Những nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của lao động tại công ty WALLEM việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH NGUYỄN HỒI NHẬT NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY WALLEM VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH - NĂM 2016 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH oOo NGUYỄN HOÀI NHẬT NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY WALLEM VIỆT NAM Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (Thạc sỹ điều hành cao cấp) Mã ngành số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN HỮU LAM TP HỒ CHÍ MINH - NĂM 2016 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế công trình nghiên cứu thân, đúc kết từ trình học tập nghiên cứu thực tiễn thời gian qua Các thông tin số liệu sử dụng luận văn hoàn toàn trung thực Người cam đoan Nguyễn Hoài Nhật MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG BIỂU CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1.Khái quát Giới thiệu Công ty TNHH Wallem Việt Nam Lý dẫn đến nghiên cứu đề tài 4.Mục tiêu nghiên cứu 5.Cấu trúc nghiên cứu CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU 1.Các khái niệm: 2.1.1 Các lý thuyết nhu cầu người: 2.Các định nghĩa 2.2.1 Sự hài lòng, tận tâm, gắn kết 2.2.2 Định nghĩa gắn kết người lao động: 2.2.3 Các loại lao động gắn kết 2.2.3.1 Người lao động gắn kết: 2.2.3.2 Người lao động không gắn kết: 2.2.3.3 Người lao động tích cực làm suy yếu gắn kết 2.2.4 Những nhân tố đo lường gắn kết 3.Mơn hình nghiên cứu: 2.3.1 Mối quan hệ người lao động với người giá 2.3.2 Cơ hội thăng tiến nghề nghiệp người lao động: 2.3.3 Đào tạo phát triển người lao động: 2.3.4 Mối quan hệ người lao động với đồng nghiệp: 2.3.5 Chính sách trả công phúc lợi cho người lao động: 2.3.6 Mở rộng tự chủ cho người lao động: 4.Các biến đo lường nhân tố ảnh hưởng đến gắn kết c CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1 Thiết kế nghiên cứu 3.2 Quy trình nghiên cứu: 3.3 Phương tiện thiết kế 3.4 Nghiên cứu sơ 3.5 Thiết kế câu hỏi 3.6 Thiết kế mẫu 3.7 Phân tích liệu 3.7.1 Mã hóa liệu 3.7.2 Tập hợp liệu 3.8 Mô tả liệu 3.9 Độ tin cậy kiểm chứng hợp lệ 3.10 Phân tích hồi quy CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 4.1 Nghiên cứu sơ 4.2 Thống kê mô tả mẫu 4.3 Kiểm kịnh độ tin cậy 4.4 T-Test ANOVA chiều: 4.4.1 T-Test 4.4.2 ANOVA chiều 4.4.3 Quan sát nhân tố gắn kết người lao động CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 5.1 Kết luận 5.2 Kiến nghị 5.3 Thảo luận, trao đổi 5.3.1 Mức độ gắn kết người lao động 5.3.2 Cơ hội thăng tiến nghề nghiệp 5.3.3 Trả công phúc lợi cho người lao động 5.3.4 Mối quan hệ với người giám sát đồng nghiệp 5.3.5 Mở rộng tự chủ cho người lao động 5.4 Hạn chế nghiên cứu Tài liệu tham khảo Phụ lục DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng Phân loại mẫu nghiên cứu cho phù hợp với đối tượng vấn: 30 Bảng Các thành phần hệ số Cronback Alpha 31 Bảng Các thành phần KMO Bartlett đo lường nhân tố ảnh hưởng đến gắn kết người lao động 33 Bảng 4 Trích tổng số tỷ trọng bình phương lần 34 Bảng Phân tích nhân tố khám phá lần 35 Bảng Trích tổng số tỷ trọng bình phương lần 37 Bảng Phân tích nhân tố khám phá lần 38 Bảng Trích tổng số tỷ trọng bình phương lần 40 Bảng Phân tích nhân tố khám phá lần 41 Bảng 10 Đo lường gắn kết người lao động thông qua hệ số KMO Bartlett 43 Bảng 11 Giải thích tổng phương sai 43 Bảng 12 Kết phân tích nhân tố gắn kết người lao động 44 Bảng 13 Ma trận tương quan biến 46 Bảng 14 Các thông số thống kê biến hồi quy chức lần 47 Bảng 15 Các thông số thống kê biến hồi quy chức lần 48 Bảng 16 Phân tích hồi quy 48 Bảng 17 Mẫu T-test độc lập 49 Bảng 18 ANOVA Bộ phận 50 Bảng 19 ANOVA Kinh nghiệm 50 Bảng 20 ANOVA độ tuổi 51 Bảng 21 ANOVA Học vấn 51 Bảng 22 Tần số gắn kết người lao động 53 Bảng 23 Ý nghĩa số điểm biến 53 CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1 Khái quát Sự gắn kết người lao động lên khái niệm phổ biến năm gần Đó mức độ tận tâm gắn kết lao động tổ chức giá trị tổ chức Sự gắn kết lao động tổ chức nhận thức bối cảnh môi trường kinh doanh, môi trường làm việc với đồng nghiệp để nâng cao hiệu suất cơng việc lợi ích tổ chức Sự gắn kết lao động phát triển thái độ tích cực lao động tổ chức Bài viết tập trung vào nhân tố khác dẫn đến gắn kết lao động tổ chức nên làm để người lao động gắn kết lâu dài với tổ chức Có chiến lược quan tâm mức gắn kết người lao động nâng cao hiệu tổ chức, làm cho suất cao hơn, lợi nhuận cao hơn, chất lượng cao hơn, khách hàng hài lòng hơn, giữ chân lao động gắn bó với tổ chức lâu Sự gắn kết người lao động bước tiến hài lòng người lao động Người lao động khơng hài lịng với định quản lý, tiền lương thứ khác mà đóng góp lại cho tổ chức tận tâm, cống hiến, lòng trung thành Người lao động tương tác với mức độ tận tâm cao người lao động gắn kết chặt chẽ với tổ chức Các hành vi người lao động có gắn kết cao là: tun truyền tích cực việc tổ chức cho đồng nghiệp, cho lao động tiềm khách hàng để họ có suy nghĩ tích cực tổ chức người lao động, có mong muốn mạnh mẽ để làm việc lâu dài cho tổ chức, đặt nỗ lực họ để đóng góp vào thành cơng tổ chức Một người lao động đóng góp trí tuệ tình cảm cho tổ chức đóng góp 100% tồn nỗ lực họ cho tổ chức Họ có đầy nhiệt huyết để thực mục tiêu mình, tận tâm sống theo giá trị Người lao động vượt xa phạm vi trách nhiệm cơng việc để làm hài lịng khách hàng điều hành hoạt động kinh doanh lên Hơn nữa, thời kỳ lòng trung thành người lao động bị giảm sút gắn kết người lao động với tổ chức chiến lược mạnh mẽ để trì gắn bó lâu dài người lao động với tổ chức Duy trì gắn kết người lao động mức cao dẫn đến kết hoạt động kinh doanh đạt mức cao tương ứng (Mone London, 2010) Hơn nữa, hiệu suất hoạt động kinh doanh tăng cường cách tập trung vào gắn kết người lao động với tổ chức kết tất yếu nhân tố định đến hiệu suất công việc Giới thiệu Công ty TNHH Wallem Việt Nam Công ty Wallem công ty quốc tế tập trung vào cung cấp dịch vụ mở rộng thị trường, tìm kiếm nguồn cung ứng, nghiên cứu phân tích, tiếp thị bán hàng, phân phối hậu cần, dịch vụ sau bán hàng Ở Việt Nam, thức thành lập từ năm 1999, trụ sở thành phố Hồ Chí Minh chi nhánh Hà Nội, Đà Nẵng, Cần Thơ Hiện nay, Wallem Việt Nam công ty hàng đầu cung cấp dịch vụ lĩnh vực kinh doanh: Hàng tiêu dùng, chăm sóc sức khỏe, hóa chất kỹ thuật cơng nghệ Hiện Wallem đối tác có giá trị cho 120 công ty Roche, Sanofi Aventis, Cummins, Cargill, BioRad, vv , quy mô hoạt động ngày mở rộng nên người lao động nhân tố ngày quan trọng tổ chức tổng số người lao động Wallem vượt 3.500 người lao động thức Lý dẫn đến nghiên cứu đề tài Cơng ty Wallem với tầm nhìn tổ chức dẫn đầu cung cấp dịch vụ mở rộng thị trường khu vực Châu Á Do đó, để trở thành nhà dẫn đầu việc cung cấp dịch vụ mở rộng thị trường cho thương hiệu từ nhỏ đến lớn Wallem cần có người lao động tài năng, dày dặn kinh nghiệm, đầy nhiệt huyết để đưa hiệu suất công ty phát triển liên tục nhằm đáp ứng đầy đủ hài lòng tin tưởng khách hàng đối tác đối làm việc với Wallem Hiện tại, hiệu làm việc người lao động Wallem đạt mức cao, hài lòng tận tâm lao động tổ chức hạn chế Trong bối cảnh hài lịng tận tâm bị hạn chế gắn kết người lao động công cụ hiệu giúp tổ chức kết nối người lao động gắn bó với tổ chức để thực nhiệm vụ, chiến lược đề tạo kết tốt hoạt động kinh doanh tổ chức Theo số liệu thống kê từ phòng nhân tỷ lệ nghỉ việc bình quân hàng năm cơng ty cao, năm 2014 tổng số nhân nghỉ việc 1,036 người chiếm 30% tổng số 3,500 lao động thức, năm 2015 1,069 lao động nghỉ việc chiếm tỷ lệ 31% tổng số 3,500 người lao động, ước tính tháng đầu năm 2016 số người lao động nghỉ việc 980 người chiếm tỷ lệ 28% tổng số 3,500 lao động Điều cho thấy mức độ gắn bó lâu dài người lao động với tổ chức thấp Bên cạnh đó, mức thu nhập bình quân lao động cấp độ nhân viên thấp, bình quân giao động từ mức 4,500,000 đồng đến 5,000,000 đồng/tháng Với mức trả công phù hợp với lao động sinh viên tốt nghiệp có lực trung bình, đo sinh viên có học lực cao kỹ mềm khác mức trả cơng hồn tồn khơng phù hợp Đối với lao động có kinh nghiệm mức trả cơng khơng thể giữ chân họ lâu với cơng ty họ đóng góp cơng sức lao động nhiều trả công thấp so với mặt chung thị trường Thời gian làm việc ngày, có người lao động phải làm việc đến 12 ngày nhiều tháng liên tục rơi vào thời điểm thực kiểm soát nội bộ, điều làm cho người lao động cảm thấy đóng góp họ khơng trả cơng xứng đáng người lao động có xu hướng tìm việc Mục đích nghiên cứu để tìm mức độ gắn kết người lao động nhóm, tổ chức nhân tố ảnh hưởng đáng kể đến gắn kết người lao động, làm để cải thiện nhân tố để làm cho hiệu hoạt động kinh doanh tổ chức ngày tốt hơn, trì ổn định người lao động tổ chức 4 Mục tiêu nghiên cứu Nghiên cứu nhằm mục đích: - Xác định nhân tố ảnh hưởng đến gắn kết người lao động; - Xác định mức độ tác động nhân tố ảnh hưởng đến gắn kết; - Đề xuất giải pháp nâng cao gắn kết người lao động tổ chức Cấu trúc nghiên cứu Nghiên cứu bao gồm chương: Chương 1: Phần giới thiệu Chương giới thiệu tảng nghiên cứu bao gồm vấn đề nghiên cứu, nguyên nhân dẫn đến nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu Chương 2: Cơ sở lý thuyết mơ hình nghiên cứu Chương làm bật lên khung lý thuyết phục vụ cho nghiên cứu, khái niệm liên quan đến gắn kết, mơ hình nghiên cứu để làm sở thực nghiên cứu Chương 3: Phương pháp nghiên cứu Chương tập trung vào phương pháp nghiên cứu bao gồm khâu thiết kế nghiên cứu, sử dụng công cụ nghiên cứu, chuẩn bị thiết kế câu hỏi, thử nghiệm số kết để kiểm tra phương pháp nghiên cứu Chương 4: Kết nghiên cứu Chương thể kết nghiên cứu sau thực thu thập liệu, phân tích thơng kê Chương 5: Kết luận đề xuất giải pháp Ở chương tập trung vào kết luận dựa kết có chương 4, nhận xét nguyên nhân đưa giải pháp cho nhân tố tác động đến gắn kết người lao động để cải thiện hiệu qủa kinh doanh cho tổ chức 57 công phúc lợi, mở rộng tự chủ cho người lao động tác động tới gắn kết người lao động 5.3.1 Mức độ gắn kết người lao động Như đề cập trước đây, phân loại người lao động thành ba nhóm người, người lao động có gắn kết, người lao động khơng có gắn kết, người lao động tích cực làm suy yếu gắn kết (Coffman Molina (2002), Crabtree (2005), Smith (2013)) Nghiên cứu cho thấy Công ty Wallem Việt Nam, 52.0% số người thuộc loại người lao động khơng có gắn kết, 19.1% người lao động tích cực làm suy yếu gắn kết có 28.2% số người lao động thực có gắn kết với tổ chức nơi họ làm việc Quantum (2013) Kết cho thấy rằng, để tăng mức độ gắn kết người lao động, cần xem xét kỹ nhân tố tác động đáng kể tới gắn kết người lao động hội thăng tiến nghề nghiệp trả công phúc lợi cho người lao động 5.3.2 Cơ hội thăng tiến nghề nghiệp Với giá trị cao Beta (β = 0.246), "cơ hội thăng tiến nghề nghiệp" nhân tố tác động mạnh có tác động tích cực mạnh mẽ mức độ gắn kết người lao động Bởi có tận tâm trì làm việc lâu dài cho tổ chức, hội thăng tiến nghề nghiệp" tạo hiệu suất (Melvin, 2010) Nghiên cứu cho rằng, phát triển nghề nghiệp không xây dựng kỹ khả mà giúp tổ chức đạt mục tiêu chiến lược họ, đề cập đến động lực thúc đẩy người lao động sử dụng kỹ khả cách tối ưu Người lao động tìm kiếm thách thức cơng việc họ Họ muốn đóng góp ý nghĩa cơng việc họ; thăng tiến nghề nghiệp thúc đẩy gắn kết nâng cao hiệu hoạt động cá nhân tổ chức Trong bố cảnh Wallem, người lao động phải chứng tỏ kỹ khả đủ tiêu chuẩn cho cơng việc họ Nhưng vấn đề là, hội đến từ bên ngồi cơng ty, họ đưa định nhanh chóng người lao động dựa kiến thức bên ngồi cơng ty Bởi điều này, người lao động có kinh nghiệm cố 58 gắng với nhiều nỗ lực để đạt cấp bậc cao hơn, có nhiều người lao động chưa có kinh nghiệm xem hình mẫu để theo cố gắng đạt vị trí cao cách dễ dàng Nó tạo loại người lao động ln tìm kiếm hội bên ngồi cơng ty 5.3.3 Trả cơng phúc lợi cho người lao động "Trả công phúc lợi cho người lao động" nhân tố ảnh hưởng thứ hai (β = 0,240), có mối quan hệ mạnh mẽ với gắn kết người lao động Theo Justina (2012), "trả công phúc lợi cho người lao động" nhân tố truyền thống phổ biến việc tác động đến gắn kết người lao động Các nghiên cứu Justina cho rằng, với người lao động trẻ hơn, nghĩ trả công phúc lợi phải phù hợp với mặt thị trường Hơn nữa, tìm thấy kết nghiên cứu (Tien 2013), trả cơng phúc lợi cho người lao động nhân tố quan trọng tác động đến hiệu gắn kết người lao động Ngoài với Gerald (2010), hệ thống khen thưởng quy định cụ thể hành vi hiệu suất để củng cố giá trị tổ chức Nếu khơng có hệ thống khen thưởng tốt gắn kết người lao động tận tâm thiếu tập trung không cải thiện hiệu suất Theo hệ thống khen thưởng công ty Wallem, phúc lợi cho người lao động đến từ ngắn hạn dài hạn, khơng có ý nghĩa làm để người lao động đặt nhiều đóng góp cho cơng ty Thưởng cao động viên mạnh làm cho người lao động gắn bó lâu dài mạnh mẽ với tổ chức Tuy nhiên, có nhiều người rời bỏ tổ chức sau năm Có hai lý cho nghỉ việc họ Nguyên nhân trả công không đồng cho người lao động Những người có tảng lực, giao nhiệm vụ tương tự lại nhận mức lương khác Thứ hai, số dự án trọng điểm tạo lợi nhuận có thưởng cao giành cho người có kinh nghiệp Một người lao động phải tháng để làm quen với cơng việc, mối quan hệ thứ liên quan đến dự án chịu trách nhiệm cách độc lập Nhiều người lao động tuyển dụng bị kiệt sức, thất vọng sau nghỉ việc lại giải pháp tốt cho họ 59 5.3.4 Mối quan hệ với người giám sát đồng nghiệp Với giá trị trung bình beta (β = 0.173), (β = 0.171), "mối quan hệ với người giám sát" "đồng nghiệp" nhân tố thứ ba thứ tư có ảnh hưởng vừa phải đến gắn kết người lao động Hertzog Lemlech (2000) cho người lao động có trách nhiệm để đạt mục tiêu khát vọng họ Mối quan hệ công ty mang lại nhiều ý nghĩa cho họ nơi làm việc Người lao động giám sát chia sẻ giúp đỡ lẫn để hoàn thành nhiệm vụ giúp họ thăng tiến cơng việc Trong đó, văn hóa Wallem người có cơng việc riêng trách nhiệm mình, họ bận rộn để đạt mục tiêu họ Điều làm cho người xung quang họ bị tách biệt cảm thấy họ khơng quan trọng cho tổ chức Nó thiếu hợp tác, tận tâm với công việc gắn kết giảm, nên người lao động dễ dàng rời bỏ tổ chức Vì vậy, để cải thiện vấn đề này, người quản lý phải khuyến khích quan tâm chia với cấp dưới, gắn kết mối quan hệ thành viên đội, từ họ phát triển thăng tiến 5.3.5 Mở rộng tự chủ cho người lao động Cuối cùng, nhân tố thứ năm "mở rộng tự chủ cho người lao động" (β = 0,148) có tác động vừa phải đến gắn kết người lao động Khi việc mở rộng tự chủ xảy ra, chia sẻ thông tin hỗ trợ tin tưởng người quản lý người lao động điều kiện quan trọng định hành động họ Nhưng dựa văn hóa Việt Nam, nhân tố thích hợp cho người nước ngồi, văn hóa Việt Nam họ sợ phải chịu trách nhiệm, nên điều quan trọng huấn luyện, tư vấn, giúp đỡ họ tự tin để họ tự nhận nhiều trách nhiệm 5.4 Hạn chế nghiên cứu Như tất nghiên cứu khác, nghiên cứu khơng khỏi hạn chế Phương pháp nghiên cứu đơn giúp có nhìn sâu hạn chế khả khái quát Điều mục tiêu đối tượng người lao động khác ngành cơng nghiệp dịch vụ nên có cách 60 tiếp cận khác đến hành vi gắn kết người lao động Do đó, chúng tơi kết luận phát dựa trường hợp cụ thể tổ chức không khái quát cho tất trường hợp khác tổ chức khác Hơn nữa, gắn kết người lao động lại phụ thuộc vào nhiều nhân tố Nghiên cứu chỉ số nhân tố quan trọng gắn kết người lao động tổ chức chúng tơi Nó cịn có nhân tố khác ảnh hưởng đáng kể đến gắn kết người lao động dẫn đến thay đổi hiệu suất tổ chức mà nghiên cứu khơng tìm Tài liệu tham khảo Alderfer, C.P (1972), Human needs in organisational settings New York, Free Press of Glencoe American Psychological Association, Washington D.C Heiman G.W (1998), Understanding research methods and statistics: An integrated introduction for psychology, Boston: Houghton Mifflin, pp 244-266 Amy Edmondson (1996) Psychological safety and learning behavior in work teams, Administrative Science Quarterly; Jun 1999; 44, 2; ABI/INFORM Global pg 350 Bates, S (2004, February) Getting engaged HR Magazine, 49(2), 44−51 Baumruk, R (2004), The missing link: the role of employee engagement in business success, Workspan, 47, 48-52 Bhogle, Harsha and Bhogle, Anita, The Winning Way, Westland Ltd, Manipal, 2011 Buchner, T W (2007) Performance management theory: A look from the performer's perspective with implications for HRD Human Resource Development International, 10, 59−73 Blanchard, P.N & Thacker, J.W (2004) Effective training: Systems, strategies, and practices (2nd Edition) Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall Publishers (Elena P 2000) Bob Aubrey, Managing Your Aspirations: Developing Personal Enterprise in the Global Workplace McGraw-Hill 2010 ISBN 978-0-07-131178-6, page Business Journal, March/April, pp1-6 Cardy, R L (2004) Performance management: Concepts, skills, and exercises Armonk, NY: M E Sharpe Celia Kemsley (1991), Managing the Working Environment more Effectively, Facilities, Vol 9, No.10 Champathes, M R (2006), Coaching for performance improvement: The coach model Development and Learning in Organizations, Volume 20, No 2, pp.17-18 Chebat, J and Kollias, P (2000) The impact of empowerment on customer contact employees’ role in service organizations Journal of Service Research, (1), 66-81 (Sigler and Pearson, 2000) Christian, M S., Garza, A S., and Slaughter, J E (2011) Work engagement: A quantitative review and test of its relations with and contextual performance Personnel Psychology, 64, 89-136 doi: 10.1111/j.1744-6570.2010.01203 Clifton, J.K (2002) Engaging Your Employees: Six Keys to Understanding the New Workplace Society of Human Resource Management: 2002 SHRM Foundation Though Leadership Remarks Coffman, Curt and Gabriel Gonzales-Molina, Follow This Path: How the World’s Greatest Organizations Drive Growth by Unleashing High Potential, New York: Warner Books, 2002 Conger, J A., Kanungo, R N., & Menon, S T (2004) Charismatic leadership and follower effects Journal of Organizational Behavior, 21, 747–767 Conger, J., and Kanungo, R (1988) The empowerment process: Integrating theory and practice The Academy of Management Review, 13, 471-482 Crabtree, S (2005) ‘Engagement keeps the doctor away; A happy employee is a healthy employee, according to a GMJ survey’, Gallup Management Journal, 13th January Available at: http://gmj.gallup.com/content/default.aspx?ci=14500&pg=1 [Accessed 4th July] Cresswell, J W (2003) Research design: Qualitative, quantitative and mixed method approaches (2nd ed) Thousand Oaks, CA: Sage Demerouti, E., and Cropanzano, R (2010) From thought to action: Employee work engagement and job performance In A B Bakker and M P Leiter (Eds.), Work engagement: A handbook of essential theory and research, (pp 147−163), Hove, East Sussex: Psychology Press encouraging the expression of voice Academy of Management Journal, Vol 44 No 4, employee engagement Ivey Business Journal Online Mar/Apr, 2006: – Farr-Wharton R., Brunetto Y & Shacklock K (2012) The impact of intuition and supervisor–nurse relationships on empowerment and affective commitment by generation Journal of Advanced Nursing 68(6), 1391–1401 Fleming, J H., and Asplund, J (2007) Human sigma New York, NY: Gallup Press Frank, F.D., Finnegan, R.P and Taylor, C.R (2004) The race for talent: retaining and engaging workers in the 21st century, Human Resource Planning, 27(3), 12-25 Gardner, W L., Avolio, B J., Luthans, F., May, D R and Walumbwa, F (2005) Can You See the Real Me? A Self-based Model of Authentic Leader and Follower Development, Leadership Quarterly, 16(3), 343–72 Gill, Preetinder Singh, "An Investigation of Employee Engagement and Business Outcomes at an Engineering Services Firm" (2012).Master's Theses and Doctoral Dissertations Paper 452 Greg Eder (2012) Engaging the future 2012 benchmark study Business & Talent Aligned Journal Gubman, E (2004) “From Engagement to Passion for Work: The Search for the Missing Person,” Human Resources Planning, The Human Resource Planning Society, Vol 27.3, September Hair, J F., Black, W C., Babin, B J., Anderson, R E., & Tatham, R L (2006), Multivariate Data Analysis (6th ed.) Upper Saddle River, N.J.: Pearson Education Inc Halbesleben, J R B (2010) A meta-analysis of work engagement: Relationships with burnout, demands, resources, and consequences In A B Bakker and M P Leiter (Eds.), Work engagement: A handbook of essential theory and research (pp 102−117) Hove, East Sussex: Psychology Press Han H, Back K, Barrett B (2009) Influencing factors on restaurant customers‟ revisit intention: The role of emotions and switching barriers” International J Hospitality Management 28(4): 563-572 Hewitt Associates, LLC, Best Employers in Canada, 2003, http://www.greatplace towork.com/; Corporate Leadership Council research Johnson, R B., & Onwuegbuzie, A J (2004) Mixed methods research: A research paradigm whose time has come Educational Researcher, 33(7), 14-26 Justina Victor (2012) Employee Job Satisfaction and Engagement Society for Human Resource Management Kahn, W A (1990) Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work Academy of Management Journal, 33(4), 692-724 Kahn, W A (1992) To be fully there: Psychological presence at work Human Relations, 45, 321-349 Konrad, A.M (2006) ‘Engaging employees through high-involvement work practices’, Ivey Laschinger, H.K.S., Purdy N., and Almost J (2006) “The impact of Leader – Member Exchange Quality, Empowerment, and Core Self-evaluation on Nurse Manager’s Job Satisfaction”, Journal of Nursing Administration, 37: 5, 221 229 Locke, E.A and Taylor, M.S (1990) ‘Stress, coping, and the meaning of work’, in Brief, A and W.R Nord (Eds) Meanings of Occupational Work, pp135-170 Lexington, Lexington Books Maslach, C and Leiter, M 1997 The truth about burnout Jossey-Bass Publ Maslach, C and Leiter, M P 2008 Early predictors of job burnout and engagement Journal of Applied Psychology, 93(3), 498-512 May, D.R Gilson, R.L and Harter, L.M (2004) ‘The psychological conditions of meaningfulness, safety and availability and the engagement of the human spirit at work’, Journal of Occupational and organisational Psychology, Vol 77, pp11-37 Mone, E M., and London, M (2010) Employee engagement through effective performance management: A practical guide for managers New York: Routledge National Multi Housing Council (2004) American community survey From http://www.nmhc.org/Content/ServeContent.cfm?IssueID=253&ContentItemID=14 1&siteArea=Resources (Accessed June 14, 2008) National Multi Housing Council (2007) Apartment Management Compensation Survey Released From http://www.nmhc.org (Accessed June 14, 2008).pp 683-96 Nguồn: Aon Hewitt: http://www.aon.com/unitedkingdom/employeeengagement/employee-satisfaction-survey.jsp Nguồn: Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, TS Bùi Văn Danh – ThS Nguyễn Văn Dung – ThS Lê Quang Khôi, NXB Phương Đông, 2010 Pedulwa V.G (2011) Oganization factors impacting on employee retention, MBA Thesis, Metropolitan University Quantum work place, Trend report: The state of Employee Engagement (2013), http://www.quantumworkplace.com/wp-content/uploads/2013/03/ResourcesWhitepapers-2013-Employee-Engagement-Trends-Report.pdf Saks, A (2006) Antecedents and consequences of employee engagement Journal of Managerial Psychology 21 (7): 600 – 619 Konrad, A (2006) Engaging employees through high-involvement work practices Ivey Business Journal Online Mar/Apr, 2006 pp – Gubman, E (2004) ‘From engagement to passion for work: The search for the missing person’, Human Resources Planning, pp42-46 Salanova, M M., & Schaufeli, W B (2008) A cross-national study of work engagement as a mediator between job resources and proactive behaviour The International Journal of Human Resource Management, 19, 116-131 Schaufeli, W B., Salanova, M., Gonzalez-Roma, V., & Bakker, A B (2002) The measurement of engagement and burnout: A two sample confirmatory factor analytic approach Journal of Happiness Studies, 3, 71-92 Seijts, G & Crim, D (2006) What engages employees the most or, the Ten C’s of Shirom, A (in press) Feeling energetic at work: On vigor’s antecedents In A B Bakker & M P Leiter (Eds.) Work engagement: Recent developments in theory and research New York, NY: Psychology Press The Gallup Organisation (2004) [online] Available at: www.gallup.com Accessed 28th June 2007 Vaananen, A., Toppinen-Tanner, S., Kalimo, R., Mutanen, P., Vahtera, J., & Peiro, J M (2003) Job characteristics, physical and psychological symptoms, and social support as antecedents of sickness absence among men and women in the private industrial sector Social Science and Medicine, 57, 807– 824 Van der Doef, M., & Maes, S (1999) The job demand– control (–support) model and psychological well-being: A review of 20 years of empirical research Work & Stress, 13, 87–114 Vorhauser-Smith, S (2013, August 14) How the best places to work are nailing employee engagement Forbes Zhou, J and George, J.M (2001).When job dissatisfaction leads to creativity: Zhou, J., & Shalley, C E (2003) Research on employee creativity: A critical review and directions for future research In J Martocchio (Ed.), Research in personnel and human resource management, England, Elsevier: Oxford 165−217 Phụ lục Kính gửi bạn đồng nghiệp thân mến, Tôi làm luận án thạc sĩ trường Đại Học Kinh Tế Hồ Chí Minh với chủ đề "Các nhân tố ảnh hưởng đến gắn kết người lao động Công ty Wallem Việt Nam" Bảng câu hỏi phần quan trọng nghiên cứu vài phút để hoàn thành khảo sát Ý kiến bạn có ý nghĩa quan trọng với tôi, tất ý kiến bạn thông tin cơng ty giữ bí mật sử dụng cho nghiên cứu Xin vui lòng đánh dấu đến cho câu trả lời bạn có đáp án cho câu hỏi Trân trọng cảm ơn nhiều! Phần 1: Thông tin cá nhân Độ tuổi? a 21-30 b 31-40 b Nữ c 41-50 Giới tính bạn? a Nam Bạn làm việc cho phận nào? a Bán hàng tiếp thị/Sale & Marketing (SM) b Chuổi cung ứng / Supply chain (SC) c Tài Kế tốn / Finance & Accounting (FA) d Hành Hổ trợ / Administration & Support (AS) e Công nghệ thông tin / Information technology (IT) Bạn làm việc cho Wallem ? a Dưới năm; b Từ đến năm; d > 50 c Từ đến năm; d Trên năm Trình độ học văn bạn? a Trung học phổ thông; b Cao đẳng; c Đại học; d Thạc sỹ Phần B: Nhân tố tác động đến gắn kết người lao động: Vui lòng chọn cấp độ từ đến mà bạn cảm thấy hài lịng nhất, có câu trả lời chấp nhận, ý kiến câu hỏi hay sai Mức điểm mô tả bảng sau: Hồn khơng đồng ý 1 I Mối quan hệ với người giám sát (Người quản lý) Người giám sát luôn tôn trọng đối xử Người giám sát luôn đối xử công Người giám sát tham khảo ý kiến để giúp đưa định Người giám sát xử lý vấn đề liên quan đến công việc II tồn tơi cách thỏa đáng Người quản lý tơi người quản lý có hiệu Cơ hội thăng tiến nghề nghiệp Tơi hài lịng với hội tơi cho nghiệp Tơi hài lịng với việc đầu tư tổ chức làm đào tạo giáo dục Luôn đề bạt cho người xứng đáng Tơi có đủ thơng tin phản hồi hiệu suất 10 Tôi hài lòng với hội đào tạo 11 12 13 14 Tôi cảm thấy hội đào tạo nơi làm việc khuyến khích tơi làm việc tốt Tôi hưởng lợi từ đào tạo phát triển dựa làm việc mười hai tháng qua Tơi có giá trị cá nhân làm việc chăm tổ chức Tôi động viên triển vọng thăng tiến tương lai gần tổ chức Thách thức kinh tế xã hội đất nước ảnh hưởng đến 15 phát triển cá nhân IV Mối quan hệ với đồng nghiệp 16 17 18 Đồng nghiệp tơi tơi có mối quan hệ làm tốt Người lao động tổ chức đối xử tôn trọn Công việc phân bố cơng nhóm làm tơi Tơi cảm thấy tự để nói chuyện cách cởi mở trung thực với thành viên nhóm làm việc c Nhóm làm việc tơi làm việc tốt với 19 20 V Trả công phúc lợi cho người lao động Tơi hài lịng với chương trình phúc lợi cho người lao 22 động công ty phần thưởng, ưu đãi, phiếu giảm giá thực phẩm, bảo hiểm chăm sóc y tế, Tơi hài lịng với hoạt động giải trí cung cấp 23 24 cơng ty, ví dụ buổi dã ngoại ăn tối hàng năm Tôi trả công tương đương với mức thị trường 25 Tơi hài lịng với tổng mức trả cơng cho tơi VI Mở rộng tự chủ cho người lao động 26 Tơi có thẩm quyền để giải vấn đề chúng xảy 27 Tơi khuyến khích tự giải vấn đề khách hàng Tôi không cần xin phép chấp thuận quản lý trước 28 30 xử lý vấn đề 29 Tôi phép làm hầu hết thứ để giải vấn đề Tơi kiểm sốt cách thức mà tơi giải vấn đề Phần C: Sự gắn kết người lao động: 31 Tơi hài lịng với cơng việc 32 Tôi tận tâm làm việc cao tổ chức 33 Tôitôi quảng bá cho bạn bè gia đình biết tổ chức 34 Tơi cảm thấy nỗ lực giúp tổ chức thành công xa mong đợi tơi Tơi tự hào nói cho người biết tơi làm 35 việc cho tổ chức Ý kiến bạn: - ... phương pháp phân tích nhân tố khám phá, mơ hình nghiên cứu mô tả nhân tố ảnh hưởng đến gắn kết người lao động sau: Các nhân tố mơ hình nghiên cứu ảnh hưởng đến gắn kết người lao động ... định người lao động tổ chức 4 Mục tiêu nghiên cứu Nghiên cứu nhằm mục đích: - Xác định nhân tố ảnh hưởng đến gắn kết người lao động; - Xác định mức độ tác động nhân tố ảnh hưởng đến gắn kết; - Đề... dựng nhân tố ảnh hưởng đến gắn kết người lao động tổ chức, bao gồm sáu nhân tố là: 2.3.1 Mối quan hệ người lao động với người giám sát: Wagner (2006) xác định nhân tố gắn kết người lao động với