ElecComp inc Case Supply chain

ElecComp Inc is a large contract manufacturer of circuit boards and other high-tech parts The company sells about 27,000 high-value products whose life cycle is relatively short Competition in Illis industry forces ElecComp to commit to short loud times to its customers; this committed service lime to the customers is typically much shorter than manufacturing lead time Unfortunately, the manufacturing process is quite complex including a complex sequence of assemblies at different stages Because of the long manufacturing lead time and I lie pressure to provide customers with a short response time, ElecComp kept inventory of finished products for many of its SKUs Thus, the company managed its supply chain based on long-term forecast, the socalled push-based supply chain strategy This make-to-stock environment required the company to build safety stock and resulted in huge financial and shortage risks I Executives at ElecComp had long recognized that this push-based supply chain strategy was not the appropriate strategy for their supply chain Unfortunately, because of the long lead time, a pull- hiiscd supply chain strategy, in which manufacturing mid assembly are done based on realized demand, was not appropriate either Thus, ElecComp focused on developing a new supply chain strategy whose objectives are Reducing inventory and financial risks Providing customers with competitive response times this could be achieved by • Determining the optimal location of inventory across the various stages of the manufacturing and assembly process ■ Calculating the optimal quantity of safety stock for each component at each stage The focus of redesigning ElecComp’s supply chain was on a hybrid strategy in which a portion of the supply chain is managed based on push, that is, a make-to-stock environment, while the remaining portion of the supply chain is managed based on pull, that is, a make-to-order strategy Observe that the supply chain stages that produce to stock will be the locations where the company keeps safety stock, while the make-toorder stages will keep no stock at all Hence, the challenge was to identify the location in the supply chain in which the strategy switched from a push-based, that is, a make-tostock, strategy to a pull-based, that is, a make-to-order, supply chain strategy This location is referred to as the push-pull boundary ElectComp developed and implemented the new push-pull supply chain strategy, and the impact was dramatic For the same customer lead times, safety stock was reduced by 40 to 60 percent, depending on product line More importantly, with the new supply chain structure, ElecComp concluded that they could cut lead times to their customers by 50 percent and still enjoy a 30 percent reduction in safety stock To understand the analysis and the benefit experienced by ElecComp, consider Figure 311 in which a finished product (part 1) is assembled in a Dallas facility from two components, one produced in the Montgomery facility and one in a different facility in Dallas Each box provides information about the value of the product produced by that facility; numbers under each box are the processing time at that stage; bins represent safety stock Transit times between facilities are provided as well Finally, each facility provides committed response time to the downstream facilities For instance, the assembly facility quotes a 30-day response time to its customers This implies that any order can be satisfied in no more than 30 days The Montgomery facility quotes an 88day response time to the assembly facility As a result, the assembly facility needs to keep inventory of finished products in order to satisfy customer orders within its 30-day committed service time Observe that if somehow ElecComp can reduce the committed service time from the Montgomery facility to the assembly facility from 88 days to, say, 50 or perhaps 40 days, the assembly facility will be able to reduce its finished goods inventory while the Montgomery facility will need to start building inventory Of course, ElecComp’s objective is to minimize systemwide inventory and manufacturing costs; this is precisely what Inventory Analyst™ from LogicTools (www.logic-tools.com) allows users to By looking at the entire supply chain, the tool determines the appropriate inventory level at each stage For instance, if the Montgomery facility reduces its committed lead time to 13 days, then the assembly facility does not need any inventory of finished goods Any customer order will trigger an order for parts and Part will be available immediately, since the facility producing part holds inventory, while part will be available at the assembly facility in 15 days: 13 days’ committed response time by the manufacturing facility plus days’ transportation lead time It takes another 15 days to process the order at the assembly facility and, therefore, the order will be delivered to the customers within the committed service time Thus, in this case, the assembly facility produces to order, that is, a pullbased strategy, while the Montgomery facility needs to keep inventory and hence is managed based on push, that is, a make-to-stock strategy Now that the trade-offs are clear, consider the product structure depicted in Figure 3-12 Brown boxes (parts 4, 5, and 7) represent outside suppliers while black boxes represent internal stages within ElecComp’s supply chain Observe that the assembly facility commits a 30-day response time to the customers and keeps inventory of finished goods More precisely, the assembly facility and the facility manufacturing part both produce to stock All other stages produce to order Figure 3-13 depicts the optimized supply chain that provides customers with the same 30day response time Observe that by adjusting committed service time of various internal facilities, the assembly system starts producing to order and keeps no finished goods inventory On the other hand, the Raleigh and Montgomery facilities need to reduce their committed service time and hence keep inventory So where is the push and where is the pull in the optimized strategy? The assembly facility and the Dallas facility that produces part both operate now in a make-to-order fashion, that is, a pull strategy, while the Montgomery facility operates in a make- tostock fashion, a push-based strategy The impact on the supply chain is a 39 percent reduction in safety stock! At this point, it was appropriate to analyze the impact of a more aggressive quoted lead time to the customers That is, ElecComp executives considered reducing quoted lead times to the customers from 30 days to 15 days Figure 3-14 depicts the optimized supply chain strategy in this case The impact was clear Relative to the baseline (Figure 3-12), inventory was down by 28 percent while response time to the customers was halved See Table 3-7 for a summary of the results of this study Finally, Figures 3-15 and 3-16 present a more complex product structure Figure 3-15 provides information about the supply chain strategy before optimization and Figure 3-16 depicts the supply chain strategy after optimizing the push-pull boundary as well as inventory levels at different stages in the supply chain Again, the benefit is clear By correctly selecting which stage is going to produce to order and which is producing to stock, inventory cost was reduced by more than 60 percent while maintaining the same quoted lead time to the customers To summarize, using a multistage inventory optimization technology (Inventory Analyst™ from LogicTools), ElecComp was able to significantly reduce inventory cost while maintaining and sometimes significantly decreasing quoted service times to the customers This was achieved by Identifying the push-pull boundary; that is, identifying supply chain stages that should operate in a make-to-stock fashion and hence keep safety stock The remaining supply chain stages operate in a make-to-order fashion and thus keep no inventory This is done by pushing inventory to less costly locations in the supply chain Taking advantage of the risk pooling concept This concept suggests that demand for a component used by a number of finished products has smaller variability and uncertainty than that of the finished goods; see Chapter Replacing traditional supply chain strategies that are typically referred to as sequential, or local, optimization by a globally optimized supply chain strategy In a sequential, or local, optimization strategy, each stage tries to optimize its profit with very little regard to the impact of its decisions on other stages in the same supply chain On the other hand, in a global supply chain strategy, the entire supply chain strategy is integrated, so that strategies are selected for each stage that will maximize supply chain performance To better understand the impact of the new supply chain paradigm employed by ElecComp, consider Figure 3-17, where we plot total inventory cost against quoted lead time to the customers The black trade-off curve represents the traditional relationship between cost and quoted lead time to the customers This curve is a result of locally optimizing decisions at each stage in the supply chain The brown tradeoff curve is the one obtained when the firm globally optimizes the supply chain by locating correctly the push-pull boundary Observe that this shift of the trade-off curve, due to optimally locating the push-pull boundary, implies For the same quoted lead time, the company can significantly reduce cost OR Firms employing a new supply chain paradigm like the one described in the case above typically end up with a strategy that both reduces cost and reduces quoted lead times This strategy allows the firms to satisfy demand faster than theif competitors and to develop a cost structure that enables competitive pricing For the same cost, the firm can significantly reduce lead time Finally, notice that the curve representing the traditional relationship between cost and customer quoted lead time is smooth while the new trade-off curve representing the impact of optimally locating the push-pull boundary is not, with jumps in various places These jumps represent situations in which the location of the push-pull boundary changes and significant cost savings are achieved 3.3.2 Integrating Inventory Positioning and Network Design An important challenge in any network design project is to evaluate the impact of the network on inventory in general, and on positioning inventory in particular Specifically, our experience is that many companies try to keep as much inventory close to the customers, hold some inventory at every location, and hold as much raw material as possible Clearly, the focus of this strategy is on local optimizations, where each facility in the supply chain optimizes its own objective with very little regard to the impact of its decisions on other facilities in the supply chain This typically yields ElecComp Inc nhà sản xuất hợp đồng lớn bảng mạch phận công nghệ cao khác Công ty bán khoảng 27.000 sản phẩm giá trị cao với vòng đời tương đối ngắn Cạnh tranh ngành Illis buộc ElecComp phải cam kết dành thời gian ngắn cho khách hàng mình; dịch vụ cam kết cho khách hàng thường ngắn nhiều so với thời gian sản xuất Thật không may, trình sản xuất phức tạp bao gồm chuỗi cụm lắp ráp phức tạp giai đoạn khác Do thời gian sản xuất dài gây áp lực để cung cấp cho khách hàng thời gian ngắn, ElecComp giữ hàng tồn kho thành phẩm cho nhiều SKU Do đó, cơng ty quản lý chuỗi cung ứng dựa dự báo dài hạn, gọi chiến lược chuỗi cung ứng dựa đẩy Mơi trường trang điểm đòi hỏi cơng ty phải xây dựng tồn kho an toàn dẫn đến rủi ro tài thiếu hụt lớn Tôi điều hành ElecComp từ lâu nhận chiến lược chuỗi cung ứng dựa lực đẩy chiến lược phù hợp cho chuỗi cung ứng họ Thật khơng may, thời gian dài, chiến lược chuỗi cung ứng kéo dài, việc sản xuất lắp ráp thực dựa nhu cầu thực hiện, không phù hợp Do đó, ElecComp tập trung vào phát triển chiến lược chuỗi cung ứng với mục tiêu Giảm rủi ro hàng tồn kho tài Cung cấp cho khách hàng thời gian đáp ứng cạnh tranh điều đạt • Xác định vị trí tối ưu hàng tồn kho giai đoạn khác quy trình sản xuất lắp ráp ■ Tính tốn số lượng tối ưu tồn kho an toàn cho thành phần giai đoạn Trọng tâm việc thiết kế lại chuỗi cung ứng ElecComp chiến lược hỗn hợp, phần chuỗi cung ứng quản lý dựa lực đẩy, mơi trường sản xuất, phần lại chuỗi cung ứng quản lý dựa lực kéo , là, chiến lược thực theo đơn đặt hàng Quan sát giai đoạn chuỗi cung ứng sản xuất vào tồn kho nơi mà công ty giữ hàng tồn kho an toàn, giai đoạn thực theo đơn đặt hàng không giữ tồn kho Do đó, thách thức xác định vị trí chuỗi cung ứng chiến lược chuyển từ chiến lược dựa lực đẩy, nghĩa chiến lược thành tồn kho, sang chiến lược dựa kéo , chiến lược chuỗi cung ứng Vị trí gọi ranh giới đẩy-kéo ElectComp phát triển thực chiến lược chuỗi cung ứng đẩy-kéo mới, tác động lớn Đối với thời gian khách hàng, tồn kho an toàn giảm 40 đến 60 phần trăm, tùy thuộc vào dòng sản phẩm Quan trọng hơn, với cấu trúc chuỗi cung ứng mới, ElecComp kết luận họ cắt giảm 50% thời gian giao dịch cho khách hàng giảm 30% tồn kho an toàn Để hiểu phân tích lợi ích ElecComp phân tích, xem Hình 3-11 sản phẩm hồn chỉnh (phần 1) lắp ráp sở Dallas từ hai thành phần, sản xuất sở Montgomery sở khác Dallas Mỗi hộp cung cấp thông tin giá trị sản phẩm sản xuất sở đó; số hộp thời gian xử lý giai đoạn đó; thùng đại diện cho tồn kho an toàn Thời gian vận chuyển sở cung cấp Cuối cùng, sở cung cấp thời gian đáp ứng cam kết cho sở hạ nguồn Chẳng hạn, sở lắp ráp báo giá thời gian trả lời 30 ngày cho khách hàng Điều ngụ ý đơn đặt hàng thỏa mãn khơng 30 ngày Cơ sở Montgomery trích dẫn thời gian phản hồi 88 ngày cho sở lắp ráp Do đó, sở lắp ráp cần giữ hàng tồn kho thành phẩm để đáp ứng đơn đặt hàng khách hàng thời gian dịch vụ cam kết 30 ngày Quan sát cách ElecComp giảm thời gian phục vụ cam kết từ sở Montgomery đến sở lắp ráp từ 88 ngày, tức 50 40 ngày, sở lắp ráp giảm hàng tồn kho thành phẩm sở Montgomery cần để bắt đầu xây dựng hàng tồn kho Tất nhiên, mục tiêu ElecCompftime giảm thiểu chi phí sản xuất tồn kho toàn hệ thống; xác Inventory Analyst ™ từ LogicTools (www.logic-tools.com) cho phép người dùng thực Bằng cách xem xét tồn chuỗi cung ứng, cơng cụ xác định mức tồn kho phù hợp giai đoạn Chẳng hạn, sở Montgomery giảm thời gian giao hàng cam kết xuống 13 ngày, sở lắp ráp không cần hàng tồn kho thành phẩm Bất kỳ đơn đặt hàng khách hàng kích hoạt đơn đặt hàng cho phần Phần có sẵn lập tức, sở sản xuất phần giữ hàng tồn kho, phần có sẵn sở lắp ráp 15 ngày: thời gian đáp ứng cam kết 13 ngày sở sản xuất cộng với thời gian vận chuyển ngày Phải thêm 15 ngày để xử lý đơn đặt hàng sở lắp ráp đó, đơn hàng giao cho khách hàng thời gian phục vụ cam kết Do đó, trường hợp này, sở lắp ráp sản xuất theo đơn đặt hàng, nghĩa chiến lược dựa sở, sở Montgomery cần giữ hàng tồn kho quản lý dựa chiến lược đẩy, chiến lược sản xuất Bây đánh đổi rõ ràng, xem xét cấu trúc sản phẩm mơ tả Hình 312 Các hộp màu nâu (phần 4, 7) đại diện cho nhà cung cấp bên hộp đen đại diện cho giai đoạn nội chuỗi cung ứng ElecCompftime Quan sát sở lắp ráp cam kết thời gian trả lời 30 ngày cho khách hàng giữ hàng tồn kho thành phẩm Chính xác hơn, sở lắp ráp sở sản xuất phần sản xuất để dự trữ Tất giai đoạn khác sản xuất để đặt hàng Hình 3-13 mơ tả chuỗi cung ứng tối ưu hóa cung cấp cho khách hàng thời gian đáp ứng 30 ngày Quan sát cách điều chỉnh thời gian phục vụ cam kết sở nội khác nhau, hệ thống lắp ráp bắt đầu sản xuất để đặt hàng không giữ hàng tồn kho thành phẩm Mặt khác, sở Raleigh Montgomery cần giảm thời gian phục vụ cam kết giữ hàng tồn kho Vậy đâu cú hích đâu điểm nhấn chiến lược tối ưu hóa? Cơ sở lắp ráp sở Dallas sản xuất phần hoạt động theo kiểu đặt hàng, chiến lược kéo, sở Montgomery hoạt động theo kiểu tồn kho, chiến lược dựa đẩy Tác động đến chuỗi cung ứng giảm 39% tồn kho an toàn! Tại thời điểm này, thích hợp để phân tích tác động thời gian dẫn tích cực trích dẫn cho khách hàng Đó là, giám đốc điều hành ElecComp xem xét giảm thời gian dẫn cho khách hàng từ 30 ngày xuống 15 ngày Hình 3-14 mơ tả chiến lược chuỗi cung ứng tối ưu hóa trường hợp Tác động rõ ràng Liên quan đến đường sở (Hình 3-12), hàng tồn kho giảm 28% thời gian phản hồi cho khách hàng giảm nửa Xem Bảng 3- để biết tóm tắt kết nghiên cứu Cuối cùng, Hình 3-15 3-16 trình bày cấu trúc sản phẩm phức tạp Hình 3-15 cung cấp thông tin chiến lược chuỗi cung ứng trước tối ưu hóa Hình 3-16 mơ tả chiến lược chuỗi cung ứng sau tối ưu hóa ranh giới kéo đẩy mức tồn kho giai đoạn khác chuỗi cung ứng Một lần nữa, lợi ích rõ ràng Bằng cách chọn xác giai đoạn sản xuất để đặt hàng sản xuất vào kho, chi phí hàng tồn kho giảm 60% trì thời gian dẫn cho khách hàng Tóm lại, cách sử dụng cơng nghệ tối ưu hóa hàng tồn kho nhiều tầng (Inventory Analyst ™ từ LogicTools), ElecComp giảm đáng kể chi phí lưu kho trì đơi giảm đáng kể thời gian dịch vụ trích dẫn cho khách hàng Điều đạt cách Xác định ranh giới kéo đẩy; nghĩa là, giai đoạn chuỗi cung ứng đơn giản hóa nên hoạt động theo kiểu tạo tồn kho giữ hàng an tồn Các giai đoạn chuỗi cung ứng lại hoạt động theo kiểu đặt hàng khơng giữ hàng tồn kho Điều thực cách đẩy hàng tồn kho đến vị trí tốn chuỗi cung ứng Lợi dụng khái niệm nhóm rủi ro Khái niệm cho thấy nhu cầu thành phần sử dụng số sản phẩm hồn chỉnh có độ biến động độ khơng đảm bảo nhỏ so với hàng hóa thành phẩm; xem Chương Thay chiến lược chuỗi cung ứng truyền thống thường gọi tối ưu hóa cục chiến lược chuỗi cung ứng tối ưu hóa tồn cầu Trong chiến lược tối ưu hóa cục bộ, giai đoạn cố gắng tối ưu hóa lợi nhuận mà liên quan đến tác động định giai đoạn khác chuỗi cung ứng Mặt khác, chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu, tồn chiến lược chuỗi cung ứng tích hợp, để chiến lược lựa chọn cho giai đoạn tối đa hóa hiệu suất chuỗi cung ứng Để hiểu rõ tác động mơ hình chuỗi cung ứng ElecComp sử dụng, xem Hình 3-17, chúng tơi vẽ tổng chi phí hàng tồn kho theo thời gian dẫn cho khách hàng Đường cong đánh đổi màu đen thể mối quan hệ truyền thống chi phí thời gian dẫn đến khách hàng Đường cong kết định tối ưu hóa cục giai đoạn chuỗi cung ứng Đường cong trao đổi màu nâu đường cong thu công ty tối ưu hóa tồn cầu chuỗi cung ứng cách xác định xác ranh giới kéo đẩy Quan sát dịch chuyển đường cong đánh đổi này, định vị tối ưu ranh giới kéo đẩy, ngụ ý Trong thời gian dẫn trích dẫn, cơng ty giảm đáng kể chi phí HOẶC Các cơng ty sử dụng mơ hình chuỗi cung ứng giống mô tả trường hợp thường kết thúc với chiến lược vừa giảm chi phí vừa giảm thời gian giao dịch trích dẫn Chiến lược cho phép công ty đáp ứng nhu cầu nhanh so với đối thủ cạnh tranh phát triển cấu chi phí cho phép định giá cạnh tranh Với chi phí, cơng ty giảm đáng kể thời gian dẫn Cuối cùng, lưu ý đường cong biểu thị mối quan hệ đặc biệt chi phí thời gian khách hàng trích dẫn trơn tru đường cong đánh đổi thể tác động việc xác định vị trí tối ưu ranh giới kéo đẩy không, với bước nhảy nhiều nơi Những bước nhảy thể tình vị trí ranh giới kéo đẩy thay đổi tiết kiệm chi phí đáng kể đạt 3.3.2 Tích hợp định vị hàng tồn kho thiết kế mạng Một thách thức quan trọng dự án thiết kế mạng đánh giá tác động mạng hàng tồn kho nói chung hàng tồn kho nói riêng Cụ thể, kinh nghiệm chúng tơi nhiều công ty cố gắng giữ nhiều hàng tồn kho gần khách hàng, giữ số hàng tồn kho địa điểm giữ nhiều nguyên liệu tốt Rõ ràng, trọng tâm chiến lược tối ưu hóa cục bộ, sở chuỗi cung ứng tối ưu hóa mục tiêu riêng mà quan tâm đến tác động định sở khác chuỗi cung ứng  ... same supply chain On the other hand, in a global supply chain strategy, the entire supply chain strategy is integrated, so that strategies are selected for each stage that will maximize supply chain. .. facility in the supply chain optimizes its own objective with very little regard to the impact of its decisions on other facilities in the supply chain This typically yields ElecComp Inc nhà sản... the supply chain strategy before optimization and Figure 3-16 depicts the supply chain strategy after optimizing the push-pull boundary as well as inventory levels at different stages in the supply