1. Trong một tình huống marketing cụ thể thì marketing là công việc của: a. Người bán b. Người mua
-1 CHƯƠNG XÁC ĐỊNH LẠI ĐỊNH HƯỚNG MARKETING HÌNH DUNG VỊ TRÍ CỦA TỔ CHỨC TRONG TƯƠNG LAI Điểm xuất phát định hướnglại chiến lược marketing hình dung tương lai xem doanh nghiệp có cịn vị trí vững vàng tương lai hay khơng Điều khó khăn, với nhiều nhà quản trị mơ hồ trả lời câu hỏi Tuy nhiên, gần chắn, phần lớn câu trả lời “không phải tại.” Các giai đoạn tầm quan trọng thay đổi xảy tác động khác đến tổ chức Chúng ta biết quan niệm dài hạn khác lĩnh vực kinh doanh tùy thuộc vào độ dài chu kỳ thị trường ngành Trong số lĩnh vực, tổ chức chấp nhận phạm vi hoạch định năm, lĩnh vực khác năm có đến 10, 15 năm Ở đây, nên thêm vào từ cảnh báo, hay có lẽ, lạc quan Các thay đổi phát sinh liên tục môi trường thị trường số tình thay đổi diễn nhanh mà nhà quản trị đối phó, có lẽ kiện không dự kiến trước hay nhân tố dự kiến tác động lên định họ Trong lĩnh vực kinh doanh, thay đổi cấu trúc thị trường động lực lâu xuất Tuy nhiên, thường có tín hiệu thấy cho phép tổ chức dự kiến rõ ràng xảy tương lai Đây lý Drucker nói tương lai xảy Các tổ chức nhà quản trị với hiểu biết sâu sắc phản ánh đánh giá lại liên tục chiến lược marketing họ định hành động cần thiết để cách hay cách khác đảm bảo có tương lai mạnh mẽ Dựa vào bối cảnh thay đổi dự kiến thị trường mình, tổ chức phải định hành động sau cần thiết: − Duy trì vai trị đóng góp vào chuỗi giá trị lĩnh vực mà hoạt động -2 − Thực vài sửa đổi vai trị đóng góp vào chuỗi giá trị lĩnh vực ví dụ hội nhập dọc − Thực vai trò chuỗi cung cấp tương tự lĩnh vực có lẽ hội nhập theo chiều ngang − Sáng tạo lại hồn tồn vai trị họ đóng góp vào lĩnh vực đa dạng hóa Hình 5-1 Mức độ thay đổi thị trường tiên phong tổ chức Mức độ thay đổi thị trường Thấp Sự sẵn Thấp lòng khả tiên phong tổ chức Cao Duy trì vai trị Đánh giá lại vai trị đóng góp lĩnh vực Cao Thực vai trò tương tự lĩnh vực Sáng tạo lại vai trị đóng góp lĩnh vực Để làm điều này, nhà quản trị cần chấp nhận bối cảnh tương lai hợp lý xảy thị trường xem xét chiến lược cho kết thỏa mãn hay khơng khơng phải sốt xét lại cách Các thay đổi điều kiện thị trường tác động đến vai trò tương lai tổ chức định cách thức thay đổi tổ chức phải để đáp ứng với Những tổ chức tiên phong cải tiến tự dẫn dắt thay đổi lĩnh vực Họ hình dung lại tương lai tạo thay đổi chiến lược định để tự định vị giành lợi với hội tăng trưởng tương lai Trong làm điều này, họ thúc ép đối tác lĩnh vực phải sáng tạo Bằng chứng người tiên phong Southwestern Airlines, Dell Computers Các doanh nghiệp vậy, thường doanh nhân nhỏ, không bị kìm tỏa cách định cẩn trọng, đánh giá chủ quan, truyền thống lĩnh vực, trọng tâm có tính hướng nội, định tích lũy tài sản khứ Họ tạo dựng lợi cạnh -3 tranh với trọng tâm hướng ngoại hành động tương lai mà tăng giá trị cho khách hàng phân tích khách quan sức mạnh, điểm yếu khả Chúng ta lĩnh vực kinh doanh nào? Giả sử rằng, tổ chức nhận thấy vị trí cho tương lai, đó, họ cần phải trả lời câu hỏi chất phần giá trị tăng thêm mà tổ chức đem lại cho lĩnh vực kinh doanh theo đuổi tương lai gì? Nói khác, lĩnh vực kinh doanh nào? Để đáp ứng thay đổi thị trường, quan điểm tổ chức khả kinh nghiệm tham vọng yếu tố định mạnh mẽ cho việc định nghĩa vai trị tương lai Thường thường, thách thức lớn với nhà quản trị tìm cách xác đâu nguồn lợi cạnh tranh họ biểu lộ dạng sản phẩm dịch vụ mà khách hàng sẵn sàng chấp nhận Cùng với việc hỏi kinh doanh lĩnh vực số câu hỏi Chuỗi giá trị mà tham gia gì? Hiện đóng góp vào chuỗi giá trị? Bản chất chuỗi giá trị có thay đổi hay khơng vai trị gì? Và đó, đóng góp tương lai Ví dụ, bãi bỏ miễn thuế hạn chế cho chế tạo xe EU năm 2003 dẫn đến thay đổi vai trị việc bn bán xe Miễn thuế hạn chế nghĩa người buôn bán xe bị gắn với nhãn hiệu xe cụ thể, điều kiểm soát hữu hiệu việc buôn bán xe Trong tương lai, người bn bán xe có khả dự trữ nhãn hiệu xe họ muốn Do dẫn đến siêu thị xe quyền lực cho người bán buôn tăng lên đáng kể, có lẽ vai trị lại hạn chế Thực vậy, Mercedes Anh đáp ứng với điều cách mua lại người bn bán Có nhiều ví dụ tổ chức tự sáng tạo lại Nokia thấy hội công nghệ để sáng tạo lại từ nhà chế tạo địa phương nhỏ thành nhà cung cấp điện thoại di động toàn cầu Dễ dàng thấy rằng, xuất thay đổi điều kiện thị trường, tất tổ chức thị trường phải đáp ứng thay đổi tương ứng, cần phải cẩn trọng Việc thuyết phục tổ chức thay đổi cần thiết làm nhiều sách kinh doanh tiếng, đem lại thu nhập đáng kể cho tư vấn Hơn nữa, nhà quản trị cảm thấy họ phải chứng tỏ giá trị họ với tổ chức cách tìm kiếm thay đổi Đơi khơng cần phải có thay đổi chiến lược mà cần thay đổi nhỏ lại đáp ứng chiến lược thích hợp cho người điền khuyết chứng tỏ thành công với nhiều tổ chức Một vài tổ chức thành công thực chất theo dõi không thay đổi -4 chiến lược họ thời gian dài Như nghĩa họ định marketing chiến lược tương tự để kiên trì với cơng thức giành thắng lợi trì vị trí ngách biến động thị trường Tuy nhiên, định trì chiến lược phải kết phân tích định có chất lượng Trên thực tế có nhiều tổ chức khơng thể có thay đổi để giữ cho họ hòa hợp với thị trường kết họ cần phải thay đổi lúc phải sáng tạo hồn tồn sống sót Các thay đổi ranh giới lĩnh vực Chúng ta chứng kiến bước khởi trình tư nhân hóa, với sức ép dỡ bỏ hàng loạt rào cản yêu cầu việc gia nhập khối thương mại Có lẽ, gần chứng kiến vân hành chuỗi siêu thị- hình thức kinh doanh mẻ Ở nhiều nước, vài năm trước đây, người bán lẻ dầu lửa cảm thấy vững chưa nghĩ họ phải đối mặt với siêu thị đối thủ cạnh tranh chủ yếu Còn ngân hàng vốn chưa cảm thấy hết mối liên hệ với siêu thị Thì nay, ngân hàng đối mặt với đối thủ cạnh tranh siêu thị, chẳng có lỹ ngăn cản siêu thị khơng thể cung cấp dịch vụ tài cho khách hàng họ Các siêu thị khơng cịn xác định thị trường họ theo sản phẩm mà họ cung cấp mà phương diện khách hàng dịch vụ, sản phẩm mà họ muốn Cuộc cạnh tranh Trong xác định vai trò chuỗi cung cấp, điều chủ yếu tổ chức phải tính đến chiến lược tương lai đối thủ Chúng ta biết cách thức để công ty xác định ranh giới thị trường rõ xác định đối thủ cạnh tranh Nếu tổ chức có khả quản trị nhận thức, nhận đối thủ cạnh tranh trực tiếp đối thủ gián tiếp Nếu cơng ty có khả định marketing chiến lược hữu hiệu cần hiểu biết rõ đối thủ cạnh tranh tại, đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, có khả dự kiến chiến lược tại, chiến lược tương lai có, khả đáp ứng thích hợp Tổ chức nên biết đối thủ đáp trả với nước marketing chủ yếu họ Tuy nhiên, người ta cho với tổ chức điều quan trọng so với khả dự kiến hành động tương lai cạnh tranh khả đương đầu với đối -5 thủ cạnh tranh từ nguồn không chắn Các tổ chức dịch chuyển cách hoàn toàn bất ngờ vào lĩnh vực không liên quan truyền thống hay vào thị trường quốc gia xa với nước sở Chuỗi giá trị Trong trả lời câu hỏi “Chúng ta hoạt động lĩnh vực nào” điều quan trọng cần phải nhận thức cạnh tranh khơng cịn đơn giản doanh nghiệp cá biệt Mà biết, tổ chức phải xác định vai trị đóng góp họ chuỗi giá trị Tổ chức cần tưởng tượng điều xảy chuỗi giá trị bất ngờ biến sau đêm Cách thức đóng góp tổ chức bị thay thế đối thủ khác chuỗi cung cấp? Có thể có chuyển giao khơng báo trước giả đơn giản thúc bách tính hiệu chuỗi cung cấp khác hay khơng? Thậm chí đóng góp tổ chức chuỗi cung cấp khẳng định, thực tế có tương lai an toàn chuỗi cung cấp vốn hữu hiệu thực tốt, cạnh tranh ngày bộc lộ tổ chức cá biệt mà chuỗi cung cấp Do phụ thuộc lẫn hoạt động chuỗi cung cấp, việc xác định “lĩnh vực kinh doanh gì”, tổ chức phải khẳng định lại quan hệ cộng tác phụ thuộc Ví dụ quan hệ với nhà cung cấp, nhà cung cấp dịch vụ, trung gian khách hàng an tồn mà hủy diệt tương lai họ Họ phải định sức mạnh tham gia người dẫn đạo chuỗi cung cấp có khả thành công tương lai Nếu tổ chức phụ thuộc nhiều vào chuỗi cung cấp phải tin cậy hồn tồn vào cạnh tranh tương lai chuỗi cung cấp tổng thể, hiểu biết người dẫn đầu, sở hữu có khả Điều nhắc nhở khía cạnh cho việc trả lời câu hỏi “ Kinh doanh gì?” Như kết hình dung tương lai, tổ chức rút kết luận vai trị đóng góp mơi trường cạnh tranh tương lai, xác định lại kinh doanh gì, phụ thuộc cách vào chuỗi giá trị, phải định xem có đáng tin cậy hay khơng THẤT BẠI CHIẾN LƯỢC, SỰ SĨI MỊN VÀ U CẦU VỀ MỘT QUYẾT ĐỊNH TÁO BẠO -6 Sau hình dung tương lai, bước định xem chiến lược marketing có bảo đảm cho vị trí tổ chức tương lai hay khơng, có cần phải sửa đổi, hay sáng tạo lại chiến lược hay không? Tuy nhiên, để có chiến lược marketing hợp lý có khả thành công, điều quan trọng đánh giá sói mịn chiến lược xuất từ đâu, xuất trước suy xét cần phải có định Trên thực tế tất chiến lược marketing có chu kỳ sống Vấn đề là, theo thời gian chiến lược khơng cịn hữu ích nữa, nhiều khách hàng tìm đến nhà cung cấp khác Chiến lược thất bại Có số lý để chiến lược thất bại xem xét lý Hiệu suất Bằng chứng rõ ràng thất bại hay sói mịn chiến lược hiệu suất tài tổ chức khơng thể chấp nhận Tất nhiên, nguyên nhân hiệu suất nhiều Hơn nữa, thường khó để xác định mối quan hệ nhân nhiều biến số Mỗi biến số chủ đề gây tranh cãi xem có phải thay đổi chiến lược hay đơn giản vài điều chỉnh nhỏ Đây lý nhận thức tín hiệu lại khả quan trọng tổ chức lý việc ứng dụng kỹ thuật phân tích tài để theo dõi kiểm soát hiệu suất cơng ty cố gắng trì lợi cạnh tranh bền vững Nếu tổ chức hoạt động với hiệu suất tài cần phải đặt số câu hỏi xem yếu có phải do: − Thực thi yếu chiến lược hợp lý − Chiến lược hợp lý thực thi cách phù hợp khơng cịn đạt so với kỳ vọng thành công − Chiến lược khơng khơng cịn thích hợp với thị trường Nếu nhà quản trị marketing bảo đảm định marketing chiến lược đóng góp vào giá trị tăng thêm cho công ty, họ cần hiểu lý ẩn chứa đằng sau hiệu suất tài yếu công ty Tuy nhiên, điều quan trọng phải ý đến giả thiết đơn giản hóa thái lý thất bại Ví dụ, thị phần cao chưa hẳn bảo đảm khả sinh lợi Bạn biết rõ điều đơi đơn giản tổ chức đưa mức giá không thực tế để mua thị thị phần Như vậy, phương diện làm tăng giá trị cho tổ chức khơng thực -7 mục tiêu Điều tương đương với việc đòi hỏi mức giá cao hẳn công ty thị phần Nếu vậy, phải có ích tổ chức nên giảm thị phần tập trung vào hoạt động kinh doanh có lợi với biên lợi nhuận cao Có số lý giải thích cơng ty khơng đạt mức hiệu suất kỳ vọng: − Khả vận hành kiểm sốt chi phí dẫn đến khơng có khả cạnh tranh Các nguyên nhân hiệu suất bao gồm chi phí sản xuất cao; sử dụng không hiệu tài sản cố định, chẳng hạn máy móc thiết bị nhà xưởng kém; dịch vụ khách hàng khơng tốt; khơng có khả việc khai thác ngoại lực; quản trị tài không tốt − Lãnh đạo quản trị kém: Nhiều người cho rằng vấn đề nhấn mạnh đơn triệu chứng việc lãnh đạo khơng dứt khốt quản trị yếu dẫn đến thiếu định hướng kiểm soát − Thiếu đầu tư Hoạt động đầu tư thiếu định hướng, khơng sinh lợi, trọng, thiếu tập trung vào dự án bảo đảm tăng trưởng tương lai nguyên nhân dẫn đến suy giảm hiệu quả, mà thường lâu dài Có nhiều chứng cơng ty quan tâm đến đầu tư vào nhà xưởng, thiết bị, phát triển sản phẩm dịch vụ, phát triển nhãn hiệu, phát triển thị trường làm giảm hiệu suất − Thiếu khả đối phó với thay đổi thị trường Khơng có hệ thống kiến thức đầy đủ để nhận diện thay đổi Các doanh nghiệp dễ gặp sai lầm thời kỳ khủng hoảng làm trầm trọng thêm vấn đề Các định đầu tư họ lúc phản ứng hoảng loạn, thiếu thận trọng − Bản chất tính chất mãnh liệt thay đổi môi trường Các lĩnh vực khác trải qua thay đổi với mức độ khác Ví dụ, thay đổi trong ngành dẫn dắt công nghệ cao, marketing phần mềm phần cứng máy tính, khủng khiếp so với ngành phụ thuộc vào công nghệ thiết lập vững ứng dụng chuyên biệt Theo thời gian, ngành xem xa xỉ có biến đổi nhu cầu nhanh ngành thiết yếu ngành tiêu chuẩn hóa chặt chẽ -8 Mức độ mô thức nhu cầu lĩnh vực du lịch chịu tác động trạng thái kinh tế kiện dự kiến chiến tranh khủng bố Do đó, vấn đề làm cho chiến lược thất bại thiếu khả năng: − Kiềm chế suy thoái kinh tế hay chu kỳ ngành − Dự đoán lập kế hoạch cho thay đổi công nghệ pháp luật − Đối phó với chậm lại so với tăng trưởng kỳ vọng sản phẩm, quốc gia hay phân đoạn chủ yếu − Đối phó với thay đổi lộ trình đến thị trường kênh phân phối THỰC HIỆN CÁC QUYẾT ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING KÉM HIỆU LỰC Có nhiều ngành, hay lĩnh vực yếu quản trị thực thi định marketing chiến lược đưa chiến lược đến thất bại Lý quan trọng việc sử dụng không hiệu lực nguồn lực công cụ marketing − Sự phụ thuộc vào khách hàng Các doanh nghiệp nhỏ đặc biệt doanh nghiệp khởi với sản phẩm hay dịch vụ cải tiến có khuynh hướng q trơng cậy vào hay hai khách hàng từ buổi đầu, thị trường cạnh tranh cao đối thủ cạnh tranh bắt chước nhanh chóng ý tưởng mới, có gây sức ép lớn đến việc phát triển sản phẩm hay dịch vụ khách hàng Trong đối phó với thách thức bình thường việc phát triển hoạt động kinh doanh bền vững với nguồn lực hạn chế Với thực tế ngày tập trung vào nhà bán lẻ, nhà phân phối nhà chế tạo ngày tập trung vào sản phẩm cốt lõi, nhà cung cấp trở nên ngày phụ thuộc vào số khách hàng lớn với phạm vi sản phẩm hẹp, họ bị đặt họ vào rủi ro, chí điều kiện tốt khiến họ thành mục tiêu sáp nhập − Quá phụ thuộc vào sản phẩm Các doanh nghiệp nhỏ đặc biệt doanh nghiệp khởi với sản phẩm hay dịch vụ cải tiến thường có khuynh hướng phụ thuộc vào hay hai sản phẩm chủ yếu từ buổi đầu Trong thị trường cạnh tranh cao, đối thủ cạnh tranh nhanh chóng bắt chước ý -9 tưởng đe dọa loại bỏ vị dẫn đạo thị trường doanh nghiệp Trong bối cảnh nhự vậy, nguồn lực họ hạn chế, họ cần phải phát triển nhanh chóng dịch vụ hay sản phẩm tăng thêm để tạo dựng hoạt động kinh doanh bền vững Ngay doanh nghiệp lớn chiếm phận hay cung cấp dịch vụ chuỗi cung cấp cơng ty tồn cầu gặp nguy hiểm sản phẩm khác xuất − Sự thay đổi nhu cầu thị hiếu khách hàng Tuy nhiên, lý chủ yếu thất bại chiến lược, tổ chức khơng thể đáp ứng đủ nhanh thích ứng với thay đổi thị trường, đặc biệt đáp ứng với thay đổi nhu cầu, thị hiếu khách hàng, với xuất đối thủ cạnh tranh hay thay đổi cấu trúc thị trường Trong tìm kiếm lý cho thất bại chiến lược marketing, hầu hết người quan sát đổ lỗi cho tổ chức tập trung hướng nội không hướng ngoại cách đầy đủ − Thiếu tập trung vào khách hàng đối thủ Trong tình này, nhà quản trị thường khơng nhận cải tiến đối thủ cạnh tranh làm thay đổi chất thị trường, hay xuất đối thủ cạnh tranh ngồi dự kiến Các nhà quản trị có cấp cao thường bận rộn với việc quản trị nhân sự, hệ thống, cấu tvà trình nội việc sử dụng nguồn lực sẵn có hay điều tác động đến tăng giá trị cho khách hàng Các nỗ lực họ lúc nên tập trung vào hành động nhằm đem lại kết tốt cho tất bên hữu quan, tránh hành động đơn trì vị hay trường hợp xấu làm cạn kiệt nguồn lực nhằm làm tăng giá trị cố cứu vãn cho sản phẩm dịch vụ chết Nhiều thất bại năm qua điều IBM công ty bị lỗ lớn năm 1990 Với cách nhìn đơn giản hóa vấn đề, nhà kỹ thuật họ tin máy tính khổ lớn giải pháp phát triển công nghệ tương lai Trong đối thủ cạnh tranh tập trung vào máy tính nhỏ máy tính cá nhân Cơng ty tập trung bán mà nhà kỹ thuật họ phát triển Sau thất bại, sau lễ nhậm chức tổng giám đốc Lou Gerstner công ty bắt đầu chương trình thay đổi để định hướng marketing Không đơn định hướng marketing Điều quan trọng bảo đảm nỗ lực tập trung vào hoạt -10 động tạo kết tốt tránh hoạt động mà điều kiện tốt trì vị hay mức xấu vắt kiệt nguồn lực từ hoạt động có lợi − Sự kết thúc độc quyền Tư nhân hóa hoạt động cơng ích nhà nước dẫn đến khó khăn gay gắt cho tổ chức q trình tư nhân hóa Thường thường q trình tư nhân hóa động lực có tính trị, suy tính rõ ràng cố kết với việc thay đổi kỳ vọng tổ chức nên làm Thường tổ chức dư thừa nhân viên dành cho vai trò vốn bị giảm bớt kỹ quản trị khơng thích hợp khơng đủ cho hoạt động lĩnh vực tư nhân Các đối thủ cạnh tranh mới, họ khơng có phiền tối họ cạnh tranh linh hoạt khe hở có lợi Trong tổ chức tư nhân hóa phải trì việc cung cấp hoàn toàn thường phần sản phẩm khách hàng khơng có lợi Với đa số tổ chức thế, điều khó khăn khơng thể thay đổi chiến lược họ đủ nhanh để đáp lại tình cạnh tranh − Sự rút lui tài trợ hay nhà đầu tư Nhiều tổ chức cam kết tài trợ phủ, hay người tài trợ, người chủ chính, trở nên lệ thuộc mức vào bảo vệ cam kết tạo Người bảo trợ hay người chủ nhân từ che đậy yếu hiệu suất tổ chức cho thời gian để sửa chữa Tuy nhiên, điều khiến cho tổ chức trì hỗn hành động liệt cần thiết để giúp hoạt động kinh doanh sinh lợi hiệu Các tổ chức tư nhân bán rẻ tài sản đất đai hay đơn vị kinh doanh họ để cân sổ sách hỗ trợ hoạt động kinh doanh cốt lõi, điều vô nghĩa trừ vấn đề kinh doanh giải − Sói mịn chiến lược Khi có chứng rõ ràng hiệu suất kém, chẳng hạn khả sinh lợi thấp hay thu nhập vốn đầu tư thấp, thường có sức ép bên ngồi từ chủ doanh nghiệp, cổ đơng, chí khách hàng yêu cầu nhà quản trị phải hành động Sẽ khó khăn hiệu suất tài marketing tốt chấp nhận lực lượng dẫn dắt môi trường trở nên tiêu cực Các tổ chức thành công dễ rơi vào rủi ro lớn nhất, hiệu suất thỏa đáng có nghĩa định bị trễ, kéo theo phản ứn không kịp thời Trong trường hợp vậy, chiến lược cần phải thay đổi Thay đổi -11 chiến lược lúc phải sáng tạo lại chiến lược cần thiết không đơn định hướng lại hiệu suất kinh doanh không chịu tác động xấu Trong tổ chức này, nói chung có khó khăn quyền lực Một số nhà quản trị tổ chức có quan tâm đến vấn đề tiềm ẩn thực hành động nhận thức dấu hiệu, kết hấp dẫn, vấn đề xem chịu tác động chu kỳ kinh doanh, giả xuống tạm thời, việc định hướng lại chiến lược bị chậm trễ Các nguyên nhân hiệu suất tương lai phải phát trước trở thành rõ ràng với quản trị cấp cao điều cần phải thực khẩn cấp Khơng có lãnh đạo kiên rõ ràng việc định marketing chiến lược bất đồng lớn ngun nhân vấn đề thường khơng có đồng lịng giải pháp nhà quản trị doanh nghiệp khơng sẵn lịng khơng thể thực thay đổi cần thiết cách nhanh chóng CÁC ĐẶC TÍNH CỦA MỘT CHIẾN LƯỢC THÀNH CÔNG Trước thảo luận định dẫn đến chiến lược marketing thành cơng nên xem xét đặc tính chiến lược marketing thành công Mintzberg cho chiến lược cần thiết mục tiêu tiềm tàng hay đáp trả đối thủ đối lập tác động thực đến kết cục mong muốn nỗ lực yếu tố xác định chiến lược: − Chiến lược kế hoạch: chuỗi hành động có ý thức − Chiến lược mánh khóe: cách xác thủ thuật để đánh lừa đối thủ − Chiến lược mô thức: loạt hành xử kiên định, dự định hay không dự định Dự định chiến lược thường thực phần dạng chiến lược thực Thường có phần chiến lược ban đầukhơng thực hiện, bù lại đáp ứng chiến lược phát sinh mà khơng có ý định ban đầu − Chiến lược vị thế: vị trí độc đáo cho tổ chức mơi trường đạt phù hợp bối cảnh bên bên − ١ Chiến lược quan niệm: cách thức nhận thức thâm hậu giới.١ Mintzberg, H., Lampel, J., Quinn, J.B and Ghoshal, S (2003) The Strategy Process:Concepts, Contexts, Cases, Harlow: Prentice-Hall -12 Câu hỏi quan trọng cho tổ chức định xem định nghĩa số định nghĩa này, nhiều định nghĩa mà mơ tả tốt chất chiến lược marketing chúng có dẫn đến cách tiếp cận chiến lược thích hợp với tình tương lai hay khơng Mintzberg cho chiến lược cấu thành kế hoạch tạo thành cho tương lai mô thức từ khứ bao gồm mục tiêu, sách kế hoạch xác định phạm vi doanh nghiệp cách tiếp cận để tồn thành cơng Ơng nhấn mạnh với chiến lược bền vững, phải hợp với nhiều hoạt động làm tảng không với lợi cạnh tranh mà cịn đảm bảo tính bền vững lợi Điều đặc biệt khó bắt chước hoạt động quyện chặt với CÁC QUYẾT ĐỊNH DẪN TỚI MỘT QUYẾT ĐỊNH THÀNH CÔNG Các định cần thiết để phát triển chiến lược marketing thành công liên quan đến cách thức nhà quản trị tiếp cận để phân đoạn thị trường họ, lựa chọn thị trường mục tiêu, cách thức định vị việc cung cấp giá trị vượt trội thị trường Lợi ích việc định tối ưu phân đoạn thị trường, xác định thị trường mục tiêu định vị mà định dựa phân tích chặt chẽ hiểu biết thích hợp thị trường, chúng bảo đảm cho nhà quản trị hướng tới vấn đề trung tâm chiến lược tương lai họ, cho phép họ định có chất lượng địa điểm cách thức để cạnh tranh Trong tài liệu khoa học, vấn đề phân đoạn thị trường, xác định mục tiêu định vị thường hướng đến ý niệm chung ứng dụng từ nguyên lý quan trọng Nhiều tổ chức vận dụng giải thích ý niệm chung, thường suy tính khơng đầy đủ yếu tố trình, họ thấy việc phân đoạn thị trường, xác định thị trường mục tiêu, định vị khơng cịn hữu ích việc dẫn dắt chiến lược làm Khi định chiến lược, vấn đề là: − Phương pháp phân đoạn thị trường có hữu ích hay khơng? − Các phân đoạn thị trường lựa chọn thị trường mục tiêu có sinh lợi hay khơng thỏa mãn giải pháp hay khơng? − Có thiết phải tái định vị vài khía cạnh hay khơng có thiết thay đổi marketing mix áp dụng cho phân đoạn hay không? -13 Trước giải vấn đề này, cần xem xét lại ý niệm chung Các khách hàng cá nhân có yêu cầu khác nhau, riêng biệt độc đáo, họ kỳ vọng nhà cung cấp, điều chưa hẳn đem lại khả sinh lợi, hay hiệu cho tổ chức cố gắng thiết kế chương trình marketing mix độc thỏa mãn cho yêu cầu khách hàng Do vậy, tổ chức gộp nhóm khách hàng đồng (các phân đoạn) với nhu cầu đặc tính chung tổng thể thị trường khách hàng tiềm Để nhóm hấp dẫn nhà cung cấp trở thành mục tiêu, nhờ nguồn lực tập trung vào khách hàng mà tổ chức phục vụ tốt Tổ chức nên tự định vị cách thích hợp để cung cấp lợi ích cảm nhận thị trường tối đa cho khách hàng thị trường mục tiêu theo thứ mà họ làm Hơn nữa, tổ chức phải gây khác biệt giải pháp cung cấp với giải pháp đối thủ Các lợi ích mà khách hàng cần phải thỏa mãn bao gồm lợi ích hữu sản phẩm hay dịch vụ cung cấp cho yêu cầu cụ thể lẫn lợi ích vơ hình ảnh tạo xung quanh nhận diện cách tổng quát tổ chức, thương hiệu sản phẩm mà chúng phù hợp chuẩn mực giá trị cảm nhận khách hàng Marketing mix tổ chức phải biến đổi cho định đề giá trị vượt trội tạo cung cấp hấp dẫn, đáp ứng yêu cầu đầy đủ phân đoạn Trước bước trình phân đoạn thị trường, xác định thị trường mục tiêu định vị (STP) điều cốt yếu phải đảm bảo tổ chức cam kết hoàn tồn với marketing định hướng giá trị Nhờ đó, hoạt động kinh doanh công ty cam kết định hướng marketing hay dẫn dắt khách hàng, nguồn lực tập trung để đạt cực đại giá trị tăng thêm cho khách hàng cuối tạo giá trị tăng thêm cho tổ chức Không có cam kết STP marketing có giá trị thực với tổ chức Các điểm định then chốt trình phân đoạn trình bảng 5-1 Bảng 5- 1, Các định then chốt trình STP Giai đoạn Các định then chốt Phân đoạn thị trường Phải có hiểu biết sâu sắc nhu cầu, Chọn biến số để phân đoạn thị trường hành vi mua sắm khách hàng, phản ánh điều biến sử dụng Tránh biến phân đoạn đơn lẻ, giản đơn khiến -14 cho không đạt việc lựa chọn thị trường mục tiêu định vị xác Tạo phân đoạn cho thị trường tổng Bảo đảm phân đoạn đo lường, thật, sử dụng, ổn định, thích hợp nhất٢ Phác họa phân đoạn hiểu nhu Đảm bảo cho phác thảo phản ánh cầu kỳ vọng họ xác yếu tố then chốt thái độ, giá trị hành vi khách hàng Lựa chọn thị trường mục tiêu Xác định tiêu chuẩn để lựa chọn phân Lập thị trường mục tiêu đoạn mục tiêu, dựa hiểu biết sâu sắc khách hàng khả công ty Dành ưu tiên cho phân đoạn Áp dụng tiêu chuẩn cho phép lựa chọn định phục vụ định cho phân đoạn mà tổ chức phục vụ tốt phân đoạn có khả sinh lợi tốt Chỉ hướng đến số phân đoạn khai thác nguồn lực hiệu Định vị Hiểu nhân thức phân đoạn mục tiêu Hiểu nhận thức khách hàng tổ chức, nhãn hiệu hay sản phẩm, đâu khác biệt hình ảnh dự định tổ chức định đề giá trị TA B Các định phân đoạn Để có hiệu quả, q trình phân đoạn yêu cầu nhà quản trị phải có hiểu biết sâu sắc khách hàng nghi ngờ với ý niệm trước Đặc biệt đối phó với thị trường đa văn hóa, họ buộc phải chấp nhận đối phó với tính đa dạng nhu cầu, ٢ Wilson, R.M.S and Gilligan, C (2004) Strategic Marketing Management, 3rd edn, Oxford: ButterworthHeinemann -15 quan niệm kỳ vọng khách hàng để tránh vấp phải lỗi lầm đối xử tương tự với khách hàng Chiến lược phân đoạn công ty gồm việc sử dụng kết hợp hay tuyến biến số phân đoạn nhằm phát triển tảng hiểu biết khách hàng cấu trúc thị trường Qua cơng ty phát triển định đề giá trị vượt trội định vị gây khác biệt Trong việc áp dụng trình phân đoạn, nhà quản trị phải thực số định then chốt có tác động quan trọng đến kết Ngoài biến số đặc tính khách hàng sử dụng để phân đoạn xem xét chương 3, định lựa chọn sử dụng biến số quan trọng Bởi vì, định thể điều xem chung lại phân biệt khách hàng cá biệt Một công ty hóa chất cung cấp hóa chất dẫn cho ngành dược phẩm vệ sinh nhận xét tiêu chuẩn khách hàng có phải là: − Những người tiên phong (các nhà cải tiến, người yêu cầu hỗ trợ R&D) − Các nhãn hiệu địa phương, quốc gia hay toàn cầu − Trung ương hay địa phương Chiến lược họ dựa vào đối tác toàn cầu cung cấp phi tập trung, tỷ trọng lớn thị trường lại cung cấp thông qua nhà phân phối đến công ty quốc gia chẳng hạn Boost the Chemist Anh Ở Châu Á có nhiều đối tác quốc gia nhỏ tăng trưởng nhanh hi vọng trở thành đối tác vùng tương lai, họ có mối liên hệ qua nhà phân phối, trực tiếp Chiến lược quản trị phi tập trung cơng ty đặt vào bất lợi khách hàng tồn cầu có khả mua tất họ cần với mức giá địa phương thấp Các định chọn thị trường mục tiêu Sự thấu hiểu khách hàng thực khám phá đơi điều ngạc nhiên vẻ khơng quan trọng, khơng có điểm khác biệt có tính giáo khoa sản phẩm đối thủ cạnh tranh lại có hiệu ứng khơng cân xứng q trình mua sắm Ví dụ, có tiện lợi để giữ cốc hay điện thoại di động xe Các định phân đoạn, xác định thị trường mục tiêu định vị thị trường thích hợp giúp tổ chức quản trị hiệu tổ chức tập trung vào phân đoạn hấp dẫn hay -16 sinh lợi Khơng thể có chuyện tổ chức lại dành nguồn lực cho tất hội tiềm tàng, nhà quản trị cần đánh giá khả tính hấp dẫn phân đoạn tiềm tăng, nhận lựa chọn có tính chiến lược Sau đó, họ nên định hướng tới phân đoạn phương diện giá trị kinh tế tăng thêm tiềm tàng tính hấp dẫn chiến lược Một chiến lược tập trung đạt nhờ hướng tới phân đoạn dường thỏa mãn nhất, đem lại thành công, sinh lợi tin cậy đối sau dịch chuyển đến xử lý với phân đoạn ưu tiên cao Chúng ta thảo luận chương sau thước đo đánh giá khả sinh lợi phân đoạn định xem hiệu xuất phân đoạn có phải sử dụng tiêu chuẩn phân đoạn hiệu quả, định hướng, ưu tiên không rõ ràng, sử dụng nguồn lực không hiệu hay thiết kế marketing mix yếu Các định định vị tái định vị Khi diện mạo phân đoạn thị trường xác định tái xác định, điều khó khăn phát triển định vị cho tổ chức, thương hiệu, sản phẩm hay dịch vụ Hai điểm then chốt cho định vị thành cơng, là: − Định vị phải gây khác biệt chừng mực gây khác biệt rõ ràng với đối thủ − Hình ảnh tổ chức mà mong muốn phác thảo qua tất hoạt động phải hội với quan niệm khách hàng Thơng qua hình ảnh tạo để khẳng định việc định vị mình, tổ chức thực lựa chọn Họ đặt định đề giá trị cho khách hàng, hứa hẹn với khách hàng chất lượng sản phẩm mức dịch vụ mà họ trơng đợi Tổ chức tuyên bố rõ ràng khách hàng bạn (với đặc tính hành vi, nhân hay phong cách sống) mua sản phẩm dịch vụ họ Suy ra, họ nói khách hàng khơng có đặc tính khơng mua sản phẩm hay dịch vụ Các công ty phải cẩn thận với kiểu định vị Bởi số vấn đề cụ thể đặc biệt tồn hình ảnh tạo cho phân đoạn thị trường lại chấp nhận với phân đoạn thị trường khác Bạn dễ có kẽ hở việc xúc tiến thị trường qui mơ lớn bên ngồi thính giả mục tiêu, khách hàng tiềm tàng từ phân đoạn khác suy nghĩ lại sở thích mua sắm họ Lập đồ nhận thức khách hàng -17 Chúng ta biết tầm quan trọng nhận thức khách hàng việc định chiến lược định vị Để phân biệt quan niệm khách hàng định vị đối thủ cạnh tranh người ta thường sử dụng việc thiết lập đồ nhận thức Các khách hàng đặt câu hỏi để đưa vào vị trí tương đối đối thủ cạnh tranh theo giải liên tục cao đến thấp theo số tiêu chuẩn điều tổng hợp ma trận hai chiều hay ma trận nhiều chiều Nếu xem quan niệm khách hàng định vị cạnh tranh nhãn hiệu xe hai đặc tính, chất lượng giá, hình thành nhóm nhãn hiệu gần Ford, Toyota, General Motors, Renault, Mazda Honda Như vậy, hai đặc tính khơng phân biệt đáng kể nhãn hiệu, khơng giúp cho việc xác định quan điểm định vị mà hãng chọn để dẫn dắt chiến lược marketing hỗn hợp Nhiều hãng khơng thấy lo lắng việc nắm bắt nhận thức thực khách hàng, họ tin tưởng cách sai lầm đặc tính chất lượng, dịch vụ hay giá đặc tính gây khác biệt Các tổ chức nên chọn tiêu chuẩn để lập nên trục tọa độ định vị nhận thức, điều vơ ích lợi cho việc định vị Trong ngành xe hơi, áp dụng tiêu chuẩn dáng vẻ thể thao, tiết kiệm, thế, cảm giác thân thiện, an toàn Khi tổ chức thực tốt việc định vị nhận thức, có đối thủ cạnh tranh đáng gờm, họ thường không cảm thấy cần phải quan tâm nhiều đến việc định vị Cạnh tranh trở nên mãnh liệt hơn, nên thiết phải tìm vị trí độc đáo cho tổ chức đồ định vị nhận thức phải dựa tiêu chuẩn xem quan trọng với phân đoạn mục tiêu Tái định vị Nếu tổ chức vận hành kém, họ không thu hút số lượng đầy đủ phân đoạn mục tiêu, chịu công ngày mạnh đối thủ, hay phân đoạn mục tiêu khơng đủ lớn để trì tăng trưởng kinh doanh, thiết phải tái định vị Quyết định không nên làm giản đơn việc đầu tư cam kết cần phải thực với mức hữu hiệu cao Tái định vị hữu hiệu phải đạt hội tụ nhận thức khách hàng định vị tổ chức thông qua hỗn hợp hoạt động marketing Có thể nói yêu cầu khó khăn Tái định vị hữu hiệu địi hỏi tổ chức phải xây dựng lại khía cạnh hỗn hợp marketing mình, trung hịa quan niệm cũ khách hàng, tái lập chi phối quan niệm truyền thông Thay đổi nhận thức khách hàng trình lâu dài tái -18 định vị cách tinh tế truyền thông qua thông điệp quảng cáo không nhận thức khách hàng khơng có tập trung cao Trong số điều làm cho tái định vị hữu ích, có điều khác khiến khách hàng từ chối Lucozade tái định vị thành công từ đồ uống tăng lực cho người bị ốm đến người chơi thể thao cần tăng lực vượt trội Guinness tái định vị từ loại bia truyền thống cho người già đến đồ uống thời thượng cho nhóm người trẻ tuổi Kylie Minogue tái định vị thành cơng cho thính giả khác hay truyền thống số kiện Củng cố nhận thức khách hàng Thông qua hoạt động marketing mix tổ chức hứa hẹn thực quan điểm định vị họ Họ phải kiểm định hiệu suất thực họ với hứa hẹn với nhận thức khách hàng Nếu kinh nghiệm khách hàng việc tiêu dùng sản phẩm hay dịch vụ không phù hợp với nhận thức họ, hay thực tế sản phẩm hay dịch vụ mâu thuẫn với hình ảnh mà họ có sau đó, họ chán nản khơng cịn trung thành với công ty, thương hiệu hay sản phẩm Trong trường hợp này, cơng ty nên thích ứng với nhu cầu khách hàng mà họ theo đuổi, điều dẫn đến trung thành thương hiệu Tuy nhiên, để đạt điều này, nhà quản trị phải xác định rõ ràng truyền thông quan điểm cạnh tranh tổ chức, định đề giá trị định vị Họ phải giải thích việc cung cấp khác với đối thủ cạnh tranh Phát triển tương lai marketing STP Trong quan niệm STP nhiều tổ chức sử dụng từ lâu, song lại khó thiết lập lợi ích định lượng hiệu suất kinh doanh tính phức tạp mơi trường kinh doanh Dibb có hướng dẫn thực hành sử dụng thực tế.٣ Hai lĩnh vực có lợi nghiên cứu Vì lý này, nên xem marketing STP công cụ marketing mà khn khổ có tính quan niệm Giá trị nhấn mạnh yêu cầu phải nhân thức khách hàng tốt cung cấp liên kết với việc làm định marketing chiến lược ٣ Dibb, S (2003) ‘Market segmentation: changes and challenges’, in Hart, S (ed.) Marketing Changes, London: Thomson Learning -19 Việc xác định khả tổ chức nhận thức khách hàng tốt với quản trị liệu khách hàng cho phép phác họa, lựa chọn mục tiêu kể đến tiểu phân đoạn nhỏ phục vụ khe hở thị trường ĐỊNH ĐỀ GIÁ TRỊ VÀ QUAN ĐIỂM CẠNH TRANH Nhờ quan điểm định vị mình, tổ chức tuyên bố tảng cạnh tranh tạo định đề giá trị với phân đoạn khách hàng mục tiêu Như biết việc phát triển cách tiếp cận marketing định hướng giá trị, công ty phải xác định giá trị phương diện kỳ vọng khách hàng, cần cung cấp lợi ích cho khách hàng, khơng phải đặc trưng Trong định đề giá trị mình, cơng ty phải phát triển giá trị cho khách hàng chương trình marketing phải cung cấp giá trị cho khách hàng Điểm quan trọng xem lại học marketing khách hàng mua lợi ích, khơng phải mua đặc trưng Nó giả sử tổ chức sống sót mơi trường cạnh tranh ngày phải cung cấp chất lượng dịch vụ tốt, nhiều lợi ích khác nữa, chẳng hạn cạnh tranh tư vấn hay an toàn hiệu suất chế tạo xe máy kéo Do đó, lợi ích chất lượng dịch vụ khơng cịn khác biệt sản phẩm cạnh tranh Chúng nhân tố lõi, chất lượng dịch vụ lý để mua, khơng có dịch vụ chất lượng cao lý để khơng mua Trong thị trường xe năm 1970 1980 nhà chế tạo Nhật thành công độ bền, chất lượng tin cậy, tảng lợi cạnh tranh năm 1990 lại bao gồm nhân tố thiết kế, hình ảnh điều giải thích khác hàng sẵn sàng trả nhiều cho Volkswagen so với Skoda tương đương có nhiều phận tương tự giá lại thấp nhiều Phát triển lợi cạnh tranh bền vững Phần trước, cho tổ chức thành thạo trì chiến lược kiên định đặt tảng lợi cạnh tranh rõ ràng nhiều năm, trì việc làm lại khơng phải xem xét lại toàn Wilson Gilligan nhấn mạnh vấn đề nhiều tổ chức phát triển lợi cạnh tranh mà trì thời gian dài, -20 tránh nhu cầu phải thay đổi chiến lược liên tục٤ Các lợi cạnh tranh nhận diện ba cách tiếp cận:٥ − Chúng có tập trung tổ chức − Chúng bao trùm lĩnh vực chức − Chúng hình thành từ quan hệ với thực thể bên Davidson nhận diện tám nguồn lợi cạnh tranh: − Một lợi ích sản phẩm vượt trội − Một lợi nhận thức − Các hoạt động chi phí thấp − Lợi pháp lý, quyền, sáng chế hay vị bảo vệ − Tiếp xúc tốt − Các lợi qui mô − Thái độ cơng, tính bền bỉ cạnh tranh tâm chiến thắng Với chiến lược thành công theo Davidson phải có tối thiểu lợi cạnh tranh Tuy nhiên, để tăng trưởng sinh lợi trung bình, thường phải cần có nhiều lợi Biết lợi cạnh tranh đưa cơng thức kinh doanh mà dễ dàng bị bắt chước đan xen phức tạo hoạt động khó để đối thủ bắt chước CÁC QUAN ĐIỂM CẠNH TRANH KHÁC NHAU Trong thị trường để nhận diện đối thủ cạnh tranh người thích ứng với quan điểm cạnh tranh khác Sự khác biệt đáng kể người tạo thị trường, sáng kiến, dẫn dắt thị trường hướng định hướng người thực thị trường, họ người theo lãnh đạo họ Những người tiên phong ٤ Wilson, R.M.S., Gilligan, C (2004) Strategic Marketing Management, 3rd edn, Oxford: ButterworthHeinemann ٥ Wensley, J.R.C (1987) ‘Marketing strategy’, in Baker, M.J (ed.) The Marketing Book, London: einemann.ilson, ... người bán bn tăng lên đáng kể, có lẽ vai trò lại hạn chế Thực vậy, Mercedes Anh đáp ứng với điều cách mua lại người bn bán Có nhiều ví dụ tổ chức tự sáng tạo lại Nokia thấy hội công nghệ để sáng... chức tương lai hay khơng, có cần phải sửa đổi, hay sáng tạo lại chiến lược hay khơng? Tuy nhiên, để có chiến lược marketing hợp lý có khả thành cơng, điều quan trọng đánh giá sói mịn chiến lược... trị, phải định xem có đáng tin cậy hay khơng THẤT BẠI CHIẾN LƯỢC, SỰ SĨI MỊN VÀ YÊU CẦU VỀ MỘT QUYẾT ĐỊNH TÁO BẠO -6 Sau hình dung tương lai, bước định xem chiến lược marketing có bảo đảm cho vị