Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh quản trị nhân lực tại công ty cổ phần bóng đèn điện quang

Tuy nhiên bên cạnh những thành công đó thì vấn đề quản trị nhân lực QTNL tại công ty vẫn còn một số hạn chế như: công tác phân tích công việc; công tác kiểm soát kế hoạch hóa nguồn nhân

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM

HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

HỒ THỊ THUỲ DƯƠNG

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÓNG ĐÈN ĐIỆN QUANG

Ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 8340101

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS Nguyễn Bình Giang

HÀ NỘI, 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng đây là công trình nghiên cứu của tôi Các số liệu được trích dẫn theo nguồn đã công bố Kết quả nêu trong luận văn này là trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nào khác Nếu như phát hiện có bất cứ sự gian lận nào, tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trước hội đồng cũng như kết quả bài luận văn của mình

Hà Nội, ngày tháng năm 2018

Học viên

Hồ Thị Thùy Dương

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.1 Khái niệm và những vấn đề chung về quản trị nhân lực 5

1.2 Các nội dung cơ bản của quản trị nhân lực 6

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực 14

1.4 Kinh nghiệm quản trị nhân lực của một số công ty 16

Chương 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÓNG ĐÈN ĐIỆN QUANG 20

2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Bóng đèn Điện Quang 20

2.2 Quan điểm, mục tiêu quản trị nhân lực và dự báo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Bóng đèn Điện Quang 27

2.3 Thực trạng quản trị nhân lực tại Điện Quang 30

2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Bóng đèn Điện Quang 42

Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÓNG ĐÈN ĐIỆN QUANG 44

3.1 Nhận xét, đánh giá về hoạt động quản trị nhân lực tại Điện Quang 44

3.2 Giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại Điện Quang 49

3.3 Một số kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng nhân lực cũng như nâng cao chất lượng quản trị nhân lực 69

KẾT LUẬN 73

TÀI LIỆU THAM KHẢO 75

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 : Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2015 - 2017 22

Bảng 2.2 Số lượng lao động hàng năm giai đoạn 2013 – 2017 23

Bảng 2.3 Số lượng lao động theo trình độ đào tạo năm 2013-2017 24

Bảng 2.4 Cơ cấu, tỷ lệ lao động theo trình độ đào tạo năm 2013-2017 24

Bảng 2.5 Quỹ lương và thu nhập bình quân CBCNV Điện Quang năm 2013 - 2017 25

Bảng 2.6 Cơ cấu lao động theo hợp đồng lao động năm 2013 – 2017 25

Bảng 2.7: Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2013 - 2017 26

Bảng 2.8: Quỹ lương, thu nhập trung bình CBCNV Điện Quang năm 2013 – 2017 40

Bảng 3.1: Tổng hợp chi phí cho tuyển dụng tại Điện Quang năm 2013 - 2017 45

DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1: Quy trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực 8

Hình: 1.2 Quá trình tuyển dụng nhân lực 10

Hình 1.3: Quy trình tổ chức đào tạo phát triển nhân lực 12

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của Điện Quang 21

Hình 2.2: Quy trình kiểm soát nhân sự của Điện Quang 32

Hình 2.3: Quy trình đánh giá chất lượng nhân lực 33

Hình 2.4: Quy trình tuyển dụng của Điện Quang 34

Hình 2.5: Quy trình đào tạo lao động của Điện Quang 37

Hình 3.1: Quy trình tuyển dụng nhân lực 59

Hình 3.2 Mô hình văn hóa doanh nghiệp tại Điện Quang 68

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1 - Khảo sát về công tác Đào tạo tại Điện Quang 38 Biểu đồ 2.2 - Khảo sát về công tác Đào tạo theo nhóm CBCNV tại Điện

Quang - tháng 6/2018 38 Biểu đồ 2.3: Khảo sát chế độ đãi ngộ của CBCNV Điện Quang - tháng

6/2018 40

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trước nguy cơ tụt hậu về khả năng cạnh tranh trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế, hơn bao giờ hết, yếu tố nhân lực cần được các doanh nghiệp (DN) trong nước nhìn nhận một cách đúng đắn và sử dụng hiệu quả hơn Khi xây dựng hay định vị một DN, thông thường các yếu tố vốn và công nghệ được xem là mấu chốt của chiến lược phát triển, trong đó yếu tố nhân sự đã được quan tâm nhưng chưa thực sự triệt để, nhất là trong giai đoạn khởi đầu Sự thiếu quan tâm hoặc quan tâm không đúng mức đối với yếu tố nhân sự có thể dẫn đến tình trạng “hụt hơi” hay

bị loại khỏi “vòng chiến", một khi mức độ cạnh tranh tăng đột biến về chiều rộng (số lượng của đối thủ cạnh tranh và nguồn cạnh tranh đến từ nhiều phía) và chiều sâu (tính đa dạng, giá cả và chất lượng của sản phẩm trên thị trường)

Xét cho cùng, nhân lực là tác nhân chính tạo ra vốn và đề xuất những ý tưởng mới, đồng thời cũng đảm nhận vai trò chọn lựa và ứng dụng các công nghệ tiên tiến

và thực thi các chi tiêu nhằm nâng cao thành tích của DN Vì thế, để có thể tồn tại trong trường kỳ, một công ty (bất luận lớn hay nhỏ) cần phải tập trung tăng cường

và phát huy khả năng đáp ứng của nhân lực qua tất cả các giai đoạn của chu kỳ sinh trưởng của DN

Là một trong số những DN dẫn đầu hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh (SXKD) sản phẩm chiếu sáng và thiết bị điện, trong lịch sử 45 năm hình thành và phát triển Công ty Cổ phần Bóng đèn Điện Quang đã gặt hái được những thành công nhất định Tuy nhiên bên cạnh những thành công đó thì vấn đề quản trị nhân lực (QTNL) tại công ty vẫn còn một số hạn chế như: công tác phân tích công việc; công tác kiểm soát kế hoạch hóa nguồn nhân lực (KHHNNL); công tác tuyển dụng và tuyển chọn nhân lực; công tác bố trí và sử dụng nhân lực; công tác đào tạo

và phát triển nhân lực, chính sách lương bổng và đãi ngộ nhân sự Ngoài ra, công ty còn phải đối mặt với rất nhiều cạnh tranh từ các công ty đối thủ ở cả trong và ngoài nước về sản phẩm và đội ngũ nhân lực Bởi vậy công tác QTNL cần phải được công

ty quan tâm hơn để có thể giúp công ty tồn tại và phát triển một cách bền vững Sau khi tìm hiểu kỹ về công ty và nhận thức được tầm quan trọng của công tác

QTNL, học viên đã lựa chọn đề tài: “Quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần

Bóng đèn Điện Quang” để phân tích, đánh giá một cách có luận cứ khoa học về

thực trạng QTNL đang diễn ra của công ty, đề xuất các giải pháp để hoàn thiện hơn

nữa công tác QTNL trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu hiện nay

2 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Vấn đề QTNL là vấn đề thu hút được nhiều sự quan tâm của các tổ chức và nhà nghiên cứu Đến nay, đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề QTNL, có thể

nêu ra một số công trình chủ yếu sau: “Quản trị nhân sự” của Nguyễn Hữu Thân (2010)-NXB LĐXH-HN, “Quản trị nhân sự” của Nguyễn Thanh Hội (2000),

“Giáo trình quản trị nhân lực” của Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm

(2007), “Quản trị doanh nghiệp thương mại” của Phạm Vũ Luận (2004), “Gợi ý

những nguyên tắc dành cho các nhà quản trị doanh nghiệp” của Nguyễn Doãn Trí

Các công trình nghiên cứu này đã đưa ra được cơ sở lý luận về quản trị nhân lực, chỉ rõ đối tượng, các nguyên tắc, các phương pháp, những đánh giá, điểm cần lưu ý

trong quản trị nhân lực

Bên cạnh đó, có rất nhiều các chuyên đề, luận văn đã nghiên cứu về QTNL

trong các DN cụ thể như: Luận văn thạc sĩ “Quản trị nhân lực tại công ty CP hãng

sơn Đông Á” của Đậu Minh Quyên (2017) “Quản trị nhân lực tại công ty TNHH Bất động sản Tuấn 123” của Phạm Thị Hà (2017) Những công trình nghiên cứu

này có ưu điểm đó là đã giới thiệu tổng quan, nêu lên một số lý luận cùng với những đánh giá tổng quan về những vấn đề QTNL của DN là những điểm mà luận văn của học viên có thể học hỏi và kế thừa Tuy nhiên những phân tích và đánh giá thực trạng QTNL của DN trong các luận văn còn chung chung, chưa phân tích chi tiết và sát với tình hình QTNL của DN nên khi áp dụng vào DN sẽ có những hạn chế nhất định

Hiện nay chưa có một nghiên cứu nào dựa trên cơ sở lý luận khoa học về nhân lực, vận dụng cụ thể các lý thuyết và phương pháp QTNL của công ty CP Bóng đèn Điện Quang để đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác QTNL cho công ty Do vậy, cần có một nghiên cứu cụ thể nhằm đưa ra những biện pháp tăng cường QTNL hiệu quả cho Công ty CP Bóng đèn Điện Quang

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục đích nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của đề tài này là góp phần hoàn thiện công tác QTNL tại Công ty CP Bóng đèn Điện Quang trong thời gian tới

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Thứ nhất, hệ thống hóa lý luận về QTNL để từ đó làm cơ sở phân tích công tác

QTNL của Công ty CP Bóng đèn Điện Quang

Thứ hai, phân tích thực trạng và đánh giá công tác QTNL kể từ năm 2013 đến

năm 2017 để phát hiện những tồn tại cần khắc phục của công tác này

Thứ ba, dựa trên những hạn chế của công tác QTNL, luận văn đã đưa ra một

số giải pháp hoàn thiện hơn nữa công tác QTNL của công ty trong thời gian tới

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: quản trị nhân lực tại Công ty CP Bóng đèn Điện Quang

4.2 Phạm vi nghiên cứu

Không gian nghiên cứu: Phạm vi nghiên cứu của đề tài được thực hiện tại

Công ty CP Bóng đèn Điện Quang bao gồm trụ sở chính, nhà máy và các chi nhánh Không nghiên cứu công ty con

Thời gian nghiên cứu: Số liệu đánh giá thực trạng QTNL tại công ty tập trung

vào nghiên cứu từ năm 2013 đến năm 2017 và đề xuất phương hướng đến năm

2020

Phạm vi nội dung: Luận văn nghiên cứu công tác quản trị nhân lực tại công ty

CP Bóng đèn Điện Quang dựa trên 6 nội dùng chính đó là: Phân tích công việc; kiểm soát, kế hoạch hóa nguồn nhân lực; tuyển dụng và tuyển chọn nhân lực; bố trí

và sử dụng nhân lực; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; chế độ lương bổng và đãi ngộ Từ thực trạng và hạn chế của công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần Bóng đèn Điện Quang mà luận văn đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân lực của Điện Quang

5 Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp nghiên cứu

Để đạt được các yêu cầu nghiên cứu trên, đề tài sử dụng các phương pháp

sau:

- Phương pháp quan sát khoa học: Tiến hành khảo sát tình hình QTNL tại

Công ty CP Bóng đèn Điện Quang như sau:

+ Quan sát, nghiên cứu các tài liệu có sẵn tại DN trong khoảng thời gian từ năm 2013 - 2017 Tập trung vào các vấn đề về nhân lực và hoạt động KD của DN + Quan sát, ghi chép chi tiết các hành vi, thái độ của CBCNV trong công ty, đồng thời xem xét thực tế, phối hợp kết quả đánh giá và hiệu quả hoạt động của công ty để thu thập thông tin sơ cấp

- Phương pháp phân tích thống kê: Thu thập số liệu về nhân lực của Công ty

CP Bóng đèn Điện Quang thông qua các phòng ban chức năng

- Phương pháp phân tích tổng hợp: Từ kết quả thống kê và kết quả tìm hiểu về công tác QTNL, luận văn sẽ tiến hành đánh giá và phân tích những ưu - nhược điểm, những mặt còn hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế trong công tác QTNL tại công ty

5.2 Dữ liệu phục vụ nghiên cứu

Dữ liệu sơ cấp: Điều tra, khảo sát khoảng 50% - 70% cán bộ công nhân viên

tại các phòng, ban trong công ty nhằm đánh giá về thực trạng và mức độ hài lòng cũng như quan điểm của cán bộ quản lý các cấp và của công nhân viên công ty về công tác tuyển dụng, đào tạo và chế độ đãi ngộ đối với người lao động

Để lấy được dữ liệu sơ cấp sử dụng 2 phương pháp:

- Phương pháp quan sát: Tiến hành quan sát các hoạt động bên trong DN, đồng thời chú ý đến thái độ và lắng nghe những ý kiến của cán bộ công nhân viên

về các hoạt động của DN để có những đánh giá chính xác

- Phương pháp điều tra trực tiếp: Thực hiện phỏng vấn trực tiếp các công nhân

và lãnh đạo của DN Thu thập số liệu qua các phiếu khảo sát đối với tất cả các cán

bộ công nhân viên (CBCNV) trong công ty rồi tổng hợp lại thành báo cáo tổng quát nhất về tình hình QTNL cũng như hoạt động SXKD của công ty

Dữ liệu thứ cấp: Các vấn đề lý luận, các kinh nghiệm thực tiễn được tổng hợp

từ sách giáo trình, sách chuyên khảo, tạp chí chuyên ngành và các tư liệu chính thống khác Đồng thời dùng số liệu tổng hợp sẵn có qua các năm hoạt động của Công ty CP Bóng đèn Điện Quang

6 Ý nghĩa lý luận và thực tiễn

Đề tài đã khảo sát, đánh giá thực trạng QTNL, chỉ ra những thành tích đã đạt được và những hạn chế, nguyên nhân của những hạn chế trong công tác QTNL tại Công ty CP Bóng đèn Điện Quang thời gian qua Trên cơ sở đó đề ra những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QTNL tại Công ty CP Bóng đèn Điện Quang Những giải pháp này có thể là bài học kinh nghiệm cho các công ty khác

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, các phụ lục và Danh mục tài liệu tham khảo.Luận văn được cơ cấu thành 3 chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty CP Bóng đèn Điện Quang Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại Công ty CP Bóng

đèn Điện Quang

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm và những vấn đề chung về quản trị nhân lực

1.1.1 Khái niệm nhân lực và quản trị nhân lực

Nhân lực trong DN là toàn bộ tiềm năng con người của DN (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo DN) sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển DN của mình

Nhân lực là nguồn lực cạnh tranh quan trọng nhất của DN, đóng vai trò quyết định đối với sự phát triển của DN Chính vì vậy, QTNL là hoạt động quản trị then chốt để thực hiện các mục tiêu chiến lược của DN

“Quản trị nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được

1.1.2 Đối tượng của quản trị nhân lực

Theo Phạm Vũ Luận (2015), đối tượng của QTNL là người lao động với tư cách là những cá nhân, CBCNV trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức

1.1.3 Mục tiêu cơ bản của quản trị nhân lực

QTNL nhằm tới các mục tiêu cơ bản:

- Tăng năng suất lao động (NSLĐ) và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp thông qua việc sử dụng có hiệu quả nhân lực

- Phát huy tối đa năng lực cá nhân, kích thích động viên, tạo điều kiện cho nhân viên, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên để họ có thể tận tâm và trung thành với doanh nghiệp

- Bố trí người LĐ vào đúng vị trí công việc và đúng thời điểm để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp nhằm đảm bảo đủ số lượng người LĐ với trình độ và kỹ năng phù hợp

1.1.4 Vai trò của quản trị nhân lực

Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các DN muốn tồn tại

và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giản gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định Con người - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ LĐ tác động vào đối tượng LĐ để tạo ra sản phẩm hàng hóa cho xã hội

Các nhà quản trị cần phải làm cho doanh nghiệp của mình đáp ứng được trước

sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và sự phát triển kinh tế Vì vậy thực hiện các nội

dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức cần được đặt lên hàng đầu và quan tâm nhiều nhất để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp

Các nhà quản trị cần quan tâm đến công tác QTNL để đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác, đồng thời cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm cho mình để có thể quản trị có hiệu quả Nhà quản trị muốn học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức thì nhà quản trị cần quan tâm tới công tác QTNL

Tóm lại, QTNL có vai trò rất quan trọng, nó giúp DN có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh trong quá trình điều hành hoạt động SXKD của DN Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành DN; bản thân con người vận hành DN và con người quyết định sự thắng bại của DN Chính vì vai trò quan trọng của nhân lực nên QTNL là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi DN

1.2 Các nội dung cơ bản của quản trị nhân lực

QTNL bao gồm 6 hoạt động cơ bản: Phân tích công việc; Kế hoạch hóa nguồn nhân lực; Tuyển dụng nhân lực; Bố trí và sử dụng nhân lực; Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; Lương bổng và đãi ngộ nhân lực

1.2.1 Phân tích công việc

nhằm đạt được mục tiêu của mình” [8,tr.8]

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng việc

Phân tích công việc nhằm trả lời các câu hỏi sau đây: (1) Nhân viên thực hiện những công tác gì? (2) Khi nào công việc được hoàn tất? (3) Công việc được thực hiện ở đâu? (4) Nhân viên làm công việc đó như thế nào? (5) Tại sao phải thực hiện công việc đó? (6) Để thực hiện công việc đó nhân viên cần hội đủ những tiêu chuẩn trình độ nào?

Tóm lại, phân tích công việc được tiến hành nhằm: (1) Xác định các nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc; (2) Điều kiện để tiến hành công việc; (3) Các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng hoàn thành công việc; (4) Mối

tương quan của công việc đó với công việc khác; (5) Các phẩm chất, kỹ năng nhân viên phải có để thực hiện công việc đó

Mục tiêu cụ thể của phân tích công việc là xây dựng Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc

Phân tích công việc bao gồm:

- Xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích hợp lý nhất thông qua

xác nhận mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc

- Thông qua sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích yêu cầu, chức năng quyền

hạn của công ty, sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có) để

thu thập các thông tin cơ bản

- Phân tích công việc bằng cách chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm

then chốt nhằm giảm thời gian và tiết kiệm hơn nhất là khi cần phân tích các công việc tương tự nhau

- Thu thập thông tin phân tích công việc bằng cách áp dụng các phương pháp

khác nhau Có thể sử dụng một hoặc kết hợp nhiều phương pháp thu nhập thông tin sau đây: Quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi tuỳ theo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập hoặc tùy theo dạng hoạt

động và khả năng tài chính

- Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin Những thông tin thu thập

để phân tích công việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác, đầy

đủ bằng chính các nhân viên, công nhân thực hiện công việc và các giám thị, giám

sát tình hình thực hiện công việc đó

- Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

Bảng mô tả công việc: Một bảng mô tả công việc là văn bản nêu ra các nhiệm

vụ và trách nhiệm liên quan tới một công việc được giao và những điều kiện đối với người làm nhiệm vụ đó Bản mô tả công việc phải được viết bằng ngôn ngữ đơn giản, tạo ra sự so sánh với các công việc khác và dễ hiểu đối với người giao cũng như người nhận công việc đó

Bảng tiêu chuẩn công việc: Các công việc rất đa dạng nên các yêu cầu của

công việc cũng rất đa dạng, phong phú Những yêu cầu chung của bảng tiêu chuẩn công việc là: (1) Trình độ văn hoá, chuyên môn và các khoá đào tạo đã qua; (2) Các môn học chủ yếu của các khoá được đào tạo, kết quả thi các môn học chủ yếu và tốt nghiệp Trình độ ngoại ngữ: cần biết ngoại ngữ gì và mức độ về đọc, nghe và viết; (3) Thâm niên công tác trong nghề và các thành tích đã đạt được; (4) Tuổi đời; Sức khỏe; Ngoại hình; Năng khiếu đặc biệt và các yêu cầu đặc biệt; (5) Hoàn cảnh gia đình; (6) Tham vọng cầu tiến, sở thích, nguyện vọng cá nhân; (7) Các tiêu chuẩn đặc thù khác theo yêu cầu của công việc

1.2.2 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực (KHHNNL) là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực (NNL) để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng

kế hoạch LĐ để đáp ứng các nhu cầu đó trong tương lai Do đó, lập kế hoạch NNL là một trong các nội dung quan trọng nhất của công tác quản lý nhân lực trong các DN Quy trình KHHNNL được cụ thể hóa theo hình sau:

Hình 1.1: Quy trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Nguồn: “Tác giả vẽ minh họa”

KHHNNL có những vai trò như sau:

Thứ nhất, KHHNNL đóng vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược NNL trên cơ sở gắn NNL và tổ chức lại với nhau Việc lập kế hoạch NNL tạo ra sự liên kết giữa các vấn đề mà người LĐ quan tâm: Được đào tạo nhiều hơn - Trả lương cao hơn - Phúc lợi ngày càng nhiều hơn

Thứ hai, KHHNNL có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức thông qua việc liên kết hành động với kết quả Lập kế hoạch nói chung giúp cho DN đi đúng hướng, còn lập kế hoạch NNL giúp cho DN thực hiện bố trí nhân lực một cách tốt nhất để người LĐ làm việc có hiệu quả

Thứ ba, về phương diện NNL, công tác hoạch định giúp cho DN thấy rõ được phương hướng, cách thức QTNL của mình, bảo đảm cho DN có được đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường

Thứ tư, KHHNNL đóng vai trò điều hoà các hoạt động NNL Thông qua việc lập kế hoạch NNL sẽ cho thấy tất cả các bộ phận ăn khớp với nhau như thế nào Xác định NNL có phù hợp với chiến lược không Và đặc biệt, NNL có đảm bảo được lợi thế cạnh tranh không

Thứ năm, KHHNNL là cơ sở cho các hoạt động biên chế, đào tạo và phát triển NNL

1.2.3 Tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực, tuyển dụng LĐ là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức Mục đích của một cuộc tuyển dụng là rất rõ ràng: trong số những người tham gia dự tuyển, DN sẽ tìm chọn một hoặc một số người phù hợp nhất với các tiêu chuẩn và yêu cầu của các

vị trí cần tuyển Tuyển dụng nhân lực gồm hai quá trình:

+ Tuyển mộ: Tìm kiếm người có trình độ phù hợp và động viên họ tham gia

dự tuyển cho vị trí công việc trống đó

+ Tuyển chọn: Lựa chọn tốt người phù hợp với yêu cầu công việc trong số những người tham gia dự tuyển

Tầm quan trọng của tuyển dụng nhân lực thể hiện ở các điểm sau:

- Tuyển dụng nhân lực được xem là hoạt động trọng tâm cho sự thắng lợi của tổ chức vì góp phần đảm bảo nguyên tắc: đúng người đúng việc, đúng thời điểm cần Tuyển được nhân sự tốt là bước khởi đầu và là nền tảng cho sự thành công của DN trong tương lai

- Những sai lầm trong tuyển dụng có thì ảnh hưởng đến chất lượng công việc

và sản phẩm Một khi đã mắc sai lầm trong tuyển dụng buộc DN phải cho nhân viên mới thôi việc, điều đó dẫn đến hậu quả là: Gây tốn kém chi phí cho DN: ví dụ như chi phí sa thải, chi phí đào tạo lại, chi phí sản phẩm hỏng, chi phí do phàn nàn của khách hàng; Tạo tâm lý bất an cho nhân viên; Có thể làm cho DN mình vướng vào các quan hệ pháp lý phức tạp; Gây ảnh hưởng đến uy tín của DN do chất lượng sản phẩm không đáp ứng được yêu cầu của khách hàng Do đó việc tuyển người phù hợp sẽ giúp DN tránh được những rủi ro không đáng có

- Đồng thời, tuyển chọn tốt là điều kiện thực hiện có hiệu quả các hoạt động QTNL khác như đào tạo, phân tích công việc…và cũng là một điều kiện để phát triển văn hoá của tổ chức ngày càng lành mạnh

- Nhận thức được tầm quan trọng của tuyển dụng nhân lực, do đó thách thức đối với mỗi DN là làm sao tuyển được đúng người: “phù hợp với DN”

Yêu cầu đối với tuyển dụng nhân lực là:

- Phải xuất phát từ KHHNNL: Tổ chức thiếu người thì hoạt động mới được diễn ra, phải gắn với mục tiêu của tổ chức và phục vụ cho mục tiêu của tổ chức

- Khi tuyển dụng phải tuyển người gắn với yêu cầu công việc đặt ra dựa vào bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc, và trong số những người đáp ứng được yêu cầu công việc cần lựa chọn người có kỷ luật, trung thực gắn bó với tổ chức và muốn đóng góp cho tổ chức

Hình: 1.2 Quá trình tuyển dụng nhân lực

Nguồn: “Tác giả vẽ minh họa”

Quá trình tuyển dụng nhân lực gồm các bước như sau:

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc

Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn

Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên

Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Bước 7: Thẩm tra các thông tin đã thu thập được trong quá trình tuyển chọn Bước 8: Tham quan thử việc

Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng)

Quá trình tuyển dụng là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà QTNL đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất

Để đạt được kết quả tốt trong việc tuyển chọn nhân sự cần phải: Xác định mục đích phỏng vấn; Nắm rõ công việc và chức vụ muốn tuyển chọn; Các yêu cầu phải phù hợp và cần chuẩn bị sẵn câu hỏi; Thống nhất cách cho điểm ứng viên; Tạo bầu không khí thoải mái, cởi mở và trân trọng ứng viên, tạo cơ hội cho ứng viên đặt câu

hỏi về DN mình; Không thiên vị, định kiến, không để ảnh hưởng đến quyết định, không nên tạo cho ứng viên một sự kỳ vọng nếu nhận thấy họ không đạt

1.2.4 Bố trí và sử dụng nhân lực

Bố trí và sử dụng nhân lực là quá trình sắp đặt nhân sự vào các vị trí công việc của DN, khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân sự nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc

Bố trí và sử dụng nhân lực phải nhắm đến các mục tiêu sau: Đảm bảo đủ số lượng, chất lượng nhân lực, đáp ứng yêu cầu hoạt động KD của DN; Đảm bảo đúng người, đúng việc; Đảm bảo đúng thời hạn, tính mềm dẻo và linh hoạt trong sử dụng LĐ

Bố trí và sử dụng nhân lực tốt phải đảm bảo các nguyên tắc: phải theo quy hoạch; theo lô gíc hiệu suất; theo lô gíc tâm lý xã hội; phải lấy sở trường làm chính; dân chủ tập trung trong bố trí và sử dụng nhân sự

Bố trí và sử dụng nhân lực hợp lý trong tổ chức có nghĩa là phải: Dự báo nhu cầu nhân sự; Đánh giá thực trạng của DN; Tiến hành các hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực; Kiểm soát nhân sự

1.2.5 Đào tạo và phát triển nhân lực

Có ba hình thức đào tạo và phát triển nhân lực, đó là: theo đối tượng; theo địa điểm; theo cách tổ chức

Đào tạo và phát triển nhân lực bao gồm các nội dung: Đào tạo và phát triển chuyên môn - kỹ thuật; Đào tạo và phát triển chính trị và lý luận; Đào tạo và phát triển văn hoá DN; Đào tạo và phát triển phương pháp công tác

Về cơ bản, có hai phương pháp đào tạo và phát triển nhân lực:

- Phương pháp đào tạo và phát triển nhân viên: Kèm cặp, đào tạo nghề, sử dụng dụng cụ mô phỏng

- Phương pháp đào tạo và phát triển nhà quản trị: Các trò chơi KD, nghiên cứu tình huống, phương pháp mô hình ứng xử, phương pháp nhập vai, luân phiên công việc Vai trò của đào tạo và phát triển nhân lực:

- Đối với doanh nghiệp: Góp phần thực hiện mục tiêu chung của DN; Nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc Là một biện pháp quan trọng để nâng cao chất lượng NNL; Đáp ứng yêu cầu công việc; Nâng cao lợi thế cạnh tranh; Tạo điều kiện áp dụng tiến bộ kỹ thuật vào công tác quản lý [7, tr.154]

- Đối với người lao động: Tạo sự gắn bó giữa người LĐ với tổ chức Thực hiện công việc tốt hơn Thoả mãn nhu cầu thành đạt

- Đối với xã hội: Nâng cao mức sống người dân, hợp tác, phát triển thông qua đào tạo kỹ năng làm việc nhóm

Quy trình đào tạo, phát triển nhân lực bao gồm bốn bước như sau:

Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực

- Căn cứ vào các yếu tố: Chiến lược KD của DN; kế hoạch nhân sự của DN; trình độ kỹ thuật, công nghệ của DN; tiêu chuẩn thực hiện công việc, trình độ năng lực chuyên môn của người LĐ; nguyện vọng của người LĐ

Người ta có thể sử dụng nhiều phương pháp để đánh giá nhu cầu đào tạo: Phỏng vấn; Phiếu điều tra; Kiểm tra; Phân tích các vấn đề của nhóm; Phân tích các báo cáo hoặc ghi chép; Phân tích công việc và đánh giá kết quả công việc

Bước 2: Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực

- Căn cứ vào các yếu tố: Mục tiêu đào tạo và phát triển nhân sự; Đối tượng đào tạo

và phát triển nhân lực; Cơ sở vật chất kỹ thuật cho đào tạo và phát triển nhân lực; Ngân quỹ cho đào tạo và phát triển nhân lực của DN; Tính chất công việc của người LĐ

Bước 3: Triển khai thực hiện đào tạo và phát triển nhân lực

- Triển khai thực hiện đào tạo và phát triển nhân lực bên ngoài DN căn cứ vào:

Uy tín, năng lực của đối tác trong những năm gần đây; Các dịch vụ đào tạo và phát triển mà đối tác có khả năng cung cấp; Cơ sở vật chất kỹ thuật và trang thiết bị; Năng lực, trình độ của đội ngũ giảng viên

Bước 4:Đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực

- Đánh giá tình hình thực hiện công việc của học viên: NSLĐ, chất lượng công việc,tinh thần trách nhiệm, hiệu suất sử dụng máy móc, thiết bị, tác phong làm việc, hành vi ứng xử,

Hình 1.3: Quy trình tổ chức đào tạo phát triển nhân lực

Nguồn: “Tác giả vẽ minh họa”

1.2.6 Lương bổng và đãi ngộ nhân lực

Lương bổng được định nghĩa theo Ths Nguyễn Văn Điềm & PGS.TS

Nguyễn Ngọc Quân, “Quản trị nhân lực”,Tr 181, nhà xuất bản Lao động xã hội

2007, ĐH Kinh tế quốc dân như sau: Tiền lương là số tiền trả cho người LĐ một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm)

Về bản chất lương bổng chính là biểu hiện bằng tiền của giá cả sức LĐ Đồng thời, lương bổng còn là đòn bẩy kinh tế để khuyến khích tinh thần, hăng hái LĐ, kích thích và tạo ra mối quan tâm của người LĐ đến kết quả công việc của họ Nói cách khác lương bổng chính là một nhân tố thúc đẩy NSLĐ

Khi xúc tiến hệ thống lương bổng thì các yếu tố quyết định và ảnh hưởng đến các quyết định về lương bổng và đãi ngộ cần phải được nhà quản trị phân tích Các yếu tố này bao gồm môi trường của công ty, thị trường LĐ, bản thân nhân viên và bản thân công việc Khi quyết định lương bổng, chính sách của công ty, bầu không khí văn hóa của công ty, cơ cấu tổ chức của công ty và khả năng chi trả của công ty

là các yếu tố mà nhà quản trị cần phân tích và môi trường của công ty là một yếu tố rất quan trọng

Đãi ngộ nhân lực là một quá trình mọi nhà quản trị đều có trách nhiệm về đãi ngộ nhân lực từ việc xây dựng các chính sách đãi ngộ đến việc thực hiện tổ chức thực hiện đãi ngộ trong DN Đãi ngộ nhân lực phải hướng đến việc thoả mãn nhu cầu vật chất và tinh thần cho người LĐ Đãi ngộ nhân lực giúp đạt được mục tiêu của DN thông qua LĐ có hiệu quả của đội ngũ nhân lực

Đãi ngộ nhân lực có vai trò rất quan trọng:

- Đối với người LĐ: Đãi ngộ nhân lực tạo điều kiện để họ nâng cao đời sống

và tinh thần, từ đó tạo động lực kích thích người LĐ làm việc với hiệu quả cao nhất

- Đối với DN: đãi ngộ nhân lực là điều kiện đủ để nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động KD của DN; đãi ngộ nhân lực góp phần duy trì NNL ổn định có chất lượng cho DN; đãi ngộ nhân lực giúp nâng cao hiệu quả các chức năng QTNL khác trong DN

- Đối với xã hội: đãi ngộ nhân lực trong DN giúp duy trì được NNL ổn định và

có chất lượng cho xã hội

Đãi ngộ nhân lực bao gồm đãi ngộ phi tài chính và đãi ngộ tài chính

- Đãi ngộ phi tài chính gồm công việc hay và phù hợp; cơ hội được đảm nhiệm các công việc có trọng trách; cơ hội được tham gia quá trình ra quyết định; quan hệ đồng nghiệp thân thiện cởi mở

- Đãi ngộ tài chính gồm lương cơ bản; phụ cấp lương; tiền thưởng; phúc lợi; trợ cấp; cổ phần

Xây dựng các chính sách đãi ngộ cần đảm bảo tuân thủ các nguyên tắc sau đây:

- Tập trung dân chủ; Kết hợp khoa học - thực tiễn; Cân đối, hài hoà; Dựa trên các quy định của Nhà nước

Một số chính sách nhân sự chủ yếu: Chính sách tiền lương; Xác định mức lương tối thiểu chung, dựa vào Lĩnh vực, ngành nghề KD; Quy mô, khả năng tài chính của DN; Triết lý, quan điểm của các nhà quản trị; Xây dựng hệ thống thang bảng lương, đối với nhà quản trị nhân viên; Thiết lập quy chế trả lương, bao gồm hình thức, thời điểm trả lương cơ chế tăng lương, nâng bậc lương,

Các chính sách khác: Chính sách thưởng: cần xác định rõ tiêu chí thưởng, điều kiện thưởng và mức thưởng; Chính sách phúc lợi: xác định các mức phúc lợi được cung cấp cho tất cả mọi người; Chính sách trợ cấp: quy định các loại trợ cấp, mức trợ cấp và điều kiện xét trợ cấp Chính sách thi đua: phải có nhiều tiêu chí phấn đấu cho các đối tượng và công việc khác nhau để khuyến khích thi đua cho tất cả mọi người

Tóm lại, thu nhập của người LĐ cao hay thấp tùy thuộc vào lương bổng Lương bổng là yếu tố cơ bản và quyết định đời sống vật chất của người LĐ làm

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực

Ngày nay khi môi trường KD luôn luôn biến động và phát triển thì các thách thức cũng biến động phức tạp và có ảnh hưởng rất lớn đến thành quả của mọi DN, ảnh hưởng đến công tác quản lý nói chung và đến QTNL nói riêng Có thể chia các thách thức này thành hai loại sau:

1.3.1 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

Các hoạt động KD của DN bị ảnh hưởng không nhỏ bởi môi trường bên ngoài

DN Vì vậy sau khi nghiên cứu kỹ môi trường bên ngoài DN thì DN sẽ đề ra sứ mạng mục tiêu của mình

Môi trường bên ngoài bao gồm rất nhiều các thách thức nhưng ở đây ta chỉ xét những thách thức tác động đến DN đòi hỏi các nhà lãnh đạo của DN phải biết nhìn nhận và có cách ứng xử một cách hợp lý

Các thách thức bên ngoài DN ảnh hưởng đến QTNL bao gồm:

- Dân số, lực lượng lao động: ở các nước nghèo dân số phát triển rất nhanh,

lực lượng LĐ thấp, điều này đối lập với các nước phát triển tỷ lệ gia tăng dân số thấp, chất lượng LĐ cao, giá LĐ cao Cùng với đó sự dư thừa LĐ ở các nước nghèo khiến tình trạng xuất khẩu LĐ gia tăng làm cho lực lượng LĐ ở các nước phát triển

đa dạng phức tạp do khác nhau về nguồn gốc dân tộc, tôn giáo, trình độ văn hóa, tài năng và tuổi tác… khiến cho công tác QTNL càng khó khăn và phức tạp

- Chính phủ và pháp luật: Mỗi quốc gia đều có hệ thống pháp luật nói chung và

bộ luật LĐ nói riêng, điều đó đòi hỏi các DN phải biết tôn trọng hệ thống pháp luật của quốc gia mình đồng thời phải tôn trọng những quy định về luật pháp quốc tế

- Điều kiện kinh tế: Chu kỳ kinh tế hay chu kỳ KD ảnh hưởng rất nhiều đến

QTNL Trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống, công ty vẫn phải duy trì lực lượng LĐ có tay nghề đồng thời phải giảm chi phí LĐ Công ty phải quyết định giảm giờ làm việc cho nhân viên nghỉ hoặc cho nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi Ngược lại, khi kinh tế phát triển hoặc có chiều hướng

ổn định, công ty lại có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên, việc mở rộng sản xuất đòi hỏi công ty phải tuyển thêm LĐ có trình độ, đòi hỏi phải tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc

- Văn hóa - xã hội: mỗi chế độ khác nhau có cách quản lý con người khác

nhau, mỗi thời kỳ kinh tế khác nhau có cách quản lý con người khác nhau Vì vậy yếu tố văn hóa xã hội có tác động không nhỏ đến sự phát triển NNL, nó có thể kìm hãm hoặc tạo điều kiện cho người LĐ phát triển

- Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không phải chỉ

cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân lực Nhân lực là cốt lõi của hoạt động quản trị Nhân lực là tài nguyên quý giá nhất vì vậy DN phải lo giữ gìn, duy trì

và phát triển Để thực hiện được điều này các DN phải có chính sách nhân sự hợp

lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thưởng hợp lý tạo ra một bầu không khí gắn

bó trong DN Ngoài ra DN còn phải có một chế độ lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trường làm việc và cải thiện phúc lợi

- Khoa học - kỹ thuật: Chúng ta đang sống trong thời đại mà các KHKT phát

triển cực kỳ mạnh mẽ, đặc biệt là cách mạng thông tin, để đủ sức cạnh tranh trên thị trường thì các DN phải tích cực cải tiến kỹ thuật, thiết bị Sự thay đổi ảnh hưởng rất lớn đến NNL của tổ chức Sự thay đổi KHKT đòi hỏi phải có thêm những nhân viên mới có khả năng và công việc tuyển mộ những người này là công việc khó khăn, phức tạp

- Khách hàng: Khách hàng có vai trò rất quan trọng đối với DN, không có

khách hàng thì không có DN bởi vì doanh số của DN phụ thuộc vào quyết định của khách hàng Một trong những mục tiêu hàng đầu của các DN đó là doanh số, doanh

số là một yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của bất cứ DN nào Do đó các cấp quản trị phải đảm bảo rằng nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hàng phù

hợp nhu cầu thị hiếu của khách hàng

1.3.2 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp

- Sứ mạng, mục tiêu của DN: Đây là một thách thức thuộc bên trong của DN,

ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự

- Chính sách chiến lược của DN: Một số chính sách ảnh hưởng tới QTNL: cung

cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khích họ làm việc hết khả năng của mình, trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao…

- Bầu không khí- văn hoá của DN: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các

chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo

- Nhân tố con người: Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc

trong DN Trong DN mỗi người LĐ là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích…vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau QTNL phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để đề ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất

- Nhân tố nhà quản trị: Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường

lối, phương hướng cho sự phát triển của DN, điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho DN

Tóm lại: Trong các lĩnh vực của đời sống xã hội nói chung và trong SXKD nói riêng, con người có vai trò rất quan trọng và quản lý con người là một vấn đề hết sức phức tạp và khó khăn, nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm sinh lý, xã hội, đạo đức… Chính vì vậy nhiệm vụ của nhà quản trị là phải tìm cách dung hòa các mối quan hệ đó

để huy động có hiệu quả năng lực của người LĐ vào mục tiêu chung của DN

1.4 Kinh nghiệm quản trị nhân lực của một số công ty

1.4.1 Kinh nghiệm quản trị nhân lực của Tập đoàn Tân Hiệp Phát - (nguồn http://interactive.tinnhanhchungkhoan.vn/2017/magazine/quan-tri-nhanh-su-o- doanh-nghiep-ty-usd/index.html)

Tân Hiệp Phát có gần 10 nghìn người LĐ, Tổng giám đốc không biết hết các nhân sự làm việc cho Tập đoàn, nên điểm gắn kết và xuyên suốt những nỗ lực cho

cả cỗ máy vận hành chính là văn hóa Nắm 2 yếu tố cốt lõi là văn hóa và năng lực nhân sự, công tác quản trị con người tại Tân Hiệp Phát “cứ thế bước đi”

Tại Tân Hiệp Phát, mọi cá nhân đều có một giá trị đặc biệt để cống hiến Vì thế, việc mang đến những điều kiện phù hợp cho sự đóng góp, thể hiện của từng cá nhân trong môi trường làm việc gần gũi Tập đoàn có ít quy tắc và sẽ ngày càng ít

hơn, nhưng lại có nhiều tiêu chuẩn cao Một trong số những tiêu chuẩn đó là quyết tâm điều chỉnh hành vi để đóng góp cho sự phát triển bền lâu của Tập đoàn Tân Hiệp Phát Các thành viên của tập đoàn gắn kết bên nhau như một cộng đồng, chịu trách nhiệm cho những điều còn lớn hơn chính bản thân mỗi cá nhân Tập đoàn đặc biệt quan tâm đến văn hóa DN là bởi chỉ có nguồn lực con người mới thẩm thấu được văn hóa và quản trị con người chính là quản trị sự thay đổi, bởi thực tế các nguồn lực khác không có khả năng phản kháng mà chỉ là những nhân tố đầu vào chịu sự quản trị của con người Tân Hiệp Phát đốc thúc quyền làm chủ và ngày càng

tự chủ của các nhân sự Các nhân sự sẽ nhận được mức lương tương ứng và họ có thể dùng khoản lương đó để mua cổ phần, tức là nắm quyền làm chủ thực sự Lúc

ấy, nhân sự là người chủ hợp pháp và có thể nhận lợi nhuận chia về từ hoạt động của Tập đoàn Theo thời gian, số lượng nhân sự tại Tân Hiệp Phát tăng mạnh và điều hạnh phúc là sự gắn bó và nỗ lực toàn tâm của nhiều cộng sự

1.4.2 Kinh nghiệm quản trị nhân lực của Chủ tịch Lee Kun Hee - tập đoàn Samsung - Hàn Quốc - (nguồn https://kynabiz.vn/bai-viet/cach-quan-ly-nhan-su-samsung.html)

Samsung là một trong những tập đoàn được đánh giá tốt nhất, về mảng đào tạo nhân sự Có thể thấy được qua những gì nhân viên của Samsung được đào tạo tại Việt Nam Và đằng sau những kế hoạch phát triển nhân sự được Samsung triển khai trên đa quốc gia, đó là sự dẫn dẫn của chủ tịch Lee Kun Hee Sau 70 năm phát triển thành công từ một công ty cung cấp nhỏ lẻ, Samsung đã vươn lên thành một trong những tập đoàn điện tử công nghệ hàng đầu thế giới

Xây dựng Tiêu chuẩn làm việc và cách quản lý nhân sự mới

Khác với những công ty khác tại Hàn Quốc, giờ làm việc tại tập đoàn Samsung bắt đầu từ 7 giờ sáng, kết thúc vào 4 giờ chiều; thay vì từ 9h- 6h tối Và điều đặc biệt, tất cả nhân viên đều phải ra về lúc 4 giờ chiều, để dành thời gian cho gia đình

và các hoạt động xã hội Ngoài ra, đó là thời gian để nhân viên có thể tham gia các khóa đào tạo ngoài giờ của tập đoàn, không ảnh hưởng tới thời gian làm việc

Luôn linh hoạt để vượt trội

Nhân viên tại Samsung luôn linh hoạt trong học hỏi và cập nhật các công nghệ, thông tin mới để luôn nằm trong TOP đầu Mặc dù trên thực tế, Samsung là đối thủ cạnh tranh lớn của Apple nhưng Apple vẫn được tôn là ông lớn của điện thoại di động siêu phẩm Samsung đã luôn liên tục học hỏi và tiếp cận dần dần với phân khúc điện thoại cao cấp Với cách quản lý nhân sự là để cho nhân viên tự làm, tự học hỏi và trau dồi, chủ tịch Lee Kun Hee đã tạo tiền đề cho sự vững mạnh về nhân lực Samsung sau này

Tạo cạnh tranh lành mạnh trong đội ngũ nhân viên

Ông Kun Hee hiểu được tác dụng của sự cạnh tranh công bằng đối với động lực phấn đấu của mỗi nhân viên Chính vì vậy, cách quản lý nhân sự của ông là sa thải 5 - 10% nhân sự không thể thay đổi hiệu quả trong công việc, giáng chức 25 - 30% nhân viên và chỉ 5 - 10% nhân viên xuất sắc mới được tiếp tục bồi dưỡng để trở thành lãnh đạo cấp cao Chính điều này đã làm nên sự thay đổi nhân sự với tốc

độ chóng mặt ở các vị trí lãnh đạo cấp cao tại Samsung Với cách quản lý nhân sự hiệu quả này đã giúp nâng cao cấp độ nhân viên mỗi ngày

Linh hoạt thay đổi mục tiêu và cách quản lý nhân sự theo từng giai đoạn, quý, năm Samsung luôn hướng tới mục tiêu trở thành tập đoàn điện tử công nghệ lớn nhất toàn cầu Chính vì thế, chủ tịch Lee Kun Hee luôn dành thời gian để phân tích và lập lại các định hướng phát triển DN, dựa trên từng giai đoạn khác nhau Ngoài ra thay đổi và luôn linh hoạt trong cách quản lý nhân sự hiệu quả

Cách quản lý nhân lực và phát triển nhân tài ở tầm quốc tế

Tiêu chuẩn đào tạo nhân viên tại Samsung vô cùng cao và thức thời Với những nhân viên làm việc lâu năm hoặc có thâm niên ít nhất 3 năm, phải đi vòng quanh thế giới trong 1 năm để học hỏi và trải nghiệm môi trường làm việc mới Những nhân viên này sẽ được học hỏi về ngôn ngữ, đời sống, văn hóa tại các vùng miền, quốc gia mới Điều này đã giúp Samsung có đội ngũ nhân viên vô cùng linh hoạt và thích ứng nhanh với mọi hoàn cảnh Samsung đã dần đào tạo được một đội ngũ nhân sự vô cùng tinh nhuệ và mang tầm quốc tế, ít có tập đoàn nào có thể bắt kịp

Luôn tin tưởng vào đội ngũ nhân viên đã tuyển dụng

Samsung là tập đoàn nổi tiếng về các sản phẩm công nghệ - kỹ thuật, ngoài việc chú trọng nâng cấp chất lượng máy móc, cách quản lý nhân sự cũng được quan tâm chu đáo Đặc biệt, đề cao vai trò và tuyệt đối tin tưởng nhóm nhân viên kì cựu, những người có kiến thức quản lý và kinh nghiệm làm việc lâu năm Ông Lee Kun Hee cùng đội ngũ lãnh đạo cấp cao luôn gặp gỡ, trao đổi ý kiến và quan tâm đến cách quản lý nhân sự của những người này

Bộ phận Marketing của Samsung luôn là bộ phận chiến lược

Nhận thức về thương hiệu sản phẩm luôn là một trong những chiến lược phát triển nhân sự Nó đề cao vai trò Marketing nội bộ DN, để tuyên truyền và nhận thức tốt hơn về DN Với 55 công ty con được xây dựng nhằm mục tiêu thúc đẩy quảng

bá sản phẩm trên toàn thế giới Samsung đã quảng bá sản phẩm với hơn 20 slogan khác nhau Samsung khi tung ra sản phẩm mới luôn đạt được lượng tiêu thụ cao Nó hấp dẫn người dùng, nhất quán trong từng sản phẩm (logo, thông điệp thương hiệu

và bao bì sản phẩm) Samsung luôn đi kèm các chiến lược quảng bá thông qua tài

trợ cho các chương trình, giải đấu lớn Điều này giúp Samsung luôn được biết tới khắp nơi

Luôn cam kết cung cấp sản phẩm chất lượng nhất

Các chiến lược quản lý nhân viên mới là cuốn thánh kinh cho đội ngũ nhân sự Samsung Nó được đưa vào văn hóa DN của tập đoàn Samsung: không bao giờ tự thỏa mãn và luôn hướng tới cải tiến chất lượng sản phẩm, chinh phục khách hàng toàn cầu

1.4.3 Bài học kinh nghiệm về QTNL đối với Công ty CP Bóng đèn Điện Quang

- QTNL tại công ty CP Bóng đèn Điện Quang nên chú trọng đến mục tiêu, chiến lược và lợi ích của các nhóm: chủ sở hữu, nhân viên, khách hàng, xã hội

- Các tập đoàn như Samsung, Tân Hiệp Phát đều tập trung xây dựng chính sách thu hút nhân tài, chú trọng đến công tác đào tạo, phát triển NNL, quan điểm của lãnh đạo luôn phù hợp với mục tiêu và chiến lược KD của DN, văn hóa DN luôn được đề cao trong các DN Chính sách lương, thưởng, phúc lợi luôn được đề cao nhằm ghi nhận đúng mức năng lực và kết quả công việc của từng cá nhân nhằm khuyến khích và tạo động lực cho CBNV phát huy tối đa năng lực, trách nhiệm để nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc

- Các DN đồng thời áp dụng các biện pháp nâng cao quyền tự chủ cho nhân viên

Chương 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

BÓNG ĐÈN ĐIỆN QUANG

2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Bóng đèn Điện Quang

2.1.1 Thông tin khái quát

Công ty Cổ phần Bóng đèn Điện Quang (viết tắt Điện Quang) được thành lập năm 1973 Từ khi bắt đầu đi vào hoạt động, Điện Quang đã xác định ngành nghề hoạt động là chuyên sâu trong lĩnh vực chiếu sáng và thiết bị điện đồng thời cam kết cung cấp cho người tiêu dùng những sản phẩm chất lượng cao Đến nay, Điện Quang vẫn kiên định phát triển chuyên sâu theo đúng ngành nghề đã chọn và không ngừng đầu tư nghiên cứu phát triển các giải pháp chiếu sáng kỹ thuật cao và dịch vụ chuyên nghiệp trong dân dụng và công nghiệp Lịch sử hình thành của công ty: Tháng 12/1989, Nhà máy Bóng đèn Điện Quang đổi thành Xí nghiệp Liên hiệp Bóng đèn Điện Quang, hoạt động SXKD độc lập

Ngày 04/10/1991, Bộ Công nghiệp đổi tên Xí nghiệp Liên hiệp bóng đèn Điện Quang thành Công ty Bóng đèn Điện Quang, hoạt động dưới mô hình DN Nhà nước Ngày 03/02/2005, Điện Quang đã chính thức chuyển sang hoạt động theo hình thức Công ty cổ phần theo Giấy chứng nhận đăng ký KD Công ty cổ phần số

4103003095 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP.HCM cấp

Công ty chính thức niêm yết trên HoSE với mã chứng khoán DQC vào ngày 21/02/2008 Giá phiên giao dịch lần đầu là 290.000/cổ phiếu Tổ chức tư vấn niêm yết: CTCP Chứng khoán Bảo Việt Tổ chức kiểm toán: Công ty dịch vụ tư vấn tài chính kế toán và kiểm toán AASC

Năm 2012: Khu liên hợp sản xuất bóng đèn tiết kiệm điện Vietven tại Venezuela chính thức đi vào hoạt động

Năm 2013: Công ty Cổ phần Bóng đèn Điện Quang kỷ niệm 40 năm hình thành và phát triển Đón nhận huân chương Độc Lập Hạng Nhì

Năm 2015, Điện Quang thay đổi đăng ký KD lần thứ 14 ngày 13/07/2015 theo giấy chứng nhận DN số: 0300363808 do Sở kế hoạch và đầu tư TP Hồ Chí Minh cấp với số vốn điều lệ: 343.594.160.000 đồng, vốn chủ sở hữu là: 1.134.007.738.789 đồng Trong năm 2015, Điện Quang ra mắt phần mềm tư vấn thiết kế chiếu sáng và tiếp tục đầu tư dây chuyền dán chip LED tiến tiến theo công nghệ Nhật Bản

Năm 2016, Điện Quang triển khai dự án đầu tư xây dựng trung tâm nghiên cứu phát triển, thử nghiệm và nhà máy sản xuất các thiết bị chiếu sáng LED và các thiết bị điện tử công nghệ cao tại khu công nghiệp công nghệ cao TP Hồ Chí Minh

Năm 2017, Điện Quang thành lập khối IOT chuyên sâu trong mảng nghiên cứu, ứng dụng để cung cấp cho người tiêu dùng các sản phẩm, giải pháp và dịch vụ như: Hệ sinh thái thông minh, Smart lighting, Smart home

*Ngành nghề kinh doanh:

- Sản xuất, mua bán các loại bóng đèn, ballast, starter, dây điện, trang thiết bị chiếu sáng, ống thủy tinh và sản phẩm thủy tinh các loại

- Mua bán nguyên liệu, vật tư, phụ tùng thiết bị chiếu sáng, thiết bị dân dụng

và công nghiệp, hóa chất (trừ hóa chất có tính độc hại mạnh)

- Môi giới thương mại

- Kinh doanh lữ hành nội địa và quốc tế

- Tư vấn, xây lắp, bảo trì hệ thống điện trung - hạ thế, hệ thống chiếu sáng công cộng công nghiệp, dân dụng, hệ thống điện lạnh, phòng cháy chữa cháy và cấp thoát nước, hệ thống điện tự động hóa, hệ thống điện thông tin

- Xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp và cơ sở hạ tầng

- Đào tạo nghề

Địa chỉ: 125 Hàm Nghi, Phường Nguyễn Thái Bình, Quận 1, TP Hồ Chí Minh

Website công ty: http://dienquang.com

2.1.2 Mô hình quản trị, tổ chức kinh doanh và bộ máy của Điện Quang

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của Điện Quang

Nguồn: Website Điện Quang

Mô hình quản trị của Điện Quang bao gồm: Đại hội đồng (HĐ) cổ đông;

HĐ quản trị; Ban kiểm soát; Kiểm toán nội bộ; các công ty thành viên; các công ty liên doanh, công ty CP Đầu tư và Thương mại Điện Quang; Ban tổng giám đốc: đứng đầu là Tổng giám đốc, Phó TGĐ và các Khối chức năng bao gồm: Khối Kinh doanh, Khối IOT, Khối sản xuất, Khối dịch vụ, Các phòng ban và các kênh, hệ

thống showroom, trung tâm bảo hành

Ảnh hưởng của mô hình quản trị, tổ chức KD và bộ máy của Công ty đến công tác QTNL tại Điện Quang:

Mô hình quản trị có tác động đến cách thức sắp xếp và vận hành của mô hình QTNL và có tác động chi phối đến mối quan hệ giữa các mắt xích trong quan hệ QTNL Sự thay đổi mô hình quản trị có thể tác động đến mô hình của tổ chức và ngược lại Do đó việc bố trí mô hình quản trị, tổ chức KD và bộ máy của công ty một cách hợp lý sẽ giúp công tác QTNL tại công ty đạt hiệu quả tối đa trong công việc

2.1.3 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

Hiện nay, Công ty đã đầu tư thêm nhiều trang thiết bị máy móc và công nghệ hiện đại phục vụ cho hoạt động SXKD Cùng với những cố gắng và nỗ lực phát triển không ngừng, hiệu quả SXKD đã tăng lên qua các năm, tạo đủ việc làm đảm bảo thu nhập cho người lao động, đóng góp tích cực vào sự phát triển của ngành sản xuất và cung cấp các thiết bị chiếu sáng nói riêng và toàn bộ nền kinh tế quốc dân nói chung

Bảng 2.1 : Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2015 - 2017

ĐVT:Nghìn đồng

Tỉ lệ chênh lệch giữa 2016/2015

Năm 2017

Tỉ lệ chênh lệch giữa 2017/2016

Nguồn: Báo cáo tài chính Điện Quang qua các năm 2015 – 2016 - 2017

Bảng 2.1 cho thấy, trong ba năm từ 2015 đến 2017, doanh thu và lợi nhuận của công ty đã có sự biến động đáng kể Doanh thu thuần từ bán hàng và cung cấp dịch vụ có sự tụt giảm so với năm 2015 Lợi nhuận gộp từ bán hàng và cung cấp dịch vụ, lợi nhuận trước và sau thuế đều có sự tụt giảm Có nhiều nguyên nhân để lý giải sự tụt giảm đó: Thứ nhất năm 2016, 2017 là năm khó khăn chung của kinh tế toàn cầu, kinh tế Việt Nam nói chung và Điện Quang nói riêng cũng không nằm ngoài tình hình đó Thứ hai, cạnh tranh trong ngành ngày càng gay gắt giữa các công ty cạnh tranh trong và ngoài nước, nên công ty phải tăng các chi phí để giữ

được thị phần của mình dẫn đến lợi nhuận của công ty đạt được tụt giảm rất nhiều

so với các năm trước Tuy nhiên trong năm 2017 Điện Quang đã có được sự tăng trưởng từ doanh thu thuần so với năm 2016, đó cũng là tín hiệu khả quan để công ty

có thể phát triển tốt hơn trong những năm tiếp theo

2.1.4 Đặc thù nhân lực của Điện Quang

2.1.4.1 Số lượng lao động

Qua mô hình quản trị của Điện Quang có thể nhận thấy quy trình bố trí nhân lực của công ty tương đối hợp lý Ban lãnh đạo có thể giám sát, quản lý được các hoạt động của các khối, trung tâm, phòng ban Các khối sẽ quản lý các kênh, các phòng ban chức năng, các xí nghiệp trực thuộc Công ty đã tối ưu hóa các nguồn lực, từng nhóm nhân lực được bố trí vào các phòng ban, công việc đúng chuyên môn, chức năng để hoạt động chuyên sâu, tận dụng đúng khả năng của nhân lực Số lượng các khối, trung tâm, phòng ban, được tối ưu hóa về số lượng phù hợp với quy mô và điều kiện của công ty

Bảng 2.2 Số lượng lao động hàng năm giai đoạn 2013 – 2017

Nguồn: Phòng Nhân sự Điện Quang

Qua bảng 2.2 cho thấy tình hình sử dụng nhân lực tại Điện Quang có sự biến động theo từng năm, do nhu cầu của cá nhân công ty Bộ phận văn phòng có sự tăng lên đáng kể về số lượng từ 253 người năm 2013 đã tăng lên thành 346 người trong năm 2017 Số lượng LĐ là công nhân giảm từ 279 năm 2013 và cao nhất là 461 người năm 2014 đã giảm còn 344 công nhân trong năm 2017 Lý do để giải thích cho sự giảm LĐ là công nhân và tăng số LĐ thuộc văn phòng của công ty đó chính

là do công ty đã áp dụng các kỹ thuật tiên tiến, đầu tư các dây chuyền tự động hóa giảm thiểu sức LĐ thủ công, tăng cường lao động trí óc

2.1.4.2 Cơ cấu, số lượng lao động theo trình độ nguồn nhân lực

Bảng 2.3 Số lượng lao động theo trình độ đào tạo năm 2013-2017

Nguồn: Phòng Nhân sự Điện Quang

Bảng 2.4 Cơ cấu, tỷ lệ lao động theo trình độ đào tạo năm 2013-2017

Nguồn: Phòng Nhân sự Điện Quang

Qua bảng 2.3 và 2.4 có thể thấy, tỷ lệ LĐ theo các trình độ đào tạo không có biến động lớn Tỷ lệ LĐ có trình độ cao như Cao học, đại học, trung cấp đều có sự tăng lên từ năm 2013 đến 2017 Nhưng so với năm 2016 thì năm 2017 có sự thay đổi đáng kể về cả số lượng lẫn tỉ lệ ở các trình độ đào tạo Tỷ lệ LĐ có trình độ đào tạo trung cấp và cao đẳng của năm 2017 là 23,9%, năm 2016 là 23,4%, năm 2015 là 23,5% Với số liệu trên ta thấy đã có sự tăng lên nhưng về tỉ lệ nhưng tỉ lệ như vậy còn tương đối thấp, chưa thể đáp ứng được nhu cầu sử dụng LĐ kỹ thuật cao phục

vụ vào công cuộc tự động hóa trong dây chuyền sản xuất cũng như các kế hoạch áp dụng KHKT tiên tiến phục vụ cho SXKD của công ty

2.1.4.3 Quỹ lương và thu nhập bình quân

Bảng 2.5 Quỹ lương và thu nhập bình quân CBCNV Điện Quang

Nguồn: Phòng Nhân sự Điện Quang

Qua số liệu trên bảng 2.5, nhìn chung có thể nhận thấy quỹ lương của công ty tăng lên qua các năm từ 59.683.000.000 đồng năm 2013 đã tăng lên thành 86.336.000.000 đồng năm 2017 Tuy nhiên quỹ lương năm 2015 giảm 1,57% so với năm 2014 lý do có thể lý giải là do số lượng LĐ trong năm 2015 chỉ là 790 LĐ so với 870 LĐ trong năm

2014 Tăng trưởng trung bình về quỹ lương trong các năm từ 2013 – 2017 là 10,55% Do

đó công ty phải có sự tính toán, có kế hoạch sử dụng và bố trí LĐ thật hợp lý để giảm các chi phí không cần thiết, tăng khả năng cạnh tranh của công ty

Thu nhập trung bình của CBCNV cũng tăng lên qua các năm từ 7.100.000 đồng năm 2013 thì đến năm 2017 đã tăng lên thành 9.250.000 đồng Thu nhập bình quân của CBCNV tăng trung bình 6,86% qua năm năm từ 2013 - 2017 Nhưng so với mức tăng giá cả về các sản phẩm, dịch vụ phục vụ cho cuộc sống thì vẫn chưa

đủ đáp ứng cho CBCNV, vì vậy mong công ty có sự quan tâm hơn đến đời sống vật chất và tinh thần của người LĐ trong bối cảnh hiện nay

2.1.4.4 Cơ cấu lao động theo hợp đồng

Bảng 2.6 Cơ cấu lao động theo hợp đồng lao động năm 2013 – 2017

ĐVT: Người

Nguồn: Phòng Nhân sự Điện Quang

Qua bảng 2.6 có thể nhận thấy tỷ lệ CBCNV gắn bó lâu dài với công ty thông qua HĐLĐ không xác định thời hạn ngày càng tăng quan trong năm năm từ 2013 - 2017

Tỷ lệ và số lượng HĐLĐ không xác định thời hạn đều tăng là thuận lợi cho công ty vì hầu hết các cán bộ chủ chốt đều gắn bó lâu dài, nắm bắt được tình hình của công ty qua

5 năm gắn bó Họ có thể hiểu về công ty qua đó cống hiến được khả năng của mình Trong vòng 5 năm từ 2013 - 2017, tỉ lệ HĐLĐ xác định thời hạn (từ 1-3 năm)

có tỉ lệ trung bình là 58,3%, HĐLĐ xác định thời hạn (dưới 1 năm) có tỉ lệ trung bình là 18% Đây là tỉ lệ khá đẹp của nhân sự, đảm bảo cho lực lượng LĐ của công

ty, giúp cho công ty không gặp phải nhiều sự xáo trộn không cần thiết về nhân sự

Tỉ lệ trung bình của HĐLĐ thử việc của công ty trong vong 5 năm là 6,8% cũng đã góp phần đảm bảo lực lượng LĐ kế tiếp khi cần

2.1.4.5 Cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi

Cơ cấu lao động theo độ tuổi của công ty trong năm 2017

Theo thống kê của phòng Nhân sự Điện Quang, số lượng CBCNV trên 45 tuổi chiếm 13,6% trên tổng số CBCNV và rải đều tại các cấp lãnh đạo, quản lý và công nhân Tỷ lệ này thể hiện đội ngũ CBCNV của Điện Quang khá trẻ tuy nhiên tỷ lệ này là tương đối đủ, giúp công ty không thiếu đội ngũ cán bộ đi trước có đủ kinh nghiệm để hỗ trợ lớp trẻ và đảm bảo tính kế thừa trong tổ chức Lực lượng LĐ từ 35-45 tuổi chiếm tỷ lệ 42,7% Đây là lực lượng đã qua giai đoạn tích lũy những kiến thức và kinh nghiệm thông qua quá trình làm việc và đào tạo Lực lượng này đang trong giai đoạn cống hiến và là nguồn tri thức của công ty, lực lượng LĐ này cần được khai thác để đào tạo và hướng dẫn lớp lao động trẻ Lực lượng LĐ ở độ tuổi từ 25-34 chiếm 38,6% Ở giai đoạn độ tuổi này, CBCNV có xu hướng học hỏi, thử nghiệm, tích lũy Độ tuổi này đang còn sung sức và rất muốn được khám phá, thể hiện bản thân và tuy nhiên chưa có sự ổn định Đây vừa là điểm thuận lợi vừa là thách thức với công ty Độ tuổi dưới 25 chỉ chiếm tỷ lệ tương đối thấp là 6,1%

Cơ cấu lao động theo giới tính qua 5 năm ( 2013-2017)

Bảng 2.7: Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2013 - 2017

ĐVT: Người

Nguồn: Phòng Nhân sự Điện Quang

Qua số liệu ở bảng 2.7, có thể nhận thấy tỷ lệ LĐ là nam giới ở Điện Quang luôn cao hơn so với tỷ lệ lao động nữ Tỷ lệ LĐ nam trong 5 năm từ 2013 – 2017

trung bình là 62,3% so với tỷ lệ LĐ nữ trong 5 năm là 37,7% Có thể lý giải được điều này vì đặc thù công việc của công ty là sản xuất, kỹ thuật nên chủ yếu công ty

sử dụng LĐ nam vào làm việc để đáp ứng, thích nghi được với đặc thù của ngành sản xuất, kỹ thuật cần có sức khỏe, trình độ chuyên môn, làm việc với cường độ cao, áp lực công việc lớn

2.2 Quan điểm, mục tiêu quản trị nhân lực và dự báo nguồn nhân lực tại Công

ty Cổ phần Bóng đèn Điện Quang

2.2.1 Quan điểm của Điện Quang

Những nhà quản lý giỏi nhất là những người có một sự hiểu biết rất khác biệt

so với những nhà quản lý bình thường về môi trường làm việc, công ty và các động

cơ làm việc của nhân viên Những nhà quản lý này thường có chung một số quan điểm cốt lõi sau đây trong vấn đề QTNL:

Thứ nhất, môi trường kinh doanh là một “hệ sinh thái” chứ không phải là một chiến trận Những nhà quản lý bình thường xem chuyện KD gắn liền với những

xung đột giữa các công ty, các phòng ban, các nhóm lợi ích Họ tạo ra cho mình những thành trì vững chắc và những “đội quân” hùng hậu để điều khiển và ra lệnh, xem các đối thủ cạnh tranh như những “kẻ thù” và khách hàng là một “địa hạt” cần phải được chinh phục Nhưng các vị sếp xuất chúng thì lại xem môi trường KD như một quần thể cộng sinh mà ở đó những công ty linh hoạt nhất là những công ty có khả năng tồn tại và phát triển cao nhất Những công ty này có khả năng tạo ra một đội ngũ nhân sự có thể thích ứng dễ dàng với các thị trường mới và xây dựng các mối quan hệ hợp tác với các công ty khác, với khách hàng và cả đối thủ cạnh tranh

Thứ hai, công ty là một cộng đồng chứ không phải một cỗ máy Những vị sếp

bình thường xem công ty như một cỗ máy và nhân viên là những chiếc bánh răng trong cỗ máy ấy Họ thiết lập ra những cấu trúc cứng nhắc và tìm cách kiểm soát việc tuân thủ những cấu trúc đó bằng cách “kéo các cần số” và “lái con thuyền” Trong khi đó, những vị sếp tài xem công ty là một tập hợp của những niềm hy vọng, ước mơ của cá nhân được kết nối với nhau để đạt đến một mục đích cao hơn Sếp giỏi biết cách khơi nguồn cảm hứng cho nhân viên để họ tự nguyện cống hiến sức lực của mình cho sự thành công của các đồng nghiệp, công ty và cộng đồng

Thứ ba, quản lý là phục vụ chứ không phải là kiểm soát Các nhà quản lý bình

thường muốn nhân viên chỉ làm đúng những gì mà họ ra lệnh Họ rất quan tâm đến các biểu hiện bất phục tùng của nhân viên và tạo ra một môi trường làm việc mà ở

đó những đề xuất hay sự sáng tạo của cá nhân bị thay thế bằng thái độ “cứ hãy chờ xem sếp nói gì” Những vị sếp tài thì vạch ra một hướng đi chung cho các nhân viên

và cam kết trang bị cho nhân viên những nguồn lực cần thiết để thực hiện công việc của mình Họ đề cao vai trò của cấp dưới trong quá trình ra quyết định, cho phép

nhân viên tạo ra các nguyên tắc riêng cho mình và chỉ can thiệp trong những tình huống khẩn cấp

Thứ tư, xem nhân viên là đồng nghiệp chứ không phải là “con rối” Sếp bình

thường xem nhân viên là những người thuộc đẳng cấp thấp, chưa trưởng thành, khó

có thể tin cậy nếu không được giám sát bởi những nhà quản lý có phong cách “gia trưởng” Nhân viên đối phó lại bằng cách luôn tỏ ra bận rộn và che đậy những khiếm khuyết của mình Sếp giỏi xem mỗi nhân viên là một phần tử quan trọng nhất của DN Họ luôn kỳ vọng nhân viên phải đạt đến sự xuất sắc trong nghề nghiệp của mình, bất kể là đang làm việc gì và đang ở vị trí nào Kết quả là nhân viên ở tất cả các cấp đều rất có trách nhiệm với công việc và sự phát triển nghề nghiệp của mình

Thứ năm, động cơ làm việc bắt nguồn từ tầm nhìn chứ không phải sự sợ hãi

Các nhà quản lý bình thường cho rằng khi nhân viên cảm thấy lo sợ (sợ bị sa thải,

sợ bị phê bình, sợ bị mất quyền lợi…) họ sẽ làm việc tốt hơn Kết quả là giữa sếp và nhân viên luôn hình thành một bầu không khí của “chiến tranh lạnh” và sự bất hợp tác Hai bên từ đó khó có thể đưa ra những quyết định rủi ro mang tính đột phá để thúc đẩy sự phát triển của DN Trong khi đó, các sếp giỏi biết cách khơi nguồn cảm hứng cho nhân viên để họ lạc quan hơn vào tương lai và hình dung được sự đóng góp cũng như lợi ích của mình trong đó Khi đó, nhân viên sẽ làm việc tích cực hơn vì họ tin vào

các mục tiêu của tổ chức và thật sự hài lòng với những gì mình đang làm

Thứ sáu, thay đổi là để phát triển chứ không phải đem đến những điều “đau khổ” Các nhà quản lý bình thường có xu hướng nghĩ rằng thay đổi là một điều vừa

phức tạp vừa mang tính đe dọa và DN chỉ nên thay đổi khi đang ở trên bờ vực Họ thường chống lại sự thay đổi một cách vô thức cho đến khi mọi chuyện trở nên quá muộn Những vị sếp tài thì xem thay đổi là một điều không thể tránh trong cuộc sống Tuy không phải hào hứng với sự thay đổi nhưng họ hiểu rằng thành công chỉ

có thể đến nếu nhân viên và tổ chức biết nắm bắt các cơ hội, ý tưởng mới trong KD

Thứ bảy, Công nghệ giúp tăng cường sức mạnh của con người chứ không chỉ

là sự tự động hóa Các vị sếp bình thường hay quan niệm rằng công nghệ được sinh

ra là để tăng cường sự kiểm soát của nhà quản lý và khả năng dự báo Họ ứng dụng nhiều hệ thống tin học để quản lý tập trung, từ đó làm suy giảm tính nhân bản và tạo

ra phản ứng từ nhân viên Sếp giỏi xem công nghệ là một phương tiện để giải phóng tính sáng tạo của con người và tạo điều kiện để con người xây dựng quan hệ tốt đẹp với nhau

Thứ tám, làm việc là để có niềm vui chứ không phải đem đến sự cực nhọc Các

nhà quản lý bình thường quan niệm rằng công việc chỉ có thể đạt hiệu quả tốt nhất khi nó được thiết kế như một cực hình cho nhân viên Đối với họ, chuyện nhân viên ghét làm việc là một điều phải có, từ đó họ xem mình như những kẻ áp bức còn

nhân viên là những nạn nhân Kết quả là hai bên luôn đối kháng nhau Nhưng các vị sếp xuất chúng cho rằng công việc nào cũng có những niềm vui nhất định và nhiệm

vụ quan trọng nhất của bất cứ một nhà quản lý nào là sắp đặt nhân viên vào những công việc phù hợp và giúp họ cảm nhận được niềm vui trong công việc của mình

2.2.2 Mục tiêu của Điện Quang đến năm 2020

Mục tiêu phát triển đến năm 2020 đã được công ty đề cho hoạt động QTNL đó

là hoàn thành những mục tiêu cơ bản sau:

Sử dụng có hiệu quả NNL nhằm tăng NSLĐ và nâng cao tính hiệu quả của công ty giúp công ty hoàn thành được các kế hoạch đề ra

Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với DN Trong đó yếu tố cơ bản để đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của nhân viên giúp họ tận tâm cống hiến và gắn bó lâu dài với công ty đó chính là chính sách đãi ngộ và môi trường làm việc

Đảm bảo đủ số lượng người LĐ với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí

họ vào đúng công việc, và đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của DN

2.2.3 Dự báo nguồn nhân lực

Vấn đề dự báo nhu cầu NNL của DN thường áp dụng cho các mục tiêu, kế hoạch dài hạn và được thực hiện trên cơ sở của các dự báo về nhu cầu nhân lực Nhu cầu nhân lực của DN phụ thuộc vào các yếu tố:

- Khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện

- Trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật

- Sự thay đổi về tổ chức hành chính làm nâng cao NSLĐ như: áp dụng nhóm chất lượng, nhóm tự quản, luân phiên thay đổi công việc, làm phong phú nội dung công việc, thay đổi cơ cấu tổ chức.v.v…

- Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc

- Khả năng nâng cao chất lượng nhân viên

- Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên

- Yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ

- Khả năng tài chính của DN để có thể thu hút lao động lành nghề trên thị trường lao động

Khả năng thu hút lao động từ thị trường phụ thuộc vào các yếu tố:

- Khả năng cung cấp của thị trường LĐ và mức độ chênh lệch cung cầu

LĐ trên thị trường

- Mức độ phát triển kinh tế trong vùng/khu vực

- Chính sách tuyển dụng của doanh nghiệp

Do đó, để tổng hợp nhu cầu nhân lực của công ty, công ty nên thực hiện dựa trên cơ sở phối hợp phân tích:

- Nhu cầu nhân lực tổng hợp từ các bộ phận, các nhóm chức danh

- Nhu cầu nhân lực được tính toán ở cấp toàn công ty và mối quan hệ tỷ lệ giữa khối lượng công việc và nhân sự, các yếu tố ảnh hưởng, v.v…

Khi nhận biết và có hướng để thực hiện tốt các vấn đề về dự báo NNL sẽ giúp công ty có nguồn lực để phát triển bền vững, hoàn thành các mục tiêu đã đề ra

2.3 Thực trạng quản trị nhân lực tại Điện Quang

2.3.1 Phân tích công việc

Điện Quang luôn đề cao mục tiêu sản xuất chất lượng và hiệu quả tối ưu dựa trên nguồn lực của mình Với thiết bị công nghệ dây chuyền nhập khẩu từ Nhật Bản, công nghệ sản xuất tiên tiến, tự động hóa cao Vì vậy công ty phải nghiên cứu

để áp dụng làm sao có hiệu quả nhất vào tổ chức của mình Vì thế, ban lãnh đạo công ty đã tổ chức nghiên cứu, phân tích rất kỹ quá trình sản xuất, đề ra các nhiệm

vụ, công việc cụ thể cho từng bộ phận một cách chi tiết, gắn quyền hạn, trách nhiệm

và lợi ích của từng bộ phận để đạt mục tiêu đề ra của công ty Hiện tại quy trình

phân tích công việc của công ty đang thực hiện theo trình tự sau:

Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích hợp lý nhất

Bước 2: Thu nhập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bản

về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của công ty, phòng ban, phân xưởng, sơ

đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có)

Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc, nhất là khi cần phân tích các công việc tương tự như nhau

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc

Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin Những thông tin thu thập để phân tích công việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác, đầy đủ bằng chính các nhân viên, công nhân thực hiện công việc và các giám thị, giám sát tình hình thực hiện công việc đó

Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

Nhận xét: Với quy trình phân tích công việc công ty đang thực hiện như vậy là

hoàn toàn hợp lý, tuy nhiên cách thức thực hiện cụ thể lại chưa phù hợp nên không giúp công ty có sự phân tích công việc phù hợp để hướng dẫn giải thích cách thức xác định

một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc và cách thức xác định nên tuyển chọn hay bố trí những người như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất

2.3.2 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực, kiểm soát nhân lực

KHHNNL của Điện Quang hiện nay đang thực hiện theo quy trình đã được công ty phê duyệt và qua rất nhiều lần sửa đổi cho phù hợp với kinh tế, tình hình công ty theo từng thời kỳ Cụ thể KHHNNL công ty đang áp dụng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008, nhằm giúp Ban lãnh đạo Công ty có cách nhìn tổng thể về đội ngũ

LĐ của DN, nắm rõ nguồn lực qua từng kỳ đánh giá từ đó có chiến lược đào tạo, sắp xếp LĐ cho phù hợp, giúp Ban lãnh đạo hoạch định được nguồn lực trong thời gian trước mắt và trong lâu dài, nhằm đưa ra chính sách nhân sự phù hợp, phát huy hết năng lực của từng cán bộ công nhân viên trong công việc, tăng NSLĐ

ISO 9001:2008 là một tiêu chuẩn quy định chuẩn mực cho một hệ thống quản

lý khoa học, chặt chẽ đã được quốc tế công nhận, ISO 9001:2008 dành cho tất cả các loại hình DN, từ DN rất lớn như các tập đoàn đa quốc gia đến những DN rất nhỏ với nhân sự nhỏ hơn 10 người Một DN muốn liên tục tăng trưởng, đạt được lợi nhuận cao và liên tục duy trì tỷ suất lợi nhuận cao, DN đó nhất định phải có một hệ thống quản lý khoa học chặt chẽ như ISO 9001:2008 để sử dụng và phát huy hiệu quả nguồn lực hiện có ISO 9001 đưa ra các chuẩn mực cho hệ thống quản lý chất lượng, không phải là tiêu chuẩn cho sản phẩm Việc áp dụng ISO 9001 vào DN đã tạo được cách làm việc khoa học, tạo ra sự nhất quán trong công việc, chuẩn hóa các quy trình hoạt động, loại bỏ được nhiều thủ tục không cần thiết, rút ngắn thời gian và giảm chi phí phát sinh do xảy ra những sai lỗi hoặc sai sót trong công việc, đồng thời làm cho năng lực trách nhiệm cũng như ý thức của CBCNV nâng lên rõ rệt

Mục đích của tiêu chuẩn ISO 9001:2008: Tiêu chuẩn ISO 9001:2008 quy

định các yêu cầu đối với hệ thống quản lý chất lượng cho tổ chức:

- Cần chứng tỏ khả năng cung cấp một cách ổn định sản phẩm đáp ứng các yêu cầu của khách hàng cũng như các yêu cầu của luật định liên quan đến sản phẩm

- Muốn nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng thông qua việc áp dụng và duy trì hệ thống quản lý chất lượng theo theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 Việc duy trì bao gồm việc cải tiến liên tục hệ thống nhằm đảm bảo sự phù hợp với các yêu cầu của khách hàng, yêu cầu luật định liên quan đến sản phẩm

Với việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO cho Công ty Điện Quang đã đạt được rất nhiều lợi ích như sau:

- Hệ thống quản lý được mô tả và hiểu một cách thống nhất và rõ ràng

- Các quá trình tạo ra giá trị gia tăng của tổ chức được nhận biết, khả năng giảm thiểu các hoạt động không cần thiết

- Việc phân công công việc, trách nhiệm và quyền hạn được quy định rõ ràng, giảm sự mâu thuẫn và chồng chéo

- Khả năng tiêu chuẩn hóa và áp dụng các cách làm việc hợp lý, giảm sự ngẫu hứng và tùy tiện

- Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000:2008 được thiết lập một cách hữu hình tăng cường kỷ luật thực hiện, duy trì và cải tiến

Thông thường căn cứ vào báo cáo đánh giá chất lượng LĐ, Ban giám đốc công

ty sẽ xác định nhu cầu nhân lực cần thiết cho hoạt động SXKD và yêu cầu phòng Nhân sự lập bảng báo cáo trình độ nhân lực, đồng thời giám đốc các đơn vị, xí nghiệp sẽ lên bảng dự trù nhân lực, yêu cầu tuyển dụng, bảng mô tả công việc và đào tạo gửi lên phòng nhân sự và Ban giám đốc phê duyệt Nếu kế hoạch được ban giám đốc thông qua mọi hoạt động vẫn sẽ duy trì theo mô hình hiện có và triển khai kế hoạch tuyển dụng và đào tạo cho các vị trí thiếu hoặc năng lực kém cần thay thế Kế hoạch tuyển dụng, đào tạo sẽ được thực hiện theo quy trình tuyển dụng và đào tạo đã được công ty thông qua và kế hoạch đã được ban giám đốc ký duyệt Sau khi hoàn thành kế hoạch tuyển dụng và đào tạo công ty sẽ thực hiện công việc định kỳ là đánh giá chất lượng lao động theo quy trình riêng của công ty Sau đó sẽ củng cố công việc tốt hơn hoặc đào tạo cho vị trí kế thừa theo quy trình phát triển nhân tài của công ty

Hình 2.2: Quy trình kiểm soát nhân sự của Điện Quang

Nguồn: Phòng Nhân sự Điện Quang

Nhận xét: Với việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO vào hầu hết các

hoạt động của công ty nói chung và KHHNNL nói riêng đã giúp cho công ty hoạch định được tương đối chính xác nhu cầu sử dụng LĐ cho các hoạt động sản xuất cũng như các hoạt động khác của công ty trong ngắn hạn cũng như dài hạn Đánh giá được chất lượng của LĐ để đưa ra các kế hoạch tuyển dụng và đào tạo hợp lý

2.3.3 Quy trình đánh giá chất lượng nhân lực

Theo định kỳ Công ty thực hiện đánh giá chất lượng lao động nhằm mục đích xem xét lại lực lượng LĐ hiện có dựa trên các tiêu chuẩn của công ty Để xác định được chất lượng nhân lực hiện có của công ty, Tổng giám đốc yêu cầu phòng nhân

sự xây dựng kế hoạch, tiêu chí đánh giá (định kỳ phòng hành chính sẽ chủ động xây dựng kế hoạch đánh giá chất lượng lao động) Kế hoạch đó nếu không đạt yêu cầu

sẽ được yêu cầu phòng nhân sự xây dựng lại cho phù hợp với tiêu chí của công ty Khi bản kế hoạch được thông qua, phòng nhân sự sẽ cùng phối hợp với phòng hành chính triển khai, hướng dẫn thực hiện đánh giá chất lượng lao động đúng định kỳ Việc thực hiện đánh giá phải đúng quy trình và thực hiện theo đánh giá 360° gồm có: 1 Nhân viên tự đánh giá; 2 Đánh giá của cấp trên; 3 Đánh giá của cấp dưới (nếu có); 4 Đồng nghiệp đánh giá; 5 Khách hàng đánh giá Bước tiếp theo, phòng nhân sự sẽ tập hợp, phân tích và đưa ra các đề xuất, giải pháp cho tổng giám đốc để Tổng giám đốc xem xét, phê duyệt các đánh giá, đề xuất đó Nếu đánh giá đề xuất

đó được thông qua, phòng nhân sự sẽ thông báo kết quả rộng rãi đến toàn thể CBCNV để đơn vị, nhân viên có các biện pháp, khắc phục phòng ngừa Kết quả đó

sẽ được lưu lại theo quy định của công ty Quy trình đánh giá chất lượng nhân lực được thực hiện theo quy trình sau:

Hình 2.3: Quy trình đánh giá chất lượng nhân lực

Nguồn: Phòng Nhân sự Điện Quang Nhận xét: Quy trình đánh giá chất lượng nhân lực của công ty rất chặt chẽ và

đầy đủ các tiêu chí Việc đánh giá chất lượng nhân lực định kỳ sẽ giúp ban giám đốc nhìn nhận được chất lượng lao động hiện tại của công ty để đưa ra các quyết định nhằm điều chỉnh lại, từ đó có thể có chiến lược đào tạo, sắp xếp, tuyển dụng lao

động cho phù hợp để nâng cao NSLĐ, góp phần đẩy mạnh quá trình SXKD thực hiện kế hoạch đề ra

Hình 2.4: Quy trình tuyển dụng của Điện Quang

Nguồn: Phòng Nhân sự Điện Quang

Phòng Nhân sự sẽ đăng tuyển dụng với nhiều nguồn khác nhau:

+ Nguồn tuyển dụng trong công ty: Luân chuyển các vị trí cho phù hợp với năng lực Người thân, bạn bè của CBCNV trong công ty, các thực tập sinh tại công

ty có nhu cầu làm việc sau khi tốt nghiệp Đề bạt, thuyên chuyển công tác CBCNV trong công ty