Quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần ứng dụng khoa học và công nghệ MITEC

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI NGUYỄN THỊ HINH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ỨNG DỤNG KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ - MITEC LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH HÀ NỘI - 2019 VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI NGUYỄN THỊ HINH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ỨNG DỤNG KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ - MITEC Ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 8.34.01.01 NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS LÊ THỊ THU HÀ NỘI - 2019 LỜI CAM ĐOAN Tơi xin cam đoan Luận văn cơng trình nghiên cứu cá nhân tôi, số liệu, nội dung trình bày luận văn hồn toàn hợp lệ đảm bảo tuân thủ quy định bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ Tơi xin chịu trách nhiệm hoàn toàn đề tài nghiên cứu Tác giả Nguyễn Thị Hinh LỜI CÁM ƠN Hoàn thành luận văn thạc sĩ phấn đấu miệt mài đường học tập, trao dồi, bổ sung nâng cao kiến thức khoa học Trải qua hai năm học tập nghiên cứu, dạy tận tình, giúp đỡ Cơ giáo hướng dẫn người thân thiết, đến tơi hồn thành luận văn Để có kết ngày hôm nay, xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc, lời cảm ơn chân thành tới Quý Thầy Cô, người hỗ trợ, giúp đỡ suốt thời gian qua Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS Lê Thị Thu, Cô tâm huyết cần mẫn, tận tình hướng dẫn động viên tơi hồn thành luận văn Tôi xin chân thành cảm ơn Lãnh đạo Học viện Khoa học xã hội, Viện Hàn lâm Khoa học xã hội Việt Nam; Phòng Đào tạo; Lãnh đạo Khoa Thầy Cô Khoa Quản trị Doanh nghiệp, Học viện Khoa học xã hội nhà khoa học giúp đỡ trình học tập tạo điều kiện để tơi hồn thành luận văn Tôi xin chân thành cảm ơn đến tồn thể Lãnh đạo, cán bộ, nhân viên Cơng ty cổ phần Ứng dụng Khoa học Công nghệ - MITEC tạo điều kiện giúp tơi hồn thành luận văn Lời cám ơn cuối cùng, xin dành cho gia đình tơi, Cha, Mẹ, anh chị em, gia đình nhỏ tơi ln ủng hộ, chia sẻ niềm vui, nỗi buồn, khó khăn trình học tập Gia đình sát cánh tôi, động viên, giúp đỡ suốt trình tơi học tập nghiên cứu Xin chân thành cảm ơn! Hà Nội, tháng năm 2019 Tác giả luận văn Nguyễn Thị Hinh MỤC LỤC MỞ ĐẦU Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP 1.1 Khái quát quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp 1.2 Nội dung quản trị nguồn nhân lực 14 1.3 Nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp 22 Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ỨNG DỤNG KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ MITEC 29 2.1 Khái quát Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học Công nghệ - MITEC 29 2.2 Tình hình nguồn nhân lực Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học Công nghệ - MITEC 35 2.3 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học Công nghệ - MITEC 42 2.4 Đánh giá chung công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học Công nghệ - MITEC 56 Chương 3: GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ỨNG DỤNG KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ - MITEC 62 3.1 Mục tiêu định hướng phát triển MITEC 62 3.2 Giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học Công nghệ - MITEC 65 KẾT LUẬN 80 TÀI LIỆU THAM KHẢO 81 STT Ký hiệu BHTN BHXH BHYT CBCNV CNTT CP CSDL ĐH DN 10 HĐQT 11 KH-KT 12 LĐPT 13 NLĐ 14 QLTN 15 NXB 16 TC, THPT 17 TGĐ 18 TNHH 19 VP DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ Bảng Bảng 2.1: Kết sản xuất kinh doanh giai đoạn 2015-2018 35 Bảng 2.2: Cơ cấu lao động MITEC 36 Bảng 2.3: Số lượng lao động phòng ban 39 Bảng 2.4: Cơ cấu phân bố nguồn nhân lực cấp MITEC 39 Bảng 3.1: Mục tiêu tuyển dụng MITEC 65 Biểu đồ Biểu đồ 2.2: Biểu đồ thể cấu lao động theo trình độ học vấn 38 Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động MITEC theo độ tuổi .39 Biểu đồ 2.4: Trình độ học vấn nguồn lao động MITEC giai đoạn 2015-2018 41 Hộp thông tin Hộp 2.1: Bảng mô tả công việc dành cho người lao động MITEC .44 Hộp 2.2: Bảng lương cán nhân viên 51 Hộp 2.3: Cách tính lương thực tế theo số ngày cơng 52 Bảng 2.5: Bảng số người lao động phải đào tạo lại sau tuyển chọn 57 Sơ đồ Sơ đồ 2.1: Tổ chức máy Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học Cơng nghệ 33 Hình Hình 2.1: Cơ sở vật chất MITEC 32 MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Trong thời đại tồn cầu hóa nay, doanh nghiệp Việt Nam nói chung, doanh nghiệp tư nhân nói riêng phải đối mặt với sức ép cạnh tranh ngày tăng không từ doanh nghiệp nước mà doanh nghiệp nước ngồi Nếu muốn phát triển bền vững doanh nghiệp cần tạo cho nét đặc trưng riêng, làm nên khác biệt khác so với doanh nghiệp khác Để làm điều này, doanh nghiệp cần phải xây dựng cho chiến lược phát triển hợp lý, tất mặt Đã có thời kỳ, nguồn vốn sử dụng lợi cạnh tranh, ngày khả huy động vốn với số lượng lớn trở lên dễ dàng Cũng có giai đoạn công nghệ trở thành lợi cạnh tranh doanh nghiệp với phát triển Cách mạng khoa học kỹ thuật khoa học công nghệ Tuy nhiên, doanh nghiệp dù có nguồn tài dồi hay có cơng nghệ đại, chất lượng dịch vụ tốt, sở hạ tầng vững chãi thiếu lực lượng lao động, lao động chất lượng cao doanh nghiệp khó tồn lâu dài tạo dựng lợi cạnh tranh Những thay đổi môi trường kinh doanh mức độ vĩ mô (như quốc tế, tự nhiên, dân số, trị, pháp luật, kinh tế, văn hóa, xã hội) vi mơ (như khách hàng, đối thủ canh tranh, nhà cung cấp (vật tư, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, tài chính, nhân lực, dịch vụ), sản phẩm) khiến doanh nghiệp phải quan tâm ngày nhiều đến nguồn nhân lực Ngày nhiều ý kiến cho rằng, nguồn nhân lực đại diện cho nguồn lực, tạo lợi cạnh tranh doanh nghiệp nhiều ngành kinh doanh đại “Con người vốn quý giá doanh nghiệp” Điều khẳng định rõ ràng kinh tế Việt Nam hội nhập toàn cầu cách mạnh mẽ, tính chất cạnh tranh kinh tế thị trường ngày gay gắt “yếu tố người” trở lên quan trọng, tảng trọng yếu tổ chức, đặc biệt doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp không muốn trở lên lạc hậu với thời cuộc, lợi cạnh tranh, dần thị trường, có nguy phá sản, đặc biệt sau khủng hoảng kinh tế giới xảy (ví dụ khủng hoảng kinh tế giới từ năm 2009) cần phải có chiến lược nhân lực tốt, coi trọng yếu tiên “Chiến lược nhân lực” thuật ngữ cần đến doanh nghiệp có quy mơ lớn, sản xuất kinh doanh đa lĩnh vực, đa quốc gia mà doanh nghiệp nhỏ, dù quy mơ gia đình phải coi phần quan trọng chiến lược phát triển tổ chức Từ thực tế khách quan đòi hỏi doanh nghiệp cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực tầm chiến lược hay xác quản trị nguồn nhân lực định hướng chiến lược Bởi cách tiếp cận đặt tảng quan niệm nguồn nhân lực nguồn lực tạo lợi cạnh tranh bền vững Thành lập từ năm 1991, Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học Công nghệ - MITEC coi công ty công nghệ thông tin Việt Nam Với gần 30 năm xây dựng, trưởng thành phát triển, MITEC khẳng định trước thị trường nước quốc tế Tuy nhiên, trước thách thức lớn khủng hoảng kinh tế đặt ra, từ sau khủng hoảng năm 2008, Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học Công nghệ MITEC dần bị công ty khác lấn át nhân lực lẫn vật lực Nếu vật lực phụ thuộc chủ yếu vào tài cơng ty nguồn nhân lực phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau, có cách thức quản trị nguồn nhân lực nhà lãnh đạo Nhưng làm để quản trị nguồn nhân lực cách toàn diện trở thành vấn đề lớn MITEC Để bước đáp ứng nâng cao chất lượng dịch vụ thời kỳ cơng nghệ 4.0 việc nắm bắt công nghệ mới, tiên tiến, đại lợi vô to lớn Xác định rõ ràng ý nghĩa thông điệp này, MITEC xây dựng chiến lược dành quan tâm đặc biệt để thực mục tiêu trở thành đơn vị hàng đầu Việt Nam lĩnh vực công nghệ thơng tin, đó, đặc biệt phải quan tâm đến cơng tác quản trị nguồn nhân lực làm nên phát triển bền vững công ty Bên cạnh đó, qua q trình tổng quan tài liệu, tơi nhận thấy rằng, chưa có cơng trình nghiên cứu MITEC Ngoài ra, quản trị nguồn nhân lực nhiều nhà nghiên cứu quan tâm chưa có đề tài nghiên cứu nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực MITEC thực vấn đề cấp thiết Công ty Điều chứng tỏ rằng, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực MITEC nói riêng, nghiên cứu Cơng ty nói chung thực cần thiết nhằm làm phong phú thêm tranh quản trị nhân lực doanh nghiệp nước Nhận thức tầm quan trọng quản trị nguồn nhân lực MITEC điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế nay, với trình tìm hiểu thực tế công ty nên chọn đề tài “Quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học Công nghệ - MITEC.” làm đề tài nghiên cứu viết luận văn tốt nghiệp cao học Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài 2.1 Tình hình nghiên cứu ngồi nước Trong công tác quản trị nguồn nhân lực, bồi dưỡng đào tạo chỗ thu hút nhân tài hai việc quan trọng cần thiết quốc gia giới Hiểu vai trò vấn đề này, quốc gia giới xây dựng sách phát triển nguồn nhân lực nhằm tối ưu hóa khả đội ngũ có đủ trình độ cao, chun mơn tốt Một số cơng trình nghiên cứu số chiến lược quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp khác giới Tác giả Matthew R Allen (2006), nghiên cứu “Quản lý chiến lược nguồn nhân lực doanh nghiệp vừa nhỏ” phát triển lý thuyết hệ thống quản lý tài nguyên người để góp phần vào thành công doanh nghiệp vừa nhỏ Kết nghiên cứu rằng, máy quản lý nguồn nhân lực có tương quan thuận tới hiệu hoạt động doanh nghiệp, có doanh nghiệp vừa nhỏ, tức máy quản lý nguồn nhân lực tốt doanh nghiệp đạt hiệu tốt, ngược lại [33] Đề tài nghiên cứu “Quản lý nguồn nhân lực chiến lược: thực tiễn triển khai nào” tác giả Ken Lovell (2009) Đại học Southem Cross Khi nghiên cứu, phân tích lý thuyết quản trị nguồn nhân lực hai công ty NatBuild MechCon Úc, tác giả đưa hệ tham chiếu cho chức quản trị nhân lực dựa kết nghiên cứu thù lao chế độ đãi ngộ, đào tạo phát triển nguồn nhân lực, Theo đó, theo tác giả, khung chức gồm: Thiết kế phân tích cơng việc, Lựa chọn tuyển dụng, Quản lý hiệu công việc, Đào tạo bồi dưỡng phát triển nguồn nhân lực, Chế độ đãi ngộ [32] Cuốn sách “Quản trị nguồn nhân lực” tác giả John M Ivancevich cho Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management - HRM) chức chiến lược, đóng vai trò quan trọng chi phối thành công cơng ty HRM giúp nhà quản lý xây dựng chiến lược quản lý nguồn nhân lực mà công ty cần phải thực để tăng lực cạnh tranh tăng tính hiệu [25] 2.2 Tình hình nghiên cứu nước Trong năm gần đây, vấn đề nâng cao hiệu công tác quản trị nhân lực có nhiều đề tài, cơng trình, luận văn viết công bố Trong có số cơng trình đề tài bật như: Năm 2005, tác giả Le Chien Thang Truong Quang nghiên cứu thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) Việt Nam rằng, QTNNL Việt Nam bao gồm thành phần: Trao đổi thông tin, Hiệu quản lý, Đào tạo phát triển, Định hướng nhóm, Duy trì quản lý Khác với quan điểm Le Chien Thang Truong Quang, tác giả Trần Kim Dung (2009) sau nghiên cứu thực tiễn, cho rằng, biến họ thành nhà tuyển dụng chun nghiệp cho cơng ty Tuy nhiên, tuyển dụng cần sử dụng chuyên gia theo lính vực chun mơn cần tuyển tham gia vào trình thi tuyển xét tuyển để đánh giá ứng viên xác Cơng ty cần thiết phải dành nguồn kinh phí cho cơng tác tuyển dụng hợp lý, tức Cơng ty phải có quy định chặt chẽ rõ ràng mức kinh phí dành chi cho tuyển dụng năm việc sử dụng quản lý nguồn kinh phí Đây việc làm cần thiết có khuyến khích nhà tuyển dụng thực quy trình tuyển dụng cách chặt chẽ theo yêu cầu mà doanh nghiệp cần, không làm cách qua loa, lấy số lượng cho xong việc mà kiểm tra chất lượng nguồn nhân lực đầu vào hời hợt, không đạt yêu cầu so với mục đích đặt Hỗ trợ tuyển dụng trực tuyến Tuyển dụng trực tuyến xu tất yếu doanh nghiệp muốn thu hút đông đảo ứng viên tham gia tuyển dụng Hệ thống quản trị nguồn nhân lực hỗ trợ tồn diện cho đơn vị hoạt động kết nối với sàn giao dịch việc làm, website tuyển dụng Ứng viên cần đăng ký thông tin, nhấn nút nộp hồ sơ trường thơng tin tự động cập nhật hệ thống Ứng viên truy nhập hệ thống để theo biết vị trí ứng tuyển cần điều kiện chi tiết theo dõi thông tin đợt tuyển dụng mà tham gia Việc xây dựng hỗ trợ tuyển dụng online giúp Công ty có nhiều lựa chọn tối ưu Ngồi ra, việc sử dụng phần mềm online bổ trợ cho việc tuyển dụng giúp Công ty sàng lọc chọn người biết sử dụng công nghệ thông tin, MITEC kinh doanh chủ yếu lĩnh vực Công nghệ thông tin 3.2.3 Giải pháp 3: Chú trọng công tác đào tạo nguồn nhân lực Công ty 3.2.3.1.Mục tiêu giải pháp Giải pháp nhằm nâng cao nữa, trọng đén đào tạo nguồn nhân lực công ty để đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh phát triển công ty 3.2.3.2 Nội dung giải pháp Căn vào mục tiêu phát triển nguồn nhân lực cơng ty mặt trình độ u cầu phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu phát triển ngành nghề kinh doanh công ty đến năm 2020, công tác đào tạo nguồn nhân lực công ty cần triển khai theo hướng sau: a Xác định nhu cầu đào tạo rõ ràng, theo mục tiêu đề Việc xác định nhu cầu đào tạo cần gắn liền với phân tích cơng việc vị trí việc làm cá nhân cụ thể đã, phải thực công việc Đây khâu then chốt để trình đào tạo thu chất lượng hiệu mức cao nhằm 69 áp dụng kiến thức vào thực tế cơng việc sau kết thúc khóa đào tạo Công tác nên chủ động thực theo kế hoạch hàng năm theo phương pháp sau: 1/ Thu thập phân tích thơng tin nguồn nhân lực công ty nhằm đánh giá khả thực công việc họ Từ việc xác định nhân viên hay người lao động thuộc vị trí cần đào tạo, xác định phương pháp đào tạo hữu ích, tri thức cần thiết phải bồi dưỡng/đào tạo để xây dựng chuyên đề/bài giảng/kỹ năng/…phù hợp với khóa học, đồng thời tính tốn chi phí cần thiết cho tồn khóa đào tạo cho có hiệu tiết kiệm kinh phí cho khóa đào tạo 2/ Phân tích thực trạng hoạt động công ty để đưa tiêu chuẩn kỹ năng, hành vi thích hợp mà người lao động cần phải có cho cơng việc Xây dựng khung tiêu chuẩn kỹ thuật lĩnh vực nghề ứng với vị trí làm việc với định mức lao động để định hướng mục tiêu đào tạo, chương trình đào tạo, thời gian đào tạo,… lấy làm sở để đánh giá kết chương trình đào tạo hàng năm Tuy nhiên, phương pháp cần phải sử dụng cách linh hoạt, phải vào thay đổi tương lai ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh để dự tính nội dung đào tạo liên quan đến phát triển kỹ trình độ người lao động Có vậy, nguồn nhân lực tuyển dụng phù hợp với tình hình thực tiễn phát triển Công ty thực tiễn bối cảnh kinh doanh nước b Kế hoạch đào tạo cụ thể, chi tiết biến đổi linh động theo thị trường phải tuân theo nhu cầu mục đích đào tạo Cơng ty Từ việc xác định nhu cầu đào tạo công ty xác định thời gian, nội dung, hình thức đào tạo thích hợp Việc lập kế hoạch đào tạo cần xem xét cho phù hợp với vị trí hay nhóm nhân lực Đối với nhóm nhân lực cốt lõi cần đào tạo bổ sung kiến thức, kỹ liên quan đến lực quản lý điều hành, định Cụ thể, với nhóm nhân lực này, cần đào tạo tập trung theo lĩnh vực sau: Thứ nhất, Về quản lý điều hành nguồn nhân lực: Cần đào tạo kỹ lãnh đạo, kỹ giao tiếp nhằm giúp người lãnh đạo, người quản lý biết cách tạo điều kiện tốt để nhân viên cấp phát huy hết lực, nhiệt tình cơng việc, có nhiều sáng kiến để đạt suất lao động cao Đồng thời tạo mơi trường làm việc thân thiện, bầu khơng khí tâm lý thoải mái để giảm căng thẳng mệt mỏi cho nhân viên, tăng cường tiếp xúc lãnh đạo cấp Thứ hai, việc định: cần đào tạo cho cán lãnh đạo, cán quản lý biết cách thu thập thông tin từ nguồn khác để tổng hợp phân tích đưa định kịp thời, có độ xác cao theo u cầu cơng việc thuộc cơng ty quản lý 70 Đồng thời, q trình tổ chức thực định ln uyển chuyển, khơng cứng nhắc, máy móc Đối với nhóm nhân lực thiết yếu bổ sung lực lập kế hoạch phân tích vấn đề, giải vấn đề, động, sáng tạo, tính hợp tác cơng việc Cần trau dồi cho nhân viên gián tiếp kỹ giao tiếp, kiến thức chuyên môn, kỹ phân tích quan sát, kỹ hợp tác, kỹ làm việc nhóm Đối với nhóm nhân lực hợp tác: bổ sung kiến thức lĩnh vực chuyên môn cụ thể với nhân viên kinh doanh cần đào tạo thêm kiến thức marketing, tiếp cận đối tác, hiểu sản phẩm Đặc biệt công ty phải trọng đào tạo nâng cao khả làm việc nhóm, thơng qua hoạt động nhóm tăng cường kiến thức chun mơn c Chương trình đào tạo phải cân đối kế hoạch đào tạo phải phong phú, đa dạng, phù hợp với vị trí cơng việc người lao động Hiện nay, MITEC cần thực linh hoạt có chương trình đào tạo nguồn nhân lực ngắn hạn dài hạn theo ba hướng đào tạo sau: Thứ nhất, đào tạo hội nhập Loại hình đào tạo Cơng ty áp dụng cho tất thực tập sinh nhân viên thức làm nhằm bổ sung kiến thức chung công việc mà người lao động phải thực Cả hai đối đượng cần đào tạo định hướng Cán đào tạo xác định chương trình đào tạo bản, như: Giới thiệu lịch sử, văn hóa, quan hệ, truyền thống,… công ty; giới thiệu hoạt động q trình làm việc cơng ty: hồn thiện hồ sơ cá nhân, thời làm việc, thời nghỉ ngơi, chế độ hưởng quy trình làm việc, biểu mẫu Riêng nhân viên tiếp nhận thức đào tạo thêm nội dung chương trình riêng phòng ban, đơn vị Thứ hai, đào tạo nâng cao trình độ chun mơn nghiệp vụ Mục đích chương trình đào tạo nâng cao thiết kế cho nhân viên nghiệp vụ cán chủ chốt công ty nhằm đảm bảo cung cấp cho tất nhân viên nghiệp vụ kiến thức, kỹ năng, lực cần thiết phục vụ cho công việc điều kiện môi trường kinh doanh, thị trường, công nghệ nước thay đổi cách nhanh chóng Việc đào tạo tạo điều kiện để người lao động chia sẻ kinh nghiệm thực tế nội bộ, nâng cao kiến thức thực tế cho nhân viên thúc đẩy môi trường học tập công ty Thứ ba, đào tạo kỹ mềm Cùng với với đào tạo nghiệp vụ, chun mơn MITEC cần bổ sung kỹ mềm cho nhân viên Đây yêu cầu bắt buộc nhằm giúp nhân viên có đầy đủ lực kỹ giao tiếp cần thiết để phục vụ tốt cơng việc Các kỹ mếm 71 cần ưu tiên: Cách giao tiếp đàm phán hiệu quả, kỹ bán hàng marketing, kỹ làm việc nhóm, kỹ vận động hàng lang gây ảnh hưởng Ngoài ra, MITEC cần tổ chức lớp bồi dưỡng phát triển hệ lãnh đạo tương lai, nhân lực kế cận Để không bị hụt hững nhu cầu cán lãnh đạo, quản lý tương lai, yêu cầu đặt với chương trình bồi dưỡng xây dựng kế hoạch bồi dưỡng/đào tạo cụ thể phù hợp với nhân viên tiềm đưa vào quy hoạch vị trí lãnh đạo/quản lý Bên cạnh đó, MITEC cần cử trưởng phòng, cán chủ chốt có trách nhiệm “kèm cặp theo dõi” vài nhân viên tiềm để đảm bảo nhân viên phát triển mục đích, lộ trình mong đợi MITEC Ngoài kiến thức nghiệp vụ kỹ mềm liên quan, kiến thức quan trọng đào tạo cho nhóm đối tượng kỹ Lãnh đạo Quản lý, kỹ lập kế hoạch tư chiến lược, kỹ định tổ chức thực định tạo điều kiện để họ có hội tham gia vào dự án lớn khó khăn hơn, tham gia vào q trình định,… để giúp họ có trải nghiệm thực tế giúp ích cho họ sau Chương trình bồi dưỡng thiết kế từ - năm nhằm đảm bảo tính hệ thống để theo dõi, giám sát đánh giá hàng năm, chương trình bồi dưỡng cần đưa vào mục tiêu phát triển hàng năm nhân viên (hàng năm có đánh giá mức độ phát triển so với lộ trình mục tiêu đề hạn chế cần khắc phục) d Công tác thực Trên sở kế hoạch đào tạo có, phận nhân phòng phòng Tổ chức – Hành cần phối hợp với trưởng phận có liên quan để lựa chọn đối tượng cần đào tạo, thông báo lịch học, địa điểm tạo điều kiện để người lao động tham gia khóa học đầy đủ, đạt kết tốt Bên cạnh đó, phòng Tổ chức- Hành có trách nhiệm theo dõi tiến độ giảng dạy để đạt kết tốt Sau khóa đào tạo cần có tổng kết rút kinh nghiệm để cải tiến chương trình nội dung đào tạo cho mang lại hiệu cao đóng góp cho công việc thực tiễn công ty Nguyên tắc thực cần đảm bảo yêu cầu sau: 1/ Các nội dung đào tạo nên thiết kế tập trung, không dàn trải, không tham vọng đào tạo nhiều chủ đề, kiến thức lúc; 2/ Phân cơng phòng phận nhân phòng Tổ chức Hành phòng ban liên quan kiểm sốt chất lượng thay đổi nhân viên sau đào tạo phải có kế hoạch giám sát sau tập huấn; 3/ Tieenhs hành đánh giá đầu vào đầu sau đào tạo trung thực, khách quan để kiểm sốt chất lượng; 4/ Ưu tiên th ngồi đào tạo khóa liên quan đến kỹ mềm; 5/ Phải lồng ghép 72 mục tiêu đào tạo vào mục tiêu phát triển hàng năm nhân viên phải tổ chức đánh giá, rút kinh nghiệm định kỳ e Tổ chức đánh giá sau đào tạo Việc tổng kết, đánh giá kết khóa học, có chương trình, nội dung, phương pháp đào tạo, cán tham gia giảng dạy, lực tiếp nhận tri thức người học,… cần thiết cần thiết Bởi nhờ hoạt động cơng ty kịp thời điều chỉnh chương trình, nội dung,…nhằm nâng cao chất lượng, hiệu đào tạo thông qua phương pháp trắc nghiệm, phương pháp đánh giá rút kinh nghiệm, thảo luận nhóm với học viên sau khóa học để nhận phản hồi trực tiếp khóa học Học viên tự đánh giá mẫu đánh giá sử dụng cho việc đánh giá vào cuối khóa học; Bài kiểm tra cuối khóa cách để kiểm tra liệu người học có nắm bắt kiến thức mong muốn hay không 3.2.4 Giải pháp 4: Nâng cao hiệu việc thực sách thu hút, sử dụng nhân tài công ty 3.2.4.1 Mục tiêu giải pháp Giải pháp nhằm nâng cao hiệu việc thực sách thu hút, sử dụng nhân tài cơng ty, qua nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cảu công ty, nhằm tăng cường khả cạnh tranh công ty thị trường 3.2.4 2.Nội dung giải pháp Nâng cao danh tiếng tiếp tục khẳng định vị trí hàng đầu công ty lĩnh vực công nghệ thông tin yếu tố quan trọng giúp thu hút người giỏi từ bên vào đồng thời giữ nhân tài bên tổ chức Chính sách nhân hợp lý, động điều kiện để thu hút nhiều nhân tài từ nơi khác phục vụ cho công ty Tuy nhiên , Thực tế cho thấy "săn" người tài từ nơi khác mà không đào tạo nhân viên chỗ không cho nhân viên thấy rõ hướng phát triển, ngày nhân viên đội nón Có sách đãi ngộ, phúc lợi, tiền lương hấp dẫn nhằm thu hút nhiều nhân tài từ bên làm việc Dù vậy, lương cao, thưởng nhiều lúc mang lại hiệu mong đợi Bởi cơng ty trả lương cao, cơng ty khác có lúc sẵn sàng trả cao để thu hút người giỏi Trong tình vậy, văn hóa cơng ty, mơi trường làm việc hội thăng tiến yếu tố nặng ký không đồng lương thu nhập Một công ty với nguồn nhân lực dồi nhân viên có độ thỏa mãn cao lựa chọn ưu tiên người lao động Giữa hai cơng ty với mức lương, có thương hiệu tin cậy ngang nhau, có chế độ đãi ngộ gần nhau, người lao động chọn lựa công ty có “uy tín” hơn, có mơi trường làm 73 việc tốt Uy tín tạo khơng sản phẩm hàng hóa mà từ sách hướng người người ngồi cơng ty Phối hợp tuyển dụng trường đại học, trung tâm đào tạo để tìm kiếm ứng viên có lực, có chương trình hỗ trợ tìm kiếm ứng viên sinh viên có lực tâm huyết từ ghế nhà trường Cung cấp cho người lao động có hội học tập phát triển, công ty nên tập trung nhiều vào việc tạo môi trường cho ứng viên ứng dụng kiến thức, kinh nghiệm họ vào nơi làm việc, tạo đường phát triển nghề nghiệp lâu dài cho người lao động thay đơn vấn đề tài chính, hay ràng buộc chi phí đào tạo Tuyển chọn kỹ nguồn lao động đầu vào để đảm bảo lựa chọn nhân viên thực có lực, tâm huyết, nhiệt tình, sáng tạo cơng việc gắn bó lâu dài với tổ chức Xây dựng văn hóa riêng cơng ty tạo nên khác biệt coi sắc riêng cơng ty Xây dựng văn hóa cơng ty mà trọng tâm đầu tư vào người, xây dựng đội ngũ nhân viên trung thành, tận tụy cho sứ mệnh công ty Xây dựng văn hóa cơng ty hành động khẳng định quan điểm người cốt lõi chiến lược phát triển cơng ty, có trì nguồn lực ổn định, hạn chế tối đa việc rời bỏ công ty đội ngũ nhân viên đặc biệt nhân viên giỏi có tài kinh nghiệm Từ công ty trở thành nơi tạo động lực phát triển người lao động nơi tập hợp phát triển cá nhân thành sức mạnh tạo phát triển bền vững MITEC Hoạt động tạo môi trường làm việc thân thiện, chuyên nghiệp yếu tố quan trọng thu hút giữ chân người tài, kể nhân viên khỏi công ty quay lại sau có kiến thức kinh nghiệm nơi làm sau thời gian 3.2.5 Giải pháp 5: Chú trọng công tác kiểm tra, đánh giá lực thực công việc người lao động công ty 3.2.5.1 Mục tiêu giải pháp Giải pháp nhằm kiểm tra, đánh giá lực thực công việc người lao động cách xác, kịp thời giúp cho việc xây dựng sách đãi ngộ cách cơng hợp lý, với sức lao động mà người lao động cống hiến cho công ty 3.2.5.2 Nội dung giải pháp Đối với nhân viên giỏi họ không đợi đến đánh giá lực hàng tháng, hàng quý hay hàng năm mà cần ghi nhận kịp thời đóng góp quý giá khen thưởng, khuyến khích thơng qua hình thức đa dạng gửi thư chúc mừng đến họ, hay buổi ăn trưa ấm cúng Hãy nhân rộng ghi nhận từ nhân viên giỏi thường xuyên hơn; xây dựng văn hóa doanh nghiệp, thể tính ổn định tích cực, dựa tơn trọng, thừa nhận sáng tạo đãi ngộ họ Do vậy, Lãnh đạo cơng ty cần 74 có chiến lược hay nghệ thuật để giữ nhân viên giỏi Để giữ nhân viên giỏi người Lãnh đạo cần thấu hiểu nhân viên người quản lý cấp người lao động Với thị trường lao động cạch tranh nay, việc giữ chân nhân viên giỏi nhà lãnh đạo công ty trọng trở thành phần tất yếu cho thành công doanh nghiệp mình, cơng ty Nhiều người cho chiến lược giữ chân nhân viên hay thể rõ ràng quyền lợi trách nhiệm họ hợp đồng lao động Nhưng khơng phải cách làm nhất! Đối với nhân viên giỏi: họ cơng việc khơng phù hợp phù hợp khơng có khả thăng tiến; không tôn trọng không tự khẳng định; cảm giác bị cô lập; thiếu điều kiện hỗ trợ… Thực tế cho thấy, môi trường cạnh tranh khốc liệt doanh nghiệp nào, cơng ty mong muốn có người giỏi Việc thay đổi nhân đặc biệt người giỏi, người có tay nghề cao vững vàng làm cho công ty tốn nhiều thời gian tiền bạc phải tuyển dụng đào tạo nhân Đối với nhân cao cấp, bên cạnh mức lương, nhân trọng đến yếu tố khác như: môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp, hội học hỏi lộ trình thăng tiến tương lai…Nếu khơng thỏa mãn yếu tố trên, nhân tài doanh nghiệp bỏ Cơng tác thực dựa đánh giá cá nhân cán quản lý với người lao động họ phụ trách, quản lí Do đó, phụ thuộc nhiều vào mối quan hệ tình cảm, vậy, mà cơng tác đánh giá dẫn đến thiếu tính khách quan Việc đánh tạo tâm lí làm việc chán nản, ức chế, khơng khí làm việc thiếu thi đua, sáng tạo người lao động không phát huy hết lực làm việc thân Để nâng cao hiệu công tác đánh giá thực công việc công ty cần: Đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu thực công việc theo vị trí việc làm, trao đổi với nhân viên, người lao động nội dung, phạm vi kết đánh giá Sau quan sát thực tiễn tình hình làm việc người lao động MITEC, để nâng cao công tác kiểm tra, giám sát lực thực công việc nguồn lao động gián tiếp, thiết nghĩ, công ty cần xây dựng quy định cụ thể quy trình làm việc hiệu suất làm việc dành cho người lao động, lao động gián tiếp lao động trực tiếp Cụ thể sau: Trong doanh nghiệp có lao động trực tiếp lao động gián tiếp Lao động gián tiếp phận người lao động tham gia gián tiếp vào trình sản xuất kinh doanh doanh nghiệp, bao gồm người đạo, nhân viên văn phòng, nhân viên tài vụ kế toán người quản lý kinh doanh doanh nghiệp Lao động trực tiếp nhân viên, người lao động kỹ thuật, người trực tiếp bán hàng, thợ sửa chữa thiết bị,… công ty Đối với lao động gián tiếp 75 Hàng tuần, nhân viên hay người lao động phải đăng ký với cấp trực tiếp khối lượng cơng việc hồn thành nhận cơng việc phát sinh hợp lý cấp giao cho Có ý kiến công việc giao như: xem hợp lý chưa, khối lượng công việc phải làm so với đồng nghiệp, Những ý kiến, đóng góp phải thể hợp lý, khách quan, trung thực để lấy làm mốc đánh giá khả thực công việc Cấp đánh giá kết công việc vào cuối tuần, sở ghi nhận để làm sở khen thưởng nhằm khuyến khích, động viên tinh thần người lao động Đối với lao động trực tiếp Với Trưởng nhóm, Tổ trưởng phụ trách: phải trực dõi, quản lý sát tác phong làm việc người lao động phụ trách, quản lý; phải có ghi chép, đánh giá khách quan Việc cập nhật thông tin phải ghi lại hàng ngày Hàng tháng, nhóm phải giành khoảng thời gian định để họp nhóm với nội dung chủ yếu sau: 1/ Kết hồn thành cơng việc tổ tháng; Tun dương cá nhân hồn thành xuất sắc cơng việc giao phê bình cá nhân làm việc thiếu tích cực, gây ảnh hưởng đến hiệu cơng việc tinh thần làm việc thành viên; 2/ Phổ biến kế hoạch kinh doanh tháng cách chi tiết cụ thể cho thành viên tổ đề xuất ý kiến cho công việc hoàn thành, đảm bảo tiến độ chất lượng Với người lao động: đưa ý kiến khó khăn, thuận lợi thực tế cơng việc để người thảo luận, góp ý kiến để giải khó khăn mà cá nhân nhóm gặp phải, đồng thời để rút kinh nghiệm cho tháng Tất ý kiến, thông tin thảo luận trao đổi họp phải ghi chép lưu lại lấy làm mốc tiêu đánh giá lực thực cơng việc cá nhân nói riêng tồn thành viên tổ nói chung Nếu cơng ty thực tốt công việc tác nâng cao ý thức, trách nhiệm nhân viên Nâng cao lực, suất lao động kinh doanh Ngoài ra, bầu khơng khí thi đua cơng ty tăng cao hơn, người lao động tích cực hơn, người lao động cảm thấy hài lòng nỗ lực việc họ đền đáp cách xứng đáng 3.2.6 Giải pháp 6: Nâng cao lực cán quản lý công ty 3.2.6.1 Mục tiêu giải pháp Giải pháp nhằm nâng cao lực quản lý lãnh đạo cấp quản lý trung gian công ty nhằm tăng cường hiệu quản làm việc khả cạnh tranh công ty 3.2.6.1 Nội dung giải pháp 76 Để nâng cao lực quản lý trước hết người Lãnh đạo, người quản lý cơng ty phải khơng ngừng học tập nâng cao trình độ chun mơn, nghiệp vụ; trình độ quản lý, trình độ lý luận trị Trong hoạt động kinh doanh, Lãnh đạo cơng ty, đặc biệt Trưởng phòng Phòng Tổ chức – Hành chính, Phòng nhân phải hiểu nhân viên muốn gì, cần gì, phải có kế hoạch phát triển nhân sự, có đường phát triển nghiệp cho vị trí quản lý chủ chốt Và tốt nhà quản lý phải biết giao tế nhân giỏi, biết thu phục biết động viên nhân viên để họ làm việc cách hăng hái, đưa công ty đến đỉnh thành cơng Trong q trình làm việc, cơng ty sẵn sàng nâng lương tương ứng nhân viên đạt yêu cầu cao Đồng thời, họ bổ nhiệm vào vị trí quản lý tương xứng Đây kế sách "một ná hai chim" vừa tìm người, vừa kích thích nhân viên phấn đấu tự hồn thiện Người lãnh đạo phải biết gắn kết đầu óc, trái tim bàn tay nhân viên: Thứ nhất, nhà lãnh đạo phải thể họ đánh giá cao nhân viên Gắn kết nhân viên phản ánh trực tiếp việc nhân viên cảm thấy mối quan hệ họ với cấp Thứ hai, người lãnh đạo phải mang lại cơng việc có tính thử thách có ý nghĩa với hội phát triển nghề nghiệp cho nhân viên Hầu hết người muốn làm điều công việc họ Ví dụ, cơng ty có mang lại luân phiên công việc cho tài hàng đầu hay khơng? Cơng ty có mục tiêu dài hạn không? Thứ ba, nhà lãnh đạo phải truyền đạt tầm nhìn rõ ràng Thành cơng sống công việc xác định việc cá nhân rõ ràng mục tiêu điều họ muốn giành Nói ngắn gọn, nhân viên cần hiểu mục tiêu tổ chức gì, chúng quan trọng mục tiêu đạt tốt cách Thứ tư, nhà lãnh đạo làm rõ mong đợi họ với nhân viên mang lại phản hồi chức họ tổ chức Thứ năm, nhà lãnh đạo phải biết thừa nhận thành tích nỗ lực nhân viên nên làm nhiều lần Thứ sáu, người muốn biết họ có ý nghĩa với tổ chức thân nhà lãnh đạo phải biết giúp người nhìn thấy cảm thấy họ đóng góp vào thành cơng tương lai công ty Thứ bảy, nhân viên đánh giá cao tự chủ cách tiến hành công việc nhà lãnh đạo tạo hội cho nhân viên thực hành kiểm soát Cảm giác tham gia vào việc có hội để tham gia vào việc định thường 77 làm giảm căng thẳng, tạo tin cậy thứ văn hố cơng ty mà người muốn làm chủ vấn đề giải pháp họ Thứ tám, nhân viên làm việc nhóm, tin cậy hợp tác với thành viên nhóm, họ thường làm việc xuất sắc cá nhân nhóm mà khơng có quan hệ tốt Nhà lãnh đạo phải người xây dựng nhóm, tạo môi trường nâng cao tin cậy hợp tác Thứ chín, nhà lãnh đạo nên cố gắng trì danh tiếng tổ chức chứng tỏ tiêu chuẩn đạo đức cao Thứ mười, nhà lãnh đạo phải tạo tự tin tổ chức việc trở thành mẫu hình cho tiêu chuẩn đạo đức làm việc Người lãnh đạo cần có kỹ thuyết phục nhân viên việc thực định mà công ty đề Người lãnh đạo cần trau dồi kỹ giao tiếp Để làm tốt điều thân người lãnh đạo công ty cần phải: Chú ý lắng nghe: học cách lắng nghe cho tốt hơn; Dành thời than cho nhân viên: Thường xuyên nên có gặp người để họ trao đổi thông tin họ cảm thấy người quản lý quan tâm đến họ công việc họ làm; Cần có thơng tin phản hồi thường xun từ nhân viên cấp để tránh bất ngờ; Cần gây ấn tượng có kết nói chuyện với cấp dưới; Hành động qua thông tin phản hồi nhân viên cấp Người lãnh đạo, quản lý cần phải biết cách khen ngợi, khiển trách Khi họ bắt đầu hiểu thực gần công việc, nhà quản lý cần phải khích lệ kịp thời Bên cạnh đó, nhà quản lý khơng nên khiển trách phạt nhân viên họ tìm tòi, học hỏi để tìm cách thực tốt cơng việc Khiển trách, tức sửa chữa điều sai trái nhân viên để tạo nên kết tích cực Những nguyên tắc không áp dụng cho riêng Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học Công nghệ - MITEC mà áp dụng cho cơng ty, tổ chức khác nhằm khuyến khích người lao động làm việc cho tổ chức mà họ thuộc phát triển lớn mạnh Tiểu kết chương Sau tìm hiểu thực trạng quản trị nguồn nhân lực MITEC, đề tài xin đưa số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác sau: 78 1/ Xác định rõ mục tiêu định hướng phát triển MITEC giai đoạn 2016 - 2020 theo vấn đề định hướng thị trường sản phẩm, định hướng đầu tư, doanh thu, đào tạo phát triển nguồn nhân lực,… 2/ Trong công tác tuyển dụng nguồn nhân lực, phải thực cách công khai, Xây dựng tiêu chuẩn tuyển chọn phải cụ thể, rõ ràng; Quy trình tuyển chọn phải đảm bảo chặt chẽ quy củ, Phân công trách nhiệm rõ ràng, 3/ Trong công tác đào tạo nguồn nhân lực, Công ty cần xác định nhu cầu đào tạo rõ ràng, theo mục tiêu đề ra, kế hoạch đào tạo cụ thể, chi tiết biến đổi linh động theo thị trường phải tuân theo nhu cầu mục đích đào tạo Cơng ty, chương trình đào tạo phải cân đối kế hoạch đào tạo phải phong phú, đa dạng, phù hợp với vị trí cơng việc người lao động 4/ Thực sách thu hút, sử dụng nhân tài, cách: Nâng cao danh tiếng tiếp tục khẳng định vị trí hàng đầu cơng ty lĩnh vực công nghệ thông tin sách nhân hợp lý, động; Bổ sung thêm sách đãi ngộ, phúc lợi, tiền lương hấp dẫn; Phối hợp tuyển dụng trường đại học, trung tâm đào tạo; Tạo hội học tập phát triển cho người lao động; Sàng lọc kỹ nguồn lao động đầu vào; Xây dựng văn hóa riêng công ty 5/ Trong công tác kiểm tra, đánh giá lực thực công việc nguồn nhân lực, đối tượng lao động khác thực công tác khác Điều cần quy định cụ thể văn Công ty quy trình làm việc yêu cầu hiệu công việc người lao động 79 KẾT LUẬN Qua việc nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học Công nghệ - MITEC, đề tài xin đưa số nhận xét có tính chất kết luận vấn đề liên quan đến công tác sau: Quản trị nguồn nhân lực toàn hoạt động, sách định quản lý có liên quan có ảnh hưởng đến mối quan hệ tổ chức cán công nhân viên Quản trị nguồn nhân lực đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược gắn với chiến lược hoạt động tổ chức Nội dung quản trị nguồn nhân lực gồm: Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực; Phân tích thiết kế cơng việc; Tuyển dụng nguồn nhân lực; Sử dụng lao động; Đào tạo phát triển nguồn nhân lực; Đánh giá thực công việc; Chế độ đãi ngộ phúc lợi Kết nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học Công nghệ - MITEC cho thấy, Về công tác lập chiến lược, kế hoạch nguồn nhân lực, rõ ràng Về phân tích thiết kế cơng việc, Cơng ty tiến hành phân tích thiết kế cơng việc để làm rõ lực, trình độ, kết cơng tác, phẩm chất đạo đức để làm bố trí sử dụng, bổ nhiệm, đào tạo người lao động nâng lương Về tổ chức thực tuyển dụng lao động, MITEC xây dựng quy trình tuyển dụng áp dụng cho tồn thể cơng ty gồm bước với điều kiện tuyển dụng cụ thể, hình thức phong phú, quy trình chặt chẽ, đảm bảo quyền nghĩa vụ người lao động Về sử dụng lao động, Công ty sử dụng hợp lý, người việc, phù hợp với khả năng, trình độ chun mơn Về đào tạo nguồn nhân lực, Công ty trọng tới đào tạo nguồn nhân lực, tạo điều kiện cho người lao động nâng cao kiến thức kinh nghiệm chuyên môn Về chế độ đãi ngộ phúc lợi người lao động, Công ty đảm bảo công người lao động nhận lương, thưởng, chế độ phúc lợi dựa lực vị trị làm việc người lao động theo quy định pháp luật chế Công ty Trên sở đó, tác giả luận văn đưa số khuyến nghị Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học Công nghệ với 06 giải pháp 06 hoạt động Công ty: 1/ Xác định rõ mục tiêu định hướng phát triển MITEC; 2/ Tuyển dụng nguồn lao động cơng khai, tiêu chí rõ ràng, quy trình chặt chẽ; 3/ Đào tạo nguồn lao động theo phương châm: nhu cầu rõ ràng, kể hoạch cụ thể, chương trình phù hợp; 4/ Thực sách thu hút, sử dụng nhân tài; 5/ Nâng cao hiệu công tác kiểm tra, đánh giá lực thực công việc nguồn nhân lực 6/ Nâng cao lực quản lý công ty 80 TÀI LIỆU THAM KHẢO I Tài liệu nước [1] Trần Xuân Cầu Mai Quốc Chánh (2008), Giáo trình Kinh tế nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội [2] Công ty cổ phần Ứng dụng khoa học công nghệ - MITEC, Báo cáo Hội đồng quản trị (2015 - 2018) [3] Công ty cổ phần Ứng dụng khoa học công nghệ - MITEC, Báo cáo tài (2015 - 2018) [4] Cơng ty cổ phần Ứng dụng khoa học công nghệ - MITEC, Danh sách cán công ty (2015 - 2018) [5] Công ty cổ phần Ứng dụng khoa học cơng nghệ - MITEC, Danh sách trình độ chun môn (2015 - 2018) [6] Trần Kim Dung (2005), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội [7] Trần Kim Dung (2009), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội [8] Trần Kim Dung (2015), Quản trị nguồn nhân lực tái lần 9, NXB Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh [9] Vũ Thùy Dương Hoàng Văn Hải (2005), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội [10] Đảng Cộng Sản Việt Nam (1997), Văn kiện Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VIII, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội [11] Nguyễn Vân Điềm Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình quản trị Nhân lực, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, NXB Lao động - Xã hội [12] Phạm Minh Hạc (1999), Chương trình khoa học cơng nghệ cấp Nhà Nước “Sử dụng nguồn nhân lực trình CNH – HĐH nước ta”, Mã số KX-07 [13] Nguyễn Thị Hồng Hải (2017), Quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần thương mại Xăng dầu Việt Nam, Luận văn thạc sĩ, Học viện khoa học xã hội [14] Tạ Ngọc Hải (2010), Kinh nghiệm Nhà nước phương pháp xác định vị trí làm việc, NXB Bộ Nội Vụ, Hà Nội [15] Đinh Sỹ Hải (2017), Quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần CTLINK, Luận văn thạc sĩ, Học viện Khoa học xã hội, Hà Nội 81 [16] Trần Đức Hiếu (2016), Quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần thương mại thiết bị Minh Tâm, Luận văn thạc sĩ, Học viện khoa học xã hội, Hà Nội [17] Nguyễn Thanh Hội (1999), Quản trị nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội [18] Hà Văn Hội (2007), Giáo trình Quản trị nhân lực doanh nghiệp (tập tập 2), Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, NXB Bưu điện, Hà Nội [19] Võ Văn Huy (2010), Hồn thiện cơng tác sử dụng nhân lực Cơng ty Cổ phần Tập đồn Tân Mai, Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Đại học Đà Nẵng [20] Phan Thị Mai Hương, Đỗ Thị Lệ Hằng (2018), “Sự hài lòng cơng việc người lao động”, Tạp chí Tâm lý học, Số 10, Tr 30 - 47 [21] Lâm Bảo Khánh (2012), Công tác đào tạo nguồn nhân lực Công ty Cổ Phần Đầu Tư Sản Xuất Việt - Hàn, Luận văn thạc sĩ kinh tế, Đại học Đà Nẵng [22] Lê Thị Mỹ Linh (2009), Phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp nhỏ vừa Việt Nam trình hội nhập kinh tế, Luận án tiến sĩ, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội [23] Phạm Thị Thúy Mai (2012), Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực Công ty Viễn thông liên tỉnh đến năm 2015, Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh [24] Hà Văn Nội (2015), Quản trị hệ thống hóa [25] John M Ivancevich, Human Resource Management (NXB McGraw-Hill), dịch giả: Võ Thị Phương Oanh, in “Quản trị nguồn nhân lực”, NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh, 2012 [26] Phân tích biến động nguồn nhân lực số giải pháp nhằm giảm thiểu rủi ro nguồn nhân lực ngành chế biến gỗ gia dụng địa bàn thành phố Hồ Chí Minh, Báo cáo tổng hợp đề tài nghiên cứu khoa học cấp Bộ, Mã số B2005-22-85, TS Nguyễn Quang Thu chủ nhiệm, Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh làm quan chủ trì [27] Lê Xuân Tình (2012), Giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực Cơng ty Mua Bán Nợ - Bộ Tài chính, Luận văn thạc sĩ, Học viện Cơng nghệ Bưu Viễn thông, Hà Nội 82 [28] Nguyễn Đăng Thắng (2013), Đào tạo phát triển nguồn nhân lực Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội, Luận văn thạc sĩ Kinh tế, Học viện Cơng nghệ Bưu Viễn thơng, Hà Nội [29] Đỗ Phú Trần Trình, Nguyễn Văn Nên, Nguyễn Thị Diệu Hiền (2012), “Phân tích nhân tố ảnh hưởng đến gắn bó lâu dài nhân viên trẻ với doanh nghiệp”, Tạp chí Phát triển Hội nhập, Số (17), tháng 11 - 12, Tr 54 - 60 [30] Võ Đình Việt (2010), Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực Cơng ty Kính Viglacera đến năm 2015, Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh [31] Website: www.tapchicongnghiep.vn II Tài liệu nước [32] Lovell K (2009), Strategic human resource management: what does it mean in practice?, DBA thesis, Southern Cross University, Lismore, NSW [33] Mathew Ray Allen (2006), Strategic human resource management and firm performance: What can we learn from small businesses?, A Dissertation Of Cornell University, USA [34] Nicholas Henry (2007), Public Adminnistration and Public affairs, 10th (ed) Published: Harlow - Prentice Hall, Contributed by Libraries Australia [35] Oxford University Press, 1990, 1992, 1993, 1995, 1999 [36] Patrick M Wright and Gary C McMahan (1992), “Theoretical Perspectives for Strategic Human Resource Management” (dịch: Quan điểm lý thuyết Chiến lược nguồn nhân lực), Journal of Managament, Vol 18, No 2, pp 295 - 320 [37] Peter Boxall and John Purcell (2011), Strategy and human resource managament (dịch: Chiến lược quản trị nguồn nhân lực), third edition, MacMillan International Higher Education, 408 pages [38] Le Chien Thang & Truong Quang (2005), “Antecedents and consequences of dimensions of human resource management practices in Vietnam”, The International Journal of Human Resource Management, 16 (10), & 30 - 1846; [39] UNDP: Human Development Report, 1990, 1992, 1993, 1995, 1999 83 ... cứu - Xây dựng sở lý luận quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Ứng dụng Khoa học Công nghệ MITEC - Đánh giá thực trạng việc quản trị nhân lực Công ty Cổ phần Ứng dụng Khoa học Công nghệ MITEC. .. nguồn nhân lực Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học Công nghệ - MITEC 42 2.4 Đánh giá chung công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học Công nghệ - MITEC ... nghiên cứu công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học Công nghệ - MITEC 4.2 Phạm vi nghiên cứu Không gian nghiên cứu: Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học Công nghệ MITEC Thời