DOJI Một là, nâng cao nhận thức quản lý cấp cao quản lý cấp trung phát triển nhân lực quản lý cấp trung theo khung lực Theo đó, Tập đồn DOJI cần tập trung vào giải pháp truyền thông nội để nâng cao nhận thức quản lý cấp trung vai trò khung lực, khung lực quản lý cấp trung Tập đoàn hệ thống quản trị nhân theo khung lực mà Tập đoàn xây dựng giai đoạn vừa qua Cách thức truyền thông nội bao gồm xây dựng ấn phẩm truyền thông, tin nhân sự, chuyên san theo chủ đề để quản lý cấp trung tiếp cận thơng tin thống, xác từ ban lãnh đạo Tập đồn, từ giúp họ hiểu chất yêu cầu phát triển lực quản lý cấp trung theo khung lực giai đoạn Hai là, hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn đánh giá lực quản lý cấp trung Các tiêu chuẩn đánh giá lực dựa khung lực nên cụ thể hóa điều chỉnh cho nhóm chức danh cơng việc Cụ thể, lực có 35 thể bổ sung lược bớt, định nghĩa lực cấp độ lực hồn thiện cụ thể chi tiết hơn, cấp độ chuẩn tăng giảm cho nhóm đối tượng cho giai đoạn phát triển Ngoài ra, tiêu chuẩn lực chun mơn đánh giá phải tương thích với mơ tả cơng việc cho vị trí chức danh, đặc biệt kiến thức, kỹ năng, phẩm chất đặc thù lĩnh vực chuyên trách Ba là, hoàn thiện phương pháp, công cụ đánh giá theo khung lực Tập đoàn DOJI xác định trọng vào thang điểm, công cụ truyền thống, dễ làm lượng hóa nhanh chóng Tuy nhiên, việc cho điểm cần bám sát tiêu chuẩn đánh giá, cần mô tả cấp độ điểm kỹ lưỡng, dễ hiểu có hướng dẫn cụ thể thang điểm để người đánh giá cho điểm xác, tránh tình trạng giá trị an tồn (giá trị trung bình) Phương pháp nhật ký lưu trữ quan sát hành vi đóng vai trị quan trọng việc cung cấp thông tin lực cán thể công việc tác nghiệp hàng ngày Việc lưu trữ cần có mẫu biểu cụ thể có cán chuyên biệt để cập nhật thường xuyên, xác Việc quan sát hành vi để mô lực địi hỏi quản lý cấp cao cần có sâu sát tương tác với quản lý cấp trung quyền hàng ngày Việc ghi nhận sáng kiến trội để mô lực phương pháp tiên tiến, cần áp dụng thời gian tới hệ thống quản trị tảng tri thức phát triển dựa lực cải tiến, sáng tạo nhà quản lý nhân viên Bốn là, hồn thiện sách đãi ngộ nhân quản lý cấp trung theo khung lực nhân quản lý cấp trung, hướng tới việc đãi ngộ nhân dựa kỹ năng, kinh nghiệm, kiến thức quản lý cấp trung, thể thông qua kết thực công việc Sử dụng kết đánh giá lực vào sách đãi ngộ với quản lý cấp trung triển khai thông qua hệ thống lương 3P Tập đồn DOJI Trong đó, P1 trả lương theo vị trí cơng việc chức danh đảm nhận (Position), P2 trả lương theo lực (Person) P3 trả lương theo mức độ hồn thành cơng việc (Performance) Đặc 36 D.V.P Anh / VNU Journal of Science: Economics and Business, Vol 35, No (2019) 26-38 biệt, góc độ P2, việc xây dựng sách cần rõ ràng, minh bạch, chặt chẽ Tập đoàn DOJI cần trọng hoàn thiện hệ thống lương, thưởng phụ cấp chuyên gia, khuyến khích quản lý cấp trung hồn thiện lực cá nhân để cơng nhận chuyên gia thực thụ lĩnh vực chun mơn mà phụ trách Kết luận Trong bối cảnh cách mạng công nghiệp 4.0, thay đổi nhanh chóng khoa học kỹ thuật xu hướng tồn cầu hóa hội nhập kinh tế quốc tế đặt vấn đề cấp thiết, đổi quản trị doanh nghiệp phù hợp với bối cảnh Cách thức quản trị theo lực để cung cấp lực đầu vào cần thiết giúp người lao động có khả đáp ứng u cầu cơng việc tạo kết đầu có giá trị xu hướng cần thiết Vai trò quản lý cấp trung doanh nghiệp có thay đổi Họ khơng người thực thi chiến lược, mà cấp tham gia trình hoạch định chiến lược Năng lực họ đóng góp vào lực cốt lõi lực cạnh tranh tổ chức Sở hữu đội ngũ quản lý cấp trung có đủ lực thực trách nhiệm, vai trò mong muốn doanh nghiệp Nâng cao lực quản lý cấp trung có ý nghĩa sống cịn doanh nghiệp bối cảnh Tập đồn DOJI khơng phải ngoại lệ Vì vậy, việc nghiên cứu nâng cao lực quản lý cấp trung Tập đồn DOJI nói riêng doanh nghiệp Việt Nam nói chung có ý nghĩa thiết thực nhằm đưa giải pháp phát triển lực nhân nguồn nhân lực đất nước, đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội quốc gia Khung lực giải pháp nâng cao lực quản lý cấp trung Tập đồn DOJI có tính dẫn tham khảo cho doanh nghiệp lĩnh vực vàng bạc, đá quý nói riêng doanh nghiệp sản xuất - thương mại khu vực kinh tế tư nhân nói chung Nghiên cứu bước đầu đánh giá mức độ đáp ứng khung lực đội ngũ quản lý cấp trung Tập đoàn DOJI đưa đề xuất nhằm phát triển đội ngũ nhân Tuy nhiên, nghiên cứu có số hạn chế chưa đánh giá hiệu sách phát triển nhân lực theo khung lực đề xuất triển khai áp dụng, chưa đề cập đến đặc trưng nhóm cơng việc trải dài nhiều lĩnh vực chuyên trách quản lý cấp trung như: kinh doanh trực tiếp, kinh doanh gián tiếp, hậu cần, hỗ trợ ảnh hưởng đến việc phát triển nhân quản lý cấp trung khung lực Các nghiên cứu tương lai bổ sung thêm, chẳng hạn tập trung làm rõ yếu tố ảnh hưởng tới phát triển nhân quản lý cấp trung phạm vi tập đồn loại hình doanh nghiệp cụ thể để xác định mức độ ảnh hưởng, chiều ảnh hưởng theo phương pháp nghiên cứu định lượng Nghiên cứu tương lai sử dụng phương pháp nghiên cứu chuỗi thời gian để đánh giá tác động tính hiệu sách phát triển nhân quản lý cấp trung theo tiếp cận khung lực Tài liệu tham khảo [1] B.G Chung-Herrera, C.A Enz, M.J Lankau, “A Competencies Model Grooming Future Hospitality Leaders”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly 44 (2003) 17-25 [2] UNESCO, “Competence Framework: Lean, Develop, Excel” https://en.unesco.org/sites/default/files/competenc y_framework_e.pdf/, 2016 (truy cập ngày 17 tháng năm 2019) [3] R.R Boyatzis, “Competencies in the 21st century”, Journal of Management Development 27 (2008) 5-12 [4] R.E Quinn, D Bright, S.R Faerman, M.P Thompson, M.R McGrath, Becoming a master manager: A Competing Values Approach: John Wiley & Sons, 2014 [5] R.L Cardy, T Selvarajan, “Competencies: Alternative frameworks for competitive advantage”, Business Horizons 49 (2006) 235-245 D.V.P Anh / VNU Journal of Science: Economics and Business, Vol 35, No (2019) 26-38 37 k u i Phụ lục Năng lực định nghĩa lực với quản lý cấp trung TT Tên lực Nhóm lực chuyên môn nghiệp vụ (theo đặc thù công việc) Hiểu biết kinh nghiệm chuyên môn nghiệp vụ Là lực tư duy, nhận thức, am hiểu, trải nghiệm khả tổng hợp, phân tích, đánh giá, xử lý thông tin lĩnh vực ngành nghề hay khả ứng dụng công nghệ, kỹ thuật thuộc nghề nghiệp chuyên môn vào hoạt động đặc thù hàng ngày doanh nghiệp Nắm vững Là khả năng, phương pháp thực cơng việc chun mơn nghề, vị trí kỹ chun chức danh nhằm hồn thành tốt nhiệm vụ giao cách áp dụng môn nghiệp vụ kiến thức kinh nghiệm chuyên môn Sở hữu phẩm chất, tố chất, thái độ phù hợp với chuyên môn nghiệp vụ Là việc sở hữu tính cách, phẩm chất nghề cần thiết để thực cơng việc chun mơn nghề, vị trí chức danh lĩnh vực ngành nghề nhằm hoàn thành tốt nhiệm vụ tổ chức phân cơng Nhóm lực hiểu biết chung Hiểu biết môi trường kinh doanh ngành nghề DOJI hoạt động Là hiểu biết tình hình kinh tế vĩ mơ hay thị trường có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh công ty Bên cạnh am hiểu sâu sắc lĩnh vực mà doanh nghiệp hoạt động đối tượng khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung ứng, sản phẩm dịch vụ Tập đoàn Hiểu biết DOJI (lĩnh vực hoạt động, sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, văn hóa doanh nghiệp, phẩm chất DOJIer…) Là hiểu biết tầm nhìn, sứ mệnh, chức năng, nhiệm vụ, cấu tổ chức DOJI, nội quy, quy định, quy tắc ứng xử, chuẩn mực đạo đức, giá trị ngầm định bên doanh nghiệp Năng lực giúp định hướng suy nghĩ quản lý cấp trung để họ có định phù hợp, khai thác điểm mạnh doanh nghiệp hạn chế điểm yếu Đảm bảo chất lượng Là hoạt động thường xuyên diễn doanh nghiệp nhằm kiểm tra sản phẩm, dịch vụ cung cấp thị trường đảm bảo quy chuẩn chất lượng, đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng xã hội cách sử dụng kiến thức, kỹ năng, tay nghề người lao động Ngoài trì cơng việc ln đạt chất lượng vượt yêu cầu đề Hướng mục tiêu Là việc tập trung vào nhiệm vụ trước mắt dành tất nỗ lực kết cần thiết để hồn thành cơng việc với kết tốt Đồng thời kết phải phù hợp với mục tiêu phương hướng chung doanh nghiệp Quản lý thời gian công việc Là khả kiểm soát cách sử dụng thời gian đưa định sáng suốt cách sử dụng Là q trình lên kế hoạch tổ chức thời gian cho hoạt động cụ thể, chi tiết theo bước hoàn thành D.V.P Anh / VNU Journal of Science: Economics and Business, Vol 35, No (2019) 26-38 38 TT Tên lực Nhóm lực quản lý, điều hành Lập kế hoạch Là khả xây dựng kế hoạch, tổ chức giám sát triển khai công việc sở xác tổ chức thực định yêu cầu nguồn lực; khả định thứ tự ưu tiên hạng mục thực công việc công việc, từ khâu đề ban đầu đến khâu kiểm soát cuối để hồn thành mục tiêu cơng việc cách chất lượng, hiệu Quản trị quy Là khả nắm bắt quy định, quy trình có liên quan thực cơng việc định, quy trình hồn thành công việc phạm vi trách nhiệm cách chất lượng, hiệu quả, đáp tác nghiệp ứng nhu cầu khách hàng nội khách hàng bên Sử dụng nguồn Là khả sử dụng nguồn lực tổ chức nhân lực, tài lực, vật lực cách lực giao có hiệu hợp lý, nằm khả doanh nghiệp, tránh lãng phí Dẫn dắt nhóm Là khả dẫn dắt, định hướng, lãnh đạo nhóm thực cơng việc để đạt mục làm việc tiêu kết công việc mong muốn phạm vi trách nhiệm, quyền hạn với điều kiện nguồn lực định Đánh giá Là khả đưa nhận xét, đánh giá cách tồn diện cơng chất cấp lượng hồn thành cơng việc cấp dựa tiêu chí định sẵn doanh nghiệp, từ đưa giải pháp nhằm nâng cao chất lượng thực công việc nhân viên Đào tạo, hướng Là khả truyền tải kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm lĩnh vực công việc cho dẫn cấp nhân viên cấp dưới, đồng thời sử dụng phương pháp đào tạo để hỗ trợ, hướng dẫn, bảo nhân viên thực công việc cách nhanh xác Ngồi cần phải hỗ trợ nhân viên phát triển lực thân để cao suất lao động hiệu công việc tương lai Nhóm lực phát triển cá nhân (dựa giá trị văn hóa cốt lõi) Là không tư lợi cá nhân, tơn trọng lợi ích chung đơn vị/bộ phận doanh nghiệp, thể thái độ trực, thẳng, khách quan; xây dựng dựa tảng hệ giá trị, tư duy, nhận thức, quan điểm cá nhân mang tính hướng thiện tuân thủ nguyên tắc, chuẩn mực chung doanh nghiệp, tuân thủ đạo đức nghề nghiệp đạo đức xã hội Cải tiến, Là lực tư đưa quy trình, giải pháp công việc không theo cách thức đổi tiếp cận thông thường với mức độ thay đổi khác so với dựa kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm thực nghiệm, đạt hiệu tốt phần, bước toàn diện, xuyên suốt cho hoạt động sản xuất - kinh doanh đơn vị/bộ phận doanh nghiệp Làm việc nhóm Là khả tạo dựng tin tưởng, chuyên nghiệp điều hòa bất đồng, xung đột quan điểm, lợi ích, tính chất cơng việc… phối hợp tổ chức, xử lý công việc với đồng nghiệp, bên có liên quan ngồi đơn vị, phận để hoàn thành mục tiêu, nhiệm vụ chung Học hỏi Là khả nhận thức ưu điểm, sở trường hạn chế thân, từ tận dụng hội để phát triển lực hoàn thiện thân nhằm nâng cao giá trị cá nhân hiệu sản xuất - kinh doanh cho đơn vị/bộ phận doanh nghiệp Nhân Là biểu cao đẹp người Ở khía cạnh doanh nghiệp, nhân sẵn sàng sẻ chia lợi ích mà có cho hồn cảnh đặc biệt Nó thể trách nhiệm cá nhân cộng đồng đồng nghiệp xung quanh Gắn bó Là gắn kết lâu dài nhân viên doanh nghiệp Sự gắn bó nhân viên với doanh nghiệp thể qua việc họ tận tâm cố gắng cống hiến vào thành cơng doanh nghiệp Tuy vậy, gắn kết có nhiều mức độ khác nhau: người có gắn kết cao, người thiếu gắn kết người chủ động khơng gắn kết Liêm ... Competing Values Approach: John Wiley & Sons, 2014 [5] R.L Cardy, T Selvarajan, “Competencies: Alternative frameworks for competitive advantage”, Business Horizons 49 (2006) 235-245 D.V.P Anh / VNU... Boyatzis, “Competencies in the 21st century”, Journal of Management Development 27 (2008) 5-12 [4] R.E Quinn, D Bright, S.R Faerman, M.P Thompson, M.R McGrath, Becoming a master manager: A Competing... trung theo tiếp cận khung lực Tài liệu tham khảo [1] B.G Chung-Herrera, C .A Enz, M.J Lankau, ? ?A Competencies Model Grooming Future Hospitality Leaders”, Cornell Hotel and Restaurant Administration