Tiêu chuẩn Quốc gia TCVN 12289:2018

Tiêu chuẩn này đưa ra hướng dẫn cách thức thu hút, tạo nguồn, đánh giá và tuyển dụng nhân sự. Tiêu chuẩn này tập trung vào các quá trình và thực tiễn quan trọng, bao gồm: phát triển chính sách tuyển dụng; chu trình tuyển dụng nhân viên mới từ lúc tạo nguồn ứng viên tiềm năng đến giai đoạn hội nhập tổ chức; đánh giá và đo lường. Tiêu chuẩn này có thể sử dụng cho mọi tổ chức thuộc bất kể loại hình hoặc quy mô. Mời các bạn cùng tham khảo.

TIÊU CHUẨN QUỐC GIA TCVN 12289:2018 ISO 30405:2016 QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC - HƯỚNG DẪN TUYỂN DỤNG Human resource management - Guidelines on recruitment Lời nói đầu TCVN 12289:2018 hoàn toàn tương đương với ISO 30405:2016 TCVN 12289:2018 Ban kỹ thuật Tiêu chuẩn quốc gia TCVN/TC 260 Quản trị nguồn nhân lực biên soạn, Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng đề nghị, Bộ Khoa học Công nghệ công bố Lời giới thiệu 0.1 Khái quát Tuyển dụng phần quan trọng công tác quản lý nguồn nhân lực, bao gồm hoạt động cần thiết mà tổ chức thực nhằm thu hút, tạo nguồn, đánh giá sử dụng lao động Các hoạt động bao gồm tuyển dụng trùng lặp, mức độ đó, với cơng tác nhân sự, nhiên tiêu chuẩn tập trung chủ yếu vào hoạt động tuyển dụng Ảnh hưởng hoạt động tuyển dụng lên tính hiệu tổ chức Liên đoàn Thế giới Hiệp hội Quản lý Nhân (WFPMA) ghi nhận khảo sát thực với 4288 nhà lãnh tạo đến từ 102 quốc gia Kết khảo sát cho thấy tổ chức xếp hạng top 20 % khả tuyển dụng giúp tăng doanh thu gấp 3,5 lần gấp đôi biên lợi nhuận trung bình so với tổ chức khác Tiêu chuẩn giúp tổ chức tập trung đưa mục tiêu thực việc tuyển dụng cách đưa hướng dẫn trình quy trình hiệu cần thiết cho hoạt động tuyển dụng nhân 0.2 Mối quan hệ với công tác quản lý nguồn nhân lực bối cảnh tổ chức Quá trình tuyển dụng bắt đầu yêu cầu phê duyệt Công tác tuyển dụng thiết kế nhằm thu hút, tạo nguồn, đánh giá sử dụng lao động để phục vụ việc triển khai hoạt động tổ chức Hình minh họa tốn q trình tuyển dụng Hình - Quá trình tuyển dụng tổ chức Hình nhấn mạnh vai trò thương hiệu nhà tuyển dụng, công tác tuyển dụng bốn thành phần quan trọng (thu hút, tạo nguồn, đánh giá sử dụng lao động) ảnh hưởng đến chất lượng số lượng nhân sẵn có cho tổ chức Những điều theo ảnh hưởng đến kết quản lý nguồn nhân lực cuối ảnh hưởng đến hiệu tổ chức 0.3 Sử dụng tiêu chuẩn Tiêu chuẩn đưa hướng dẫn cho đối tượng chịu trách nhiệm việc tuyển dụng nhân Điều mô tả trình quy trình, tiêu chí liên quan sử dụng để thu hút, tạo nguồn, đánh giá sử dụng lao động tổ chức Điều đưa hướng dẫn việc đo lường, phân tích cải tiến để đánh giá tính hiệu quả, hiệu lực ảnh hưởng trình tuyển dụng CHÚ THÍCH: Việc sử dụng lưu giữ liệu cá nhân cần cho phép ứng viên/ứng cử viên QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC - HƯỚNG DẪN TUYỂN DỤNG Human resource management - Guidelines on recruitment Phạm vi áp dụng Tiêu chuẩn đưa hướng dẫn cách thức thu hút, tạo nguồn, đánh giá tuyển dụng nhân Tiêu chuẩn tập trung vào trình thực tiễn quan trọng, bao gồm: - phát triển sách tuyển dụng; - chu trình tuyển dụng nhân viên từ lúc tạo nguồn ứng viên tiềm đến giai đoạn hội nhập tổ chức; - đánh giá đo lường Tiêu chuẩn sử dụng cho tổ chức thuộc loại hình quy mơ CHÚ THÍCH: Ở tổ chức lớn hơn, chức tuyển dụng thường thực chuyên gia tuyển dụng chuyên gia nguồn nhân lực Ở tổ chức nhỏ, việc tuyển dụng thực người khơng đào tạo khơng có kinh nghiệm thống nguồn nhân lực Tiêu chuẩn sử dụng cho đối tượng thực công việc tuyển dụng, nhà sư phạm ngành nhân lực nhà tư vấn thực cơng tác xác định, phân tích báo cáo vấn đề tuyển dụng Tài liệu viện dẫn Trong tiêu chuẩn khơng có tài liệu viện dẫn Thuật ngữ định nghĩa Tiêu chuẩn sử dụng thuật ngữ định nghĩa TCVN 12288 (ISO 30400) thuật ngữ, định nghĩa 3.1 Ứng viên (applicant) Người có quan tâm ứng tuyển cho vị trí cơng việc cụ thể 3.2 Đội ngũ ứng viên (applicant pool) Những người ứng tuyển cách thức cho vị trí cơng việc cụ thể 3.3 Đánh giá (assess) (động từ) Khẳng định kiến thức, kỹ năng, khả đặc trưng khác liên quan đến công việc cá nhân nhóm cá nhân 3.4 Sự đánh giá (assessment) Phương pháp quy trình có tính hệ thống để xác định kiến thức, kỹ năng, khả đặc trưng khác liên quan đến công việc cá nhân nhóm người, kết thực cơng việc cá nhân nhóm người VÍ DỤ: Các kiểm tra, trung tâm, trang thiết bị công cụ sử dụng để đánh giá (3.3) cá nhân bối cảnh môi trường làm việc [NGUỒN: TCVN 12292-1:2018 (ISO 10667-1:2011), 2.2, có sửa đổi] 3.5 Thu hút (attract) (động từ) Tạo lập lôi kéo mối quan tâm ứng viên (3.1) mục tiêu tiềm 3.6 Hội nhập tổ chức (boarding) Những hoạt động sau tiền hội nhập (3.13), thường diễn ngày làm việc CHÚ THÍCH: Q trình tuyển dụng (3.14) kết thúc ứng cử viên (3.7) đến nhận công tác yêu cầu tuyển dụng (3.15) để việc tuyển dụng nhân khép lại Ứng cử viên trở thành nhân viên vào ngày họ tới nhận công tác Hội nhập tổ chức bắt đầu sau ứng cử viên tiếp nhận công việc coi trình riêng rẽ 3.7 Ứng cử viên (candidate) Ứng viên (3.1) có quan tâm có trình độ cho vị trí cơng việc, đồng thời người tổ chức quan tâm 3.8 Sử dụng lao động (employ) (động từ) Thuê cá nhân xếp cá nhân vào vị trí công việc 3.9 Thương hiệu nhà tuyển dụng (employer brand) Uy tín, danh tiếng tổ chức đặc trưng phân biệt nhà tuyển dụng bên bên ngồi tổ chức 3.10 Bản mơ tả cơng việc (job description) Danh sách liệt kê nhiệm vụ chức cụ thể chung, mục tiêu trách nhiệm vị trí, điều kiện tổ chức nhiệm vụ chức thực CHÚ THÍCH: Bản mơ tả cơng việc bao gồm cấu tổ chức 3.11 Yêu cầu người (person specification) Yêu cầu vị trí cơng việc (job specification) Các kiến thức, kỹ năng, khả đặc trưng cần thiết khác để cá nhân thực công việc cụ thể 3.12 Đội ngũ nhân tài tiềm (potential talent pool) Những cá nhân có sẵn phát triển kiến thức, kỹ năng, khả đặc trưng khác để thực chức nhiệm vụ cụ thể cho tổ chức, họ có làm việc cho tổ chức hay khơng CHÚ THÍCH: Thành viên đội ngũ nhân tài tiềm chuyển sang đội ngũ nhân tài (3.20) họ phát triển kiến thức, kỹ năng, khả đặc trưng khác mà họ không sở hữu 3.13 Tiền hội nhập (pre-boarding) Những hoạt động cần thiết chuẩn bị cho ứng cử viên (3.7) từ lúc chấp nhận lời mời làm việc tới vào làm việc ngày 3.14 Tuyển dụng (recruitment) Quá trình tạo nguồn (3.16), thu hút (3.5), đánh giá (3.3) sử dụng (3.8) nhân tài (3.18) cho vị trí có vị trí tổ chức 3.15 Yêu cầu tuyển dụng (requisition) Những yêu cầu để tuyển dụng nhân 3.16 Tạo nguồn (source) (động từ) Việc nhận diện đội ngũ ứng viên (3.1) tiềm 3.17 Kế hoạch kế nhiệm (succession plan) Quá trình xác định phát triển nhân có tiềm để đảm nhiệm vị trí chủ chốt tổ chức tương lai 3.18 Nhân tài (talent) Người có phát triển kiến thức, kỹ năng, khả đặc trưng khác để thực chức năng, cơng việc hay vai trò, theo yêu cầu 3.19 Định vị nhân tài (talent mapping) Việc sơ đồ hóa kỹ năng, kiến thức, lực cá nhân đội nhóm làm việc vị trí liên quan tổ chức khác 3.20 Đội ngũ nhân tài (talent pool) Nhóm người xác định có kiến thức, kỹ năng, khả đặc trưng khác công việc cụ thể CHÚ THÍCH: Thành viên đội ngũ nhân tài tiềm (3.12) chuyển sang đội ngũ nhân tài họ phát triển kiến thức, kỹ năng, khả đặc trưng khác mà họ không sở hữu Hướng dẫn tuyển dụng 4.1 Khái quát Điều đưa trình thực tiễn cần thiết cho việc tuyển dụng nhân cho vị trí trống Các hướng dẫn giúp tổ chức thu hút, tạo nguồn, đánh giá sử dụng lao động cách hiệu hiệu lực Hình minh họa trình tuyển dụng, bao gồm thành phần quan trọng hoạt động Thu hút mơ tả tồn q trình tạo lập tạo mối quan tâm số ứng viên phù hợp hội việc làm tiềm tổ chức Tạo nguồn trình tạo đội ngũ ứng viên Đánh giá việc ước lượng kiến thức, kỹ năng, khả đặc trưng khác để thực cơng việc Sử dụng lao động q trình đưa ứng cử viên mong muốn vào làm việc Một số hoạt động gắn liền với chức đan xen với chức khác Các hoạt động tuyển dụng cần gắn kết với dòng chảy nhân tài để giúp đảm bảo trải nghiệm ứng cử viên tích cực CHÚ THÍCH: Dựa Tài liệu tham khảo [6] Hình - Quá trình tuyển dụng chuỗi cung ứng nhân tài 4.2 Đội ngũ nhân tài tiềm Mục đích việc xác định đội ngũ nhân tài tiềm để tạo lập nhận thức tổ chức (thương hiệu nhà tuyển dụng) để thu hút mối quan tâm ứng viên tiềm Giai đoạn trình tuyển dụng thường không xác định đặc trưng vị trí trống vị trí mở cụ thể Thương hiệu nhà tuyển dụng phản ánh uy tín, danh tiếng khứ, mong muốn tương lai tổ chức nơi để làm việc, hình ảnh tổ chức Các hoạt động hướng tới mục tiêu hỗ trợ việc đưa nhân tài tiềm vào đội ngũ nhân tài Hoạt động kết nối truyền đạt thơng tin liên quan tới người lao động ứng viên triển vọng, đồng thời đảm bảo việc truyền thông phù hợp với hai đối tượng Thương hiệu nhà tuyển dụng đề cập đến nhận thức mà người hình dung tổ chức người sử dụng lao động Thương hiệu nhà tuyển dụng ảnh hưởng tới khả thu hút người, khả lôi kéo giữ chân người lao động tổ chức Truyền thơng thương hiệu nhà tuyển dụng bao gồm (nhưng không giới hạn) điều sau: - mơ tả mục đích, chiến lược, văn hóa giá trị tổ chức; - mô tả phần thưởng hữu hình vơ hình mà người lao động nhận đóng góp Thơng tin thêm thương hiệu nhà tuyển dụng, xem Phụ lục A 4.3 Đội ngũ nhân tài 4.3.1 Khái quát Đội ngũ nhân tài bao gồm người có kiến thức, kỹ năng, khả đặc trưng khác vị trí cơng việc cụ thể Mục tiêu hoạt động tuyển dụng liên quan đến đội ngũ nhân tài bao gồm: - thông báo cho người lao động hội việc làm tổ chức; - thông tin cho người nhân viên tổ chức công việc có Điều đưa hướng dẫn hoạt động định cần thiết nhằm dịch chuyển đối tượng nằm đội ngũ nhân tài vào đội ngũ ứng viên CHÚ THÍCH: Đơi khi, đội ngũ nhân tài gọi nguồn cung lao động bên ngồi, ví dụ, tất kỹ sư tốt nghiệp cá nhân có cấp điều dưỡng cấp phép hành nghề 4.3.2 Xác định và/hoặc xác nhận đặc điểm vị trí trống Mục tiêu giai đoạn xác định và/hoặc xác nhận mục đích, chức đặc điểm cơng việc tuyển dụng Những người có kiến thức vị trí cần tham vấn để đảm bảo thơng tin mang tính cập nhật xác Nếu vị trí trống vị trí thay cần kiểm tra cập nhật vào mô tả công việc, cần Cần lập mơ tả cơng việc trường hợp chưa có mơ tả cho vị trí trống Bản mơ tả công việc cần bao gồm hạng mục sau: a) ngày khuyết vị trí; b) chức danh cơng việc; c) mô tả công việc (bao gồm yêu cầu lại/di chuyển); d) kênh báo cáo; e) địa điểm làm việc; f) yêu cầu người cần có; g) yêu cầu người mong muốn, không bắt buộc (các kỹ năng, lực khả năng); h) mối quan hệ cấp quản lý/đội nhóm (báo cáo, kết nối phối hợp cần thiết vị trí); i) thời làm việc ca kíp làm việc; j) mức lương đãi ngộ khác (bao gồm việc cân đối khoản thường hữu hình vơ hình); k) số lượng vị trí khuyết theo phân loại (nếu có) (ví dụ phân loại theo cấp); l) loại hình làm việc (tồn thời gian/bán thời gian, lâu dài/tạm thời, hợp đồng có thời hạn, dạng thầu khốn/việc làm tự do, vị trí thay thế/tuyển mới); m) ngày dự kiến bắt đầu công việc; n) tính cấp thiết việc tuyển vị trí; o) giai đoạn thử việc yêu cầu liên quan khác (nếu có); p) yêu cầu khác CHÚ THÍCH: Tổ chức xác định thơng tin sử dụng cho nội thông tin cung cấp cho ứng cử viên 4.3.3 Lập kế hoạch tuyển dụng Bằng việc sử dụng thông tin thu thập 4.3.2, kế hoạch tuyển dụng cần tạo ra, bao gồm nội dung sau: a) xem xét kết phản hồi bên liên quan từ nghiên cứu trước vị trí tương tự; b) phân bổ ngân sách; c) xác định đội ngũ nhân tài; d) xác định điều kiện thị trường (ví dụ tỷ lệ thất nghiệp, tỷ lệ trả lương thị trường); e) xác định số nhân liên quan; f) định trình tự thời gian; g) định xem nhân tài lấy từ nguồn nội bộ, bên hay hai nguồn (xem 4.3.4 công cụ tạo nguồn nội 4.3.5 cơng cụ tạo nguồn bên ngồi); h) xác định hoạt động phương tiện truyền thông để tạo nguồn dựa nhu cầu tổ chức yêu cầu cơng việc (ví dụ: tờ rơi, truyền thơng kỹ thuật số, kết nối mạng lưới); i) thiết kế thông điệp cụ thể thống với giá trị tổ chức, thương hiệu nhà tuyển dụng, yêu cầu công việc định hình giá trị người lao động (người lao động nhìn nhận khoản phúc lợi phụ cấp mà họ chi trả cho kết thực công việc họ); j) xác định cơng việc tiêu chí liên quan đến tổ chức việc tạo nguồn ứng viên; k) xác định công cụ để đánh giá mức độ ứng cử viên đáp ứng hay vượt yêu cầu tổ chức công việc (phương pháp lựa chọn phụ thuộc vào mục tiêu trình tuyển chọn, số lượng ứng tuyển số lượng ứng cử viên đủ điều kiện đội ngũ ứng tuyển); công cụ đánh giá bao gồm (nhưng khơng giới hạn) việc: 1) kiểm tra về: - kiến thức công việc; - kiến thức chung; - lực; - kiểm tra đánh giá tình huống; - tính cách; 2) mơ cơng việc (ví dụ: kiểm tra mẫu cơng việc, nghiên cứu tình huống, phân vai, v.v.): - hoạt động trung tâm đánh giá; - nghiên cứu tình huống; - phân vai; - mơ phỏng; - lấy mẫu cơng việc; - nhiệm vụ nhóm; 3) cơng cụ kiểm chứng khác (ví dụ: bàn kiểm kê cấu trúc, phân tích liệu tiểu sử, v.v.): - kiểm tra/xác minh liệu hồ sơ/lý lịch ứng cử viên (ví dụ q trình làm việc, trình độ học vấn); - thẩm tra lý lịch (ví dụ: truyền thơng xã hội, kiểm tra hồ sơ/lý lịch tư pháp, tình trạng phạm tội, hồ sơ học vấn); - buổi vấn (có thể tổ chức theo cách khác vấn trực tiếp, qua điện thoại qua phương tiện kỹ thuật số khác); - xét nghiệm y tế/sức khỏe (bao gồm việc sử dụng chất gây nghiện); - trình bày ứng cử viên; CHÚ THÍCH: Một số cơng cụ đòi hỏi phải có đồng ý ứng cử viên để tuân thủ pháp luật bảo vệ liệu quy định khác 4) công cụ đánh giá sau tuyển dụng (ví dụ giai đoạn thử việc), phương tiện truyền thông tảng khác, bao gồm: - điện thoại; - internet; - phần mềm mô (thiết kế ý tưởng để người dùng tham gia vào việc giải vấn đề); l) xác định việc có cần nhiều vòng đánh giá để xác định ứng cử viên phù hợp hay không; m) thiết lập tiêu chí thành cơng qua chiến lược cơng cụ tạo nguồn đánh giá sử dụng để đánh giá ứng viên (xem Phụ lục B ví dụ thước đo sử dụng phổ biến cho việc đánh giá hiệu quả, hiệu lực, kết ảnh hưởng); n) đảm bảo kế hoạch tuyển dụng quán với tầm nhìn, giá trị, mục tiêu chiến lược tổ chức, đồng thời tuân thủ thực tiễn pháp lý đạo đức 4.3.4 Đội ngũ nhân tài nội Các bước xác định đội ngũ nhân tài nội gồm: a) xác định đối tượng chịu trách nhiệm (ví dụ nhân viên tuyển dụng, chuyên viên nhân tổng hợp, quản lý trực tiếp, cán hành chính, kênh tuyển dụng th ngồi); b) lựa chọn phương án tạo nguồn, dựa yêu cầu tổ chức công việc: 1) đăng tải nội bộ; 2) kế hoạch kế nhiệm; 3) tìm sở liệu nội trình nghề nghiệp người lao động 4.3.5 Đội ngũ nhân tài bên Các bước xác định đội ngũ nhân tài bên bao gồm: a) xác định người chịu trách nhiệm, bao gồm tất chức năng/nhân viên tổ chức sau đây, áp dụng được: - tạo nguồn; - tuyển dụng/tái tạo nguồn; - phận nhân sự; - phận thu mua; - phận hành chính/bộ phận hỗ trợ; - (những) đối tượng khác có trách nhiệm tìm kiếm nhân tài; b) xác định (các) bên liên quan/tổ chức bên cần tham gia, bao gồm tất bên sau đây: - đơn vị tạo nguồn; - công ty tuyển dụng/công tác nhân sự; - danh sách nhà cung cấp ưu tiên; - công ty tìm kiếm cấp điều hành; - q trình th ngồi dịch vụ tuyển dụng; - thuê nguồn nhân lực; - chức năng/dịch vụ định vị nhân tài; CHÚ THÍCH: Tổ chức phải đảm bảo đối tác lĩnh vực nguồn nhân lực hiểu rõ yêu cầu, giá trị văn hóa tổ chức c) chọn (các) phương án tạo nguồn/tuyển dụng/tìm kiếm/lựa chọn dựa yêu cầu tổ chức công việc thỏa thuận hợp đồng hành (nếu có): phương án để tìm ứng cử viên/ứng viên đề cập Phụ lục C 4.3.6 Công cụ hỗ trợ công tác tuyển dụng Xác định lựa chọn công cụ nhằm hỗ trợ việc theo dõi ứng viên họ dịch chuyển trình tuyển dụng Một số phương án lựa chọn công cụ liệt kê Phụ lục D 4.4 Đội ngũ ứng viên Đội ngũ ứng viên bao gồm người thức nộp đơn cho cơng việc cụ thể Mục tiêu giai đoạn trình tuyển dụng có đội ngũ nhân tài quan tâm có đủ điều kiện cho vị trí công việc cụ thể a) Xem xét hồ sơ ứng viên dựa yêu cầu/năng lực tổ chức cơng việc cách phân chia thành ba nhóm: 1) khơng đủ điều kiện: ứng viên không đáp ứng yêu cầu/năng lực công việc, cá nhân tổ chức; 2) đủ điều kiện không theo đuổi: đối tượng đáp ứng điều kiện/năng lực tối thiểu tổ chức định không theo đuổi; 3) đủ điều kiện theo đuổi: ứng viên chuyển sang giai đoạn để đánh giá thêm CHÚ THÍCH: Điều quan trọng xác định mục tiêu rõ ràng đo lường lý người đủ điều kiện lực bị loại trừ không đánh giá tiếp b) Trao đổi với ứng viên, xác nhận việc nhận đơn ứng tuyển, bước cần làm thời hạn dự kiến tiếp tục triển khai 4.5 Ứng cử viên đánh giá tiếp 4.5.1 Đội ngũ ứng cử viên bao gồm người có quan tâm có đủ điều kiện cho công việc cụ thể Mục tiêu giai đoạn tuyển dụng nhằm đánh giá ứng cử viên kiến thức, kỹ năng, lực đặc trưng khác để tiếp tục sàng lọc đội ngũ ứng cử viên cho vị trí yêu cầu 4.5.2 Trước buổi gặp với ứng cử viên a) xếp trước đánh giá ban đầu bố trí lịch vấn; b) thu thập thêm thông tin ứng cử viên 4.5.3 Trong buổi gặp với ứng cử viên a) chào hỏi ứng cử viên mơ tả bước q trình tuyển dụng; b) trả lời câu hỏi ứng cử viên trình này; c) tiến hành thực đánh giá; d) ghi chép xác thơng tin thu trình đánh giá, sử dụng biểu mẫu chung cho đối tượng tham gia vấn để họ hồn thành nhằm đảm bảo có so sánh xác cho tất ứng cử viên; e) kết thúc trình đánh giá này; f) mơ tả bước q trình tuyển dụng 4.5.4 Sau buổi gặp với ứng cử viên a) sử dụng kết đánh giá để định có chuyển ứng cử viên sang cấp độ đánh giá hay họ trở thành ứng cử viên cuối cùng; b) chia sẻ kết đánh giá với bên liên quan nội có trách nhiệm phản hồi trình kết tuyển dụng CHÚ THÍCH 1: Đây q trình sàng lọc Các hoạt động nối tiếp trình đánh giá liên tiếp tạo đội ngũ ứng cử viên số lượng ứng cử viên cho lần đánh giá sau Việc đánh giá nhằm phân tích trình độ liên quan đến cơng việc ứng cử viên, mức độ phù hợp với nhu cầu tổ chức CHÚ THÍCH 2: Người đánh giá người tham gia vấn kỳ vọng đối tượng có đủ lực đánh giá 4.6 Quản lý ứng cử viên Giai đoạn quản lý ứng cử viên tập trung vào việc hoàn thiện định cuối liên quan đến ứng cử viên quan tâm đủ điều kiện ứng tuyển Mục tiêu giai đoạn mời ứng cử viên quan tâm có nguyện vọng vào làm việc, số ứng cử viên đủ điều kiện cho vị trí cơng việc khác chuyển sang đội ngũ ứng viên vị trí cơng việc đó, thích hợp Các ứng cử viên lại cảm ơn thơng báo định tuyển dụng cuối Việc quản lý ứng cử viên thực thơng qua bước sau đây: a) xếp thứ tự ứng cử viên; b) xác định ứng cử viên nhận lời mời làm việc; c) quản lý lời mời làm việc cách: 1) xác định nội dung lời mời làm việc, bao gồm (nhưng không giới hạn) thông tin sau: - ngày bắt đầu làm việc; - loại hình việc làm; - chức danh cơng việc; - thời hạn hợp đồng; - chế độ đãi ngộ; - lương phúc lợi; - thời làm việc; - chi tiết chương trình giới thiệu đào tạo; - khoản thưởng; - điều khoản điều kiện làm việc khác (ví dụ yêu cầu kết nối); - điều khoản chấp thuận 2) đưa lời mời làm việc (các) ứng cử viên; 3) xử lý việc chấp nhận lời mời làm việc (đưa bước cho ứng cử viên); 4) xử lý việc từ chối lời mời làm việc (xác định bước tiếp theo); d) ký xác nhận/hợp đồng đủ điều kiện làm việc CHÚ THÍCH: Đây trình xác định ứng viên sàng lọc nhận lời mời làm việc, trì liên lạc với ứng viên chấp thuận lời mời thông báo cho tất ứng cử viên lại định tuyển dụng 4.7 Tiền hội nhập 4.7.1 Giai đoạn tập trung vào việc hoàn thành hoạt động cần thiết từ lúc ứng cử viên chấp thuận lời mời làm việc bắt đầu làm việc ngày Mục tiêu giai đoạn trì niềm hứng khởi mong muốn tham gia tổ chức ứng cử viên, cách đảm bảo thủ tục cần thiết hoàn thành giúp ứng cử viên hội nhập vào môi trường văn hóa tổ chức 4.7.2 Chuẩn bị tài liệu tiếp nhận nhân mới, bao gồm: a) thư chào mừng; b) lịch làm việc tuần đầu tiên; c) tầm nhìn, sứ mệnh giá trị tổ chức phòng ban; d) sơ đồ tổ chức; e) sổ tay quy tắc ứng xử, nội quy quy định, bao gồm (nhưng không giới hạn) thơng tin mang tính bảo mật an ninh; f) danh bạ điện thoại/thư điện tử kết nối tới phòng ban; g) quy trình hiểm và/hoặc thơng tin sức khỏe an toàn 4.7.3 Hoạt động tiền hội nhập: a) thông báo cho đại diện phận nhân sự/bộ phận tiền lương nhân mới; b) thông báo cho phận công nghệ thông tin nhân đưa danh sách phần mềm/phần cứng cần thiết; c) đề nghị tạo email; d) thông báo cho phía viễn thơng thiết lập đường dây điện thoại hộp thư thoại; e) chuẩn bị điều kiện làm việc cho người lao động (tức vật dụng, đồ nội thất, biển tên, chìa khóa mã khóa); f) bố trí ăn trưa cho ngày làm việc người lao động; g) xác định nhân có trách nhiệm tương tự hướng dẫn cho nhân viên thủ tục quy trình liên quan đến công việc; h) bổ sung nhân vào danh sách liên hệ tổ chức, phòng ban và/hoặc đơn vị; i) chuẩn bị thủ tục giấy tờ cho nhân (thông tin lương chế độ phúc lợi); j) chuẩn bị thông tin/giấy tờ cần thiết liên quan tới chỗ đỗ xe; k) lập bảng chấm công, cần; l) thông báo cho cán quản lý đội nhóm tiếp nhận bố trí thời gian cho việc giới thiệu gặp gỡ người kèm cặp/người hướng dẫn CHÚ THÍCH: Q trình bao gồm tất hoạt động lúc ứng cử viên chấp thuận lời mời làm việc tiếp nhận cơng việc 4.8 Hội nhập tổ chức Q trình tuyển dụng kết thúc ứng cử viên gia nhập tổ chức Mục tiêu giai đoạn dịch chuyển ứng cử viên (nay nhân viên) sang hội nhập tổ chức, điều tạo thuận lợi cho việc làm quen hòa nhập ứng cử viên vào văn hóa mơi trường làm việc tổ chức Các hoạt động hỗ trợ trình dịch chuyển nhân từ trình tuyển dụng sang trình hội nhập: a) gửi thơng điệp chào mừng tới tồn thể cán nhân viên, thơng báo có mặt địa điểm làm việc nhân viên mới; b) giới thiệu nhân viên với đại diện phận nhân sự/tiền lương/phúc lợi để hoàn thành thủ tục để nhận giới thiệu điều kiện phúc lợi người lao động CHÚ THÍCH: Q trình bao gồm hoạt động gắn với việc giới thiệu nhân viên với đại diện chịu trách nhiệm liên quan để giúp nhân hòa nhập với tổ chức 5 Đo lường, phân tích cải tiến 5.1 Khái quát Đo lường việc làm quan trọng với q trình tuyển dụng q trình khơng thể tránh khỏi việc bao gồm khía cạnh q trình cơng tác nhân Để thống nhất, thuật ngữ “tuyển dụng” sử dụng tiêu chuẩn này, q trình đo lường tuyển dụng có trùng lặp với công tác nhân Nhận thức giá trị tạo thông qua chất lượng nhân tài tuyển dụng chi phí phát sinh để đảm bảo trì nhân tài đó, có ba tập hợp thước đo rộng trình tuyển dụng gợi ý là: hiệu quả, hiệu lực ảnh hưởng Sự cải thiện cho trình tuyển dụng thực cách theo dõi kết tìm kiếm độ lệch so với kết mong muốn Việc thu thập, phân tích triển khai dựa kết đo lường giúp đảm bảo nhân tài chất lượng cao tuyển dụng, đồng thời góp phần tối đa hóa hiệu sử dụng nguồn lực 5.2 Quá trình đo lường Phép đo tồn diện ghi nhận tính hiệu lực, hiệu ảnh hưởng trình tuyển dụng phân tích tồn và/hoặc điểm khác sau q trình (ví dụ sau người lao động hoàn thành giai đoạn thử việc) Các bước sau đưa để hướng dẫn cho trình đo lường: a) lựa chọn thước đo tuyển dụng quan trọng phù hợp với nhu cầu tổ chức (Phụ lục B cung cấp chuẩn đo sử dụng phổ biến để đánh giá trình tuyển dụng kết dựa tính hiệu quả, hiệu lực ảnh hưởng); b) thu thập đối sánh liệu: 1) thu thập liệu theo cách thức quán; 2) xây dựng trình theo dõi phép đo (các tổ chức lớn thường sử dụng ứng viên theo dõi hệ thống; tổ chức nhỏ sử dụng phần mềm bảng tính); 3) hiểu liệu thô; 4) theo dõi liệu cho đối sánh nội bộ; 5) xác định nguồn liệu đối sánh bên ngồi; 6) thiết lập mục tiêu chí phạm vi chuẩn cho phép đo cụ thể; 7) thu thập liệu 5.3 Kết phân tích Khi liệu thu thập, việc cần thiết so sánh kết liệu với mục tiêu thiết lập trước, cần đặt câu hỏi sau: a) Phép đo lường gì? b) Tình trạng so với tình trạng khứ so với mục tiêu nào? c) Tình trạng so với chuẩn đối sánh bên nào? d) Tất bên liên quan chủ chốt tham gia vào q trình có nhận kết liên quan khơng? e) Có cần triển khai hành động khơng? f) Nếu có độ lệch đáng kể so với mục tiêu mong muốn, yếu tố bên bên ngồi đóng góp vào thách thức thu hẹp độ lệch này? g) Những thước đo quan trọng cần phải kết hợp để có tranh tồn cảnh tình trạng tại? 5.4 Cải thiện Việc thu thập liệu nhằm mục đích đánh giá tính hiệu quả, hiệu lực ảnh hưởng trình tuyển dụng Thực hành động để cải tiến trình tuyển dụng điều quan trọng để mang lại giá trị cho toàn hệ thống nguồn nhân lực tồn tổ chức Do đó, tổ chức cần: a) xác định nguyên nhân tiềm ẩn độ lệch; b) xây dựng kế hoạch hành động để cải thiện kết quả; c) so sánh kết trình tương lai; d) xác định liệu khác hỗ trợ giải vấn đề; e) tiếp tục cải thiện đạt mục tiêu Phụ lục A (tham khảo) Thương hiệu nhà tuyển dụng tuyển dụng A.1 Khái quát Thương hiệu nhà tuyển dụng đề cập đến uy tín, danh tiếng tổ chức nơi làm việc quan trọng với nỗ lực tuyển dụng Thương hiệu nhà tuyển dụng, danh tính hay hình ảnh, bao gồm lợi ích mang tính chức năng, kinh tế tâm lý, cung cấp cho người lao động người lao động tiềm thông qua việc làm tiềm thực tế với tổ chức cụ thể (xem Tài liệu tham khảo [4]) Thương hiệu nhà tuyển dụng ảnh hưởng chịu ảnh hưởng tất hoạt động trình quản lý nguồn nhân lực Phụ lục giúp làm hiểu rõ cách thức đánh giá thương hiệu nhà tuyển dụng tác động thương hiệu nhà tuyển dụng lên mục tiêu tuyển dụng A.2 Các cấp thương hiệu nhà tuyển dụng Nhà tuyển dụng có thương hiệu mạnh, mang tính tích cực dễ dàng thu hút đối tượng nhà tuyển dụng có thương hiệu tiêu cực khơng biết đến không rõ ràng Đối với việc tuyển dụng, mức độ thu hút truyền tải qua thương hiệu nhà tuyển dụng ảnh hưởng đến đội ngũ ứng tuyển, từ nhà tuyển dụng lựa chọn, xác định rõ người làm việc tổ chức, khối lượng nguồn lực cần thiết Việc xây dựng hay trì thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh, mang tính tích cực khó khăn khơng có thương hiệu doanh nghiệp tốt (Xem Tài liệu tham khảo [4]) Theo Hội đồng Quản lý Doanh nghiệp (xem Tài liệu tham khảo [8]), yếu tố để đưa vào xây dựng thông điệp liên quan đến thương hiệu nhà tuyển dụng bao gồm văn hóa tổ chức, cân công việc-cuộc sống, môi trường làm việc, chế độ đãi ngộ phụ cấp Giá trị mà tổ chức đưa ra/mang lại cho cộng đồng cần xem xét tới Thương hiệu nhà tuyển dụng hiệu cho phép tổ chức phân biệt với tổ chức khác dựa ứng viên làm việc với tư cách nhà tuyển dụng Có ba lớp sức mạnh thương hiệu thừa nhận rộng rãi xác định qua câu hỏi a) Người lao động tiềm có nghe nói danh tiếng tổ chức không? b) Người lao động tiềm có cân nhắc để làm việc cho tổ chức không? c) Người lao động tiềm có xem tổ chức đơn vị sử dụng lao động từ xếp hạng tổ chức cao đơn vị sử dụng lao động tiềm khác không? Sức mạnh thương hiệu nhà tuyển dụng ảnh hưởng rõ ràng đến khả tổ chức việc liên tục thu hút ứng viên/ứng cử viên tốt suốt trình tuyển dụng A.3 Đưa thương hiệu nhà tuyển dụng vào công tác tuyển dụng Việc đưa thương hiệu nhà tuyển dụng vào công tác tuyển dụng chìa khóa thành cơng Ít thơng tin tổ chức vị trí cần tuyển dụng đưa vào trình tuyển dụng Đối với việc tìm kiếm ứng viên nước quốc tế, thông tin cần bao gồm việc: a) thu thập việc truyền thông thông tin tổ chức bên ngồi (ví dụ: thiết kế, biểu tượng, hiệu, phát ngôn); b) xác định khía cạnh tích cực văn hóa doanh nghiệp; c) xác định nhìn nhận từ bên ngồi (của khách hàng, xã hội bên liên quan khác); d) tuyên bố sứ mệnh giá trị lãnh đạo; e) thông tin công việc thực tế; f) thông tin khác giúp khẳng định đặc thù tổ chức với ứng viên g) xây dựng sáng kiến tuyển dụng xác thực mang tính thuyết phục: điều quan trọng thông điệp tuyển dụng không mâu thuẫn với thông điệp đến từ phận khác tổ chức (trên thực tế sáng kiến tuyển dụng cần có thơng điệp này); h) xây dựng kế hoạch truyền thông cho ứng viên/ứng cử viên mục tiêu bao gồm chi tiết cách thức khai thác thông điệp thương hiệu thông qua kênh truyền thơng có (bao gồm kênh tiếp thị, quan hệ công chúng, kinh nghiệm cá nhân với người lao động gửi thư trực tiếp): kế hoạch truyền thông cần đưa đối tượng mục tiêu, thông điệp cách thức truyền tải A.4 Đo lường thương hiệu nhà tuyển dụng liên quan đến công tác tuyển dụng Thương hiệu nhà tuyển dụng đánh giá theo nhiều cách khác Để đánh giá tầm ảnh hưởng thương hiệu tới công tác tuyển dụng, ví dụ việc đo lường phổ biến sau xem xét (thơng tin thêm phép đo nêu Phụ lục B): a) số lượng ứng viên ứng tuyển; b) số lượng ứng viên ứng tuyển tự nguyện; c) phần trăm ứng viên chuyển sang đội ngũ ứng cử viên; d) số lượng ứng viên có kiến thức, kỹ khả đáp ứng vượt yêu cầu vị trí tuyển dụng; e) số lượng ứng viên đáp ứng chiến dịch tuyển dụng cụ thể; f) khoảng thời gian trung bình để tuyển dụng vị trí; g) tỷ lệ chấp thuận lời mời làm việc vị trí tuyển dụng; h) phần trăm ứng cử viên chọn có mặt ngày làm việc vị trí tuyển dụng; i) số lượng ứng viên giới thiệu cho vị trí tuyển dụng; j) việc giữ chân nhân sau khoảng thời gian cụ thể (6 tháng, năm): để thống kê cách xác, cần sử dụng khoảng thời gian cụ thể để xác định số lượng và/hoặc phần trăm ứng cử viên trì làm việc cho tất vị trí tuyển dụng; k) số lượng nhân thăng chức khoảng thời gian cụ thể đối tượng điển hình cho tổ chức CHÚ THÍCH: Điều quan trọng cần so sánh đối sánh thước đo với tổ chức ngành để đưa đánh giá Hai biện pháp quan trọng để hiểu sức mạnh thương hiệu nhà tuyển dụng so với tổ chức khác thị trường: - khảo sát ứng viên ảnh hưởng thương hiệu nhà tuyển dụng tới định họ việc theo đuổi công việc tổ chức; - khảo sát ứng cử viên từ chối lời mời làm việc để xác định liệu họ có thay đổi địa điểm làm việc, lựa chọn tổ chức khác hay định lại với tổ chức tại, lý đằng sau định Phụ lục B (tham khảo) Các thước đo tuyển dụng phổ biến B.1 Khái quát Các thước đo phụ lục sử dụng phổ biến trình tuyển dụng Một số tổ chức chọn đo lường yếu tố khác để nắm bắt số kết thực cơng việc tình cụ thể Có ba loại thước đo: - hiệu quả; - hiệu lực; - ảnh hưởng Nhu cầu tổ chức ảnh hưởng đến định đo lường, thước đo từ loại hình cần thiết để đảm bảo trình tuyển dụng cung cấp nhân tài đạt mức độ tốt nhất, bảo toàn nguồn lực tổ chức tạo giá trị cho toàn hoạt động tổ chức Các điều từ B.2 đến B.4 đề cập đến loại thước đo B.2 Thước đo hiệu Hiệu mô tả kết nối tuyển dụng chương trình, thực tiễn liên quan đến nhân tài mà việc tuyển dụng tạo Bảng B.1 đưa danh sách không đầy đủ thước đo hiệu sử dụng phổ biến trình tuyển dụng Bảng B.1 - Thước đo hiệu yếu tố tuyển dụng Khía cạnh Thước đo hiệu Khối lượng Thời gian Chi phí Thu hút Số lượng ứng viên Tạo nguồn Số lượng ứng viên từ (các) nguồn cụ thể Số ngày cho trình tuyển dụng cụ thể Chi phí tuyển dụng ứng viên Số ngày tính từ Chi phí người cơng bố việc tuyển dụng đến thời hạn ứng tuyển kết thúc Đánh giá Số lượng ứng viên đánh giá Số ngày cần thiết cho q trình đánh giá Chi phí người Sử dụng Số lượng ứng viên lao động tuyển Số ngày tính đến bắt đầu Chi phí tuyển dụng (Xem cơng tác tuyển dụng ISO/TS 30407) B.3 Thước đo hiệu lực Hiệu lực mô tả mối liên hệ công tác tuyển dụng thay đổi chất lượng nhân tài (ví dụ: người lao động có tăng mức độ kỹ tổ chức hay không) Bảng B.2 đưa danh sách không đầy đủ thước đo hiệu lực sử dụng phổ biến trình tuyển dụng Bảng B.2 - Thước đo hiệu lực yếu tố tuyển dụng Khía cạnh Thước đo hiệu lực Chất lượng Sự hài lòng bên liên quan Thu hút Phần trăm ứng viên đáp ứng điều Số ngày tính từ yêu cầu tuyển dụng kiện tối thiểu đến bắt đầu trình tuyển dụng Tạo nguồn Phần trăm ứng viên đủ điều kiện Hiệu lực công cụ tạo nguồn từ nguồn việc cung cấp ứng cử viên đủ điều kiện Đánh giá Phần trăm ứng cử viên vượt qua Độ xác công cụ đánh giá đánh giá Sử dụng lao Phần trăm người lao động hoàn Đánh giá kết thực công việc động thành giai đoạn thử việc (độ sau kết thúc giai đoạn thử việc (có thành cơng đo lường thể đạt/không đạt) đạt/không đạt tiếp tục giai đoạn thử việc) B.4 Thước đo ảnh hưởng Ảnh hưởng mô tả liên hệ thay đổi công tác tuyển dụng thành công chiến lược tổ chức (ví dụ: liệu mức độ gia tăng kỹ có thực làm nâng cao q trình sáng kiến có tính sống dẫn đến thành cơng mang tính chiến lược tổ chức) Bảng B.3 đưa danh sách không đầy đủ thước đo ảnh hưởng sử dụng phổ biến trình tuyển dụng Bảng B.3 - Thước đo ảnh hưởng yếu tố tuyển dụng Khía cạnh Thước đo ảnh hưởng Ảnh hưởng chiến lược Thu hút Tạo nguồn Số ngày vị trí chưa tuyển đủ so với kế hoạch Phần trăm tuyển dụng thành công nhờ công tác tạo nguồn Đánh giá Sử dụng lao động Mức tăng/giảm doanh thu/sản xuất thuần, có Phụ lục C (tham khảo) Các cơng cụ tạo nguồn/tuyển dụng/tìm kiếm sử dụng phổ biến Việc lựa chọn (các) phương thức tạo nguồn/tuyển dụng/tìm kiếm cần dựa yêu cầu tổ chức công việc thỏa thuận hợp đồng hành (nếu có) Các phương án tìm ứng cử viên/ứng viên bao gồm (nhưng không giới hạn) phương thức sau: a) quảng cáo, ví dụ quảng cáo riêng lẻ và/hoặc chiến dịch, phát sóng (phát thanh/truyền hình), phương thức kỹ thuật số, email, tờ rơi/truyền đơn, kiện trời, in (tạp chí/báo), video; b) học việc; c) hội chợ việc làm; d) mạng lưới cựu sinh viên; e) giới thiệu nhân viên; f) kiện hội nghị, mạng lưới kết nối; g) trung tâm việc làm quan nhà nước vận hành; h) nhóm (vận động/xã hội/hỗ trợ/có sở thích/cùng quan tâm đặc biệt dành cho đối tượng); i) bảng tin tuyển dụng (tổng quát, cụ thể, kết nối); j) sở giáo dục, địa phương khu vực; k) kiện tổ chức/ngành mở công khai; l) ứng dụng tuyển dụng di động; m) trang tin điện tử tổ chức, bao gồm nội dung chuyên môn nghề nghiệp; n) tổ chức sử dụng lao động chuyên nghiệp; o) hiệp hội nghề nghiệp; p) đơn vị môi giới tuyển dụng công tác nhân sự; q) cơng ty tìm kiếm nhân sự; r) tìm kiếm trực tiếp cách sử dụng phần mềm kỹ thuật tạo nguồn để xác định chuyên gia thông qua internet; s) mạng lưới người hâm mộ, theo dõi phương tiện xã hội, mạng lưới người tiêu dùng thương hiệu; t) tảng phương tiện xã hội phù hợp với tổ chức đối tượng mục tiêu; u) ứng dụng tự nguyện; v) hoạt động tuyển dụng trường đại học thông qua dịch vụ hướng nghiệp, mạng lưới cựu sinh viên kênh khác Phụ lục D (tham khảo) Các công cụ tuyển dụng phổ biến Có nhiều cơng cụ hỗ trợ tổ chức việc theo dõi ứng viên họ qua trình tuyển dụng, bao gồm công cụ sử dụng phổ biến sau đây: a) hệ thống theo dõi ứng viên; b) phần mềm quản lý mối quan hệ với ứng cử viên; c) phần mềm tìm kiếm ứng cử viên; d) phần mềm dịch vụ tuyển dụng trường đại học; e) dịch vụ thiết kế trang web nghề nghiệp doanh nghiệp; f) lưu trữ trang web nghề nghiệp doanh nghiệp; g) đơn vị môi giới thương hiệu nhà tuyển dụng; h) phần mềm dịch vụ nhắn tin ứng cử viên với số lượng lớn; i) công cụ dịch vụ đăng tải việc làm; j) tảng di động; k) đơn vị quảng cáo tuyển dụng; l) đơn vị tuyển dụng/cơng tác nhân đơn vị tìm kiếm; m) dịch vụ phần mềm giới thiệu ứng viên; n) phần mềm lập lịch trình; o) tối ưu hóa phương tiện tìm kiếm dịch vụ tiếp thị phương tiện tìm kiếm; p) bảng điều khiển công tác tạo nguồn; q) phần mềm quản lý nhà cung cấp bên thứ ba; r) dịch vụ theo dõi phương tiện truyền thông xã hội Thư mục tài liệu tham khảo [1] TCVN 12292-1:2018 (ISO 10667-1:2011), Cung cấp dịch vụ đánh giá - Quy trình phương pháp đánh giá người cơng việc môi trường tổ chức - Phần 1: Yêu cầu khách hàng [2] TCVN 12288 (ISO 30400), Quản lý nguồn nhân lực- Từ vựng [3] ISO/TS 30407, Human resource management - Cost-per-hire (Quản lý nguồn nhân lực - Chi phí tuyển dụng) [4] AMBLER T & BARROW S The Employer Brand Journal of Brand Management 1996, (3) pp 85-106 [5] BURKHOLDER N Calculating Efficiency 2006 Available at: https://www.staffing.org/ [6] CASCIO W & BOUDREAU J Investing in People: Financial Impact of Human Resource Initiatives, 2nd Ed, 2011, Pearson/FT Press, Upper Saddle River, NJ [7] CASCIO W & BOUDREAU J Utility of selection systems: Supply-chain analysis applied to staffing decisions In: Handbook of I/O Psychology, (ZEDECK S ed.) American Psychological Association, Washington, D C., Vol 2, 2011, pp 421-44 [8] CORPORATE LEADERSHIP COUNCIL The Employment Brand: Building Competitive Advantage in the Labour Market Corporate Leadership Council, Washington, 1999 [9] CUFF G Cost Per Hire Survey Employment Management Association, Wellesley, MA, 1983 [10] DEUTSCH, SHEA, EVANS and the Employment Management Association, Direct Cost per Hire Survey, 1981, Wellesley, MA: Employment Management Association [11] FITZ-ENZ J How to Measure Human Resources Management McGraw Hill, New York, 1984 [12] FLAMHOLTZ E Human Resource Accounting Dickenson Publishing Company, Encino, CA, 1974 [13] FRANCA V & PAHOR M The strength of the employer brand: Influences and implications for recruiting Journal of Marketing and Management 2012, (1) pp 78-122 [14] LEMMINK J., SCHUIJF A & STREUKENS S The role of corporate image and company employment image in explaining application intentions J Econ Psychol 2003, 24 pp 1-15 [15] “O*NET Content Model” Available at: https://www.onetcenter.org/ [16] TAYLOR S Resource and Talent Management Chartered Institute of Personnel and Development, London, UK, 2014 [17] World Federation of People Management Association and Boston Consulting Group, 2012 Available at: https://www.bcgperspectives.com/content/articles/people_management_human_resources_leadership _from_capability_to_profitability/ MỤC LỤC Lời nói đầu Lời giới thiệu Phạm vi áp dụng Tài liệu viện dẫn Thuật ngữ định nghĩa Hướng dẫn tuyển dụng 4.1 Khái quát 4.2 Đội ngũ nhân tài tiềm 4.3 Đội ngũ nhân tài 4.3.1 Khái quát 4.3.2 Xác định và/hoặc xác nhận đặc điểm vị trí trống 4.3.3 Lập kế hoạch tuyển dụng 4.3.4 Đội ngũ nhân tài nội 4.3.5 Đội ngũ nhân tài bên ngồi 4.3.6 Cơng cụ hỗ trợ cơng tác tuyển dụng 4.4 Đội ngũ ứng viên 4.5 Ứng cử viên đánh giá tiếp 4.6 Quản lý ứng cử viên 4.7 Tiền hội nhập 4.8 Hội nhập tổ chức Đo lường, phân tích cải tiến 5.1 Khái quát 5.2 Quá trình đo lường 5.3 Kết phân tích 5.4 Cải thiện Phụ lục A (tham khảo) Thương hiệu nhà tuyển dụng tuyển dụng Phụ lục B (tham khảo) Các thước đo tuyển dụng phổ biến Phụ lục C (tham khảo) Các cơng cụ tạo nguồn/tuyển dụng/tìm kiếm sử dụng phổ biến Phụ lục D (tham khảo) Các công cụ tuyển dụng phổ biến Thư mục tài liệu tham khảo ... đến giai đoạn hội nhập tổ chức; - đánh giá đo lường Tiêu chuẩn sử dụng cho tổ chức thuộc loại hình quy mơ CHÚ THÍCH: Ở tổ chức lớn hơn, chức tuyển dụng thường thực chuyên gia tuyển dụng chuyên gia. .. management - Guidelines on recruitment Phạm vi áp dụng Tiêu chuẩn đưa hướng dẫn cách thức thu hút, tạo nguồn, đánh giá tuyển dụng nhân Tiêu chuẩn tập trung vào trình thực tiễn quan trọng, bao gồm:... lực Tiêu chuẩn sử dụng cho đối tượng thực công việc tuyển dụng, nhà sư phạm ngành nhân lực nhà tư vấn thực công tác xác định, phân tích báo cáo vấn đề tuyển dụng Tài liệu viện dẫn Trong tiêu chuẩn