Chiến lược phát triển của kao việt nam đến năm 2010

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM NGUYỄN TRẦN TUẤN LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP Hồ Chí Minh – Năm 2000 LỜI MỞ ĐẦU Trong năm gần đây, kinh tế Việt Nam có số biến chuyển tích cực Thêm vào đó, sách đổi Đảng Nhà nước tạo nhiều hội thuận lợi cho doanh nghiệp nước hoà nhập vào kinh tế thị trường Nền sản xuất kinh doanh trở nên sôi động nhờ vào cạnh tranh thành phần kinh tế Các doanh nghiệp hoạt động với quy mô lớn cạnh tranh mạnh mẽ Là tập đoàn đứng đầu giới chất tẩy rửa, Kao Nhật Bản bắt đầu hoà nhập vào thị trường Việt Nam năm 1997 có bước phát triển định Tuy vậy, xu hội nhập vào kinh tế toàn cầu khu vực, với sụt giảm tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt nam năm vừa qua, Kao Việt Nam phải đối diện với môi trường kinh doanh diễn biến phức tạp, biến động không ngừng có nhiều rủi ro Áp lực cạnh tranh ngày gia tăng đường lên phía trước doanh nghiệp có nhiều chướng ngại, thiếu cẩn trọng, nhạy bén xuống vực phá sản Trong bối cảnh đó, vấn đề cấp bách đặt cho Kao Việt Nam xây dựng cho chiến lược cạnh tranh thích hợp để đứng vững thị trường tiếp tục phát triển Với mong muốn góp phần vào phát triển Kao tạo điều kiện cho doanh nghiệp nước có hội tiếp cận chiến lược cạnh tranh tập đoàn Nhật đứng hàng đầu giới chất tẩy rửa, luận án trình bày nghiên cứu chiến lược cạnh tranh Kao Việt Nam thời gian từ năm 2000 đến năm 2010 Luận án “Chiến lược phát triển Kao Việt Nam đến năm 2010” gồm có chương chính: Cơ sở lý luận nêu rõ định nghóa, vai trò chiến lược hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Quá trình hoạt động yếu tố ảnh hưởng đến phát triển Kao Việt Nam Phần đánh giá tổng quan trình hoạt động sản xuất kinh doanh Kao Việt Nam dựa số liệu tình hình thực Trang tế năm qua Từ đó, rút điểm mạnh điểm yếu Kao Việt Nam Bên cạnh đó, chương tập trung phân tích ảnh hưởng yếu tố vi mô vó mô ảnh hưởng đến phát triển Kao thời gian tới Xây dựng chiến lược cạnh tranh Kao Việt Nam giai đoạn 20002010 Trên sở nghiên cứu chương mục tiêu Kao, xây dựng chiến lược cạnh tranh Kao Việt Nam giai đoạn 20002010 Để thực nội dung trên, sử dụng số phương pháp nghiên cứu sau: phương pháp luận vật biện chứng, phương pháp phân tích thống kê, phương pháp dự báo, phương pháp nghiên cứu hệ thống, phương pháp lịch sử Do thời gian, kiến thức thân hạn chế, luận án khó tránh khỏi thiếu sót Người viết chân thành mong nhận ý kiến đóng góp, phê bình để luận án đạt chất lượng tốt Trang CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯC KINH DOANH: 1.1.1 Khái niệm chiến lược chiến lược kinh doanh: Khái niệm “chiến lược” xuất từ lâu có ý nghóa là”Khoa học hoạch định điều khiển hoạt động”(Từ điển Webster’s New World Dictionary) Tuy nhiên, lúc đầu thường gắn liền với lónh vực quân Sau đó, kinh tế hàng hoá ngày phát triển, chiến lược bắt đầu vận dụng kinh doanh Vậy, chiến lược kinh doanh ? Có nhiều định nghóa khác chiến lược kinh doanh xuất phát từ nhiều cách tiếp cận nghiên cứu khác Theo Fred R David “chiến lược kinh doanh phương tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn” Theo Alfred Chandler, Đại học Harvard “chiến lược kinh doanh xác định mục tiêu bản, lâu dài doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức trình hành động phân phối nguồn lực cần thiết để thực mục tiêu đó” Nhìn chung, định nghóa chiến lược kinh doanh có khác biệt cách diễn đạt bao hàm nội dung sau : • Xác định mục tiêu ngắn hạn dài hạn tổ chức • Đề chọn lựa giải pháp hỗ trợ để đạt mục tiêu • Triển khai phân bổ nguồn lực để thực mục tiêu 1.1.2 Vai trò chiến lược kinh doanh doanh nghiệp: • Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ hội thuận lợi kinh doanh, tận dụng chúng để đưa chiến lược, sách phát triển phù hợp nhằm đạt mục tiêu đề • Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị dự báo bất trắc, rủi ro xảy tương lai Từ đó, dựa tiềm lực doanh nghiệp dễ chủ động đối phó với tình bất trắc • Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị sử dụng cách có hiệu nguồn lực có doanh nghiệp phân bổ chúng cách hợp lý Trang • Chiến lược kinh doanh phối hợp chức tổ chức cách tốt sở đạt đến mục tiêu chung tổ chức 1.2 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC: Quản trị chiến lược gồm ba giai đoạn chính: Hoạch định chiến lược, Thực thi chiến lược Đánh giá chiến lược Các giai đoạn có liên quan mật thiết bổ sung cho Quy trình quản trị chiến lược minh họa sơ đồ sau: GIAI ĐOẠN HOẠT ĐỘNG Hợp Hoạch định Thực chiến lược nghiên cứu Thực thi chiến lược trực giác phân tích định Thiết lập mục Đề tiêu sách hàng lược Phân phối nguồn lực năm Đánh giá chiến Đưa Xem xét lại Đo thành tích yếu tố lường Thực điều chỉnh bên bên Với phạm vi nghiên cứu đề tài, luận án tập trung sâu vào giai đoạn hoạch định chiến lược Theo sơ đồ, giai đoạn hoạch định chiến lược gồm: thực nghiên cứu, hợp trực giác phân tích để xây dựng chiến lược lựa chọn chiến lược: Trang 1.2.1 Giai đoạn nghiên cứu: 1.2.1.1 Xác định mục tiêu doanh nghiệp: Mục tiêu khái niệm dùng để kết cụ thể mà doanh nghiệp mong muốn giai đoạn định Nghiên cứu mục tiêu giai đoạn tảng cho việc xây dựng chiến lược sau 1.2.1.2 Phân tích môi trường: Môi trường hiểu yếu tố, lực lượng, thể chế tồn tại, tác động, ảnh hưởng đến hoạt động kết hoạt động doanh nghiệp Môi trường doanh nghiệp gồm có môi trường bên môi trường nội 1.2.1.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài: Phân tích môi trường bên bao gồm phân tích môi trường vó mô môi trường tác nghiệp (1) Môi trường vó mô: Môi trường vó mô bao gồm yếu tố kinh tế, văn hoá, địa lý, luật pháp, trị, sách nhà nước, kỹ thuật, công nghệ (2) Môi trường tác nghiệp: Môi trường tác nghiệp yếu tố ngoại cảnh có liên quan đến doanh nghiệp Nó bao gồm: đối thủ cạnh tranh ngành, người tiêu dùng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế, đơn vị gia nhập hay rút lui khỏi ngành 1.2.1.2.2 Phân tích môi trường nội bộ: Môi trường nội bao gồm yếu tố nội mà doanh nghiệp kiểm soát Việc phân tích nội đòi hỏi phải thu thập, xử lý thông tin tài chính, nhân sự, nghiên cứu phát triển, tiếp thị tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp 1.2.2 Xây dựng chiến lược: Các chiến lược xây dựng sở phân tích đánh giá môi trường kinh doanh, nhận biết hội mối đe dọa tác động đến tồn doanh nghiệp Từ xác định phương án chiến lược để đạt mục tiêu đề Trang Các phương án chiến lược lựa chọn, chắt lọc để có phương án tối ưu khả thi 1.2.3 Lựa chọn chiến lược: Căn vào chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu mình, doanh nghiệp lựa chọn phương án chiến lược phù hợp Chiến lược chọn dựa hiệu kinh tế chiến lược đem lại : tiêu tài chính, lợi nhuận, phúc lợi xã hội 1.3 Các công cụ chủ yếu để xây dựng lựa chọn chiến lược: Có thể sử dụng nhiều công cụ giai đoạn ma trận đánh giá yếu tố bên trong( ma trận IFE), ma trận đánh giá yếu tố bên (ma trận EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận điểm yếu- điểm mạnh, hội đe dọa (ma trận SWOT), ma trận chiến lược chính, ma trận hoạch định chiến lược định lượng (ma trận QSPM) Tuy nhiên, công cụ chủ yếu thường dùng cho giai đoạn xây dựng chiến lược ma trận điểm yếu- điểm mạnh, hội đe dọa ( ma trận SWOT), công cụ thường dùng cho giai đoạn định lựa chọn chiến lược ma trận hoạch định chiến lược định lượng (ma trận QSPM) Tóm lại, hoạch định chiến lược bước khởi đầu trình quản trị chiến lược Tuy vậy, thực tốt việc hoạch định chiến lược đóng góp lớn vào thành công tổ chức, ngành nghề CHƯƠNG 2: QUÁ TRÌNH HOẠT ĐỘNG VÀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ PHÁT TRIỂN CỦA KAO VIỆT NAM 2.1 QUÁ TRÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA KAO VIỆT NAM: 2.1.1 SƠ LƯC TẬP ĐOÀN KAO NHẬT BẢN: Năm 1887, ông Tomiro Nagase - người sáng lập thành công việc tung thị trường Nhật Bản loại xà chất lượng cao tương đương hàng nhập áp dụng công nghệ sản xuất đặt tên xà Kao Sự thành công đưa đến việc xây dựng nhà máy hoàn hảo công nghệ sản xuất xà Từ nhánh nhỏ sản phẩm xà chất lượng cao đâm chồi, nẩy nở phát triển thành lớn với nhiều nhánh sản phẩm tiêu dùng Kao mà tất phục vụ “Sạch sẽ”,”Sức khỏe”û “Làm đẹp” cho nhân loại Hơn kỷ qua, tuân thủ theo triết lý kinh doanh người sáng lập: “Tận tâm hài lòng khách hàng”, Kao không ngừng phát triển đạt thành tựu to lớn Từ công ty nhỏ đến Kao trở thành tập đoàn đứng thứ giới đứng đầu Nhật sản xuất hoá chất từ dầu béo mỡ, hoá chất hoạt động bề mặt, hoá mỹ phẩm, sản phẩm chăm sóc vệ sinh cá nhân chất tẩy rửa dùng gia đình Hiện nay, Kao doanh nghiệp toàn cầu với hàng trăm nhà máy, viện nghiên cứu phòng thí nghiệm đặt 30 quốc gia khắp châu lục giới Đặc biệt khu vực Đông Nam Á, Kao có bề dày lịch sử 30 năm Kết hoạt động Kao quy mô toàn giới năm vừa qua sau: - Trong năm tài 1997, Kao lãi 230,6 triệu USD tổng doanh số 7,8 tỷ USD - Trong năm tài 1998, Kao lãi 185 triệu USD tổng doanh số 6,9 tỷ USD - Trong năm tài 1999, Kao đạt mức lãi kỷ lục 300 triệu USD tổng doanh số 12,7 tỷ USD (Nguồn: Báo cáo tài năm 1997,1988,1999 tập đoàn Kao - Nhật Bản) 2.1.2 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH CỦA KAO VIỆT NAM: Kao Việt Nam, thành viên của tập đoàn Kao Nhật Bản thành lập theo Luật đầu tư nước Việt Nam Giấy phép đầu tư số 1431/GP, Bộ Kế Hoạch Đầu Tư cấp ngày 29 tháng 11 năm 1995 Thời gian hoạt động Kao Việt Nam 40 năm, tổng vốn đầu tư 39,5 triệu đô la Các chức năng: hoạt động sản xuất, phân phối sản phẩm nước xuất sản phẩm, chuyển giao công nghệ, nghiên cứu nâng cao chất lượng sản phẩm tạo sản phẩm Việt Nam 2.1.3 CÁC SẢN PHẨM CỦA KAO VIỆT NAM: 2.1.3.1 CÁC SẢN PHẨM HOÁ CHẤT : 2.1.3.1.1 NGUYÊN LIỆU HOÁ CHẤT PHỤC VỤ CHO CÔNG NGHIỆP HOÁ CHẤT TẨY RỬA VÀ MỸ PHẨM: Kao cung cấp loại nguyên liệu hoá chất có chất lượng cao cho thị trường Việt nam SLES (Sodium Lauryl Ether Sulface), SLS (Sodium Lauryl Sulface), Alkanol Amide, Akyl Betaine vaø hoá chất khác có liên quan đến ngành công nghiệp sản xuất 2.1.3.1.2 hOÁ CHẤT PHỤC VỤ CHO NGÀNH DỆT: Dựa kỹ thuật tiên tiến lónh vực hoá chất hoạt động bề mặt, Kao đóng góp cho phát triển ngành công nghiệp dệt Việt Nam với hoá chất : dầu bôi trơn, chất nấu tẩy (Scouring Agent), chất hoá (Chelating Agent), chất ngấm (Wetting Agent) hoá chất khác 2.1.3.1.3 hOÁ CHẤT PHỤC VỤ CHO NGÀNH CÔNG NGHIỆP NHỰA: Kao Việt Nam có khả sản xuất cung cấp nhựa Polyurethane, Polyeste, loại phụ gia ngành nhựa khác hóa chất dẻo, chất bôi trơn, chất chống tónh điện phụ gia khác Trước mắt, Kao Việt Nam góp phần thúc đẩy trình phát triển ngành nhựa Việt Nam lónh vực sản xuất bao bì nhựa gia dụng hợp đồng cung ứng bao bì 2.1.3.1.4 hOÁ CHẤT PHỤC VỤ CHO NGÀNH XÂY DỰNG: Kao Việt Nam cung cấp hoá chất bề mặt phục vụ cho ngành công nghiệp xi măng, nhựa đường ngành công nghiệp xây dựng khác chất hoá dẻo cho bê tông, chất tạo nhũ cho nhựa đường 2.1.3.1.5 hOÁ CHẤT PHỤC VỤ CHO NÔNG NGHIỆP: Kao Việt Nam cung cấp cho ngành nông nghiệp Việt nam hoá chất nông nghiệp phát triển chuyên môn kỹ thuật tiên tiến : chất tăng cường hiệu (Adjuvants), hoá chất bảo quản gỗ, chất cải tạo đất, thuốc sát trùng, chất chống vón cục phân bón (Anti-Caking Agent) 2.1.3.1.6 hOÁ CHẤT PHỤC VỤ CHO NGÀNH CÔNG NGHIỆP GIẤY: Trang Kao Việt Nam đưa thị trường Việt Nam sản phẩm phục vụ cho ngành công nghiệp giấy hoá chất tẩy mực (De – inking agent) sử dụng rộng rãi công nghiệp tái sinh giấy góp phần làm giảm nạn phá rừng Việt Nam 2.1.3.2 CÁC SẢN PHẨM CHĂM SÓC VỆ SINH CÁ NHÂN: 2.1.3.2.1 CÁC SẢN PHẨM CHĂM SÓC TÓC: - Dầu gội đầu Dầu xả Essential: loại dầu gội đầu có chất lượng tốt với giá hợp lý giành cho giới có thu nhập thấp trung bình - Dầu gội đầu Dầu xả Sifoné: sản phẩm bao gồm tác chất kép (làm mềm mướt tóc) tiếng nước Châu Á - Dầu gội đầu Merit : loại dầu gội đầu chứa thuốc chống gàu thích hợp cho người tiêu dùng có thu nhập cao Việt Nam - Nước chải tóc sản phẩm dưỡng tóc Sifoné: sản phẩm đưa vào thị trường Việt Nam tháng 4/1999 có tác dụng làm bóng tóc, giữ nếp tóc, dưỡng tóc 2.1.3.2.2 CÁC SẢN PHẨM CHĂM SÓC DA: - Miếng băng dán mũi Biore: sản phẩm Kao toàn giới dùng tẩy chất nhờn, mụn bụi bẩn lấp kín lỗ chân lông vùng quanh mũi - Sửa rưả mặt sửa tắm Biore : thành phần không chứa chất xà thành phần trung tính MAP giúp giữ lại độ ẩm da, giữ cho da tươi mát, cảm giác khô căng 2.1.3.2.3 Băng vệ sinh phụ nữ : Băng vệ sinh phụ nữ nhãn hiệu Laurier : phát triển từ công nghệ Nhật vào năm 1980 Từ đến cải tiến không ngừng áp dụng vào sản phẩm mang tính nhạy cảm đòi hỏi vệ sinh cao để phục vụ người tiêu dùng nước giới Việt Nam 2.1.3.3 Chất tẩy rửa dùng gia đình: - Bột giặt cô đặc nhãn hiệu Attack: bột giặt cô đặc kỹ thuật lần đưa thị trường Nhật Bản năm 1987 thời loại bột giặt tiếng nước Châu Á Trang Các yếu tố quan trọng Phân loại Phát triển sản phẩm Khác biệt hoá sản phẩm TAS 12 12 12 lợi 12 16 16 lợi cho C/L khác biệt hoá Hệ thống thông tin quản lý đại, hiệu Chiến lược Marketing Kao mạnh, nhiều tiềm phát triển Tài lành mạnh, khả tài lớn Thị trường mục tiêu rộng 12 16 12 3 12 12 3 9 3 9 12 Đội ngũ nhân viên trẻ huấn luyện tốt Chi phí sản xuất- tiếp thị cao Công suất sử dụng thiết bị đạt thấp Thị phần Kao nhỏ Tỷ lệ nội địa hoá nguồn nguyên liệu thấp Cơ cấu tổ chức chịu kiểm soát chặt chẽ từ tập đoàn mẹ * Các yếu tố bên ngoài: Tiềm thị trường lớn Nhu cầu chăm sóc tóc da ngày tăng Ưu đãi thuế thu nhập doanh nghiệp doanh nghiệp có vốn đầu tư nước Lãi suất vay đồng Việt Nam mức hợp lý Nguồn cung cấp nguyên vật liệu ổn định Chủ trương đô thị hoá nông thôn nhà nước Tốc độ tăng trưởng kinh tế có dấu hiệu suy giảm Sự cạnh tranh mạnh mẽ từ Unilever Procter & Gamble Ngoại tệ khan Thuế suất nhập nguyên vật liệu cao Thu nhập khả dụng người tiêu dùng thấp Công nghệ bao bì công ty marketing chuyên nghiệp nước phát triển mạnh Cộng tổng số điểm hấp dẫn 3 9 2 2 2 1 4 2 2 3 6 4 3 12 12 12 16 12 6 6 6 2 3 6 6 2 4 2 2 4 2 4 2 4 2 4 161 TAS 181 AS Cơ sở số điểm hấp dẫn AS * Các yếu tố bên trong: Công nghệ sản xuất đại, công suất lớn, có khả đáp ứng mở rộng thị trường Sản phẩm Kao có chất lượng cao, có uy tín giới Việt Nam AS Đa dạng hoá hàng ngang TAS thuận lợi cho đa dạng hoá 176 46 3.3.3 Lựa chọn chiến lược: Từ kết ma trận QSPM cho nhóm S/O thấy chiến lược phát triển thị trường hướng nông thôn có tổng số điểm hấp dẫn 175 so với tổng số điểm hấp dẫn 145 chiến lược thâm nhập thị trường Do đó, nhóm S/O chọn chiến lược phát triển thị trường hướng nông thôn, đô thị Tương tự, qua kết phân tích ma trận QSPM cho nhóm S/T thấy số ba chiến lược đưa để so sánh, lựa chọn tổng số điểm hấp dẫn chiến lược khác biệt hoá sản phẩm 181 vượt trội tổng số điểm hấp dẫn hai chiến lược lại Do đó, nhóm định chọn chiến lược khác biệt hoá sản phẩm Như vậy, qua phân tích ma trận SWOT, ma trận QSPM nhằm đề chiến lược phát triển cho Kao Việt Nam giai đoạn 2000-2010, chiến lược lựa chọn bao gồm: 3.3.3.1 Chiến lược phát triển thị trường hướng nông thôn, đô thị mới: Phát triển thị trường chiến lược đưa sản phẩm dịch vụ có vào khu vực thị trường Hiện nay, sản phẩm Kao chủ yếu tập trung vào phân khúc cao phân khúc thị trường (phục vụ cho khách hàng có thu nhập cao trung bình) Nếu phân khúc theo địa bàn dân cư sản phẩm Kao chủ yếu tập trung vào khu vực thành thị (các thành phố lớn) phân khúc có mức lợi nhuận cao Tuy nhiên, quy mô phân khúc không lớn mức độ cạnh tranh gay gắt Trong đó, phân tích trên, tiềm phát triển thị trường hàng tiêu dùng Việt Nam thời gian tới lớn đặc biệt khu vực nông thôn Tuy vậy, phân khúc lâu chưa Kao đối thủ cạnh tranh khai thác triệt để Một lý là, mật độ tập trung dân cư vùng nông thôn Việt Nam thấp, đường sá phương tiện giao thông khó khăn Thêm vào đó, điều kiện sinh hoạt, giải trí, thu nhập nông thôn có khác biệt so với đô thị Do đó, chiến lược phát triển thị 47 trường hướng nông thôn chiến lược cần đặc biệt trọng Chiến lược nhằm mở rộng thị phần, tăng doanh số tiêu thụ tạo điều kiện tiếp cận khách hàng tiềm 3.6.3.2Chiến lược phát triển thị trường nước: - Thực chiến lược nhằm mở rộng thị phần cho sản phẩm có Kao Việt Nam nước nước nỗ lực tiếp thị lớn Cụ thể, tập trung mở rộng mạng lưới phân phối tỉnh thành lại nước Bắc Giang, Sơn La, Hoà Bình, Thái Bình, Hà Tónh, Tam Kỳ ,Đắc lắc, Buôn Ma Thuột, Quy nhơn, Bình Định - Tiếp tục mở rộng thị trường nước khu vực châu Á mà Kao chưa đặt nhà máy Theo chiến lược chung tập đoàn Kao, Kao Việt Nam đảm nhiệm việc phát triển mở rộng mạng lưới phân phối sản phẩm Lào, Campuchia, Miến Điện, Brunei Hiện nay, chi nhánh thiết lập nước xuất sản phẩm thông qua công ty lớn nước sở - Tiếp tục đẩy mạnh xuất sản phẩm sang Hồng Kông, Ma cao, Philippin, Singapore, Malaysia mở rộng thị trường sang Nhật Châu Âu 3.6.3.3Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm: Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm chiến lược tạo sản phẩm xem nhất, độc đáo khách hàng, thoả mãn nhu cầu khách hàng cách thức mà đối thủ có Thị trường sản phẩm chất tẩy rửa Việt Nam năm gần đa dạng phong phú, sản phẩm chăm sóc tóc da Với khối lượng sản phẩm phong phú vậy, người tiêu dùng hẳn choáng ngợp phải lựa chọn nhãn hiệu nào, loại cho phù hợp với mái tóc da Hơn nữa, có nhiều nhãn hiệu dầu gội đầu sửa rửa mặt thị trường chưa có nhãn hiệu quen thuộc rộng rãi với tất người tiêu dùng Mặt khác, xu hướng người tiêu dùng không trung thành mức sản phẩm tiêu dùng thiết yếu mà thường lựa chọn sản phẩm cho tối đa hoá giá trị đồng tiền chi tiêu Trang 48 Hơn nữa, áp lực cạnh tranh mạnh mẽ từ hai đối thủ lớn Unilever P&G gây nhiều khó khăn cho Kao Việt Nam việc giữ vững “ngôi vị” thị trường Việt Nam Đứng trước tình hình đó, việc áp dụng chiến lược khác biệt hoá sản phẩm cần thiết nhằm tạo lợi cạnh tranh cho Kao Về chất, chiến lược khác biệt hoá sản phẩm Kao Việt Nam thông qua mạnh nghiên cứu phát triển khả tài để chế tạo sản phẩm có tính độc đáo đáp ứng nhu cầu ngày cao người tiêu dùng Thực chiến lược tạo trung thành khách hàng với nhãn hiệu Kao Đây tài sản quý yếu tố quan trọng giúp Kao đứng vững cạnh tranh 3.6.3.4Chiến lược hội nhập dọc phía sau : Hội nhập dọc phía sau chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu quyền kiểm soát nhà cung cấp Các nhà cung cấp nguyên vật liệu cho Kao Việt Nam phần lớn nước số nguyên vật liệu nước chưa sản xuất Tuy vậy, việc nhập nguyên vật liệu từ nước gây nhiều khó khăn cho Kao thời gian vận chuyển kéo dài, thuế nhập cao, loại cước vận tải, bảo hiểm, “lệ phí” hải quan làm tăng giá thành sản xuất làm thay đổi kế hoạch sản xuất kinh doanh Muốn đảm bảo kế hoạch sản xuất - kinh doanh tiến độ, Kao phải thực dự trữ nguyên vật liệu, gây ứ đọng vốn, tăng chi phí tồn kho Do vậy, thực chiến lược giúp Kao chủ động việc sản xuất, tăng tỷ lệ nội địa hoá nguồn nguyên liệu giảm chi phí sản xuất làm cho giá thành cạnh tranh Chiến lược thực hình thức liên doanh, liên kết với nhà cung cấp nước hay thành lập nhà máy sản xuất nguyên vật liệu cho ngành chất tẩy rửa Việt Nam Như vậy, vào mục tiêu phát triển Kao Việt Nam việc phân tích nội dung chiến lược chính, chiến lược lựa chọn để áp dụng cho giai đoạn sau: Trang 49 Giai đoạn 1: từ năm 2000 đến năm 2005, chiến lược thích hợp chiến lược phát triển thị trường hướng nông thôn chiến lược khác biệt hoá sản phẩm Các chiến lược tỏ có liên quan chặt chẽ với yếu tố bên bên chủ yếu tác động đến phát triển Kao Việt Nam Giai đoạn 2: từ năm 2005-2010, lúc chiến lược hội nhập sau chiến lược phát triển thị trường nước tỏ có liên quan chặt chẽ yếu tố bên bên chủ yếu Đây lúc Kao Việt Nam đẩy mạnh việc phát triển sản xuất nguyên vật liệu tiến hành hoạt động mở rộng thị trường nước 3.4 CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CÁC CHIẾN LƯC QUAN TRỌNG 3.4.1 Nguồn nhân lực: Để đạt mục tiêu tăng trưởng đề thực chiến lược phát triển thị trường, khác biệt hoá sản phẩm, giải pháp cần thực xây dựng củng cố lại nguồn nhân lực phận bán hàng tiếp thị Cụ thể, Tuyển dụng thêm lực lượng bán hàng phân phối vùng mà Kao chưa thâm nhập chủ yếu từ sinh viên trường đại học mà Kao tài trợ học bổng thời gian qua Trong thời gian thành lập chi nhánh mới, tiến hành điều chuyển số cán chủ chốt phận bán hàng, tiếp thị phân phối từ văn phòng sang chi nhánh để làm nòng cốt huấn luyện đội ngũ bán hàng, tiếp thị kế thừa Tăng cường đào tạo chuyên môn, nâng cao kỹ bán hàng kỹ đàm phán cho lực lượng bán hàng phân phối hữu Đối với lực lượng bán hàng phân phối tuyển dụng từ chi nhánh tham gia chương trình huấn luyện văn phòng thời gian 15-30 ngày với nội dung: kỹ bán hàng, đặc điểm kỹ thuật sản phẩm , cách sử dụng sản phẩm, kiến thức chăm sóc tóc da, cách lấy mẫu tóc xác định loại da khách hàng Sau đó, nhân viên tham gia chương trình đào tạo qua công việc hàng ngày vùng, khu vực Điều chỉnh cấu lương, thưởng cho phù hợp Hiện theo sách tập đoàn mẹ nên sách lương tăng trưởng chậm bình quân từ 5-8%/năm nặng cấu xét theo thâm niên, tuổi đời, tuổi nghề Do đó, để Trang 50 động viên tinh thần làm việc nhân viên bán hàng, phân phối tiếp thị sách lương tăng lên mức 15%/năm, thực xét thưởng cho nhân viên theo quý giảm nhẹ tính chất thâm niên Bộ phận kế hoạch kinh doanh cần phải phối hợp chặt chẽ với phòng tiếp thị để xây dựng kế hoạch bán hàng dự báo dung lượng thị trường cho xác Trên sở kế hoạch bán hàng, dự báo thị trường, lực nhân viên bán hàng, khu vực địa lý mà nhân viên bán hàng phụ trách, phòng kinh doanh tiến hành phân công công việc giao tiêu bán hàng cách hợp lý Bên cạnh đó, để nâng cao hiệu công tác bán hàng, hạn chế tình trạng làm việc thiếu tinh thần trách nhiệm, tổ trưởng bán hàng phân phối kết hợp với phận khác thực nghiêm túc chế giám sát kiểm tra theo lịch trình không cố định có kiểm tra chéo lẫn Mặc dù sách Kao không sa thải nhân viên để xây dựng lực lượng bán hàng vững mạnh phải thuyên chuyển nhân viên bán hàng, phân phối hiệu quả, làm việc thiếu tinh thần trách nhiệm sang phận khác hành chính, kho vận phải buộc việc Song song với việc củng cố xây dựng lực lượng bán hàng phân phối, Kao cần tuyển dụng đào tạo thêm số nhà quản lý bậc trung cho phòng tiếp thị nhằm nâng cao hiệu công tác tiếp thị Ngoài ra, để chuẩn bị lực lượng nhân cho chiến lược hội nhập dọc phiá sau, Kao đưa đào tạo viện nghiên cứu tập đoàn nước 15 kỹ sư Việt Nam với thời gian đào tạo kéo dài năm kỹ thuật sản xuất, công nghệ, quản lý sản xuất nghiên cứu 3.4.2 Tổ chức quản lý – điều hành sản xuất : Việc tổ chức quản lý điều hành tốt sản xuất kinh doanh tạo điều kiện thuận lợi để thực thành công chiến lược thời gian tới Các giải pháp cụ thể sau: Một là, thành lập phận nghiên cứu thị trường làm nhiệm vụ thu thập, xử lý , cung cấp thông tin dự báo diễn biến thị trường nhằm chuẩn bị cho việc xâm nhập phân khúc thị trường thị trường nông thôn, vùng sâu Trang 51 Hai là, thành lập phận tư vấn khách hàng mở đường dây điện thoại nóng để ghi nhận giải đáp thắc mắc sản phẩm, cách chăm sóc tóc da Từ đó, có biện pháp cải tiến sản phẩm, dịch vụ để làm hài lòng khách hàng Ba là, điều kiện cạnh tranh gay gắt nay, chất lượng sản phẩm yếu tố định giúp Kao đạt lợi cạnh tranh Do vậy, Kao Việt Nam phấn đấu đạt chứng ISO 9002 vào năm 2000 Đây điều hoàn toàn cần thiết để đảm bảo chắn tính ổn định chất lượng sản phẩm , làm tiền đề vững cho việc xây dựng tín nhiệm, lòng trung thành khách hàng Mặt khác, quản lý tốt chất lượng sản phẩm giúp Kao hạn chế sai sót khâu sản xuất, tối thiểu hoá số lượng sản phẩm hỏng Nhờ đó, Kao tiết giảm chi phí sản xuất xây dựng giá bán cạnh tranh Bốn là, xây dựng mô hình tồn kho hợp lý chi nhánh kho nguyên vật liệu Đối với chi nhánh, phận kế hoạch bán hàng tiếp thị phải dự báo xác dung lượng thị trường thời gian tới để xây dựng mức tồn kho thích hợp Mức tồn kho hợp lý mức tồn kho đủ để đảm bảo nhu cầu khách hàng trường hợp trì lượng sản phẩm trung bình tương đương với số lượng sản phẩm bán 10 ngày thay hai tháng Thực tốt biện pháp giảm thiểu chi phí tồn kho , tiết giảm chi phí sản xuất hạn chế tình trạng số chi nhánh thừa hàng chi nhánh khác lại thiếu hàng Các giải pháp marketing : 3.4.3.1 Tăng cường ngân sách đầu tư cho việc nghiên cứu thử nghiệm thị trường: Mặc dù thời gian qua Kao tiến hành nhiều nghiên cứu hành vi thói quen người tiêu dùng Việt Nam mức hiểu biết thị trường Việt Nam mức thấp so với đối thủ cạnh tranh chưa kể đến đặc điểm tâm lý, thói quen tiêu dùng khách hàng vùng nông thôn, vùng sâu , vùng xa có nhiều khác biệt Do vậy, thời gian tới , để chuẩn bị cho việc thực chiến lược phát triển thị trường Kao tăng cường ngân sách đầu tư cho việc nghiên cứu, thử nghiệm thị trường đạt mức 30% tổng chi dùng cho ngân sách tiếp thị thay 12% Trang 52 3.4.3.2 Các giải pháp sản phẩm: Trong giải pháp marketing, giải pháp sản phẩm đóng vai trò quan trọng cho thành công Kao Việt Nam 3.4.3.2.1 Sản phẩm dầu gội đầu: Một là, tiến hành tái định vị sản phẩm dầu gội theo hướng khác biệt hoá nhằm tạo lợi cạnh tranh Hiện thị trường Việt Nam có nhóm nhãn hiệu đối thủ cạnh tranh Kao định vị tương tự “Cho mái tóc óng mượt”: Pantene (P&G); Sunsilk,Organics (Unilever) Kao Essential Cụ thể, Pantene“Cho mái tóc khoẻ bóng mượt”, Sunsilk- “Óng mượt tơ”, Organics“Mái tóc đẹp bắt nguồn từ chân tóc”, Kao Essential-“Cho mái tóc khoẻ mạnh, mượt mà, óng ả” Điều làm cho người tiêu dùng khó chọn lựa sản phẩm, nhãn hiệu phù hợp Do đó, khách hàng có khuynh hướng chọn nhãn hiệu sở so sánh giá Trong thời gian qua, Kao Essential có lợi giá so với đối thủ cạnh tranh người tiêu dùng tín nhiệm, lựa chọn Tuy nhiên, lợi dễ dàng bị đối thủ tìm cách công sách giá Do vậy, để khắc phục hạn chế này, Kao Việt Nam tái định vị nhãn hiệu sở dưạ vào thuộc tính vô hình gần gũi với nhận thức người, giá trị hay tính cách Đây thuộc tính mà đối thủ cạnh tranh khó bắt chước tốn nhiều công sức Ví dụ , dầu gội đầu Kao Essential tái định vị giá trị “đem lại hiệu kinh tế cho gia đình bạn” hay “ướp hương cho mái tóc bạn” Hai là, đa dạng hoá chủng loại sản phẩm: đưa thị trường nhiều loại kích cỡ sản phẩm khác nhằm phục vụ cho chiến lược phát triển thị trường Cụ thể, sản xuất thêm loại dầu gội đầu dầu xả có dung tích nhỏ : 6ml,100ml 300ml thay có 200ml 400 ml Sản phẩm dưỡng tóc : Mặc dù định vị khác với với sản phẩm dưỡng tóc thị trường dựa vào thuộc tính “ mượt mà nuôi dưỡng tóc không cần phải xả nước lại” Tuy Trang 53 nhiên, thị phần sản phẩm nhỏ đặc tính tâm lý người tiêu dùng Do vậy, sản phẩm dưỡng tóc bán kèm với sản phẩm khác thị trường đưa thị trường sản phẩm có dung tích nhỏ 25ml để tạo điều kiện cho người tiêu dùng có hội dùng thử sản phẩm 3.4.3.2.3 Sản phẩm chăm sóc da: Đây mặt hàng chủ lực Kao Việt Nam Trong năm thâm nhập thị trường Việt Nam, sản phẩm chăm sóc da Kao tạo khác biệt chất lượng, mẫu mã, mùi thơm sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh Lợi độc đáo sản phẩm nằm công thức chế tạo độc quyền toàn giới, thích hợp với với da người Châu Á tác dụng phụ da nhạy cảm Chính lợi giúp Kao đứng vững thị trường Việt Nam, khu vực giới Tuy vậy, để tiếp tục tăng cường lợi cạnh tranh, Kao Việt Nam tiếp tục cải tiến sản phẩm, tạo thêm nhiều tính độc đáo riêng có cho sản phẩm sửa rửa mặt Cụ thể, sản phẩm sửa rửa mặt có thêm tác dụng bảo vệ da chống lại tia cực tím có hại Trong thời gian tới Kao Việt Nam đưa thị trường Việt Nam sản phẩm chăm sóc da có hai tác dụng vừa rửa chất bụi bẩn bám da, kiểm soát lượng dầu da mặt vừa có tác dụng massage da mặt cách nhẹ nhàng Thêm vào đó, để hỗ trợ cho giải pháp sản phẩm trên, Kao cần cải tiến bao bì hình thức in logo Kao bao bì dùng tem phản quang sản phẩm để chống hàng giả, bảo vệ sức khoẻ người tiêu dùng uy tín 3.4.3.3 Giải pháp giá: Mục tiêu Kao thời gian tới mở rộng thị trường, tăng thị phần Trong đó, đối thủ cạnh tranh bắt đầu công Kao nhiều phương diện Do vậy, Kao thực sách giá phân biệt khu vực nông thôn, vùng sâu, vùng xa Cụ thể, sản phẩm chăm sóc tóc bán với giá phù hợp với thu nhập người tiêu dùng nông thôn: 350-450đ/6ml; 6.0007500đ/100ml; 11.000-14.500đ/200ml; 17.000-21.000đ/300ml; 24.000- 28.000đ/400ml ; sản phẩm dưỡng tóc nước chải tóc : 2.500đ/chai 25ml Trang 54 Bên cạnh đó, qua nghiên cứu phân tích mức giá sản phẩm đối thủ cạnh tranh, báo cáo nội phận bán hàng, cộng với sức mua người tiêu dùng sụt giảm thời gian qua Trước mắt, Kao thực sách giá công cách giảm giá 25% phần lớn mặt hàng Kao có thị trường nhằm khuyến khích người bán lẻ người tiêu dùng Về lâu dài, Kao tận dụng nguồn nguyên liệu nước để từ có mức giá thích hợp cho người tiêu dùng 3.4.3.4 Các giải pháp khuyến phân phối : Một là, đa dạng hoá hoạt động quảng cáo thông qua việc quảng cáo sản phẩm đài phát thanh, báo , tạp chí địa phương, quảng cáo mạng Internet để mở rộng thành phần khách hàng vùng nông thôn, vùng sâu, vùng xa Hai là, sử dụng công ty quảng cáo Việt Nam, kéo dài thời gian sử dụng phim/mẫu quảng cáo để giảm chi phí Ba là, thực chương trình hỗ trợ tín dụng cho người bán lẻ thị trường nông thôn (tăng mức chiết khấu cho việc toán lên 1,5%-2% giá bán; tăng mức chiết khấu doanh số mua hàng 1% doanh số mua từ 0500.000đ, mức chiết khấu 2% doanh số mua từ 500.001- 1.000.000đ; gia hạn thời hạn toán người bán lẻ ngày kể từ công ty giao hàng) Bốn là, tiến hành hoạt động giao lưu với quần chúng, với quyền địa phương thông qua việc tài trợ cho chương trình xã hội, môi trường : xây dựng nhà tình nghóa, nhà tình thương, bảo trợ trẻ em nghèo, xây dựng phòng học vùng nông thôn Năm là, xây dựng chiến dịch hỗ trợ cho người bán lẻ vùng nông thôn, vùng sâu, vùng xa thông qua chương trình huấn luyện, đào tạo kỹ thuật bán hàng cung cấp kiến thức sản phẩm Kao, hỗ trợ phương tiện vận chuyển cho người bán lẻ Trang 55 Sáu là, mở chương trình hướng dẫn sử dụng sản phẩm chăm sóc tóc da, quảng cáo mang tính chất giáo dục vệ sinh báo, đài phát nhằm nâng cao sức khỏe cộng đồng, bảo vệ môi trường Bảy là, tiến hành chiến dịch phát mẫu cho khách hàng nông thôn dùng thử sản phẩm Tám là, nghiên cứu, sử dụng hình thức tín dụng trả chậm khách hàng lớn siêu thị, cửa hàng bách hoá tổng hợp, cửa hàng chợ đầu mối để gia tăng khối lượng bán hàng Chín là, rút ngắn thời gian vận chuyển hàng từ nhà máy đến chi nhánh, sử dụng phương tiện vận chuyển thích hợp cho địa bàn, khu vực Cuối cùng, nâng cao chất lượng vật phẩm P.O.P điểm trưng bày hàng, bán hàng mở rộng mạng lưới bán lẻ nhà thuốc, tiệm uốn tóc 3.4.4 Tài chính: Để đạt mục tiêu đề giai đoạn 2000-2010, Kao Việt Nam cần số vốn đầu tư khoảng 26 triệu đô la cho việc nâng công suất sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm Theo tính toán chuyên gia, để tăng công suất lên gấp đôi vào năm 2010 30.000 Kao cần đầu tư 15 triệu đô la Bên cạnh đó, việc xây dựng nhà máy sản xuất hoá chất Việt Nam cần lượng vốn đầu tư 11 triệu đô la máy móc thiết bị chiếm 70%, phần lại vốn lưu động Nguồn tài trợ : giai đoạn 1, nguồn tài trợ cho nhu cầu vốn nêu chủ yếu dựa vào vốn cổ đông từ tập đoàn Kao Nhật Bản vốn vay Bước sang giai đoạn 2: 2005-2010, lợi nhuận đạt cao (dự kiến 15% doanh thu) , nguồn cung cấp vốn tăng cường từ lợi nhuận tái đầu tư 3.5 KIẾN NGHỊ : 3.5.1 Về phiá nhà nước: - Nhà nước đảm bảo ổn định trị, kinh tế, văn hoá xã hội đất nước Nhà nước thực công tác quản lý pháp luật, tạo sân chơi bình đẳng cho thành phần kinh tế kinh doanh Nhà nước ban hành 56 sách hữu hiệu để khuyến khích đầu tư nước, đẩy mạnh xuất kích thích nhu cầu tiêu dùng nội địa - Nhà nước áp dụng chế giá không phân biệt cho doanh nghiệp nước tất loại hình dịch vụ điện, nước, giao thông vận tải, thông tin liên lạc, truyền hình - Cần có định hướng chiến lược phát triển cho ngành khí chế tạo máy ngang tầm với phát triển công nghệ nước khu vực nhằm hỗ trợ cho ngành hoá chất tẩy rửa việc chế tạo khuôn mẫu, dây chuyền sản xuất - Cần quy hoạch có chiến lược phát triển thích hợp cho ngành tinh dầu hương liệu Việt Nam nhằm đáp ứng phần nguyên liệu cho doanh nghiệp sản xuất chất tẩy rửa nước để giảm giá thành Mặc dầu có nhiều tiềm ngành tinh dầu hương liệu chưa xem ngành kinh tế mũi nhọn công nghiệp Việt Nam Trùc mắt, cần ứng dụng tiến khoa học kỹ thuật công nghệ khâu trồng trọt , sản xuất chế biến loại cho tinh dầu, thảo dược Bên cạnh đó, cần phát triển công nghệ sản xuất hương liệu theo quy mô phù hợp với nước ta, xây dựng nhà máy chế biến hương liệu từ nguyên liệu tổng hợp bán tổng hợp - Nhà nước có sách biện pháp hữu hiệu việc ngăn chặn chống hàng giả, hàng nhập lậu từ biên giới làm ảnh hưởng đến sức khoẻ người tiêu dùng làm thiệt hại cho doanh nghiệp sản xuất nước - Cải tiến thủ tục rút ngắn thời gian đăng ký chất lượng sản phẩm, đăng ký độc quyền sản phẩm, kiểu dáng công nghiệp nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp đưa sản phẩm thị trường kế hoạch hạn chế việc làm nhái, làm giả sản phẩm - Các sách thuế cần sửa đổi, bổ sung theo hướng góp phần làm cho giá thành sản xuất phù hợp hàng tiêu thụ nước hàng xuất Việc áp dụng thuế giá trị gia tăng năm vừa qua nhiều bất cập gây không khó khăn cho doanh nghiệp người tiêu dùng Do vậy, Nhà nước nhanh chóng có điều chỉnh hợp lý thuế giá trị gia tăng thuế suất phương pháp tính, mức miễn giảm để giúp doanh nghiệp kinh doanh đắn có điều kiện phát triển 57 - Nhà nước cần đẩy nhanh tốc độ cải cách thủ tục hành chính, hoá máy công chức, xây dựng thang lương hợp lý cho công chức nhằm hạn chế tượng tham ô, nhũng nhiễu doanh nghiệp 3.5.2 Kiến nghị với ngành: - Ngành chủ quản phải giữ vai trò cố vấn cách có hiệu cho dự án đầu tư hay mở rộng đầu tư doanh nghiệp cũ cho nhà nước kinh tế Ngành chủ quản phải nắm vững nhu cầu thị trường để có kế hoạch chủ động hướng phát triển lâu dài, nhằm tăng hiệu tiết kiệm chi phí cho đầu tư chung xã hội, cho hiệu riêng doanh nghiệp ngành để góp phần tạo điều kiện cho việc hình thành môi trường đầu tư lành mạnh an tâm cho nhà đầu tư - Ngành chủ quản đóng vai trò đầu mối để tiếp thị, cung cấp thông tin tạo hội liên kết doanh nghiệp sản xuất hoá chất doanh nghiệp sản xuất chất tẩy rửa Sự liên kết nhằm tạo điều kiện cho doanh nghiệp ngành chất tẩy rửa chủ động nguồn nguyên liệu sản xuất, hạn chế việc nhập loại hoá chất mà nước sản xuất được, tiết kiệm nguồn ngoại tệ tránh tình trạng doanh nghiệp dùng tiền đồng mua ngoại tệ để nhập hoá chất KẾT LUẬN Tóm lại, ngành hoá chất tẩy rửa ngành có nhiều tiềm phát triển Tuy nhiên, ngành hoá chất tẩy rửa Việt Nam bộc lộ nhiều yếu doanh nghiệp ngành gặp nhiều khó khăn việc hoạch định chiến lược kinh doanh Thêm vào đó, kinh tế Việt Nam có bước chuyển để bước hoà nhập vào kinh tế giới khu vực Trong xu hướng chung đó, doanh nghiệp ngành có nhiều hội để phát triển thân doanh nghiệp phải đối mặt với không bất trắc, rủi ro Do đó, vấn đề hoạch định chiến lược đóng vai trò quan trọng đảm bảo tồn phát triển ngành doanh nghiệp Là tập đoàn đứng đầu giới sản xuất hoá chất hoá mỹ phẩm, sau gần ba năm thâm nhập thị trường Việt Nam, Kao có bước Trang 58 phát triển Mặc dù thâm nhập thị trường Việt Nam có muộn so với đối thủ cạnh tranh Kao chiếm vị thứ ba ngành chất tẩy rửa Chìa khoá cho thành công Kao Việt Nam thời gian qua có đóng góp lớn công tác hoạch định chiến lược Trong giai đoạn phát triển tới đất nước, mức sống người dân ngày cải thiện, nhu cầu tiêu dùng ngày phong phú đa dạng, nhiều phân khúc thị trường có khả xuất Tuy vậy, cạnh tranh trở nên gay gắt khốc liệt hơn, môi trường kinh doanh ngày biến đổi phức tạp Trong bối cảnh đó, việc nghiên cứu, hoạch định chiến lược cạnh tranh cho Kao Việt Nam giai đoạn 2000-2010 hoàn toàn cần thiết nhằm mục đích chủ yếu khẳng định, củng cố vị trí Kao thị trường Việt Nam Với mong muốn đóng góp vào phát triển Kao Việt Nam, luận án trình bày chiến lược cạnh tranh cho Kao Việt Nam giai đoạn 2000-2010 : Giai đoạn 1: từ năm 2000 đến năm 2005, chiến lược thích hợp chiến lược phát triển thị trường hướng nông thôn chiến lược khác biệt hoá sản phẩm để củng cố vị cạnh tranh gia tăng thị phần Giai đoạn 2: sau năm 2005, chiến lược phát triển thị trường nước chiến lược hội nhập sau chiến lược thích hợp nhằm mở rộng thị trường, tiết giảm chi phí sản xuất đặc biệt tăng tỷ lệ nội địa hoá nguồn nguyên liệu để có giá thành cạnh tranh Để thực chiến lược trên, cần thực giải pháp hỗ trợ xây dựng củng cố lại nguồn nhân lực; tổ chức quản lý điều hành sản xuất cách có hiệu hơn; thực tốt giải pháp marketing giải pháp sản phẩm, giá, phân phối giải pháp nguồn vốn Ngoài ra, luận án bước đầu đề nghị phủ ngành chủ quản có số biện pháp hỗ trợ tốt nhằm tháo gỡ vướng mắc mà Kao Việt Nam gặp phải để đạt mục tiêu đề Chúng hy vọng công trình nghiên cứu – với chiến lược giải pháp đề xuất góp phần khiêm tốn thiết thực cho ngành chất tẩy rửa nói chung Kao Việt Nam nói riêng Đây hội để doanh Trang 59 nghiệp nước có điều kiện tiếp cận chiến lược cạnh tranh tập đoàn Nhật Bản đứng đầu giới sản xuất hoá chất hoá mỹ phẩm Tuy nhiên, trình thực đề tài này, điều kiện thời gian cá nhân hạn hẹp, chưa thu thập đầy đủ thông tin , tài liệu cần thiết nên chiến lược đưa luận án chủ yếu vào tình hình và dự báo môi trường vó mô vi mô Trong chặng đường tới, chiến lược cần phải điều chỉnh có thay đổi lớn môi trường vó mô vi mô Có vậy, doanh nghiệp đứng vững cạnh tranh có hiệu thị trường Bước sang kỷ 21- kỷ với cạnh tranh theo chiều sâu, tăng thị trường toàn cầu biến đổi nhanh công nghệ Chúng tin tưởng Kao Việt Nam tiếp tục giữ vững vị trí phát triển ngày vững mạnh Trang 60 ... 2000 -2010 3.1 MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA KAO VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2010: 3.1.1 Cơ sở để xác định mục tiêu: Cơ sở để xác định mục tiêu phát triển đến năm 2010 cho Kao Việt Nam là: - Thực trạng môi trường phát. .. đề chiến lược phát triển cho Kao Việt Nam giai đoạn 2000 -2010, chiến lược lựa chọn bao gồm: 3.3.3.1 Chiến lược phát triển thị trường hướng nông thôn, đô thị mới: Phát triển thị trường chiến lược. .. trường - Chiến lược phát triển thị trường hướng nông thôn - Chiến lược phát triển sản phẩm - Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm - Chiến lược đa dạng hoá hàng ngang - Chiến lược phát triển thị