Phan tich moi truong kinh doanh Starbucks Viet Nam

phan tich moi truong kinh doanh, li thuyet va thuc te, Starbucks Viet Nam

Quản trị học – Phân tích môi trường của tổ chức 1 Nhóm 1 - Quản trị học(113)_7 - NEU Môi trường bên ngoài: tập hợp các yếu tố bên ngoài và có liên quan tới các hoạt động của tổ chức, bao gồm các hoạt động trực tiếp và gián tiếp. Môi trường này nằm ngoài tầm kiểm soát của tổ chức. Vì vậy để tồn tại cần thích nghi và đáp ứng các đòi hỏi của nó. Nội dung và phạm vi phân tích: phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành) I. Phân tích môi trường vĩ mô Mô hình PESTEL Nội dung Chỉ số Chính trị Pháp luật (Political Legal) - Chế độ chính trị - Xung đột, khuynh hướng chính trị - Hệ thống luật và các văn bản dưới luật, các công cụ chính sách của nhà nước, tổ chức bộ máy điều hành của chính phủ và các tổ chức chính trị xã hội. - Định hướng phát triển kinh tế xã hội của Đảng cầm quyền. - Kế hoạch thực hiện các mục tiêu và khả năng điều hành của chính phủ. - Mức độ ổn định chính trị – xã hội - Quyết định về thuế, lệ phí và hệ thống luật. Sự thống nhất giữa các văn bản pháp luật Kinh tế (Economic) - Thực trạng nền kinh tế - Xu hướng trong tương lai - Tốc độ tăng trưởng - Lãi suất - Tỷ suất hối đoái - Tỷ lệ lạm phát Kĩ thuật Công nghệ (Technological) - Sự thay đổi và đầu tư tiến bộ trong công nghệ - Trình độ trang thiết bị kỹ thuật, công nghệ của ngành, của nền kinh tế - Khả năng nghiên cứu ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật trong nền kinh tế Văn hóa Xã hội (Social) - Dân số và cơ cấu dân số => Quy mô, phân khúc thị trường - Phong tục truyền thống, quan niệm thẩm mĩ, lối sống, tín ngưỡng => Thói quen tiêu dùng - Thái độ tiêu dùng - Sự thay đổi của tháp tuổi - Tỉ lệ kết hôn, sinh đẻ - Trình độ dân trí - Các hệ tư tưởng tôn giáo Quản trị học – Phân tích môi trường của tổ chức 2 Nhóm 1 - Quản trị học(113)_7 - NEU Tự nhiên (Environmental) Tài nguyên thiên nhiên Cơ sở hạ tầng - Thiếu hụt nguyên liệu - Chi phí năng lượng - Ô nhiễm môi trường - Hệ thống giao thông, công trình công cộng, phương tiện vận tải - Mạng lưới thông tin - Các dịch vụ công cộng II. Phân tích môi trường ngành Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Michael E.Porter 1. Các lực lượng cạnh tranh a. Đối thủ hiện tại Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành thường bao gồm các nội dung: cơ cấu cạnh tranh, thực trạng cầu của ngành và rào cản rút lui  Cơ cấu cạnh tranh phụ thuộc vào số liệu và khả năng phân phối của doanh nghiệp. Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sản xuất phân tán tới ngành sản xuất tập trung.  Tình trạng cầu quyết định tính mãnh liệt của cạnh tranh. Cầu tăng => tạo cơ hội mở rộng hoạt động, cầu giảm => cạnh tranh khốc liệt để giữ thị phần.  Rào cản rút lui là mối đe dọa nghiêm trọng khi cầu giảm. Tuy nhiên việc rút lui ra khỏi ngành có thể khiến cho công ty gặp phải những mất mát lớn, điều đó gây cản trở việc rút lui ra khỏi ngành của doanh nghiệp o Đầu tư nhà xưởng, thiết bị o Chi phí cố định của việc rời bỏ ngành o Quan hệ với các đơn vị chiến lược o Giá trị của nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử, . o Chi phí xã hội, sa thải nhân công, chi phí đào tạo lại b. Đối thủ tiềm tàng Doanh nghiệp và các đối thủ hiện tại Áp lực từ nhà cung ứng Cạnh tranh tiềm tàng Sức ép từ người mua Sản phẩm thay thế Quản trị học – Phân tích môi trường của tổ chức 3 Nhóm 1 - Quản trị học(113)_7 - NEU Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành nhưng tương lai có thể quyết định tham gia thị trường. Lực lượng cạnh tranh tiềm ẩn này đem vào các năng lực sản xuất mới => Tạo sức ép nâng cao hiệu quả đối với các doanh nghiệp hiện tại trong ngành. Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc gia nhập ngành phụ thuộc vào rào cản gia nhập một ngành. Bao gồm:  Ưu thế về chi phí, công nghệ, nhân lực chuyên nghiệp, nguyên vật liệu, .  Sự trung thành nhãn hiệu của khách hàng  Tính kinh tế quy mô (Kinh tế bậc thang): Số lượng sản xuất càng tăng thì chi phí cho một đơn vị sản phẩm càng giảm  Kênh phân phối đã được thiết lập  Phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại 2. Sức ép từ nhà cung ứng Nhà cung ứng có thể coi là là một áp lực đe dọa khi họ có thể tăng giá đầu vào hoặc giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp. Điều này thể hiện trong một số tình huống:  Có số ít hoặc một doanh nghiệp cung ứng độc quyền  Doanh nghiệp không phải khách hoàng quan trọng hoặc được ưu tiên của nhà cung ứng  Sản phẩm đầu vào từ nhà cung ứng có vai trò đặc biệt quan trọng  Nhà cung ứng có chiến lược khép kín sản xuất 3. Áp lực từ khách hàng Lực lượng này tạo ra khả năng mặc cả của người mua. Người mua bao gồm: người tiêu dùng cuối cùng, nhà phân phối và các nhà mua công nghiệp. Người mua có quyền lực nhất trong các trường hợp sau:  Ngành gồm nhiều công ty nhỏ và người mua là một số ít và lớn.  Người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn.  Ngành phụ thuộc vào khách hàng  Người mua có khả năng tự sản xuất  Người mua có đầy đủ thông tin về thị trường 4. Nguy cơ của sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thõa mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng, nó thường có một số ưu thế hơn các sản phẩm bị thay thế. Quản trị học – Phân tích môi trường của tổ chức 4 Nhóm 1 - Quản trị học(113)_7 - NEU Tổ chức Người tiêu dùng Đối thủ cạnh tranh Sản phẩm thay thế Nhà cung ứng Sự tồn tại của sản phẩm thay thế biểu hiện sự đe doạ cạnh tranh, tạo sức ép tới tiến bộ công nghệ, đổi mới sản phẩm. Sản phẩm thay thế có ảnh hưởng đến doanh nghiệp trong trường hợp giá rẻ hơn hoặc chất lượng cao hơn, thuận tiện hơn Kết hợp các bộ phận của môi trường vĩ mô và vi mô, ta có sơ đồ: Môi trường bên trong: là tập hợp các yếu tố bên trong tạo nên điều kiện hoạt động của tổ chức. Nhà quản lí có thể chủ động tạo ra hoặc thay đổi theo hướng có lợi cho việc thực hiện mục tiêu của tổ chức Phân tích môi trường bên trong có thể tiến hành theo nhiều cách tiếp cận: - Phân tích theo các nguồn lực cơ bản - Phân tích theo chức năng quản trị (Lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra) - Phân tích theo các lĩnh vực quản trị (Sản xuất, nhân sự, tài chính, marketing, .) - Phân tích theo chuỗi giá trị (Hoạt động cơ bản và hoạt động hỗ trợ) Kinh tế Chính trị - Pháp luật Công nghệ Văn hóa – Xã hội Tự nhiên Quản trị học – Phân tích môi trường của tổ chức 5 Nhóm 1 - Quản trị học(113)_7 - NEU Phân tích theo lĩnh vực quản trị Chức năng Nội dung Marketing Phân tích khách hàng, hoạt động mua và bán, kế hoạch về sản phẩm và dịch vụ, vấn đề đặt giá, phân phối Tài chính – Kế toán Nguồn vốn doanh nghiệp, khả năng huy động vốn Các vấn đề liên quan đến thuế Tính linh hoạt và hiệu quả của hệ thống kế toán Sản xuất và tác nghiệp Quy mô và chiến lược sản xuất, sản lượng, chất lượng sản phẩm; khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường Quản lí nhân sự Phân tích tổng quát ở cả 3 cấp: quản lí cấp cao, quản lí trung gian và nhân công. Bao gồm thế mạnh và điểm yếu của họ về trình độ, kinh nghiệm, phong cách làm việc và sự đồng bộ, sự kết hợp trong công việc Nghiên cứu, phát triển (R&D) Nghiên cứu, phát minh sản phẩm mới, cải tiến công nghệ, nâng cao hiệu suất, . Phân tích theo chuỗi giá trị Cơ sở vật chất Nguồn nhân lực Nghiên cứu và phát triển Hoạt động nhu cầu mua, bán Hậu cần nội bộ Dịch vụ hậu mãi Marketing bán hàng Hậu cần bên ngoài Sản xuất Hoạt động cơ bản Hoạt động bổ trợ Quản trị học – Phân tích môi trường của tổ chức 6 Nhóm 1 - Quản trị học(113)_7 - NEU Ví dụ: Phân tích môi trường kinh doanh của Starbucks Coffee khi thâm nhập thị trường Việt Nam TỔNG QUAN • Lĩnh vực hoạt động: Dịch vụ ăn uống • Sản phẩm: Cà phê và các loại đồ uống • Quy mô: Toàn cầu • Trụ sở: Seattle, Wasington, Hoa Kỳ • Chi nhánh: 20,366 trên 61 quốc gia (Tính đến 6/11/2012) • Nhân viên: 149,000 (2011) • Website: www.starbucks.com Starbucks Coffee Company được thành lập và hoạt động được mô tả là “Một con đường mới của hoạt động kinh doanh” Tầm nhìn toàn cầu: xây dựng Starbucks thành nhà cung ứng cà phê chất lượng hảo hạng nhất thế giới mà vẫn duy trì được các nguyên tắc bất biến trong quá trình phát triển. Sáu nguyên tắc định hướng của Starbucks - Coffe and Farmer Equity (C.A.F.E) 1. Tạo môi trường làm việc tuyệt vời 2. Đối xử lẫn nhau bằng sự tôn trọng và tự trọng 3. Coi sự đa dạng là một yếu tố thiết yếu khi kinh doanh 4. Áp dụng các tiêu chuẩn cao nhất khi thu mua,chế biến và phục vụ cà phê 5. Khiến ngày càng có nhiều khách hàng luôn luôn hài lòng về Starbucks 6. Đóng góp tích cực cho cộng đồng và môi trường Mục tiêu tại Việt Nam: xây dựng theo phương châm như là “vị trí thứ ba”- một môi trường thư giãn giữa gia đình và công việc. Tạo một phong cách mới trong thưởng thức cà phê, hiện đại kết hợp văn hóa bản địa truyền thống thích hợp cho người Việt. Một số loại sản phẩm chính: Cà phê, trà, đồ ăn nhanh, đồ uống nhẹ, nước giải khát, trung tâm phục vụ con người Quản trị học – Phân tích môi trường của tổ chức 7 Nhóm 1 - Quản trị học(113)_7 - NEU Môi trường bên ngoài I. Phân tích môi trường vĩ mô a. Môi trường kinh tế VN Năm 2012 các chính sách kiềm chế lạm phát và ổn định kinh tế vĩ mô về cơ bản có phát huy tác dụng, mức lạm phát đã giảm và kinh tế vĩ mô giữ được ở mức khá ổn định trong tầm ngắn hạn: - Tăng trưởng kinh tế đạt +5,03% - Tốc độ tăng chỉ số giá tiêu dùng (CPI) - lạm phát đã giảm mạnh so với năm 2011 - +9,21% - Tỷ giá hối đoái ít thay đổi. Mặt bằng lãi suất có xu hướng giảm. Theo Tổng cục Thống kê, Việt Nam đã xuất khẩu 1,73 triệu tấn cà phê năm 2012, và là nhà xuất khẩu cà phê vối (robusta) lớn nhất thế giới. Theo Tổ chức Cà phê quốc tế, tiêu thụ cà phê tại Việt Nam đã tăng 65% giai đoạn 2008-2011. Diễn biến kinh tế Việt Nam năm 2013 là một trong những năm không dễ dự báo nhưng có cơ sở để hy vọng và tin tưởng rằng năm 2013 sẽ là năm tuy còn gặp rất nhiều khó khăn về mọi mặt, song cũng là năm VN vượt khó đi lên, mở ra thời kỳ tăng trưởng mới trong một mô hình tăng trưởng kinh tế mới. b. Môi trường chính trị - pháp luật Chính phủ ban hành Nghị quyết số 13/NQ-CP ngày 10 tháng 5 năm 2012 về một số giải pháp tháo gỡ khó khăn cho sản xuất kinh doanh, hỗ trợ thị trường. Việc tái cấu trúc các tập đoàn, doanh nghiệp Nhà nước để các doanh nghiệp sản xuất có được sức cạnh tranh, có công nghệ tiên tiến, có lao động lành nghề - đây chính là giải pháp dài hạn mà Nhà nước đang đặc biệt quan tâm từ nay sang năm 2013. c. Văn hóa – xã hội Việt Nam có dân số gần 90 triệu người và 3 5 ⁄ số đó là dưới 35 tuổi. Theo Ngân hàng thế giới (WB), Việt Nam đã đạt mức thu nhập trung bình năm 2009 với GDP bình quân đầu người tăng hơn 10 lần so với năm 1986. Năm 2011, thu nhập bình quân tại Việt Nam là 1.270 USD một năm. Theo nghiên cứu của IAM về thói quen sử dụng cà phê, 65% người tiêu dùng có sử dụng cà phê Việt Nam uống cà phê 7 lần trong tuần, nghiêng về nam giới (59%). Riêng về cà phê hòa tan có 21% người tiêu dùng sử dụng cà phê hòa tan từ 3 đến 4 lần trong tuần và hơi nghiêng về nhóm người tiêu dùng là nữ (52%). Tỷ lệ sử dụng cà phê tại nhà (In home) và bên ngoài (Out of home) là ngang nhau 49%/50%. Thời gian uống cà phê phổ biến nhất là từ 7-8 giờ sáng. Quản trị học – Phân tích môi trường của tổ chức 8 Nhóm 1 - Quản trị học(113)_7 - NEU Thói quen uống cà phê: Ba yếu tố chính ảnh hưởng đến quyết định uống cà phê ở quán là khẩu vị, phong cách quán và nhãn hiệu cà phê sử dụng thì 44,7% số người uống cà phê ở quán khẳng định là khẩu vị (cụ thể đa phần người tiêu dùng ưa thích cà phê có vị đắng và mùi thơm), 39.9% trả lời cho phong cách quán (những quán yên tĩnh, sang trọng, có phong cách, dễ tụ tập bạn bè là những đặc điểm thu hút người uống), và chỉ có 15,4%lựa chọn nhãn hiệu. Người tiêu dùng ngày nay cũng có thiện cảm hơn với các sản phẩm cà phê làm từ nguyên liệu sạch d. Môi trường tự nhiên Hệ thống cơ sở hạ tầng, giao thông đường bộ Việt Nam khá thấp. Sẽ khó để tìm được mặt bằng kinh doanh phù hợp Thiên tai và một số biến động khó lường từ thời tiết có thể ảnh hưởng đến các vùng trồng cà phê nguyên liệu. II. Phân tích môi trường vi mô a. Đối thủ cạnh tranh Thị trường gần như đã bị bão hòa với thị phần chia đều cho nhiều thương hiệu lớn như Nescà phê (Nestlé) (32%), G7(Trung Nguyên) (23%), Vinacafe (Vinacafe Biên Hòa) (38%), Moment (Vinamilk) và một số các nhãn hiệu khác. Đây là thị trường có mức độ cạnh tranh cao, cần đầu tư lớn, ít khả năng tạo nên sự khác biệt sản phẩm. Ngoài quán cà phê vỉa hè, Starbucks còn phải cạnh tranh với các thương hiệu quốc tế, như Coffee Bean & Tea Leaf (Mỹ) và Coffees International của Gloria Jean (Australia) hay các thương hiệu nội địa đã có chỗ đứng nhất định như Trung Nguyên Coffee và Highlands Coffee b. Nhà cung ứng Nguồn cung trong nước tương đối dồi dào, Việt Nam mới đây đã vượt qua Brazil trở thành nước xuất khẩu cà phê số một thế giới. Sản lượng hàng năm của Việt Nam trong những năm gần đây dao động xung quanh 1,4-1,6 triệu tấn/năm. Hiện nay, diện tích trồng cà phê của Việt Nam đã ở mức 571.000 hecta. Starbucks đã mua một số lượng lớn cà phê chè chất lượng cao nhất của Việt Nam và cam kết tìm kiếm nguồn cung cà phê chè Việt Nam nhiều hơn nữa về lâu dài. Tuy nhiên, việc mở rộng chuỗi cửa hàng sẽ làm cho Starbucks gặp khó về nguồn cung chất lượng cao vì tại Việt Nam hiện nay sản lượng cà phê chè được sản xuất chỉ chiếm tỉ trọng 3 – 5%. c. Khách hàng Quản trị học – Phân tích môi trường của tổ chức 9 Nhóm 1 - Quản trị học(113)_7 - NEU Với mục tiêu tiếp cận các đối tượng khách hàng đa dạng, Starbucks có thể xem xét các phân khúc khách hàng của một số đối thủ hiện tại trên thị trường: Highlands Coffee hướng tới giới văn phòng, thu nhập khá, ưa hương vị cà phê mạnh; đối tượng khách hàng của Gloria Jeans, Coffee Bean & Tea Leaf là giới trẻ khoảng dưới 35 tuổi, lớp trung lưu, phong cách hiện đại; đối tượng khách hàng của Trung Nguyên khá phong phú với đủ các đối tượng, từ giới trẻ, người buôn bán, người làm nghề tự do, không việc làm đến giới văn phòng, người có thu nhập cao, giới đứng tuổi. Môi trường bên trong Mô hình chuỗi giá trị theo các hoạt động cơ bản và hoạt động bổ trợ Hoạt động cơ bản:  Hậu cần nội bộ: Không như các thương hiệu cà phê khác, Starbucks mua hạt cà phê trực tiếp từ người trồng, hãng đòi hỏi các đại lý công ty lựa chọn hạt cà phê sản xuất chủ yếu ở châu Phi, đảm bảo các tiêu chuẩn cà phê chung của hãng, thiết lập các mối quan hệ chiến lược với các nhà cung cấp và tổ chức quản lý chuỗi cung ứng.  Hoạt động sản xuất: Các hoạt động của Starbuck được tiền hành trên hơn 50 quốc gia theo 2 cách: trực tiếp thành lập, quản lí hoặc cấp phép với những điều kiện hết sức ngặt nghèo. Có 8870 đại lí được quản lí trực tiếp, trong khi 8139 cửa hàng hoạt động trên cơ sở liên doanh hoặc cấp phép (Starbucks Company Profile, online, 2011)  Hậu cần đầu ra: Starbucks vẫn trung thành với hình thức bán hàng truyền thống thông qua các đại lí của hãng và không thông qua bất kì trung nhan nào. Tuy nhiên, từ khi phát triển dòng sản phẩm cà phê đóng gói 3 trong 1 mới, hãng bắt đầu phân phối sản phẩm này qua một số siêu thị lớn  Marketing và bán hàng: Starbucks hầu như không chi tiền cho quảng cáo (theo triết lý của hãng, mỗi nhân viên là một đại sứ thương hiệu truyền cảm hứng cho khách hàng) Tuy nhiên, vẫn có một số chiến lược marketing nhất định liên quan đến các sản phẩm mới ở khu vực lân cận các đại lí.  Dịch vụ hậu mãi: cung cấp dịch vụ tuyệt hảo là một trong những mục tiêu trọng tâm của Starbucks, nó gần như là tôn chỉ của hãng, “dốc hết trái tim” vì khách hàng Theo đó, nhân viên được khuyến khích tối đa để đáp ứng nhu cầu của khách hàng Hoạt động bổ trợ Quản trị học – Phân tích môi trường của tổ chức 10 Nhóm 1 - Quản trị học(113)_7 - NEU  Cơ sở hạ tầng: bao gồm một loạt các hoạt động hỗ trợ chung như "lập kế hoạch, quản lý, tài chính, kế toán, hỗ trợ pháp lý và quan hệ chính phủ được yêu cầu để hỗ trợ công việc của toàn bộ chuỗi giá trị" (Hitt et al, 2009, p.87)  Quản trị nhân sự: mặc dù một nửa trong số gần 150 nghìn nhân viên là làm việc bán thời gian nhưng hãng luôn coi đây là nguồn tài nguyên quan trọng. Theo đó, một loạt các chương trình đào tạo được phát triển, hãng khuyến khích nhân viên của mình cả bằng giá trị hữu hình lẫn vô hình. Howard Schultz, CEO của Tập đoàn đã được Fortune bầu chọn là “CEO số 1 thế giới năm 2011”  Nghiên cứu, phát triển: Hãng duy trì công nghệ tiên tiến với chi tiết kiệm nhưng vẫn đảm bảo sự đồng bộ của chất lượng sản phẩm và đem lại trải nghiệm mới cho khách hàng.  Hoạt động nhu cầu mua sắm: hoạt động này chủ yếu liên quan đến việc mua sắm sản phẩm và dịch vụ phục vụ sản xuất. Đối với Starbucks ở đây mua cà phê nguyên liệu, thức ăn tươi sống, máy móc nhà xưởng và một số tài sản cố định khác. Hãng thiết lập các mối quan hệ chiến lược với các nhà cung ứng của mình để hoạt động này được tiến hành trơn tru. Từ những phân tích môi trường bên ngoài, bên trong Starbucks Coffee khi xâm nhập thị trường Việt Nam như trên, ta có thể lập được mô hình SWOT phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa của hãng như sau: Strengths Danh tiếng của thương hiệu nổi tiếng toàn cầu Nguồn vốn dồi dào Chất lượng sản phẩm, dịch vụ cao Quan hệ chiến lược với các nhà cung ứng Nguồn nhân lực trung thành Weaknesses Giá sản phẩm cao Hệ thống quản lí phức tạp Loại hình sản xuất tư bản khó phù hợp ở môi trường XH-CN Tốc độ thay thế nhân viên nhanh do có nhiều nhân viên bán thời gian Opportunities Mở rộng thị trường Đổi mới sản phẩm, dịch vụ hoàn toàn mới Gia tăng thêm các dòng sản phẩm Threats Cạnh tranh từ các đối thủ nội địa Khó thay đổi thói quen tiêu dùng cà phê truyền thống Thiếu nguyên liệu cà phê chè từ nguồn cung trong nước Rào cản từ hệ thống pháp lí phức tạp . – Xã hội Tự nhiên Quản trị học – Phân tích môi trường của tổ chức 5 Nhóm 1 - Quản trị học( 113)_7 - NEU Phân tích theo lĩnh vực quản trị Chức năng Nội dung. động bổ trợ Quản trị học – Phân tích môi trường của tổ chức 6 Nhóm 1 - Quản trị học( 113)_7 - NEU Ví dụ: Phân tích môi trường kinh doanh của Starbucks Coffee