tri tue kinh doanh chau a 9736

Lời giới thiệu Từ vài thập kỷ qua, châu Á lên trung tâm kinh tế phát triển động giới Vậy tập đồn đa quốc gia cơng ty châu Á làm để mang lại thành cơng mơi trường kinh doanh tồn cầu với sức ép cạnh tranh ngày lớn khốc liệt nay? Cuốn sách Trí tuệ kinh doanh châu Á góp phần giúp bạn đọc trả lời câu hỏi thơng qua việc giới thiệu kinh nghiệm 32 nhà lãnh đạo kinh doanh tiêu biểu khu vực Qua sách, bạn đọc hiểu rõ khối óc trái tim Giám đốc điều hành (CEO-Chief Executive Officer) hay người sáng lập tập đoàn hùng mạnh châu Á Konosuke Matsushita, Người sáng lập Tập đoàn Matsushita; Ryuzaburo Kaku - Chủ tịch Canon, Nhật Bản; Stan Shih - Người sáng lập Chủ tịch Tập đoàn Acer, Đài Loan; Koji Kobayashi, Chủ tịch danh dự, Công ty NEC Nhật Bản; Chung Po-Yang, Người sáng lập Chủ tịch Emeritus DHL International Ltd Hồng Kông; Cheong Choong Kong Singapore Airlines Dù khác biệt tuổi tác, ngành nghề văn hố tất chia sẻ triết lý kinh doanh đắn cộng đồng Chính triết lý truyền cảm hứng mở đường cho hệ lãnh đạo trẻ châu Á kỷ 21 Các viết chia thành sáu phần theo chủ đề riêng có kèm với giới thiệu tóm lược thành tựu kinh doanh CEO để độc giả tiện tham khảo Phần I: Triết lí quản trị trình bày niềm tin triết ký kinh doanh giúp CEO thành công kinh doanh Phần II: Thấm nhuần văn hố cơng ty, đưa học thực tiễn CEO biến giá trị trừu tượng thành môi trường thúc đẩy sáng kiến, khuyến khích người làm việc mục tiêu chung Phần III: Tinh thần doanh nghiệp: Các CEO tìm kiếm thử thách mới, đồng thời tiếp tục trì tinh thần doanh nghiệp quy mô công ty ngày mở rộng Phần IV: Những học từ Trung Quốc, giới thiệu cách thức CEO đối mặt với thử thách môi trường kinh doanh thị trường Trung Quốc đầy tiềm thách thức thay đổi Phần V: Các chiến lược marketing bán hàng trình bày cách thức kỹ quảng cáo marketing hiệu mà CEO áp dụng Phần VI: Quản lí thời điểm khó khăn kể lại kinh nghiệm đáng giá CEO trình vực dậy công ty yếu vượt qua trở ngại Đây sách khám phá trí tuệ nhà lãnh đạo kinh doanh hàng đầu khu vực tin doanh nhân, nhà quản lý, sinh viên ngành quản trị kinh doanh, hay mưu cầu sống hạnh phúc, thịnh vượng tiến cho thân, cho doanh nghiệp cho cộng đồng tìm thấy Trí tuệ kinh doanh châu Á triết lý kinh doanh, ý tưởng độc đáo, học làm hành trang đường Hà Nội, ngày 12 tháng 10 năm 2004 Thay mặt nhóm biên dịch Đặng Tài An Trang Niềm Khát Khao Thành Công “Sự chân thành mang lại tin tưởng, tin tưởng mang lại tôn trọng, tơn trọng giúp bạn dẫn dắt tập đồn mình.” Kazuo Inamori Người sáng lập, Chủ tịch danh dự Công ty Kyocera Người sáng lập Công ty DDI, Nhật Bản Kazuo Inamori, sáu mươi tám tuổi, thành lập Công ty Kyocera hoạt động lĩnh vực công nghệ cao, cách vay 10.000 đô la từ người bạn Triết lý Inamori “đừng nô lệ đồng tiền” Theo tuần báo Newsweek, công ty đời vào năm 1959 vỏn vẹn với 28 nhân viên, phát triển thành nhà sản xuất hàng đầu linh kiện bán dẫn sản phẩm truyền thông, điện tử với 37.000 nhân viên Nhật Bản nước Kyocera sở hữu 25% Công ty DDI công ty truyền thông số hai Nhật Bản Inamori, người Thời báo Financial Times London xếp vào danh sách hai mươi doanh nhân ngưỡng mộ giới năm 1998, đặt niềm tin vững vào triết lý “làm điều đắn – what is right” hoạt động kinh doanh Tinh thần cơng dân ông phản ánh phương châm công ty Kyocera: Kei – Ten Ai – Jin, có nghĩa “tơn kính thượng đế thương u người” Ông nghiền ngẫm thành ngữ thể tầm quan trọng việc quan tâm tới người khác nghĩ điều tốt đẹp xã hội Tờ Financial Times viết “Những châm ngôn định hình tảng triết lý động lực kinh doanh phi thường tự tin Ðó nguồn gốc cho thành cơng Inamori.” Lòng mộ đạo Inamori khiến ông trở thành Thiền sư vào năm 1997 Ông trả lời vấn Tuần báo Newsweek “Người quản lý học hỏi thu lượm nhiều điều bổ ích từ châm ngôn Phật giáo.” Mặc dù trước đây, ông thơng báo ý định dành thời gian lại đời để “thiền định tâm tưởng”, Inamori nói ơng tiếp tục cố vấn đạo Kyocera DDI, dựa triết lý kỹ kinh doanh Đoạn trích dẫn sau rút từ Niềm khao khát thành công (1995), Inamori chia sẻ triết lý mà ông sống TRÍ TUỆ KINH DOANH CHÂU Á 16 làm việc bốn thập kỷ – triết lý làm biến đổi chất kinh doanh tự phát nhiều doanh nghiệp cá nhân • Tài lãnh đạo bẩm sinh hay trưởng thành qua đào tạo? Tôi thường suy tư câu hỏi Tôi nghĩ câu trả lời “cả hai” Giống có vận động viên điền kinh, nhạc sĩ hay họa sĩ bẩm sinh, có người sinh có khả lãnh đạo lôi quần chúng cách tự nhiên Nhưng tin hầu hết người tự đào tạo để trở thành nhà lãnh đạo tài ba, chí xuất chúng Điều quan trọng khả lãnh đạo bẩm sinh nỗ lực mà nhà lãnh đạo phải thực nguyên tắc, chân lý làm tảng cho cơng việc lãnh đạo họ Tình bi kịch nhà lãnh đạo tài với lối tư tiêu cực đưa tập đồn chệch hướng dẫn tới tự huỷ hoại • Những tư thành công Tôi không đầu hàng thật hài lòng với kết đạt Thất bại trạng thái tinh thần Tôi không triển khai dự án quan trọng hoàn toàn tin tưởng vào giá trị lớn lao Khi đó, tơi khơng có lý để từ bỏ gặp trở ngại Nếu phương án khơng thành cơng, tơi tìm kiếm phương án khác tơi tìm cách đạt mục tiêu đích thực dự án Đơi tơi phải kiên nhẫn • Làm để quản lý nhân viên thiếu hiệu Tất có khả khác Một vài người có khả cao số khác Nhưng miễn nhân viên tích cực thực nỗ lực giám đốc cần đối xử tốt với họ, khả đóng góp họ Các giám đốc cần xác định điểm mạnh người lao động tìm vị trí thích hợp tổ chức để họ đóng góp nhiều Khi thấy người lao động có thái độ tiêu cực, cố gắng trao đổi với họ Chúng ta cố gắng cho họ thấy thái độ tích cực có vai trò quan trọng cá nhân công ty Trong trường hợp cực đoan, chí đề nghị họ tìm cơng ty hay cơng việc khác mà họ cảm thấy hoạt động tích cực vậy, hiệu Những người lao động tiếp tục có thái độ tiêu cực sau thời gian, tự động rời bỏ cơng ty • Những nỗ lực hàng ngày kế hoạch hàng năm Trong suốt đời mình, tơi ln tin tưởng cách tốt để dự đoán tương lai hàng ngày làm việc nghiêm túc coi ngày mai mở rộng nỗ lực ngày hôm Nói cách khác, bạn muốn ngày mai trở thành điều bạn hy vọng, hơm nay, bạn phải làm việc hoàn thành việc định Ở công ty Kyocera, tin vào kế hoạch sáng suốt năm Tơi tin điều quan trọng phải có tầm nhìn mà muốn hướng đến Những kế hoạch dài hạn làm cho thành kẻ nói mò khiến giống thầy bói • Sự chân thành phẩm chất lãnh đạo Sự chân thành mang lại tin tưởng, tin tưởng mang lại tôn trọng, tôn trọng giúp bạn dẫn dắt tập đồn Chúng ta thường nghĩ tơn trọng tính cách nhà giáo hay giáo sư nên việc đề cao tôn trọng nhân viên điều hành kinh doanh suy nghĩ Tuy nhiên, để khiến nhân viên bạn xích lại gần nhau, sử dụng khả tốt họ phát triển lực họ, bạn phải chia sẻ quan hệ làm việc dựa tin tưởng lẫn Sự tin tưởng có trừ người lãnh đạo người chu đáo, chân thành quan tâm tới người khác • Tại cần có tôn trọng tin tưởng khách hàng? Rõ ràng tôn trọng tin tưởng song hành với chúng có khác biệt Tin tưởng tiền đề kinh doanh Khi khách hàng tơn trọng bạn, họ lòng lắng nghe ý kiến gợi ý bạn Thay trao cho bạn đơn đặt hàng theo nhu cầu tại, khách hàng bắt đầu tư vấn cho bạn làm để thiết kế sản phẩm cách tốt Ví dụ, bạn nhà cung cấp phụ kiện, khách hàng thực tơn trọng bạn tư vấn cho bạn giai đoạn thiết kế ban đầu sản phẩm Tương lai kinh doanh bạn “kiến tạo từ bên trong” khách hàng tơn trọng khả chun nghiệp, tận tâm, hết hòa hợp cá nhân bạn • Tạo viễn cảnh rõ ràng Cá nhân cố gắng tập trung vào mục tiêu có chủ đích cho lập chương trình tâm khảm, điều hình thành kích thích ý tưởng Bất có niềm khát khao mãnh liệt làm Điều quan trọng phải tiếp tục thực ước mơ thiếu Khi chúng tơi khởi Kyocera, để nhiều tháng lập kế hoạch, mơ ước, suy tưởng, tranh luận Khi khởi Công ty DDI (một công ty truyền thông tư nhân Nhật Bản thành lập năm 1984), làm Ngày nay, DDI xem đối thủ thách thức thành công độc quyền ban đầu Nippon Telegraph & Telephone (NTT) Chúng khởi DDI với kỹ sư trẻ tài từ NTT Vào ngày cuối tuần, kỹ sư từ Tokyo đến Kyoto Chúng thảo luận làm để gây dựng DDI để đạt thành công Hàng tuần, tiếp tục thảo luận vòng sáu tháng, viễn cảnh chúng tơi trở nên rõ ràng Đến đó, chúng tơi tin tưởng vào tính khả thi kế hoạch định hành động Chúng gặp phải nhiều trở ngại, viễn cảnh rõ ràng ln giúp chúng tơi tìm đường vượt qua Chúng tơi thật khơng sốt ruột mà hồn tồn tự tin giấc mơ thành thực Mười năm sau, vào năm 1994, DDI đạt doanh thu hàng năm khoảng 3,8 tỷ đô la, với lợi nhuận trước thuế khoảng 507 triệu đô la • Lòng dũng cảm từ niềm tin vững Tơi tìm thấy sức mạnh từ niềm tin vững sâu thẳm tin người Sức mạnh phi thường đòi hỏi người phải làm việc nghĩa Thậm chí, có dấu hiệu lòng nghi hay lưỡng lự, niềm tin bị lung lay lòng dũng cảm tan biến Có lần tơi nghe nói 99% bác sỹ từ chối chẩn đoán chữa trị cho người thân yêu họ hoàn cảnh hiểm nghèo, đặc biệt cần tới phẫu thuật Nhiều lý đưa để lý giải điều Có lẽ nhà phẫu thuật lo lắng đôi bàn tay họ run lên tình cảm làm cho họ hồi hộp tiến hành ca phẫu thuật xác cho người thân yêu Những cảm xúc tác động đến họ, nên họ muốn tin tưởng vào kỹ đồng nghiệp thân Nhưng thực khơng nên Nếu bạn có lòng dũng cảm niềm tin thực kỹ phẫu thuật mình, bạn có lẽ không nên để đồng nghiệp tiến hành phẫu thuật người thân, mà bạn tiến hành ca phẫu thuật tốt Một chìa khóa cho sức mạnh phải có lòng dũng cảm để hồn thành mục tiêu Một chìa khóa khác tin tưởng khả với niềm tin vững khơng chịu chi phối tình cảm • Thúc đẩy đổi Trước tiên, đề nghị người làm cho ngày hơm tốt đẹp hơm qua, sau làm cho ngày mai tốt hôm Đây gọi “cải thiện” Thứ hai, với tư cách người đứng đầu doanh nghiệp, phải dẫn dắt hướng sáng tạo thân động viên người theo lối Thứ ba, đặc biệt ý để bảo đảm nỗ lực thực hàng ngày, không ngừng nghỉ, ngày tuần 365 ngày năm Cuối cùng, tơi khơng kiếm tìm “những đũa thần kỳ” để làm cho công ty phát triển mà cố gắng dựa vào nỗ lực sáng tạo hàng ngày để phát triển doanh nghiệp cách tự nhiên • Đổi hãng vừa khởi Đây nhu cầu đòi hỏi đổi trở nên quan trọng Kyoto Ceramic, Ltd, tên ban đầu Kyocera, thành lập vào năm 1959 Thành phần cốt yếu công ty phận gọi Gốm Cao Cấp Ngay từ đầu, tập đồn ln ứng dụng ý tưởng độc đáo Chúng khám phá ứng dụng thiết bị bán dẫn, cần câu, dao gốm lĩnh vực hứa hẹn Thành công ứng dụng chúng tơi bảng gốm cho mạch tích hợp Vào thời đó, sản xuất bảng gốm chất lượng cao cách kẹp cực gốm ghép chúng lại ý tưởng hoàn toàn Các chuyên gia nói chúng tơi khơng thể làm Tuy nhiên, vào năm 1994, doanh số hàng năm bảng bán dẫn lên tới tỷ đô la Sau đó, tơi nảy ý tưởng phát triển lò sưởi gốm dựa cơng nghệ ghép sử dụng cho bảng bán dẫn Ngày nay, lò sưởi gốm Kyocera chấp nhận tồn cầu sản phẩm nguyên gốc ô tô thiết bị khác, với tổng giá trị 50 triệu la • Tinh thần lạc quan sóng gió Một nhà lãnh đạo phải vui vẻ lạc quan - đặc biệt lúc suy thoái Cách thức thực điều ln tin vào khả thực hóa viễn cảnh đặt chia sẻ niềm tin với nhân viên Trong lúc khó khăn, điều đặc biệt quan trọng nhìn thực vốn có thiết kế chiến lược phù hợp với hoàn cảnh Nên nhớ kinh tế vận động theo chu kỳ, vậy, nhà lãnh đạo lạc quan – người nghĩ suy thoái qua – dẫn dắt tập đoàn theo hướng tích cực so với người bi quan - người nghĩ thứ tiếp tục xấu Nhiệm Vụ Của Các Nhà Công Nghiệp “Máy tính phương tiện truyền thơng (C&C) làm giảm hạn chế khả xử lý lưu trữ thơng tin Vì thế, tơi coi nhiệm vụ tôi, với tư cách nhà cơng nghiệp, phải phát triển C&C để đóng góp cho xã hội.” Koji Kobayashi Chủ tịch danh dự, Công ty NEC, Nhật Bản Koji Kobayashi dành toàn đời nghiệp cho Công ty NEC, Nhật Bản Ông làm việc NEC vào năm 1929, trở thành Chủ tịch công ty năm 1964, Chủ tịch Hội đồng quản trị Giám đốc điều hành vào năm 1976, Chủ tịch danh dự vào năm 1988 Kobayashi tiếng hiểu biết máy tính phương tiện truyền thông Sự xuất đồng thời truyền thơng số máy tính, với việc thành lập chiến lược kinh doanh NEC ghi nhận khởi đầu thuật ngữ “đa phương tiện” mà trở nên quen thuộc Tầm nhìn xa ơng đưa NEC từ vị trí nhà sản xuất thiết bị truyền thơng hạng trung bình trở thành nhà sản xuất chủ chốt ngành điện tử tích hợp Hàng năm, tập đồn tăng doanh số gấp bốn lần suốt thời kỳ ơng làm chủ tịch Trong phần trích dẫn từ sách Sự trỗi dậy NEC ông, Kobayashi hồi tưởng thăng hoa triết lý cấu trúc quản lý “vùng trọng điểm”, trình phát triển xu hướng “loại bỏ sai sót”; trình phát triển chương trình loại bỏ sai sót NEC Nhật Bản; cách công ty ơng khai phá máy tính sản phẩm viễn thơng tích hợp Ngày 30 tháng 11 năm 1964 ngày đáng nhớ đời tơi Sáng hơm đó, họp cổ đông công ty kéo theo họp Hội đồng Quản trị, bầu làm Chủ tịch tập đồn NEC Chỉ hai ngày trước đó, tơi gọi tới phòng vị Chủ tịch vừa mãn nhiệm Toshihide Watanabe Khi bước vào, ông tuyên bố bất ngờ, “Kobayashi, anh chủ tịch chúng tôi.” Tôi bối rối đáp lại Đêm đó, tơi ngủ muộn, suy nghĩ trọng trách mà đảm nhiệm Suốt vài không ngủ kéo dài đêm đó, tơi nhận thấy trách nhiệm cuối quản lý NEC dựa vào tơi, điều sống tơi phải nhanh chóng nhận trọng trách làm sáng rõ dự định cho tồn thể cơng ty “Đưa NEC thành công ty quốc tế” tâm lời tuyên thệ nhậm chức làm chủ tịch Năm 1964 năm Tuyến đường cao tốc Meshin mở Nagoya Osaka, đoàn tàu siêu tốc Shinkansen chờ đợi lâu vào hoạt động, Tokyo đăng cai tổ chức Thế vận hội Olympic Tất điều cần làm kiểm sốt dòng thời gian thứ trở nên dễ dàng Nhưng dù năm 1960 thực thập niên vàng son, tơi nhận có vơ số vấn đề tồn đọng Nhưng khơng có hành động xử lý vấn đề chúng bị bỏ mặc Trong suốt thời kỳ này, cảm nhận thân khủng hoảng lơ lửng ngày trở nên rõ rệt Đó năm thứ 35 NEC Tôi làm việc từ năm 1929, bây giờ, 57 tuổi • Những ưu tiên hàng đầu: Cải cách phương pháp quản lý loại bỏ sai sót Ngay từ ngày làm chủ tịch, muốn thổi gió vào cơng ty Tơi muốn thiết lập tổ chức cơng ty có khả đứng vững trước sóng gió thay đổi thực thi hệ thống cho phép phát huy tốt khả nhân viên công ty Tất vấn đề dường ám ảnh Mệnh lệnh kinh doanh lập ưu tiên sau đó, định đâu Làm minh chứng cho kế hoạch hành động cần thiết mà không làm gián đoạn vận hành chức hoạt động NEC Con đường mà tơi chọn tóm gọn câu “bắt đầu từ trên” Tôi công bố trước tồn cơng ty trách nhiệm vấn đề quản lý thuộc người – tơi, tổng giám đốc cơng ty Chính điều đặt tình vơ nan giải Trong cấu trúc công ty theo kiểu kim tự tháp, chuỗi yêu cầu đặt từ đáy lên thơng qua vài tầng lớp kiểm sốt dừng tổng giám đốc cơng ty, đỉnh tháp Kiểu đa cấp nẩy sinh hàng loạt vấn đề Nhưng vấn đề lớn số rõ ràng tất cấp trách nhiệm lại quy mối Nếu tất thẩm quyền tập trung vào người – tổng giám đốc cơng ty – người thực đầy đủ kịp thời nhiệm vụ theo mong đợi? Một tổ chức lớn tiếp tục thực chức theo trật tự hệ thống cách nào? Trong họp ban giám đốc công ty, dành tồn tâm trí nhằm thiết lập cấu quản trị hiệu tương lai Theo ngôn ngữ thơng thường, điều có nghĩa giám đốc điều hành cần đóng vai trò người đại diện cho tổng giám đốc công ty phạm vi trách nhiệm mà người ủy quyền Nói cách khác, cấu trúc quản trị vòng tròn tổng giám đốc giữ vị trí trung tâm, giám đốc điều hành định vị xung quanh chu vi hình tròn tạo nên diện tích tổng thể bề mặt hình tròn tư vấn hàng đầu Washington Chao có sức mạnh từ gia đình vốn có nguồn gốc dân nhập cư Khi đến Mỹ gia đình từ Đài Loan, bà tuổi Gia đình chỗ dựa bà giới hoàn toàn xa lạ “Là người nhập cư, chúng tôi, thứ không dễ dàng.” Bà viết sách người phụ nữ làm lãnh đạo doanh nghiệp, sách Liane Enkelis Karen Olsen: “Nhưng làm việc cật lực, chúng tơi biết chúng tơi ổn thơi người gia đình bên chúng tơi lạc quan điều tốt đẹp đất nước Chúng tin tiến phẩm chất làm việc chăm khơng phải địa vị xã hội hay quyền thừa kế.” Một mục tiêu quan trọng Chao đem lại vinh quang cho gia đình Niềm khát khao vinh quang giúp ích cho bà nhiều, đặc biệt bà phải đối mặt với thách thức khôi phục lại tôn trọng cho UWA, thử thách mà bà kể lại viết United Way of America có phương thức làm từ thiện độc vô nhị Khi yêu cầu tham gia tổ chức này, tơi có cảm giác nghẹt thở mục tiêu kỳ vọng Ưu tiên số ổn định tổ chức - để chấm dứt rời bỏ thành viên Chúng phải đến chi nhánh địa phương United Way Hơn hai phần ba số họ rút khỏi danh sách thành viên chấm dứt hỗ trợ cho tổ chức Chúng đánh niềm tin họ – tài sản vô giá - cần nhiều nỗ lực để xây dựng lại lòng tin Tơi bảo với người United Way giao sứ mạng cao Chúng ta có hội để xây dựng lại tổ chức khiến trở nên tốt hết Tuy nhiên, điều cần tới tâm làm việc quên Chúng cần phải học cách làm việc với nhóm tin tưởng lẫn Các tình nguyện viên, bạn đồng nghiệp hàng triệu người Mỹ trông cậy vào Một điều quan trọng dành thời gian gặp gỡ tình nguyện viên nhân viên United Way bang Tôi lắng nghe họ, nghe kể tổn thương bất bình họ Điều thật khơng dễ dàng gì, từ điều thế, tơi nhìn thấy hy vọng tơi biết họ khơng làm họ khơng có tâm huyết Tơi tin tưởng United Way hồi sinh Và với tư cách cá nhân, đề nghị họ quay trở lại Tôi tiến hành cải cách tài chính, cắt giảm chi phí, đưa hệ thống dự thảo ngân sách, tăng cường trách nhiệm giải trình Chúng tơi lập nên hệ thống quản lý nhân hệ thống hoạt động giá trị cho nhân viên United Way Chúng mở rộng ban quản trị từ 37 người thành 45 người, phần ba số họ đại diện cho chi nhánh United Way bang Với cấu quản lý mới, ban quản trị động nhiều so với trước đây, trở nên gần gũi với chi nhánh củaUnited Way, trách nhiệm việc quản lý tổ chức nâng lên nhiều Các họp ban quản trị tăng lên từ hai tới bốn lần năm Sáu ủy ban ban quản trị thành lập Những ủy ban cấp ban quản trị họp hàng tháng Chúng dự định xây dựng môi trường làm việc ủy quyền cho nhân viên Một điều quan trọng khiến cho người biết điều diễn Anh cần phải cho họ biết mục tiêu gì, đặt họ sau mục tiêu ấy, vậy, họ có lực, họ làm tốt cơng việc Chúng thường xuyên quan tâm tới vấn đề trao đổi thơng tin Chúng tơi có gặp gỡ với tất nhân viên vào thứ Sáu tuần thứ ba hàng tháng, tham dự tất gặp gỡ Chúng tơi có thiết bị truyền fax để phổ biến tin tức quan trọng Thậm chí khơng có trục trặc nội bộ, năm 1993 năm khó khăn Nền kinh tế suy thoái Các thành viên United Way bang muốn có ý tưởng nhằm thực chiến dịch tốt Do vậy, chúng tơi phát triển số chương trình nhằm giúp họ chiến dịch gây quỹ Một số chương trình chúng tơi khởi xướng gọi “Khởi động” Chương trình có đặc điểm tình nguyện viên nhân viên gọi miễn phí cần hình thức tư vấn cho chiến dịch Ví dụ, làm họ tiếp cận cơng ty mới, đến với khách hàng v.v Làm tăng số tiền quyên góp? Làm thực cơng tác marketing thân họ tốt hơn? Trao đổi thông tin cách tốt để tái thiết lập quan hệ niềm tin với công chúng Các nhà hảo tâm muốn biết tiền họ sử dụng cách có hiệu Do vậy, sử dụng thông cáo dịch vụ cơng tin phát từ Liên đồn Bóng đá quốc gia thấy tiền quyên góp từ bang đầu tư bang để xây dựng nên cộng đồng tốt Đi thăm thành viên United Way bang chiếm phần lớn thời gian tôi, gặp gỡ có tính chất cá nhân vơ quan trọng Chính người chi nhánh bang United Way giúp vực dậy tổ chức nhanh nghĩ, cảm thấy quan trọng biết đánh giá cao điều Dẫn Dắt Một Kẻ Đầy Tham Vọng “Kiểm sốt chi phí ln tiêu chuẩn vàng quản lý SIA Khơng phải lâm vào tình cảnh khó khăn chuyển sang chế độ cắt giảm chi phí.” Cheong Choong Kong Giám đốc điều hành, Hãng hàng không Singapore, Singapore Cuộc khủng hoảng khu vực châu Á giữ chặt khách du lịch đất không ngành phải gánh chịu nhiều tổn thất nhiều ngành hàng không Các hãng hàng không China Airlines Đài Loan, Garuda Indonesia, Malaysia Airlines Philippine Airlines đốt tiền nhanh máy bay ngốn nhiên liệu Nhưng Singapore Airlines (SIA) không nằm số Trong năm 1998, tài sản hãng chí tăng lên, ngồi thiết lập thêm khối liên minh mới, hãng đầu tư 300 triệu đô la vào dự án đầy tham vọng nâng cao chất lượng dịch vụ hàng không Mặc dù lợi nhuận hoạt động SIA năm tài 1998-1999 sụt giảm 27,3% so với năm trước xuống 549 triệu la suy thối kinh tế châu Á, số đáng khâm phục tình hình đen tối lúc Đơi gọi “ngân hàng bay” có q nhiều tiền mặt dự trữ, SIA có bảng cân đối kế tốn lành mạnh với nợ tỷ đô la tài sản lưu động Phần lớn thành công lao Giám đốc điều hành Cheong Choong Kong, 58 tuổi Tạp chí Fortune chọn Cheong nhà doanh nghiệp châu Á tiêu biểu năm 1998, nhận xét: “Về mặt sách lược, Cheong chuyển lực vận chuyển từ tuyến bay thưa vắng hành khách khu vực sang tuyến đường dài sôi động tới Mỹ, châu Âu Australia Về chiến lược, ông biến Singapore Airlines thành đối thủ cạnh tranh toàn cầu việc liên tục đem lại cho khách hàng dịch vụ có chất lượng hàng đầu giới.” Cheong, cựu giáo sư đại học, bắt đầu làm việc cho SIA năm 1974 với vị trí quản lý phận đặt vé, sau làm việc hầu hết phận khác cơng ty, gồm phòng nhân sự, marketing phòng cơng nghệ thơng tin Từ trở thành phó chủ tịch Giám đốc điều hành năm 1996, ông trở nên bật việc kiên trì chiến lược dài hạn nhằm tăng cường sức cạnh tranh quốc tế hãng thơng qua việc kiểm sốt chặt chẽ chi phí mở rộng hoạt động hãng cách cẩn trọng Trong viết này, phát biểu ông đọc lễ khai trương dự án nâng cấp dịch vụ hàng không SIA tháng năm 1998, nhà quản lý tài ba nói việc làm hai biện pháp cho phép SIA tăng trưởng hãng hàng không khác phải vật lộn để tồn Chúng tơi ln nói kiện ngày hơm thông báo sản phẩm lớn Singapore Airlines từ trước tới Nếu bạn thử xem xét có thơng báo lớn đưa đời chúng ta, kể thông báo đơn đặt hàng máy bay giá trị tổng số hàng chục tỷ đơla, bạn có ý tưởng quy mô lần khai trương sản phẩm Thông thường, người bán hàng khơn ngoan đánh bóng thứ mà bán dịch vụ mà cung cấp với ưu điểm trội trước đặt vấn đề giá xuống cuối cùng, sau thuyết phục thính giả mua sản phẩm với giá nào, họ muốn mua thứ mà bán Các bạn biết đấy, người bán hàng láu cá, vậy, tơi phá lệ nói với bạn chuyện giá trước tiên Chi phí cho sản phẩm mà chúng tơi cho mắt ngày hôm 500 triệu đô la Bây bạn biết giá sản phẩm, bạn chưa biết – hay có lẽ tơi nên nói rằng, khách hàng chúng tơi – từ số tiền Sản phẩm có ba hạng máy bay Megatop 747, loại máy bay khác dàn máy bay mà sở hữu, dịch vụ mặt đất Đây khai trương sản phẩm tồn diện Bạn băn khoăn tự hỏi lại phải tốn số tiền lớn vào việc cho đời sản phẩm vào thời điểm đặc biệt này, thời điểm mà Đông Nam Á khủng hoảng tài chính, hầu hết hãng máy bay khu vực, nữa, phải chịu lỗ hay phải trải qua sụt giảm lợi nhuận ghê gớm Để chống chọi với khủng hoảng, phải phân biệt thật rõ ràng chiến lược sách lược Những xáo trộn kinh tế diễn kéo dài ba năm chí lâu Chúng thực tiếp tục thực biện pháp có tính chất sách lược nhằm giảm thiệt hại Nhưng, chiến lược hướng dài hạn, chiến lược không thay đổi Không giống hãng hàng khơng khác, chúng tơi có đủ tiềm lực tài để trụ vững trước khó khăn kinh tế theo đuổi mục tiêu đến cùng, đặc biệt khôn ngoan sẵn lòng làm việc cần thiết mặt sách lược để tránh tổn thất nghiêm trọng Chúng trung thành với giá trị cốt lõi đem lại thành công rực rỡ cho năm qua Một giá trị cốt lõi cống hiến hoàn toàn cho khách hàng Lần khai trương sản phẩm dịch vụ đầy tốn quan trọng thực tinh thần Cam kết cho chương trình to lớn đề trước khủng hoảng bắt đầu Người ta hỏi liệu chúng tơi có thực cam kết hay không biết khó khăn phía trước, chúng tơi nói thứ tiếp tục, liệu có phải chúng tơi thực với quy mơ khiêm tốn khơng Hãy để tơi nói cho bạn định làm cho dù có điều xảy Cuộc khủng hoảng châu Á chủ yếu gây tổn thất cho hãng hàng dựa vào khu vực SIA cạnh tranh với đối thủ lớn toàn cầu, nhiều số đối thủ thời điểm vô mạnh Nhưng trường hợp khách hàng mong đợi dịch vụ tốt từ SIA, tốt thứ họ nhận Đối thủ chúng tôi, kẻ bí mật vượt mặt chúng tơi với sản phẩm dịch vụ có tính chất sống làm vậy, họ hiểu lợi họ lúc tạm thời Hãy trở lại với khủng hoảng bao vây hãng hàng không châu Á Chúng nhận thức vấn đề nghiêm trọng thực biện pháp thích hợp để tự bảo vệ Những biện pháp gồm có việc chấp nhận tốc độ tăng trưởng thấp mức từ lâu đặc trưng SIA, chí chúng tơi sẵn sàng chấp nhận tốc độ tăng trưởng không cần thiết Chúng tơi trì hỗn việc giao 11 máy bay hai năm, sẵn sàng nâng số lên cần Chúng tơi chuyển từ đấu trường châu Á đầy khó khăn sang tuyến bay châu Âu châu Úc dội Kiểm sốt chi phí ln tiêu chuẩn vàng quản lý SIA Không phải lâm vào tình cảnh khó khăn chúng tơi chuyển sang chế độ cắt giảm chi phí Chúng thường xuyên giám sát chặt chẽ khoản chi phí, cảnh giác trở thành thói quen giúp chúng tơi tránh phẫu thuật đau đớn giai đoạn khó khăn Tơi xin lấy ví dụ, thời gian năm từ 1993 đến 1998, công suất vận chuyển tính đơn vị tấn-kilơmét tăng 43% Cũng thời gian này, số lượng nhân viên, không tính đến đội bay, tăng 2% Một phần lớn nhân viên không nhận tăng lương năm nay, thể vơ cảm động lòng trung thành Mặc cho cố gắng nhằm giữ doanh thu cắt giảm chi phí, chúng tơi khơng thể hồn tồn khỏi tác động khủng hoảng Thời gian tồi tệ lợi nhuận hãng sụt giảm đáng kể, vào thời điểm này, khả lỗ năm Về dài hạn, mục tiêu chiến lược giữ nguyên không đổi Chúng hướng tới việc trở thành tập đoàn toàn cầu hàng không dịch vụ liên quan đến hàng khơng Chúng tơi có 25 cơng ty Tập đoàn SIA tham gia nhiều hoạt động liên quan đến hàng không, từ giao nhận dịch vụ an ninh Những công ty khơng phục vụ SIA SilkAir, mà phục vụ 500 khách hàng công ty riêng Sinagapore Chúng phát triển loại kinh doanh khơng Singapore, mà nước khác Nếu tự giới hạn Singapore, với xu hướng chi phí kinh doanh ngày tăng với thiếu hụt nguồn lực khu vực, đặc biệt nguồn lực người, chúng tơi phải tn theo suy giảm liên tục tỷ suất lợi nhuận đầu tư Vì vậy, chúng tơi phải vươn nước ngồi, vươn tới nơi tìm tốc độ tăng trưởng cao nơi mà chi phí hoạt động cao đem lại tỷ suất lợi nhuận lớn Chúng biết rằng, lảng tránh xu hướng ngành, phải mở rộng tầm hoạt động toàn cầu việc liên kết với đối tác đáng tin cậy Nếu không, cho dù sản phẩm chúng tơi có tốt nữa, bị bỏ lại đằng sau cạnh tranh khốc liệt Và vậy, chúng tơi hình thành liên minh với Ansett, Air New Zealand Lufthansa Chúng tơi thực tầm nhìn dài hạn chúng tơi có phương tiện để thực cơng đầu tư Có lẽ bảng cân đối bảng cân đối kế tốn lành mạnh hãng hàng khơng lớn Việc khai trương sản phẩm trị giá 550 triệu đô la thể niềm tin vào vững mạnh dài hạn ngành hàng không, lời hứa Singapore Airlines đầu việc cải cách dịch vụ sản phẩm hàng không Những Nguyên Tắc Chỉ Đạo Của Tôi “Khi thời đến, nắm bắt hội, chấp nhận nhiệm vụ khó khăn coi hội vàng.” Joanna Lau Người sáng lập, Chủ tịch Công ty công nghệ LAU, Mỹ Joanna Lau quan niệm dấn thân vào đường kinh doanh sức Nhưng nhà doanh nghiệp gốc Hồng Kông này, khởi nghiệp cô kỹ sư, lại chiến dịch Bão táp Sa mạc, chiến dịch quân Mỹ lãnh đạo năm 1990, mang lại cho cô hội lớn Để đơn đặt hàng xe bọc thép Bradley chun chở lính nhanh chóng hồn thành, qn đội Mỹ u cầu cơng ty Joanna Lau, trụ sở Massachusette – công ty mà cô mua đổi tên thành LAU Technologies – sản xuất vòng năm linh kiện điện tử mà quân đội Mỹ ký hợp đồng sản xuất vòng năm năm Lau Technologies vượt qua thách thức cách tăng thời gian sản xuất lên 24 ngày, tạm thuê thêm 70 nhân công khu vực lắp ráp, bổ sung thêm tầng kiểm tra để đảm bảo chất lượng LAU Technologies số cơng ty nhận Giải thưởng Hợp đồng Xuất sắc Quân đội Mỹ năm 1991 Thắng lợi LAU Technologies nhiều câu chuyện thành công lĩnh vực kinh doanh thập niên 80 kỷ XX Công ty mà Lau mua năm 1990 công ty nhỏ: có ba khách hàng, cung cấp dịch vụ vận chuyển COD (cash on delivery - trả tiền giao hàng), kinh doanh từ có lãi chuyển thành thua lỗ - doanh thu bán hàng 1,5 triệu đô la năm trước triệu đô la Dưới dẫn dắt Lau, doanh thu LAU Technologies tăng từ triệu đô la năm 1989 lên đến 49 triệu đô la năm 1994 Năm 1998, công ty làm ăn phát đạt tiếp tục đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh, đạt doanh thu 62 triệu đô la Năm 1990, Lau kỹ sư Công ty General Electric cô thực nghiên cứu sản xuất nhà thầu phụ ngành cơng nghiệp quốc phòng Bowmar/ALI, công ty bờ vực phá sản bị cơng ty mẹ đóng cửa Khi người khác nhìn thấy khó khăn, lại nhìn triển vọng – Tài sản quý giá Bowmar/ALI hợp đồng quân đội ngũ nhân công chuyên nghiệp tận tâm Lau tin công ty mẹ sử dụng Bowmar/ALI gà đẻ trứng vàng trình tái cấu sau phá sản Lau tin tưởng cô tách Bowmar/ALI khỏi cơng ty mẹ tìm cho lĩnh vực sản xuất mới, vực công ty dậy Do không đủ khả tài để mua tồn cơng ty cho riêng mình, để giữ chân nhà quản lý (những người có quan hệ với khách hàng), nhân viên kinh doanh (những người có quan hệ với nhà cung cấp), nhân công khu vực sản xuất (những người hiểu quy trình), giải thích hội thách thức cho 60 công nhân họ cô mua lại công ty Hơn 1/3 số họ đồng ý cô đầu tư Lau bỏ thêm 400.000 đô la tiền mặt từ khoản tiết kiệm riêng cô khoản chấp ngơi nhà Với khoản vay ngân hàng bảo lãnh Ban quản lý Doanh nghiệp nhỏ, cô ta mua lại công ty với giá 3,1 triệu la Phần lại câu chuyện, người ta nói, vào lịch sử Lau, bốn mươi tuổi, công nhận giáo dục kiểu châu Á dạy cô làm việc chăm “ln có người xuất sắc mình” 15 tuổi, Lau bắt đầu công việc công ty điện tử Hồng Kông, nhiều người nhập cư, cô làm việc người làm công nhật cửa hàng bán áo len New York Nhưng sau ba ngày, Lau bỏ việc cô muốn đến trường để rèn luyện thân tốt Sau hồn thành chương trình trung học, giành học bổng toàn phần Đại học New York, nơi sau nhận cử nhân khoa học máy tính tốn ứng dụng Năm 1998, Lau nhận danh dự tiến sĩ khoa học thương mại Đại học Bentley Massachusettes Trong phát biểu Lễ nhận bằng, cô chia sẻ bốn nguyến tắc thành công thân Tơi vinh dự có mặt đây, Đại học Bentley, ngày hôm nay, tự hào không nhận danh dự mà trao buổi chiều hôm Tôi chắn nhiều người số bạn muốn chia sẻ khoảnh khắc quý báu với gia đình bạn bè – tơi trải qua cảm giác 10 năm trước đây, ngồi người bạn với tư cách thí sinh lấy thạc sĩ Tơi thực phấn khích cảm thấy nhẹ nhõm, bên cạnh có chút băn khoăn giai đoạn tới đời Cho phép tơi chia sẻ với bạn số học rút từ nghiệp thân Có bốn nguyên tắc lối cho tơi Lập chương trình cho riêng bạn Thời gian đầu tơi kỹ sư hỗ trợ kỹ thuật cho nhân viên marketing việc bán sản phẩm mà phát triển, bị thu hút lĩnh vực marketing khả tiếp cận khách hàng, nhận phản hồi trực tiếp sản phẩm, bán hàng Tôi định thử bắt tay vào lĩnh vực marketing Vì vậy, tơi hỏi phó giám đốc marketing tơi gia nhập đội ngũ Câu trả lời anh ngắn gọn đơn giản: “Khơng vị trí trống khơng có thạc sỹ quản trị kinh doanh” Tôi thật thất vọng, lời bình luận anh giúp tơi nhận thức vị trí cơng ty thúc đẩy phấn đấu Tốt nghiệp đại học điều làm bạn nhẹ nhõm đáng sợ đời Mặc dù nhiều người số bạn có kế hoạch nghề nghiệp đầu, chí số bạn có sẵn cơng việc chờ đón, nhiều lựa chọn khác dành cho bạn Hãy tự tin vào điều bạn biết dũng cảm Đừng sợ hãi sống làm bạn định hướng, khơng có định định tồi bạn người chịu trách nhiệm cho kế hoạch riêng bạn Dám đảm nhận nhiệm vụ khó khăn Tơi nhớ ngày ơng chủ gọi nhóm chúng tơi, gồm bảy nam giới tơi, lên phòng tìm người tình nguyện cho nhiệm vụ đặc biệt: đào tạo nhân công làm việc ca đêm cách vận hành hệ thống tự động mà phát triển Tôi thầm nghĩ: “Ca đêm, với 12 công nhân kỳ cựu, khô khan Mà tận hai tháng.” Tôi nghĩ tơi tình nguyện nhận nhiệm vụ, tơi cảm thấy sốc ông chủ bạn đồng nghiệp Làm việc hàng đêm tám tuần với nhóm nam giới, người không tử tế với đứa trẻ ranh lạ hoắc đó, khơng phải dạo chơi – chưa nói đến tơi phụ nữ - lại bảo họ phải làm này, Có thể thời điểm định nghiệp tơi Trong hai tháng đó, học nhiều tưởng tượng kinh doanh, nữa, thân Nhiệm vụ giao mang lại cho hiểu biết vô giá cách thức hoạt động q trình sản xuất quy mơ lớn – lớp đào tạo giá trị cho hình thức kinh doanh tơi làm Nhưng điểm khởi đầu Khi bạn chấp nhận thách thức khó khăn, điều mang lại hội có để bạn tích lũy kinh nghiệm thân Tôi nhận thức điều nghĩ điểm yếu đơn giản nỗi sợ hãi cản trở thử nghiệm lực thân Tôi bắt đầu hiểu khả sức mạnh Dám cam kết Trong năm kinh doanh LAU Technologies, năm 1990, chiến dịch Bão táp Sa mạc bắt đầu Trong tháng gay go đó, chúng tơi nhận cú điện thoại từ khách hàng: Quân đội Mỹ Họ thiết kế lại bảng điện chiến xa Bradley hỏi liệu chúng tơi sản xuất bảng điện thời gian ngắn hay không Chúng biết bình thường cần phải có khoảng 300 ngày để thiết kế lại quy trình, lập lại chương trình thử bảng điện, chúng tơi trả lời “có” mà khơng chút dự Sự cam kết, yêu cầu hành động khẩn cấp tạo nỗ lực chung cần có chúng tơi, khách hàng, nhà cung cấp Kết là, giao hàng thời gian ngắn kỷ lục 45 ngày Trong giới ngày nay, thành công nghiệp thuộc lao động nỗ lực nhanh chóng đổi cam kết mà thay đổi định hình lại cơng việc họ Cam kết mạnh mẽ mang lại sức mạnh cho bạn, phát huy khả tiềm tàng khiến bạn trở thành người có giá trị Học nữa, học Đối với vài người, nhận cao cấp báo hiệu dấu chấm hết cho nghiệp học hành Nhưng người thực thành công, học phần mãi sống Cầu mong cho nghiệp học hành bạn không ngừng trệ Thế giới ngày hơm khơng thương xót kẻ lười biếng học hành Tại LAU Technologies, người tơi thân tơi, tất khuyến khích tiếp tục học tập, vậy, chúng tơi tiếp tục hồn thiện cơng ty Chúng tơi phải ln trang bị cho công cụ mới, trở thành học viên suốt đời khơng chúng tơi có nguy trở thành lỗi thời Học tập mãi đường để trì tính cạnh tranh thị trường lao động Hãy đầu tư vào trưởng thành, phát triển đổi thân Bảo vệ nghiệp cách phát triển hành trang kiến thức kỹ ưu người Chữa Trị Sự Mệt Mỏi Của Công Ty “Để công ty không cần đến bác sĩ, dùng ba bữa ăn ngày: tầm nhìn (bữa điểm tâm), ý kiến phản hồi (bữa trưa), hành động (bữa tối).” Micheal Teng Giám đốc điều hành, Công ty Dịch vụ dược phẩm West, Singapore Micheal Teng xứng đáng gọi “vị giám đốc có khả xoay chuyển tình thế” Ơng ta cứu hai cơng ty gặp khó khăn – cơng ty Singapore, sau tập đồn đa quốc gia – bên bờ vực đổ vỡ tài Và ơng ta vực dậy thành cơng hai công ty năm với vai trò Tổng Giám đốc Để phục hồi hai cơng ty, ông Teng, 45 tuổi, coi công ty người bệnh Như tờ báo The Strait Times đưa tin, công ty gặp phải vấn đề nghiêm trọng hoạt động quản lý Do vậy, Teng thực “phẫu thuật” cắt bỏ phận “mắc bệnh” – nhân viên đơn vị kinh doanh không hiệu Cơng ty thứ hai có vấn đề quản lý nhân văn hóa cơng ty bất hợp lý Vì thế, ơng “hồi sinh” cơng ty việc vận dụng chiến lược Sau ơng “hồi phục” cơng ty thơng qua việc thay đổi văn hóa cơng ty Trong viết này, chỉnh sửa từ báo ơng cho Tạp chí Today’s Manager phát biểu ông trước tổ chức nghề nghiệp, ơng Teng trình bày chi tiết ngun tắc quản lý khơng có lợi cho công ty yếu mà công ty phát triển lành mạnh Công ty bị bệnh người Sức khỏe thể chất tương tự lành mạnh tài Các cơng ty bị cơng vi rút từ bên bên Vi rút từ bên có dạng thất bại dự án trọng điểm, khả quản lý kiểm sốt tài yếu Vi rút từ bên ngồi gồm có can thiệp phủ, suy thoái kinh tế, xuất đối thủ cạnh tranh với chi phí thấp, thiên tai Cũng tương tự vậy, vị giám đốc hành động bác sĩ đó, thể chế tài có chức bệnh viện Khi cơng ty trải qua đổ vỡ tài – phá sản – chuyển cho người quản lý tài sản, người chuyên lo “tang lễ” cho công ty Khi công ty trở nên ốm yếu nghiêm trọng, cần phải trải qua ba giai đoạn để chữa trị: “phẫu thuật”, nhằm tái cấu trúc tổ chức để đối phó với thực tế khắc nghiệt; “hồi sinh”, mục đích mang lại sức sống cho hoạt động kinh doanh nhằm cải thiện doanh thu bán hàng; “điều dưỡng”, nhằm phục hồi văn hóa cơng ty lành mạnh để phát triển bền vững dài hạn Trong q trình chuyển biến cơng ty vậy, “phẫu thuật” thơi khơng đủ Chỉ có “giai đoạn hồi sinh” thơi thiếu Bạn có chiến lược phục hồi tốt chẳng có nghĩa thiếu ủng hộ từ phía nhân viên bạn Để chữa trị triệt để bệnh công ty, giai đoạn “điều dưỡng” – có nghĩa xây dựng văn hóa cơng ty lành mạnh giành trí óc, trái tim người – quan trọng Những vấn đề khơng q khó giai đoạn “điều dưỡng” quan trọng không việc xử lý tốn hóc búa qúa trình “phẫu thuật” “hồi sinh” Văn hóa cơng ty lành mạnh hệ thống miễn dịch giúp công ty chống lại loại vi rút bệnh tật Phẫu thuật Có chữ C giai đoạn để hồi phục công ty: Communication (Giao tiếp), Cost Control (Kiểm sốt chi phí), Cash Flow (Dòng tiền) Concentration (Tập trung) Giao tiếp: Tiếp xúc thường xuyên với đội ngũ nhân viên, khách hàng, thành viên ban quản trị, nhà cung cấp, chủ ngân hàng kế hoạch phục hồi công ty bạn thông báo cập nhật tiến triển đạt Sử dụng ngôn ngữ sáng để trình bày rõ ràng ý tưởng kế hoạch hành động Thực ra, người không chống lại tin tức tồi tệ họ muốn nhanh chóng thấy kết Hãy loại bỏ tin xấu cách nhanh Cũng vậy, chia sẻ cách cởi mở tin tưởng vào thành cơng với thành viên khác Kiểm sốt chi phí Nên nhớ sinh viên chuyên ngành kinh doanh năm cắt giảm chi phí Điểm khác biệt nhà quản lý tài tình người cắt giảm chi phí mà khơng làm tồi tệ thêm bệnh tình cơng ty Tránh xảy "hội chứng biếng ăn" thường xảy số công ty mà kết cục chết đói Cắt giảm chi phí ạt dễ thực hiện, điều có tác động xấu dài hạn khơng dự tính đắn Trong q trình cắt giảm chi phí quản lý mức thực tế, nhớ bạn phải nêu gương tốt việc chi tiêu hợp lý Dòng tiền Hầu hết cơng ty có vấn đề cần phải nhanh chóng cải thiện dòng tiền tệ Xem xét lại yếu tố bảng toán bạn Bắt đầu kiểm soát hàng tồn kho, dư nợ, ngoại tệ, toán cho người cung cấp, thu khoản phải thu thứ tương tự Nguyên tắc "chăm chút cho đồng xu bạn đồng bảng tự chăm sóc chúng" Tập trung Tập trung vào lực cơng ty Những cơng ty tình trạng khó khăn thường loanh quanh từ vấn đề hoạt động hàng ngày đến việc sát nhập chương trình mở rộng nghèo nàn ý tưởng Như ơng Jack Welch, chủ tịch tập đồn General Electric, nói: "Nếu bạn khơng phải số số lĩnh vực kinh doanh, bạn ngày thấy khó khăn để sống sót thương trường ngày hôm nay" Hãy tập trung tối đa vào lĩnh vực bạn gạt bỏ công việc chẳng liên quan Hồi sinh “Phẫu thuật” không đủ để cứu vãn công ty Công ty cần phải tiếp tục phục hồi Trong giai đoạn này, đề xuất bước sau: - Xác định mục tiêu công ty Đảm bảo tất người làm việc hướng tới mục tiêu chung - Giành ủng hộ cổ đông tất cộng tác viên Liên tục thông báo cho họ tiến triển đạt Không có trợ giúp họ, người giám đốc phải đối mặt với trận chiến vơ khó khăn - Triển khai chiến lược marketing táo bạo Tại công ty mà vực dậy thành công, để lôi kéo nhân viên khỏi việc than thân, trách phận chìm đắm trò chơi xấu hổ đáng trách, thực chương trình hành động tiêu chuẩn ISO 9000 đầy tham vọng Chương trình hướng sức lực đội ngũ nhân viên vào hoạt động có tính chất xây dựng - Thực nghiên cứu thị trường Chúng trao đổi với nhà cung cấp, khách hàng chí đối thủ cạnh tranh để hiểu rõ ngành nghề Quá trình bao gồm việc phủ nhận nhận định thị trường lúc trước vốn ngun nhân dẫn cơng ty đến khó khăn - Sản xuất sản phẩm mức chi phí Chúng tơi thực thành cơng đa dạng hóa nguồn đầu vào để đưa sản phẩm giá rẻ thị trường nhạy cảm Điều dưỡng Giai đoạn thứ ba liên quan đến bước sau: đề triết lý hoạt động cho cơng ty; giáo dục văn hóa cơng ty lành mạnh; tăng cường giao tiếp đào tạo nhằm củng cố nguyên lý hoạt động nét văn hóa Một cơng ty khơng có ngun lý hoạt động văn hóa cơng ty đắn lâu dài bị thất bại chí trường hợp công ty thực tốt chiến lược phục hồi (giai đoạn hai) Một triết lý công ty mới: Trong y học cổ Trung Quốc, người ta tin người khỏe mạnh người điều hồ lượng khí huyết bên thể Cũng tương tự vậy, với tập đoàn, nguồn lượng từ nhân lực phải lưu thông cách tự không bị ngưng trệ Ngày nay, tính cạnh tranh kinh doanh ngày tăng Chìa khóa dẫn đến thành cơng cơng ty nhanh chóng nhận thức sai lầm Để làm điều đó, tơi khuyến khích dòng ý tưởng chảy tự khuyến khích cách thức làm việc để hình thành triết lý cơng ty Thậm chí nguyên tắc quản lý dự án thay đổi Nguyên lý cũ thường bắt đầu nhiệt tình, tiếp đến vỡ mộng hoảng loạn, tìm kiếm kẻ phạm lỗi, trừng phạt người vơ tội ban thưởng cho kẻ ngồi Triết lý nhấn mạnh vào chiến lược “sẵn sàng, bắn, mục tiêu” coi quản lý dự án tiến trình liên tục thử nghiệm thất bại Một văn hóa cơng ty lành mạnh Trong thị trường cạnh tranh ngày nay, khó làm bật sản phẩm dịch vụ bạn mà dựa công nghệ giá Nhưng cơng ty bạn có văn hóa cơng ty lành mạnh, điều giúp cơng ty bạn vượt lên đối thủ cạnh tranh Giao tiếp đào tạo: Cả hai trình cần thiết để hỗ trợ cho triết lý công ty Với tư cách Tổng giám đốc điều hành, tiếp xúc với đội ngũ nhân viên khóa đào tạo, buổi họp nhóm, buổi gặp khơng thức Ken Blanchard, tác giả sách The One-Minute Manager (Một phút làm quản lý) nói ý kiến phản hồi “bữa điểm tâm” nhà vô địch Tuy nhiên, tin rằng, trình giao tiếp, tầm nhìn “bữa điểm tâm” khơng có triết lý lành mạnh, nỗ lực công ty bị chệch hướng Ý kiến phản hồi “bữa ăn trưa” Và hành động dựa thông tin phản hồi “bữa ăn tối” Rất nhiều công ty nhận thông báo phản hồi khơng có khả thực theo Tầm nhìn, ý kiến phản hồi, hành động ba bữa ăn ngày giúp cho công ty khỏe mạnh nhờ đến bác sĩ Đào tạo phát triển khía cạnh quan trọng khác giai đoạn điều dưỡng Tôi đào tạo người quản lý nhóm, có vai trò người đại lý cho thay đổi, giúp truyền bá tư tưởng tích cực đến đội ngũ nhân viên Tăng cường đào tạo mang lại lợi ích khác: tạo lòng trung thành trì đội ngũ nhân viên Việc giải tình thường khó khăn Nếu bạn nhiều thời gian để có kết quả, nhân viên cảm thấy kiên nhẫn Các chủ ngân hàng rút hạn mức tín dụng họ phát thấy điều bất ổn cơng ty bạn Thậm chí, ơng chủ cổ đông không cho bạn hội sai lầm Trên hết, quản lý việc xoay chuyển công ty kinh nghiệm gay go bổ ích Cuối cùng, chẳng có điều phép lạ, đơn giản việc quay trở lại khái niệm ... tập đoàn Ayala vượt qua giông bão thập kỷ rưỡi Trong báo đăng mục “Những thị trường nổi” nhật báo IMF/World Bank, Jaza công nhận cha mình, ơng Jaime Zobel de Ayala, chủ tịch tập đoàn Ayala người... trị kinh doanh, hay mưu cầu sống hạnh phúc, thịnh vượng tiến cho thân, cho doanh nghiệp cho cộng đồng tìm thấy Trí tuệ kinh doanh châu Á tri t lý kinh doanh, ý tưởng độc đáo, học làm hành trang... gian lại đời để “thiền định tâm tưởng”, Inamori nói ông tiếp tục cố vấn đạo Kyocera DDI, d a tri t lý kỹ kinh doanh Đoạn trích dẫn sau rút từ Niềm khao khát thành công (1995), Inamori chia sẻ tri t