4. KHANH GIAO, DONG DUY (41-55)HC20.09

TẠP CHÍ KHOA HỌC ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ 50 (5) 2016 41 VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ PHÚ NHUẬN (PNJ) HÀ NAM KHÁNH GIAO Trường Đại học Tài - Marketing - khanhgiaohn@yahoo.com TRẦN ĐƠNG DUY Cơng ty Vàng Bạc Đá quý Phú Nhuận Thành phố Hồ Chí Minh - trandongduy2012@gmail.com (Ngày nhận: 29/02/2016; Ngày nhận lại: 18/03/2016; Ngày duyệt đăng: 18/08/2016) TÓM TẮT Nghiên cứu nhằm xây dựng thẻ điểm cân (Balanced Scored Card- BSC) cho Công ty Vàng Bạc Đá quý Phú Nhuận (Phu Nhuan Jewelry Joint Stock Company- PNJ) dựa bốn khía cạnh/viễn cảnh cốt lõi Tài chính; Khách hàng; Quy trình nội Đào tạo phát triển, với trọng số yếu tố cấu thành Sử dụng kết hoạt động sản xuất, kinh doanh PNJ 2012 - 2014, nghiên cứu đánh giá trình thực chiến lược PNJ theo BSC, qua đó, nhận diện yếu tố mức độ tác động yếu tố đến trình thực chiến lược PNJ Nghiên cứu cung cấp thông tin hữu ích để PNJ xây dựng giải pháp cụ thể, phù hợp để nâng cao hiệu công tác quản trị chiến lược Từ khóa: Thẻ điểm cân bằng; khía cạnh Tài chính; khía cạnh Khách hàng; khía cạnh Quy trình nội bộ; khía cạnh Đào tạo phát triển; Công ty Vàng Bạc Đá quý Phú Nhuận Applying balanced scored card to suggest the solutions of improving strategic management at Phu Nhuan jewelry company ABSTRACT The research is to build up the Balanced Scored Card (BSC) at Phu Nhuan Jewelry Joint Stock Company (PNJ) based on four main perspectives: Financial, Customer, Internal Process, Learning and Growth with their ratios and components Using the business results of PNJ in the period of 2012 - 2014, the research evaluates the progress of implying PNJ strategy following BSC methodology, then identifying the main factors and measuring the affects of each factor on the implying PNJ strategy The research provides the useful information for PNJ to build up the specific and appropriate solutions to enhance the strategic management activities Keywords: Balanced Scored Card; Financial perspective; Customer perspective; Internal Process perspective; Learning and Growth perspective; Phu Nhuan Jewelry Joint Stock Company Tổng quan Trong bối cảnh tồn cầu hóa, doanh nghiệp tiếp tục chịu áp lực cạnh tranh ngày lớn Để tồn phát triển, doanh nghiệp phải lựa chọn chiến lược để có lối riêng, có hành động cụ thể để doanh nghiệp không chệch hướng so với chiến lược đề Hệ thống “Thẻ điểm cân bằng” (BSC), hệ thống tiên tiến để đo lường hiệu suất doanh nghiệp dựa bốn khía cạnh chủ yếu Kaplan Norton giới thiệu vào năm 1992, lọt vào top 10 công cụ quản lý sử dụng rộng rãi giới, mơ hình giúp tổ chức chuyển tầm nhìn chiến lược thành mục tiêu thước đo cụ thể Công ty cổ phần Vàng Bạc Đá quý Phú Nhuận (PNJ) doanh nghiệp dẫn đầu KINH TẾ 42 ngành kim hồn Việt Nam, xếp cơng ty hàng đầu thị trường châu Á Từ 2004 đến 2011, q trình cổ phần hóa trở thành cơng ty đại chúng địi hỏi PNJ cần có điều chỉnh công tác hoạch định chiến lược Tháng 10 năm 2011, tư vấn Value Partners, PNJ triển khai xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn cho mơ hình đồ chiến lược, đồng thời, áp dụng mơ hình BSC để quản trị q trình thực thi chiến lược Nghiên cứu góp phần hồn thiện công tác quản trị chiến lược PNJ, giúp cơng ty hồn thành mục tiêu chiến lược theo định hướng trở thành nhà bán lẻ trang sức hàng đầu châu lục Cơ sở khoa học Khái niệm chiến lược quản trị chiến lược Chiến lược từ dùng lĩnh vực quân sự, có nguồn gốc từ Hy Lạp cổ đại “Strategos”, có nghĩa phương cách để chiến thắng đối thủ chiến tranh Quinn (1980) định nghĩa: “Chiến lược mơ thức hay kế hoạch thích hợp mục tiêu bản, sách chuỗi hành động tổ chức vào tổng thể cấu kết chặt chẽ” Porter (1980) quan điểm chiến lược gồm điểm chính: (1) Chiến lược sáng tạo vị có giá trị độc đáo, bao gồm hoạt động khác biệt, (2) Chiến lược chọn lựa, đánh đổi cạnh tranh, (3) Chiến lược việc tạo phù hợp tất hoạt động công ty Mintzberg & Quinn (1992) tóm lược định nghĩa đa diện chiến lược với chữ P bao gồm: (1) Kế hoạch (Plan): Một chuỗi hành động dự định có ý thức, (2) Khuôn mẫu (Pattern): Sự kiên định hành vi theo thời gian, dự định hay không dự định, (3) Vị (Position): Sự phù hợp tổ chức mơi trường nó, (4) Quan niệm (Perspective): Một cách thức có chiều sâu để nhận thức giới, (5) Thủ đoạn (Ploy): Một cách thức cụ thể để vượt lên đối thủ Quá trình quản trị chiến lược hay thực chiến lược doanh nghiệp, thường nghiên cứu sử dụng thông qua mơ hình, Hình cung cấp phương pháp tiếp cận việc thiết lập, thực thi đánh giá chiến lược viễn Hình Mơ hình chi tiết q trình chiến lược Nguồn: Fred, 2003, p.91 TẠP CHÍ KHOA HỌC ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ 50 (5) 2016 Trong đó, hoạch định chiến lược q trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực nghiên cứu để xác định yếu tố bên doanh nghiệp mơi trường bên ngồi Thực thi chiến lược giai đoạn doanh nghiệp biến ý tưởng chiến lược hoạch định thành hành động cụ thể Đánh giá chiến lược giúp doanh nghiệp nhìn thấy thành quả, rủi ro tiềm ẩn để có hành động điều chỉnh kịp thời (Fred, 2003) Tổng quan BSC Bốn khía cạnh “Thẻ điểm cân bằng” giúp doanh nghiệp có khả theo dõi kết hoạt động tài giám sát diễn biến việc tạo dựng khả thu tài sản vô hình mà 43 họ cần cho phát triển tương lai” (Kaplan & Norton, 2011, p 16) Sức mạnh BSC phát huy tối đa chuyển hóa từ hệ thống đo lường thành hệ thống quản trị doanh nghiệp, bên cạnh đó, cần đạt đồng thuận từ nhà quản trị cao cấp doanh nghiệp; truyền thông chiến lược mục tiêu chiến lược đến toàn thành viên doanh nghiệp; gắn kết mục tiêu tổ chức với mục tiêu cá nhân tổ chức; phân bổ nguồn lực hợp lý có hệ thống đánh giá chiến lược định kỳ, điều chỉnh phù hợp từ kết thu trình thực thi đánh giá chiến lược Hình Mơ hình thẻ điểm cân - BSC Nguồn: Kaplan & Norton, 2011 Trong đó, khía cạnh tài đánh giá quan trọng BSC, thước đo tổng hợp tình hình hoạt động mục tiêu chung doanh nghiệp Các thước đo yếu khía cạnh bao gồm: mức độ tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, giá trị kinh tế tăng thêm Khía cạnh khách hàng, bên cạnh việc tập trung vào đo lường hiệu hoạt động doanh nghiệp phân khúc thị trường mục tiêu, giúp đo lường giá trị cung cấp cho khách hàng mức độ hài lòng khách hàng; thị phần phân khúc thị trường mục tiêu; tỷ lệ giữ chân khách hàng… Khía cạnh quy trình nội thường tạo lập sau khía cạnh tài khách hàng, nhà quản trị nhận diện quy trình có ảnh hưởng lớn đến hài lòng khách hàng mục tiêu tài doanh nghiệp như: Các quy trình vận hành doanh nghiệp; quy trình quản lý khách hàng; quy trình sáng kiến cải tiến, quy trình liên quan đến KINH TẾ 44 xã hội Khía cạnh đào tạo phát triển xác định tảng cho tồn phát triển lâu dài doanh nghiệp, dựa ba nguồn lực là: nguồn lực người, nguồn lực hệ thống nguồn lực tổ chức Mối quan hệ nhân mô hình thẻ điểm cân mơ tả Hình cổ Hình Mối quan hệ nhân khía cạnh BSC Nguồn: Kaplan & Norton, 2011 Ba chức thẻ điểm cân gồm: chức đo lường, chức đánh giá chiến lược (Kaplan & Norton, 2011, p 262), chức công cụ truyền thông (Niven, 2002, p 20) Thực trạng vận dụng BSC quản trị chiến lược PNJ Quá trình phát triển PNJ Ngày 28/04/1988, cửa hàng Kinh doanh Vàng bạc Phú Nhuận đời, trực thuộc UBND Quận Phú Nhuận với 20 nhân Năm 1992, PNJ thức mang tên Cơng ty Vàng Bạc Đá q Phú Nhuận, xác định chiến lược phát triển nhà sản xuất kinh doanh trang sức chuyên nghiệp Ngày 02/01/2004, PNJ thức cổ phần hóa, tháng 3/2009, cổ phiếu PNJ thức niêm yết HOSE, tăng vốn điều lệ lên 400 tỷ đồng Bảng Kết hoạt động PNJ giai đoạn 2012 – 2014 Stt Chỉ tiêu (tỷ đồng) 2012 2103 2014 6,428.0 7,603.6 7,294.1 Doanh thu Lợi nhuận gộp 598.5 559.8 790.2 Lợi nhuận trước thuế 280.0 240.0 326.8 Lợi nhuận sau thuế 225.0 182.0 256.7 2,543.0 2,561.1 2,813.2 Tổng tài sản Nguồn: Website PNJ/ báo cáo đại hội cổ đông năm TẠP CHÍ KHOA HỌC ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ 50 (5) 2016 Bảng phản ánh tình hình hoạt động PNJ từ 2012 đến năm 2014 mang lại kết tốt dù kinh tế giới nói chung Việt Nam nói riêng gặp nhiều biến động Vận dụng BSC quản trị chiến lược PNJ Lợi doanh nghiệp với lực lượng quản lý cao cấp có trình độ, kinh nghiệm, cầu tiến tiếp cận nhiều mô hình quản lý tiên tiến, PNJ xây dựng cho lộ trình tiếp cận BSC tỉ mỉ, khoa học cụ thể: Giai đoạn 1: Toàn Ban Lãnh đạo cao cấp PNJ tham gia khóa tư vấn BSC phương pháp xây dựng chiến lược; đánh giá hiệu hoạt động theo mơ hình BSC, Giai đoạn 2: Sau q trình học tập nghiên cứu, Ban Tổng Giám đốc thống chủ trương, cam kết hoạch định lộ trình thực hiện, Giai đoạn 3: Truyền thông đào tạo cho cán quản lý chủ chốt Công ty, Giai đoạn 4: Truyền thông đào tạo đến cấp quản lý trung gian, Giai đoạn 5: Truyền thông, đào tạo nhận thức cho tồn nhân viên cịn lại Công ty, Giai đoạn 6: Triển khai thực thí điểm điều chỉnh, quản trị khủng hoảng trình thay đổi, Giai đoạn 7: Đưa vào áp dụng vận hành Với tinh thần thống cam kết cao, giai đoạn trình thực cách quán hiệu PNJ kỳ vọng với việc áp dụng mơ hình BSC, Cơng ty đạt mục tiêu sau: (1) Đánh giá hiệu hoạt động cách toàn diện hơn, (2) Nâng cao hài lòng khách hàng nhân viên, (3) Quản lý sử dụng vốn, chi phí hiệu quả, (4) Gắn kết chiến lược tồn Cơng ty với hoạt động nhân viên, (5) Kết hợp chặt chẽ mục tiêu chiến lược với quy trình phân bổ nguồn lực, (7) Tạo bước chuyển mạnh mẽ linh hoạt cho Công ty đoạn Hình Khái quát trình triển khai chiến lược Công ty PNJ Nguồn: Các tác giả tổng hợp 45 KINH TẾ 46 Tháng năm 2012, PNJ tuyên bố sứ mệnh “PNJ mang lại niềm kiêu hãnh cho khách hàng sản phẩm trang sức tinh tế, chất lượng vượt trội”, tuyên bố tầm nhìn đến năm 2022: “Là công ty chế tác bán lẻ trang sức hàng đầu châu Á, giữ vị trí số tất phân khúc thị trường trung cao cấp mà PNJ nhắm tới Việt Nam” PNJ xây dựng giá trị cốt lõi năm chuẩn mực: (1) Trung thực, (2) Chất lượng, (3) Trách nhiệm, (4) Đổi mới, (5) Sáng tạo Quá trình triển khai chiến lược PNJ khái quát Hình 4, tiêu thước đo khía cạnh trình bày Bảng 2, Bảng 3, Bảng 4, Bảng Bảng Bộ tiêu thước đo khía cạnh tài Stt Mục tiêu Tăng doanh thu Thước đo Tổng doanh thu bao gồm: Doanh thu hoạt động bán lẻ Doanh thu công hoạt động kinh doanh sỉ Doanh thu xuất Tăng lợi nhuận Lợi nhuận gộp Lợi nhuận trước thuế Tăng hiệu chi Chi phí vốn hàng bán/tổng doanh thu trang sức phí hoạt động Chi phí Marketing/Tổng doanh thu Chi phí bán hàng/Tổng doanh thu trang sức Nguồn: Tổng hợp tác giả Bảng Bộ tiêu thước đo khía cạnh khách hàng Stt Mục tiêu Thước đo Giao hàng hẹn Tăng mức độ thỏa mãn Thực đánh giá số mức độ thỏa mãn khách hàng khách hàng (NPS) cửa hàng toàn hệ thống Tăng tỷ lệ giao dịch Số lượng hóa đơn mua hàng/tổng số khách hàng tới điểm bán thành công Tăng cường sức mạnh So sánh số sức khỏe thương hiệu lần đo với lần đo thương hiệu trước khu vực Nguồn: Tổng hợp tác giả Số lượng sản phẩm giao hẹn tới cửa hàng, chi nhánh, nơi đặt/Tổng số lượng sản phẩm đến hẹn giao TẠP CHÍ KHOA HỌC ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ 50 (5) 2016 47 Bảng Bộ tiêu thước đo khía cạnh quy trình nội Stt Mục tiêu Thước đo Hồn thiện quy trình Hồn thiện hệ thống quy trình quản trị nội Hồn thiện hệ thống sách nhân Củng cố lực sản Đầu tư đủ nguồn lực để phát triển thành cơng dịng hàng xuất chiến lược Ứng dụng cơng nghệ thơng tin vào q trình điều hành sản xuất kinh doanh Đầu tư phát triển công tác R&D sản phẩm công nghệ Nguồn: Tổng hợp tác giả Bảng Bộ tiêu thước đo khía cạnh Đào tạo phát triển Stt Mục tiêu Thước đo Hoàn thành tái cấu trúc hệ Xây dựng hoàn tất triển khai áp dụng cấu tổ chức thống cấu tổ chức với đầy đủ bảng mô tả công việc cho chức danh nhân Cung cấp đủ nguồn lực so với nhu cầu đơn vị Áp dụng đánh giá KPIs Số đơn vị trực thuộc xác định thành tích thơng qua KPIs đến cấp đơn vị cá nhân Số nhân đánh giá thành tích thơng qua KPIs/Tổng số nhân đạt chuẩn đánh giá thành tích Huấn luyện đào tạo Hồn tất kế hoạch đào tạo cho nhóm chức danh triển chuyên sâu khai thực Đánh giá chất lượng khóa đào tạo Đánh giá tiến độ khóa đào tạo Nguồn: Tổng hợp tác giả Sau ý tưởng chiến lược cụ thể hóa thành mục tiêu, với thước đo cụ thể, chuyển hóa hình thành nên đồ chiến lược PNJ mô tả Hình KHÁCH HÀNG Hình Bản đồ chiến lược cấp Công ty PNJ Nguồn: Tổng hợp tác giả KINH TẾ 48 Bằng phương pháp vấn chuyên gia (những người lãnh đạo cao cấp PNJ: Chủ tịch hội đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc; Phó chủ tịch hội đồng quản trị; Các Phó Tổng giám đốc Giám đốc đơn vị, phòng ban), tác giả xây dựng trọng số cho khía cạnh cấp Cơng ty, mơ tả Bảng Bảng Điểm trọng số khía cạnh BSC cấp Cơng ty PNJ Stt Khía cạnh % trọng số Quy thành điểm Tài 33% 33 Khách hàng 27% 27 Quy trình nội 20% 20 Đào tạo phát triển 20% 20 100% 100 Tổng cộng Nguồn: Tổng hợp tác giả Từ liệu khía cạnh, số đo lường hiệu suất (KPIs) hình thành Ở cấp độ Công ty, số bên cạnh việc đánh giá góc nhìn mục tiêu thước đo, cịn sử dụng kim nam để Công ty biết hướng với mục tiêu chiến lược dài hạn hay không Căn mục tiêu, thước đo, trọng số điểm số mục tiêu cụ thể, Công ty tiến hành giao tiêu cho đơn vị, phòng ban Các đơn vị, phòng ban tiến hành xây dựng giải pháp, kế hoạch hành động để đạt mục tiêu, tiêu giao Các trọng số khía cạnh BSC đơn vị xác định theo phương pháp chuyên gia tương tự trọng số BSC cấp Công ty Các họp đánh giá đăng ký tiêu, giải pháp đơn vị xem xét kỹ trước ký duyệt ban hành áp dụng Quá trình phân lớp triển khai BSC PNJ thực theo mơ hình “Hai xuống lên” (Kaplan Norton, 2011), minh họa Hình Hình Phân lớp triển khai BSC đến đơn vị trực thuộc Nguồn: Tổng hợp tác giả TẠP CHÍ KHOA HỌC ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ 50 (5) 2016 Mục tiêu chiến lược PNJ giai đoạn 2012 - 2014: (1) Dẫn đầu sản xuất kinh doanh bán lẻ trang sức thị trường Việt Nam, (2) Doanh thu xuất tăng 400%, (3) Tốc độ tăng trưởng doanh thu ngành trang sức bình quân 20%/ năm, (4) Lợi nhuận kinh 49 doanh tăng bình quân 15%/năm Kết trình hoạt động PNJ 2012 - 2014 tổng hợp, đánh giá thông qua hệ thống thẻ điểm cân theo Bảng Ngoài ra, Bảng 8, Bảng 9, Bảng 10, Bảng 11 cho thấy việc hoàn thành tiêu BSC khía cạnh Bảng Tổng hợp đánh giá BSC cấp Công ty PNJ giai đoạn 2012 - 2014 Stt Khía cạnh Mục tiêu tiêu Kết thực 2012 2013 2014 Tài Chính 33 29.27 31.1 30.5 Khách hàng 27 24.5 26.3 25.7 Quy trình nội 20 20.95 19.85 20.2 Đào tạo phát triển 20 18.47 19.37 25.2 100 93.2 96.7 99.3 Tổng điểm Nguồn: Tính tốn tác giả Kết đánh giá BSC cấp Công ty theo mục tiêu chiến lược cho thấy: Tổng điểm khía cạnh chiến lược năm đạt cao Một số yếu tố thành phần then chốt có số điểm cao tác động tích cực lên điểm chung tồn Cơng ty, đặc biệt khía cạnh tài Bên cạnh đó, số thành phần khác lại tác động tiêu cực đến điểm tồn Cơng ty khơng hồn thành tiêu đề Mặc dù tổng điểm đạt cao có xu hướng tăng trưởng tốt Tuy nhiên, kết thực tiêu thành phần thiếu ổn định Bảng Kết đánh giá KPIs khía cạnh Tài cấp Cơng ty, giai đoạn 2012 - 2014 Điểm BSC thực Nguồn: Tính tốn tác giả Điểm BSC thực Điểm BSC thực 50 KINH TẾ Bảng Kết đánh giá KPIs khía cạnh Khách hàng cấp Công ty giai đoạn 2012- 2014 Điểm BSC thực Điểm BSC thực Điểm BSC thực Nguồn: Tính toán tác giả Bảng 10 Kết đánh giá KPIs khía cạnh Quy trình nội cấp Cơng ty giai đoạn 2012 - 2014 Điểm BSC thực Nguồn: Tính tốn tác giả Điểm BSC thực Điểm BSC thực TẠP CHÍ KHOA HỌC ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ 50 (5) 2016 51 Bảng 11 Kết đánh giá KPIs khía cạnh Đào tạo phát triển cấp Công ty giai đoạn 2012 - 2014 Điểm BSC thực Điểm BSC thực Điểm BSC thực Cơ cấu tổ chức Nguồn: Tính toán tác giả Đánh giá kết thực KPIs khía cạnh BSC cấp Cơng ty Khía cạnh tài chính: Bảng cho thấy khía cạnh tài đạt điểm tương đối cao, có tăng trưởng theo thời gian, nhiên, bên cạnh nỗ lực có điểm yếu tố doanh thu lợi nhuận, yếu tố chi phí lại rào cản cho phát triển này, đặc biệt kết 2014 Tổng doanh thu có tăng trưởng đáng kể theo năm, tốc độ tăng trưởng bình quân 15%/năm, lệ thuộc nhiều vào bán lẻ trang sức vàng bị kiềm hãm dòng sản phẩm bạc suốt thời gian đánh giá Chỉ tiêu lợi nhuận phản ánh mức độ tăng trưởng điểm số ấn tượng ổn định tiêu lợi nhuận gộp lợi nhuận trước thuế, đáp ứng kỳ vọng PNJ áp dụng BSC Ở nội dung chi phí hoạt động, yếu tố thành phần khơng ổn định, chi phí Marketing có khuynh hướng tốt dần theo thời gian tiêu chi phí khác diễn biến thất thường Mục tiêu quản lý sử dụng vốn, chi phí hiệu PNJ khơng đạt kỳ vọng Khía cạnh Khách hàng Bảng cho thấy kết đầu khía cạnh khách hàng ghi nhận mức độ tăng trưởng tốt qua năm, đặc biệt kết vượt trội ấn tượng năm 2014 Điều đáp ứng kỳ vọng nâng cao mức độ hài lòng khách hàng Cơng ty áp dụng mơ hình BSC Các điểm thành phần có tăng trưởng đáng khích lệ, ngoại trừ tiêu “Giao hàng hẹn” cần xem xét lại tiêu đầu vào Khía cạnh Quy trình nội Bảng 10 ghi nhận ổn định khía cạnh năm vừa qua Các tiêu đưa phù hợp đòi hỏi nỗ lực đơn vị, cá nhân Khía cạnh quy trình nội đánh giá 52 KINH TẾ hai thành phần mức độ hồn thiện quy trình nội bộ, củng cố tăng suất lao động Kết đầu theo năm dao động quanh mốc điểm 20 kỳ vọng, điểm thành phần hai yếu tố tham gia tương tự Mức độ hồn thiện quy trình nội tăng dần theo năm, năm 2014, cho thấy hệ thống quy trình sách nhân PNJ ngày hoàn thiện Năm 2013 2014, PNJ tiếp tục đầu tư máy móc thiết bị cơng nghệ đại phục vụ sản xuất dịng hàng chiến lược Các sáng kiến, cải tiến dây chuyền sản xuất, trang thiết bị mang lại hiệu định Công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm, thị trường quan tâm, nhờ đó, số khía cạnh “củng cố tăng suất lao động” từ 2012 đến 2014 đạt vượt so với tiêu đề Kết đáp ứng mục tiêu tăng mức độ hài lòng nhân viên Cơng ty, góp phần giúp Cơng ty ổn định nguồn lực xây dựng môi trường lao động hấp dẫn Chính năm 2014 PNJ bầu chọn 50 doanh nghiệp có mơi trường làm việc tốt Việt Nam Khía cạnh đào tạo phát triển Bảng 11 cho thấy khía cạnh ổn định có xu hướng tốt dần theo thời gian Quá trình tái cấu trúc diễn nên việc đánh giá khía cạnh có nhiều quan điểm khác Tuy nhiên, quan điểm thống dựa sở phạm vi mục tiêu công việc (scope of work) năm Kết đánh giá cho thấy, điểm số khía cạnh tiến tốt theo thời gian Quá trình tái cấu trúc hình thành đơn vị, phòng ban phát sinh thêm định biên theo vị trí cơng việc, việc áp dụng KPIs vị trí cơng việc ln điều quan tâm thực PNJ Yếu tố cải thiện theo thời gian, năm 2014 ghi nhận hồn thành tiêu khía cạnh 100% cá nhân (đủ tiêu chuẩn), đơn vị áp dụng đưa vào hệ thống chấm điểm theo KPIs Kế hoạch đào tạo đơn vị nhận diện đầy đủ tập hợp thành kế hoạch đào tạo cho tồn cơng ty Cơng tác tổ chức chương trình đào tạo diễn kế hoạch tiến độ, công tác đánh giá phản ánh rõ nét hiệu công tác huấn luyện đào tạo Các tiêu khía cạnh thực tốt, góp phần việc đáp ứng kỳ vọng: gắn kết mục tiêu chiến lược Công ty đến với đơn vị, cá nhân tổ chức; đánh giá hiệu suất lao động cá nhân, đơn vị cách toàn diện Đánh giá công tác quản trị chiến lược PNJ Công tác hoạch định chiến lược Theo đánh giá từ chuyên gia (Ban lãnh đạo PNJ), kết hoạt động hoạch định chiến lược có điểm số tổng hợp cao (8,09/10): Tính quán mục tiêu chiến lược hệ thống đo lường tiêu tồn cơng ty đến cấp đơn vị dựa tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi mục tiêu chiến lược Cơng ty Tính khoa học việc xây dựng mục tiêu, tiêu chiến lược cấp Công ty triển khai xuống cấp bên Đảm bảo chức truyền thông BSC từ cấp Công ty đến cấp bên Công tác thực chiến lược Với phương pháp tương tự, việc thực thi chiến lược Cơng ty có điểm tổng kết 8/10:  Công ty đơn vị trực thuộc đảm bảo tính tuân thủ trình xây dựng tiêu đánh giá cho khía cạnh chiến lược cấp Cơng ty tương tự cho cấp đơn vị  Cấp Công ty, đơn vị xây dựng tiêu kế hoạch hành động thường niên đơn vị mình, dự trù nguồn lực cần thiết để thực sách, giải pháp, kế hoạch hành động phù hợp đạt mục tiêu đề Công tác đánh giá chiến lược Cơng tác đánh giá chiến lược nội dung có nhiều vấn đề cần cải tiến nhất, điểm tổng TẠP CHÍ KHOA HỌC ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ 50 (5) 2016 kết cho hoạt động đạt 5,18/10:  Q trình đánh giá KPIs Phịng Quản trị hiệu chưa đạt kỳ vọng, việc đánh giá dựa số, chứng văn mà thiếu sâu vào tìm hiểu nguyên nhân, chất thực vấn đề nên kết đánh giá phản ánh tượng Chính thế, đề xuất Phòng Quản trị hiệu chưa có chiều sâu chưa giúp nhiều cho đơn vị, Ban Tổng Giám đốc trình quản trị  Đa phần đơn vị cho công tác đánh giá KPIs nhiều vấn đề cần cải thiện, cụ thể vấn đề chuyên gia đề cập vấn là: phương pháp đánh giá; mức độ am hiểu thành viên thực đánh giá; thái độ trình đánh giá Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị chiến lươc PNJ Căn kết đánh giá thực trạng trình quản trị chiến lược Công ty PNJ định hướng chiến lược Công ty, tác giả đề xuất số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị chiến lược PNJ, cụ thể sau: Giải pháp dành cho khía cạnh tài Đối với tiêu doanh thu Tổ chức nghiên cứu đánh giá sức khỏe nhãn hiệu PNJ Silver, qua có cải tiến cụ thể để tăng hiệu hoạt động đạt tiêu doanh thu tương lai Đối với hoạt động kinh doanh xuất khẩu, PNJ nên đặt tiêu doanh thu/khách hàng Kết hợp với tiêu khía cạnh khách hàng, Phòng Xuất tăng nỗ lực chất lượng phục vụ khách hàng, tăng khả đạt tiêu doanh thu Đối với tiêu hiệu chi phí hoạt động Nâng hệ số tiêu tương lai, bên cạnh giảm hệ số khía cạnh thuộc khía cạnh khác vào ổn định; Xây dựng ban hành áp dụng khung chi phí thường phát sinh trình hoạt động, cụ thể phân cấp cửa hàng hệ thống, qua đó, ấn hành khung định mức vốn dựa quy mô; cấp cửa hàng, rà sốt 53 hiệu vịng quay vốn hàng hóa, cấu hàng hóa theo cửa hàng Giải pháp cho khía cạnh khách hàng Tăng cường tiêu đánh giá hiệu suất giữ chân khách hàng, hiệu kinh doanh khách hàng, đặc biệt nhóm khách hàng xuất Đối với tiêu tăng mức độ thỏa mãn khách hàng (điểm NPS), cần có phương pháp khoa học, khơng nên tiếp tục sử dụng phương pháp chuyên gia, tránh cảm tính Xem xét lại tính hợp lý tiêu giao hàng hẹn (95%), giúp tăng hiệu cho khía cạnh tài chính, tăng tỷ lệ giao dịch thành cơng Giải pháp cho khía cạnh quy trình nội  Mặc dù tiêu, mục tiêu đạt kết đánh giá cao, tác giả khuyến nghị PNJ cần xem xét, xếp thứ tự ưu tiên, mức độ trọng yếu quy trình hoạt động, từ giảm áp lực đến đơn vị hoạt động sản xuất kinh doanh Giải pháp cho khía cạnh đào tạo phát triển  Sốt xét lại quy trình mơ hình đánh giá hiệu khóa đào tạo chun mơn đến kết hoạt động chuyên môn cá nhân/đơn vị đào tạo để phù hợp với thực tế đơn vị  Thực đo lường giá trị cộng thêm (từ việc vượt suất lao động cá nhân đơn vị) so với đồng chi phí đào tạo Các giải pháp khác Thay đổi tư phương pháp giao tiêu Hiện nay, PNJ thực triển khai giao tiêu theo phương pháp “hai xuống lên”, trình trước hết mang lại chủ động cho đơn vị trực thuộc hoạch định nguồn lực Tuy nhiên, trình làm cho Cơng ty bị động công tác hoạch định ngân sách giảm hiệu sử dụng vốn, chi phí hoạt động Cơng ty cần xây dựng khung ngân sách định mức dự trù nguồn lực cho nội dung công việc thường phát sinh trình hoạt động, bên cạnh cơng tác rà 54 KINH TẾ sốt, đánh giá giải pháp phải thực thật kỹ từ đầu Giải pháp giúp Công ty chủ động việc xây dựng phân bổ nguồn lực đến đơn vị trình thực BSC cách hiệu Tăng cường công tác truyền thơng nội BSC Các chương trình truyền thông nội cần bổ sung nội dung văn hóa doanh nghiệp, giá trị cốt lõi, tầm nhìn sứ mệnh Cơng ty nội dung BSC để nhắc nhớ thành viên Công ty Qua đó, gắn kết mục tiêu cá nhân, đơn vị chặt chẽ với mục tiêu chiến lược Công ty Tái cấu trúc phận Quản trị chiến lược Hoạt động quản trị chiến lược PNJ phận quản trị chiến lược trực thuộc phòng Quản trị hiệu đảm nhiệm Tuy nhiên, với lực lượng mỏng (03 nhân sự) hạn chế mặt kiến thức chuyên môn việc quản trị theo phương pháp BSC chuyên môn, nghiệp vụ phịng ban, nên Cơng ty cần: (1) Tái cấu trúc phòng quản trị hiệu - phận quản trị chiến lược, quy hoạch cơng tác cho vị trí cơng việc cách cụ thể, tránh tình trạng thay đổi nhân đánh giá đơn vị (hiện thực theo phương pháp luân phiên), (2) Tăng cường nhân sự, đặc biệt người có kinh nghiệm lĩnh vực quản trị chiến lược, (3) Tăng cường đào tạo chuyên sâu BSC cho nhân viên quản trị chiến lược số cá nhân cịn yếu cơng tác đánh giá theo BSC, cịn hạn chế tầm nhìn chiến lược Một số đề xuất khác  Đối với Ban Tổng Giám đốc: Quá trình tái cấu trúc thường xảy khủng hoảng, điều tạo ảnh hưởng khơng tốt đến văn hóa doanh nghiệp, giá trị cốt lõi kết trình thực thi chiến lược Vì vậy, Ban Tổng Giám đốc cần đạo đơn vị liên quan nhanh chóng xây dựng triển khai quy tắc ứng xử tồn Cơng ty, điều giúp Cơng ty tiếp tục trì văn hóa doanh nghiệp, giải vướng mắc trình phối hợp đơn vị, phịng ban Bên cạnh đó, Ban Tổng Giám đốc cần trì tâm theo đuổi mơ hình BSC q trình áp dụng vào thực tiễn  Đối với trưởng phòng, ban, chi nhánh: cần truyền thông mục tiêu, tiêu cấp Công ty, cấp đơn vị cách cụ thể, rõ ràng đến thành viên đơn vị; xây dựng KPIs triển khai áp dụng cho vị trí; định kỳ đánh giá KPIs cá nhân để kịp thời động viên khen thưởng xử lý, khắc phục Bên cạnh đó, cần hợp tác tốt với phịng Quản trị hiệu quả/bộ phận quản trị chiến lược để việc áp dụng BSC vào q trình hoạt động thành cơng  Đối với nhân viên: cần chủ động học hỏi, tham gia đầy đủ khóa huấn luyện BSC Công ty tổ chức, buổi hội thảo mục tiêu, định hướng Cơng ty Có thể chủ động đóng góp, kiến nghị điều chỉnh KPIs, giải pháp, sáng kiến để hoàn thành tiêu, mục tiêu tốt Đồng thời, phải nghiêm túc thực hoạt động theo quy trình duyệt Kết luận Với việc nghiên cứu bước tảng cho việc xây dựng áp dụng BSC PNJ, tác giả có đóng góp chủ yếu sau: Đã phân tích yếu tố cần thiết để xây dựng áp dụng BSC PNJ việc thực đánh giá trình thực thi chiến lược Đã xây dựng đồ chiến lược cho PNJ, đồ cung cấp tranh tổng quan cấu trúc hoạt động Công ty PNJ, tích hợp mục tiêu chiến lược theo bốn khía cạnh BSC Qua thể mối quan hệ nhân khía cạnh mục tiêu chiến lược Công ty Đã xây dựng bảng danh mục tiêu chí đo lường trọng số cho khía cạnh chiến lược cấp Cơng ty phân lớp đến cấp bên Đã tiến hành đánh giá kết hoạt động sản xuất, kinh doanh PNJ giai đoạn từ 2012 đến 2014 tảng BSC xây TẠP CHÍ KHOA HỌC ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ 50 (5) 2016 55 dựng, đánh giá kết thực tế việc áp khác, với điều kiện khác, có dụng BSC vào công tác quản trị chiến lược so sai lệch khó khăn định với mục tiêu kỳ vọng ban đầu xây dựng Chỉ đưa BSC số đơn vị áp dụng mơ hình trực thuộc Cơng ty PNJ phân lớp BSC Đã đề xuất giải pháp nhằm nâng cao xuống cấp mà chưa trình bày hết hiệu hoạt động quản trị chiến lược PNJ đơn vị lại theo cấu tổ chức, Tuy nhiên, đề tài có hạn chế chưa trình bày cụ thể KPIs cho vị trí mà tác giả khác nghiên cứu: cá nhân Công ty Phạm vi nghiên cứu gói gọn phù Việc đề xuất điều chỉnh tỷ trọng điểm đối hợp với bối cảnh riêng PNJ giai với khía cạnh tài chưa đủ sở liệu đoạn cụ thể, đó, áp dụng cho đơn phương pháp tính tốn để xác định vị khác, với PNJ giai đoạn số cụ thể hợp lý Tài liệu tham khảo Fred R David (2003) Strategic Management: Concepts and Cases Prentice Hall Kaplan Robert S & Norton David P (1992) The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance Harvard Business Review, 1, January - February, 71- 79 Mintzberg H & Quinn J.B (1992) The Strategy Process Prentice-Hall International Editions, Englewood Cliffs NJ Niven Paul R (2002) Balanced Scorecard Step by Step John Wiley & Son, Inc Porter M.E (1980) Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and competitors New York: The Free Press Quinn J B (1980) Strategies for Changes: Logical Incrementalism R.D Irwin  ... Kết hoạt động PNJ giai đoạn 2012 – 2014 Stt Chỉ tiêu (tỷ đồng) 2012 2103 2014 6,428.0 7,603.6 7,2 94.1 Doanh thu Lợi nhuận gộp 598.5 559.8 790.2 Lợi nhuận trước thuế 280.0 240.0 326.8 Lợi nhuận sau... tự trọng số BSC cấp Công ty Các họp đánh giá đăng ký tiêu, giải pháp đơn vị xem xét kỹ trước ký duy? ??t ban hành áp dụng Quá trình phân lớp triển khai BSC PNJ thực theo mơ hình “Hai xuống lên” (Kaplan... Stt Khía cạnh Mục tiêu tiêu Kết thực 2012 2013 2014 Tài Chính 33 29.27 31.1 30.5 Khách hàng 27 24.5 26.3 25.7 Quy trình nội 20 20.95 19.85 20.2 Đào tạo phát triển 20 18.47 19.37 25.2 100 93.2