ĐÁNH GIÁ NHỮNG NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN VIỆC ÁP DỤNG THÀNH CÔNG PHƯƠNG PHÁP SẢN XUẤT LEAN TẠI CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT Ở VIỆT NAM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI NGUYỄN ĐẠT MINH ĐÁNH GIÁ NHỮNG NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN VIỆC ÁP DỤNG THÀNH CÔNG PHƯƠNG PHÁP SẢN XUẤT LEAN TẠI CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGUYỄN ĐẠT MINH

ĐÁNH GIÁ NHỮNG NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN VIỆC ÁP DỤNG THÀNH CÔNG PHƯƠNG PHÁP SẢN XUẤT LEAN TẠI CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT Ở VIỆT NAM

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI – 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGUYỄN ĐẠT MINH

ĐÁNH GIÁ NHỮNG NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN VIỆC ÁP DỤNG THÀNH CÔNG PHƯƠNG PHÁP SẢN XUẤT LEAN TẠI CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT Ở VIỆT NAM

Chuyên ngành: KINH TẾ HỌC

Mã số: 62310101

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

1 TS NGUYỄN DANH NGUYÊN

2 PGS.TS LÊ ANH TUẤN

HÀ NỘI – 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của cá nhân tác giả Tất cả các

dữ liệu được sử dụng trong luận án đều có trích dẫn nguồn gốc đầy đủ Các kết quả nghiên cứu của luận án được phân tích dựa trên nguồn dữ liệu do tác giả thu thập và xử lý một cách trung thực, đảm bảo tính khoa học và độ tin cậy Toàn bộ nội dung của luận án chưa từng được tác giả nào khác công bố

Hà Nội, ngày tháng năm 2018

Thay mặt tập thể GVHD Tác giả luận án

Nguyễn Đạt Minh

LỜI CẢM ƠN

Tác giả xin được gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới TS Nguyễn Danh Nguyên, người đã dìu dắt tác giả từ khi còn là một sinh viên đại học, người đã hướng dẫn nghiên cứu tận tình, động viên trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận án

Tác giả xin được cảm ơn chân thành tới PGS.TS Lê Anh Tuấn đã luôn đồng hành và hướng dẫn tận tình cho tác giả trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận án Tác giả xin được cảm ơn tới PGS.TS Phạm Thị Thanh Hồng, các thầy cô trong bộ môn Quản lý công nghiệp cùng các thầy cô tại Viện Kinh tế và Quản lý, Trường Đại học Bách Khoa

Hà Nội đã hỗ trợ, góp ý và định hướng nghiên cứu cho luận án

Tác giả xin được cảm ơn tới các cá nhân, doanh nghiệp tham gia trong quá trình nghiên cứu đã hợp tác, hỗ trợ cung cấp các thông tin, dữ liệu chính xác, đầy đủ để tác giả có thể hoàn thành được luận án này

Tác giả cũng xin được gửi lời cảm ơn tới những người thân yêu trong gia đình đã luôn ở bên động viên tác giả trong những lúc khó khăn nhất để có thể hoàn thành luận án này

Tác giả luận án

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU i

i Tính cấp thiết của đề tài i

ii Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu ii

iii Đối tượng và phạm vi nghiên cứu iii

iv Phương pháp nghiên cứu của luận án iv

v Đóng góp mới về khoa học và thực tiễn của luận án iv

vi Kết cấu của luận án v

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ NHỮNG NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN VIỆC ÁP DỤNG THÀNH CÔNG PHƯƠNG PHÁP SẢN XUẤT LEAN 1

1.1 Các khái niệm 1

1.1.1 Khái niệm về phương pháp sản xuất LEAN 1

1.1.2 Khái niệm về nhân tố tác động đến sự thành công 2

1.2 Các nhân tố tác động đến việc áp dụng thành công phương pháp sản xuất LEAN 2

1.2.1 Sự tham gia của con người vào quá trình áp dụng LEAN 4

1.2.2 Kiểm soát quá trình áp dụng LEAN 6

1.2.3 Quản lý những thay đổi khi áp dụng LEAN 7

1.2.4 Sự tham gia từ bên ngoài doanh nghiệp 8

1.3 Tiêu chí đánh giá kết quả áp dụng thành công phương pháp sản xuất LEAN 9

1.3.1 Tăng năng suất sản xuất 10

1.3.2 Nâng cao chất lượng sản phẩm 10

1.3.3 Giảm chi phí sản xuất 11

1.3.4 Tăng khả năng giao hàng đúng hạn 12

1.4 Một số nghiên cứu điển hình ở Việt Nam 12

1.5 Khoảng trống nghiên cứu 16

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP SẢN XUẤT LEAN 18

2.1 Đặc trưng của phương pháp sản xuất LEAN 18

2.1.1 Cải tiến liên tục thông qua loại bỏ lãng phí 18

2.1.2 Tinh thần đồng đội, chia sẻ giữa các thành viên 18

2.1.3 Làm theo tiêu chuẩn nhưng luôn thay đổi để tốt hơn 19

2.1.4 Người quản lý chịu trách nhiệm cho nhóm của mình 19

2.2 Lãng phí theo quan điểm của phương pháp sản xuất LEAN 20

2.2.1 Lãng phí do di chuyển – Transportation 20

2.2.2 Lãng phí do lưu kho – Inventory 20

2.2.3 Lãng phí do thao tác – Motion 20

2.2.4 Lãng phí to chờ đợi – Waiting 21

2.2.5 Lãng phí do sản xuất thừa – Over-production 21

2.2.6 Lãng phí do gia công thừa – Over-Processing 21

2.2.7 Lãng phí do sai hỏng – Defects 21

2.3 Các công cụ, kỹ thuật, nguyên tắc của phương pháp sản xuất LEAN 21

2.3.1 Các công cụ hướng tới sự ổn định của phương pháp sản xuất LEAN 23

2.3.2 Các công cụ hướng tới giảm chi phí của phương pháp sản xuất LEAN 25

2.3.3 Các công cụ hướng tới đảm bảo chất lượng, tiến độ của phương pháp sản xuất LEAN 32

2.4 Tóm tắt chương 33

CHƯƠNG 3 TÌNH HÌNH ÁP DỤNG VÀ CÁC ĐẶC ĐIỂM DOANH NGHIỆP CÓ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUÁ TRÌNH ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP SẢN XUẤT LEAN 34

3.1 Các khái niệm 34

3.1.1 Doanh nghiệp sản xuất Việt Nam 34

3.1.2 Đặc điểm doanh nghiệp 34

3.2 Tình hình áp dụng LEAN tại các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam 35

3.2.1 Mục đích, đối tượng và mẫu khảo sát 35

3.2.2 Kết quả tình hình áp dụng LEAN tại các doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam 35

3.3 Những đặc điểm doanh nghiệp tại Việt Nam có ảnh hưởng đến việc áp dụng thành công phương pháp sản xuất LEAN 37

3.3.1 Quy mô và cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp 38

3.3.2 Trình độ công nghệ của doanh nghiệp 40

3.3.3 Năng lực quản lý điều hành của doanh nghiệp 41

3.3.4 Ý thức, chất lượng người lao động của doanh nghiệp 42

3.3.5 Văn hóa của doanh nghiệp 43

3.3.6 Năng lực liên kết của doanh nghiệp 44

3.4 Tóm tắt chương 45

CHƯƠNG 4 MÔ HÌNH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CỦA LUẬN ÁN 46

4.1 Mô hình nghiên cứu 46

4.1.1 Nhân tố thành công của phương pháp sản xuất LEAN và các tiêu chí đánh giá 46 4.1.2 Các biểu hiện của sự thành công khi doanh nghiệp áp dụng LEAN 53

4.1.3 Tác động của các đặc điểm doanh nghiệp đến các nhân tố thành công và kết quả áp dụng LEAN 54

4.1.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất 55

4.2 Phương pháp nghiên cứu 56

4.2.1 Lựa chọn phương pháp nghiên cứu của luận án 56

4.2.2 Lựa chọn tình huống nghiên cứu 58

4.3 Quy trình thu thập dữ liệu 63

4.3.1 Tài liệu thứ cấp 64

4.3.2 Phỏng vấn cá nhân 65

4.3.3 Quan sát tham gia 67

4.4 Quy trình phân tích dữ liệu 68

4.4.1 Mã hóa, rút giảm dữ liệu 69

4.4.2 Trình bày dữ liệu 69

4.5 Tóm tắt chương 69

CHƯƠNG 5 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 71

5.1 Đánh giá kết quả áp dụng LEAN tại các doanh nghiệp 71

5.1.1 Công ty ô tô Toyota Việt Nam – TMV 71

5.1.2 Công ty TNHH công nghiệp chính xác Việt Nam 1 – VPIC1 74

5.1.3 Công ty CP sản xuất thương mại LeGroup – LeGroup 76

5.1.4 Công ty CP thương mại Hà Yến 78

5.1.5 Công ty CP cơ khí Phổ Yên – Fomeco 80

5.1.6 Công ty TNHH nhà nước MTV Diesel Sông Công – Disoco 81

5.1.7 Tổng kết kết quả áp dụng LEAN tại các tình huống nghiên cứu 82

5.2 Đánh giá các nhân tố tác động đến kết quả áp dụng LEAN 85

5.2.1 Lãnh đạo cấp cao cam kết cho quá trình áp dụng LEAN 85

5.2.2 Quản lý cấp trung cam kết tham gia vào quá trình áp dụng LEAN 88

5.2.3 Doanh nghiệp thiết lập các tiêu chuẩn và tiêu chí đánh giá 91

5.2.4 Doanh nghiệp xây dựng hệ thống đào tạo và nhờ tư vấn 95

5.2.5 Doanh nghiệp có chính sách khen thưởng và kỷ luật phù hợp 99

5.2.6 Doanh nghiệp thành lập nhóm chuyên trách để thúc đẩy LEAN 103

5.2.7 Nhà cung cấp cam kết hỗ trợ cho doanh nghiệp để áp dụng LEAN 107

5.2.8 Khách hàng cam kết hỗ trợ cho doanh nghiệp để áp dụng LEAN 110

5.2.9 Doanh nghiệp áp dụng LEAN linh hoạt hóa và đơn giản hóa 111

5.3 Đánh giá tác động của các đặc điểm doanh nghiệp đến kết quả áp dụng LEAN tại các tình huống 113

5.3.1 Quy mô và cơ sở hạ tầng doanh nghiệp 114

5.3.2 Trình độ công nghệ của doanh nghiệp 116

5.3.3 Năng lực quản lý của doanh nghiệp 118

5.3.4 Chất lượng người lao động của doanh nghiệp 119

5.3.5 Văn hóa doanh nghiệp 121

5.3.6 Năng lực liên kết của doanh nghiệp 124

5.4 Tổng kết các kết quả nghiên cứu 125

5.4.1 Về các nhân tố tác động đến quá trình áp dụng thành công LEAN 125

5.4.2 Về các điểm của doanh nghiệp ảnh hưởng đến quá trình áp dụng LEAN 126

5.4.3 Mô hình các nhân tố thành công của LEAN 128

5.5 Tóm tắt chương 129

CHƯƠNG 6 ĐỊNH HƯỚNG GIẢI PHÁP ÁP DỤNG LEAN THÀNH CÔNG CHO CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT Ở VIỆT NAM 130

6.1 Công nghiệp Việt Nam trong bối cảnh toàn cầu hóa quá trình sản xuất 130

6.1.1 Cách mạng công nghiệp lần thứ tư (công nghiệp 4.0) 130

6.1.2 Chương trình năng suất chất lượng quốc gia 131

6.1.3 Phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa và công nghiệp hỗ trợ Việt Nam 131

6.2 Những lưu ý trước khi doanh nghiệp tiến hành áp dụng LEAN 132

6.2.1 Thay đổi nhận thức lãnh đạo doanh nghiệp về LEAN 133

6.2.2 Đào tạo công cụ, kỹ thuật và tư tưởng vận hành LEAN cho quản lý cấp trung 133 6.2.3 Đảm bảo nghề nghiệp cho người lao động 134

6.2.4 Xây dựng chính sách thúc đẩy LEAN phù hợp và linh hoạt 134

6.2.5 Từng bước phát triển hệ thống chuỗi cung cấp tốt và đầu tư công nghệ 135

6.3 Lộ trình áp dụng LEAN phù hợp cho các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam 135

6.3.1 Giai đoạn I: Ổn định hóa sản xuất (Stabilize) 137

6.3.2 Giai đoạn II: Tiêu chuẩn hóa sản xuất (Standardize) 138

6.3.3 Giai đoạn III: Trôi chảy hóa sản xuất (Smooth) 139

6.3.4 Giai đoạn IV: Tinh gọn hóa sản xuất (Slim) 139

6.4 Đóng góp mới của luận án và các nghiên cứu tiếp theo 140

6.4.1 Đóng góp vào hệ thống lý luận về phương pháp sản xuất LEAN 140

6.4.2 Hạn chế của luận án và định hướng tiếp theo 141

6.5 Kiến nghị 142

KẾT LUẬN 143

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ 145

TÀI LIỆU THAM KHẢO 145

PHỤ LỤC 1

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Andon Bảng kiểm soát sản xuất

CSF Nhân tố thành công (Critical Success Factor)

Cty Công ty

DN Doanh nghiệp DNSX Doanh nghiệp sản xuất

DNNVV Doanh nghiệp nhỏ và vừa

Fomeco Cơ khí Phổ Yên (Pho Yen Mechanical Company)

Jidoka Tự động hóa thông minh

J.I.T Sản xuất đúng thời điểm (Just In Time)

Kaizen Cải tiến liên tục

KD Kinh doanh Muda Lãng phí sản xuất

PDCA Vòng tròn cải tiến chất lượng (Plan-Do-Check-Action)

Poka-Yoke Hệ thống phòng tránh lỗi

QCC Vòng tròn cải tiến chất lượng (Quality Control Circle)

SME Doanh nghiệp nhỏ và vừa (Small and Medium Enterprise)

SMED Thay khuôn nhanh (Single minute Exchange of Die)

SX Sản xuất Takt time Nhịp sản xuất

TBP Giải quyết vấn đề của Toyota (Toyota Business Practice)

TMAP-EM Toyota Motor Asia Pacific- Engineering Manufacturing

TMV Công ty ô tô Toyota Việt Nam (Toyota Motor Vietnam)

TPM Duy trì năng suất tổng thể (Total Productive Maintenance) TPS Hệ thống sản xuất của Toyota – Toyota Production System

VM Quản lý trực quan (Visual Management)

VN Việt Nam VPIC1 Cơ khí chính xác Việt Nam 1 (Vietnam Precision Industrial No1) VSM Sơ đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping)

Yokoten Nhân rộng

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.2: Mô hình nhân tố thành công của LEAN trong các doanh nghiệp tại Anh 4 Hình 1.3: Mô hình nhân tố tác động đến hiệu quả triển khai LEAN tại các

Hình 2.1: Các công cụ, kỹ thuật của phương pháp sản xuất LEAN 22

Hình 2.5: Lợi thế của “One piece flow” so với sản xuất lô lớn 28

Hình 3.1: Kết quả áp dụng LEAN tại các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam 37 Hình 3.2: Số lao động bình quân một DN tại các khu vực kinh tế 39 Hình 3.3: Tỷ lệ lao động trong các DN sản xuất công nghiệp tại Việt Nam 2015 42

Hình 5.1: Tổng hợp sản lượng sản xuất và lao động của Toyota 71 Hình 5.2: Tổng hợp giờ công lao động/sản phẩm tại TMV 72

Hình 5.4: Tổng hợp chi phí sản xuất của công ty ô tô Toyota 73 Hình 5.5: Mức tăng doanh thu và lao động hàng năm của VPIC1 74 Hình 5.6: Kết quả áp dụng LEAN tại các dây chuyền sản xuất chính của LeGroup 77 Hình 5.7: Tỷ lệ lỗi sản phẩm giảm qua các năm tại LeGroup 77 Hình 5.8: Tỷ lệ tái sử dụng đề xê INOX trước và sau cải tiến tại Hà Yến 78

Hình 5.9: Tổng hợp tỷ lệ lỗi sản phẩm tại Hà Yến 79 Hình 5.10: Tổng hợp doanh thu và lao động qua các năm của Disoco 81 Hình 5.11: Tỷ lệ lỗi sản phẩm năm 2015 tại công ty Disoco 82 Hình 5.12: Minh họa mục tiêu chiến lược cho TPS của công ty Toyota 101 Hình 5.13: Sơ đồ tổ chức, chức năng nhiệm vụ nhóm TPS của Toyota 104

Hình 5.15: Kết quả mô hình các nhân tố thành công của LEAN 128 Hình 6.1: Các giai đoạn áp dụng LEAN thành công trong DN tại Việt Nam 134

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Tổng hợp kết quả nghiên cứu về vai trò của con người khi áp dụng LEAN 5 Bảng 1.2: Tổng hợp nghiên cứu về quản lý quá trình khi áp dụng LEAN 7 Bảng 1.3: Tổng hợp nghiên cứu về quản lý thay đổi khi áp dụng LEAN 8 Bảng 1.4: Tổng hợp nghiên cứu liên quan đến sự tham gia từ bên ngoài doanh

Bảng 3.1: Tổng hợp kết quả khảo sát tình hình áp dụng LEAN tại Việt Nam 35 Bảng 3.2: Thời gian áp dụng LEAN tại các doanh nghiệp Việt Nam 36 Bảng 3.3: Tỷ trọng các loại hình doanh nghiệp qua các năm 38 Bảng 3.4: Tỷ lệ doanh nghiệp phân theo quy mô lao động 38 Bảng 3.5: Tổng hợp các đặc điểm quy mô của doanh nghiệp sản xuất Việt Nam 39 Bảng 3.6: Trình độ công nghệ của các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam 40 Bảng 3.7: Năng lực quản lý của doanh nghiệp sản xuất Việt Nam 41 Bảng 3.8: Chất lượng người lao động trong các doanh nghiệp Việt Nam 43 Bảng 3.9: Đặc điểm văn hóa của các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam 44 Bảng 3.10: Chuỗi liên kết của các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam 45 Bảng 4.1: Biểu hiện sự cam kết của lãnh đạo đến việc áp dụng LEAN thành công 46 Bảng 4.2: Biểu hiện sự cam kết của quản lý cấp trung đến việc áp dụng thành công

Bảng 4.3: Biểu hiện của thiết lập các tiêu chuẩn tác động đến việc áp dụng LEAN 48 Bảng 4.4: Các biểu hiện của đào tạo và tư vấn đến việc áp dụng thành công LEAN 49 Bảng 4.5: Các biểu hiện khen thưởng kỷ luật tác động đến việc áp dụng LEAN 50 Bảng 4.6: Biểu hiện của nhóm chuyên trách đến việc áp dụng thành công LEAN 51 Bảng 4.7: Các biểu hiện của sự hỗ trợ của nhà cung cấp tác động đến việc áp dụng

Bảng 4.8: Các biểu hiện của khách hàng tác động đến việc áp dụng LEAN 53 Bảng 4.9: Các biểu hiện đo lường sự thành công khi áp dụng LEAN 53 Bảng 4.10: Sự khác biệt giữa dữ liệu định tính và định lượng 57

Bảng 4.11: Hồ sơ các tình huống nghiên cứu 59 Bảng 4.12: Đánh giá đặc thù doanh nghiệp với các tình huống đã lựa chọn 60 Bảng 4.13: Tên và mã số các cá nhân tham gia phỏng vấn 67

Bảng 5.3: Kết quả thành công giao hàng đúng hạn của VPIC1 76 Bảng 5.4: Thống kê hiệu quả chất lượng khi triển khai LEAN tại Fomeco 80 Bảng 5.5: Tổng hợp bốn tiêu chí đánh giá sự thành công của LEAN tại các tình

Bảng 5.6: Tổng kết biểu hiện của sự cam kết của lãnh đạo khi áp dụng LEAN 88 Bảng 5.7: Tổng kết biểu hiện của sự cam kết của quản lý khi áp dụng LEAN 91 Bảng 5.8: Tổng kết biểu hiện của kiểm soát các tiêu chuẩn khi áp dụng LEAN 94 Bảng 5.9: Tổng kết biểu hiện của hoạt động đào tạo và tư vấn khi áp dụng LEAN 98 Bảng 5.10: Tổng kết biểu hiện của các chính sách thúc đẩy LEAN 103 Bảng 5.11: Các biểu hiện của thành lập nhóm chuyên trách đến việc áp dụng LEAN 107 Bảng 5.12: Tần suất cung cấp hàng hóa của các nhà cung cấp nội địa của TMV 108 Bảng 5.13: Các biểu hiện của sự tham gia của nhà cung cấp tác động đến việc áp

DANH MỤC HỘP

Hộp 5.1: Quan sát vai trò tham gia của lãnh đạo trong các dự án LEAN 85 Hộp 5.1: Áp dụng TPS để nâng cao năng suất và giảm chi phí tại TMV 86 Hộp 5.3: Phỏng vấn về sự tham gia của quản lý vào việc áp dụng LEAN 89

Hộp 5.5: Kiểm soát mục tiêu dự án “giảm số hàng thừa trong kho TMV” 92 Hộp 5.6: Thiết lập tiêu chuẩn sử dụng vật liệu tiêu hao tại VPIC1 93 Hộp 5.7: Phỏng vấn hoạt động kiểm soát nhóm Kaizen tại Disoco 95

Hộp 5.9: Vai trò đào tạo và tư vấn của nhóm chuyên gia tại VPIC1 97

Hộp 5.12: Phỏng vấn lao động của Hà Yến về chính sách khen thưởng kỷ luật 101

Hộp 5.14: Quá trình triển khai dự án thay đổi mặt bằng tại VPIC1 112

PHẦN MỞ ĐẦU

i Tính cấp thiết của đề tài

Kinh tế Việt Nam đã đạt được những thành tựu đáng ghi nhận nhưng đang phải đối mặt với những thách thức, sức ép cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn từ quá trình toàn cầu hóa nền kinh tế Sự hoán đổi vai trò trên thị trường làm cho khách hàng trở thành người quyết định đến chất lượng và giá cả của hàng hóa dịch vụ đã đặt ra yêu cầu cho các doanh nghiệp phải nỗ lực hơn nữa trong việc cải thiện và nâng cao sự hài lòng của khách hàng Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp và nhà sản xuất phải có chiến lược phát triển sản xuất bền vững thông qua các hoat động cải tiến năng suất chất lượng, linh hoạt hóa sản phẩm dịch vụ với giá cả cạnh tranh hơn

Trong những năm qua, ngành công nghiệp sản xuất của Việt Nam đã có những bước tiến nhanh mạnh về cả số lượng và chất lượng góp phần mang lại lợi ích và giá trị to lớn cho kinh tế đất nước Tuy nhiên, bối cảnh sản xuất thế giới đang thay đổi rất nhanh chóng, cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư (cách mạng 4.0) là bước đột phá để doanh nghiệp tối ưu hóa quá trình sản xuất Áp lực này lại càng lớn hơn đối với lĩnh vực sản xuất của Việt Nam bởi khả năng cập nhật

và bắt kịp tiến trình kết nối toàn cầu còn tương đối thấp Do đó, để giữ lại được lợi thế, không còn cách nào khác là các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam phải thay đổi và cải tiến liên tục Phương pháp sản xuất LEAN được xây dựng dựa trên nền tảng cải tiến liên tục không chỉ với mục đích loại bỏ lãng phí trong quá trình sản xuất mà còn giúp doanh nghiệp xây dựng một phương pháp tư duy và hành động thống nhất cho quá trình sản xuất (Flinchbaugh & Carlino, 2006) Thuật ngữ LEAN được biết đến rộng rãi trên thế giới khi hai tác phẩm nổi tiếng của Womack & Jones là “The Machine that Changed the World” năm 1990 và tác phẩm “LEAN Thinking” vào năm 2003 được xuất bản Tiền thân của sản xuất LEAN xuất phát từ hệ thống sản xuất của Toyota (TPS) với triết lý sản xuất mới dựa trên cải tiến và xây dựng sự đồng thuận giữa mọi người để tạo ra những giá trị cao hơn ngay từ bên trong doanh nghiệp Thông qua kinh nghiệm thành công và phát triển bền vững của Toyota, LEAN đã trở thành xu thế mới trong kỷ nguyên sản xuất hiệu suất cao và không lãng phí

Bằng cách vận hành liên tục các nguyên tắc và công cụ của LEAN, doanh nghiệp có thể đạt được những kết quả tốt hơn về chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tăng năng suất, giảm thời gian sản xuất và đáp ứng nhanh yêu cầu của khách hàng Doanh nghiệp áp dụng sản xuất LEAN thành công có thể giúp tăng năng suất lao động lên gấp đôi, giảm tồn kho đến 90% và giảm 50%

tỷ lệ sản phẩm lỗi đến khách hàng (Womack & Jones, 2003) Trong hơn 20 năm qua, phương pháp sản xuất LEAN đã đạt được những bước tiến quan trọng giúp nhiều doanh nghiệp trở thành doanh nghiệp đẳng cấp thế giới thông qua nhiều hình thức khác nhau

Có thể nói, đến nay sản xuất LEAN vẫn là một trong những phương pháp quản lý hiệu quả nhất cho doanh nghiệp trong việc tạo lợi thế cạnh tranh thông qua quan điểm về chi phí và lãng phí Mặc dù vậy “trong khi xu hướng phát triển của sản xuất LEAN khá mạnh mẽ và nhận được

sự đón nhận từ cộng đồng doanh nghiệp thì tỷ lệ áp dụng thành công lại khá thấp khi chỉ có dưới 20% số doanh nghiệp thực hiện áp dụng LEAN có thể đạt được những thành công như mong muốn” (Kilpatrick & Osborne, 2006) Các số liệu nghiên cứu cũng chỉ ra rằng có rất nhiều khó khăn và rào cản mà các doanh nghiệp gặp phải khi áp dụng LEAN vào hệ thống sản xuất của mình Trên thực tế, trong khi có hàng ngàn doanh nghiệp trên thế giới đã và đang tham gia vào quá trình chuyển đổi sang sản xuất theo LEAN trong thời gian dài, hầu hết những kết quả đạt được lại chỉ ở một mức độ khá khiêm tốn so với kỳ vọng (Tracey & Flinchbaugh, 2006)

Tại Việt Nam, phương pháp sản xuất LEAN đã được biết đến rộng rãi cả trong nghiên cứu

và thực tiễn Các nghiên cứu LEAN đã được nhiều nhà nghiên cứu công bố trên các ấn phẩm khoa học và ứng dụng thực tế Hàng năm các hội thảo khoa học, chương trình đào tạo về phương pháp sản xuất LEAN được tổ chức và thu hút đông đảo sự tham gia và chia sẻ của các nhà khoa học, nhà nghiên cứu, doanh nghiệp và các cá nhân Một số doanh nghiệp Việt Nam đã triển khai LEAN và đạt được những thành công nhất định, mang lại những lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ về năng suất lao động, chất lượng sản phẩm và chi phi sản xuất

Bên cạnh một số kết quả ban đầu thì nhiều doanh nghiệp không đạt được những sự thành công như mong đợi trong quá trình triển khai áp dụng phương pháp sản xuất LEAN vào hệ thống sản xuất Phần lớn doanh nghiệp đã gặp phải những khó khăn khi chuyển đổi sang LEAN và không đạt được những kết quả như mong đợi và duy trì trong dài hạn Hiện nay các doanh nghiệp

áp dụng và thành công với phương pháp sản xuất LEAN tại Việt Nam chưa nhiều (Phạm Minh Tuấn, 2015) và chỉ có khoảng dưới 10% các doanh nghiệp này có khả năng tiếp cận thành công với phương pháp sản xuất LEAN (Nguyễn Đăng Minh & cộng sự, 2014) Do đó, trả lời câu hỏi

“tại sao” các doanh nghiệp thành công trong khi đó nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam lại không thành công khi áp dụng LEAN là cần thiết Các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam áp dụng LEAN thì có đặc điểm cần phải lưu ý gì khác so với các doanh nghiệp đã áp dụng LEAN khác

Từ các vấn đề nêu trên, luận án tập trung nghiên cứu sâu tại các doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam đã áp dụng LEAN vào hệ thống sản xuất để tìm ra đâu là các nhân tố tác động đến việc áp dụng LEAN thành công ở Việt Nam Kết quả nghiên cứu của luận án sẽ làm cơ sở khoa học cho các nghiên cứu, đóng góp cho lý thuyết và thực tế áp dụng LEAN tại Việt Nam

ii Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu

Mục tiêu của luận án là xác định và đánh giá các nhân tố tác động đến việc áp dụng thành công phương pháp sản xuất LEAN cho các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam

Từ mục tiêu nghiên cứu, các nhiệm vụ nghiên cứu gồm:

1 Rà soát lại các nghiên cứu có liên quan đến việc triển khai LEAN trong doanh nghiệp ở trong và ngoài nước

2 Thu thập các dữ liệu cần thiết có liên quan để xác định và đánh giá các nhân tố tác động đến việc áp dụng thành công phương pháp sản xuất LEAN trong bối cảnh các doanh nghiệp

Câu hỏi nghiên cứu

Từ mục tiêu nghiên cứu, các câu hỏi nghiên cứu của luận án được đưa ra gồm:

1 Các doanh nghiệp ở Việt Nam đã thành công như thế nào khi áp dụng LEAN?

2 Tiêu chí nào để thể hiện rằng doanh nghiệp đã áp dụng LEAN thành công?

3 Tại sao có doanh nghiệp áp dụng LEAN thành công trong khi các doanh nghiệp khác lại không thành công Nhân tố nào tác động đến việc áp dụng thành công LEAN?

4 Lộ trình áp dụng LEAN phù hợp cho các doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam là gì?

iii Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận án là các lý thuyết liên quan đến phương pháp sản xuất LEAN và các nhân tố quyết định đến việc áp dụng thành công phương pháp sản xuất LEAN tại các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam

Khách thể nghiên cứu và đối tượng khảo sát của luận án là các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam đã triển khai thành công LEAN vào hệ thống sản xuất, đạt được sự thành công trên các tiêu chí về năng suất, chất lượng, chi phí sản xuất Các doanh nghiệp đã áp dụng LEAN vào

hệ thống sản xuất trên một năm nhưng chưa đạt được kết quả như mong muốn Từ đó có được những minh chứng đa chiều phục vụ cho việc xác định các nhân tố thành công của LEAN

Phạm vi nghiên cứu

Luận án tập trung nghiên cứu về các nhân tố tác động đến việc áp dụng LEAN thành công tại các doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam trong lĩnh vực cơ khí, lắp ráp, chế tạo tại khu vực miền Bắc Việt Nam

Rà soát toàn bộ các nghiên cứu lý luận của sản xuất LEAN, các nghiên cứu áp dụng LEAN trên thế giới và thực tế triển khai LEAN tại Việt Nam Tiến hành thu thập và phân tích dữ liệu tại các doanh nghiệp tham gia nghiên cứu từ khi bắt đầu triển khai LEAN đến năm 2016

iv Phương pháp nghiên cứu của luận án

Luận án sử dụng cả phương pháp nghiên cứu định lượng và nghiên cứu định tính Trong

đó phương pháp nghiên cứu định tính là phương pháp được sử dụng chính của luận án thông qua nghiên cứu tình huống tại các doanh nghiệp điển hình tại Việt Nam khi triển khai áp dụng LEAN Các kỹ thuật thu thập dữ liệu bao gồm: (1) Nghiên cứu tài liệu, (2) Thu thập dữ liệu thứ cấp, (3) Phỏng vấn cá nhân, (4) Quan sát tham gia Sau khi thu thập dữ liệu, luận án tiến hành mã hóa và phân tích dữ liệu định tính thông qua kỹ thuật phân tích từ ngữ, quy nạp để chỉ ra các kết quả nghiên cứu trả lời cho câu hỏi nghiên cứu của luận án

Nghiên cứu định lượng được sử dụng thông qua điều tra khảo sát sơ bộ để thu thập tình hình tổng quan áp dụng LEAN tại các doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam và kiểm chứng lại các kết quả nghiên cứu trước đó ở trong nước về mức độ đạt được thành công khi áp dụng LEAN

v Đóng góp mới về khoa học và thực tiễn của luận án

Luận án có những đóng góp mới về mặt học thuật bổ sung vào hệ thống lý luận liên quan đến phương pháp sản xuất LEAN nói chung và tại Việt Nam nói riêng Một số đóng góp mới của luận án về khoa học và thực tiễn gồm:

Thứ nhất, trong khi phần lớn các nghiên cứu trước mà tác giả rà soát mới dừng lại ở việc

tổng hợp, liệt kê các nhân tố thành công của LEAN đến kết quả đầu ra của doanh nghiệp mà không tính đến những đặc điểm sản xuất tại các doanh nghiệp đó Trong khi đó, luận án đã chỉ

ra được sáu đặc điểm của các doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam có ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình áp dụng LEAN và có năm đặc điểm đã được xác nhận là có ảnh hưởng đến quá trình áp dụng LEAN thành công tại các tình huống nghiên cứu của luận án

Thứ hai, trên cơ sở tổng hợp rà soát các nhân tố thành công từ các nghiên cứu ở trong và

ngoài nước luận án đã xây dựng, phân tích và xác nhận một bộ gồm chín nhân tố thành công của LEAN trong điều kiện đặc điểm của các doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam Mô hình nghiên cứu của luận án đã bổ sung, góp phần làm phong phú thêm cơ sở lý luận về sản xuất LEAN, mô hình

áp dụng LEAN và các nhân tố tác động thành công sản xuất LEAN trong điều kiện các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam

Thứ ba, luận án đã xây dựng một lộ trình gồm 4 bước để áp dụng các công cụ của LEAN

thành công phù hợp với điều kiện và đặc điểm của các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam gồm: (1) Ổn định hóa sản xuất, (2) Tiêu chuẩn hóa sản xuất, (3) Trôi chảy hóa sản xuất và (4) Tinh gọn hóa sản xuất Mô hình áp dụng này được đánh giá, phân tích dựa trên đặc điểm sản xuất và điều kiện doanh nghiệp Theo đó, các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam nên áp dụng các công cụ của LEAN theo từng giai đoạn từ thấp đến cao như đề xuất của luận án Sau khoảng trên 10 năm thực hiện thì doanh nghiệp có thể đạt được thành công toàn diện với LEAN

Kết quả nghiên cứu đạt được của luận án này có giá trị tham khảo thực tế cho các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp đang trong quá trình hoặc chuẩn bị triển khai LEAN vào hệ thống sản xuất Các doanh nghiệp cần đảm bảo được đầy đủ các nhân

tố thành công của LEAN khi áp dụng vào sản xuất Nếu một trong các nhân tố đó không được đảm bảo thì doanh nghiệp khó có cơ hội thành công khi áp dụng LEAN Kết quả nghiên cứu của luận án này có thể là tài liệu tham khảo tốt cho: (1) Các cơ quan quản lý vĩ mô nhà nước trong việc xây dựng các chính sách thúc đẩy năng lực doanh nghiệp và các chương trình năng suất chất lượng tại Việt Nam (2) Các trường đại học, các cơ sở đào tạo và tư vấn phục vụ phát triển sản xuất của doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp nhỏ và vừa (3) Các doanh nghiệp có mong muốn áp dụng thành công phương pháp sản xuất LEAN đặc biệt là trong ngành sản xuất (4) Các trung tâm nghiên cứu về LEAN và (5) Các hiệp hội doanh nghiệp Việt Nam trong việc thúc đẩy liên kết nâng cao khả năng cạnh tranh và hội nhập quốc tế của các doanh nghiệp

vi Kết cấu của luận án

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận án được phân chia làm sáu chương chính gồm:

Chương 1 Tổng quan tình hình nghiên cứu về những nhân tố tác động đến việc áp dụng thành công phương pháp sản xuất LEAN Chương này tổng hợp lại tình hình nghiên

cứu ở trong và ngoài nước có liên quan đến việc triển khai áp dụng phương pháp sản xuất LEAN trong doanh nghiệp và các nhân tố thành công của LEAN trong doanh nghiệp

Chương 2 Cơ sở lý luận về phương pháp sản xuất LEAN Chương này trình bày các

vấn đề lý luận liên quan đến khái niệm, đặc điểm áp dụng, mối liên hệ và đặc điểm áp dụng của các công cụ, kỹ thuật và nguyên tắc của phương pháp sản xuất LEAN

Chương 3 Tình hình áp dụng và các đặc điểm doanh nghiệp có ảnh hưởng đến kết quả áp dụng thành công phương pháp sản xuất LEAN Chương này tập trung trình bày sáu

đặc điểm cơ bản của các doanh nghiệp Việt Nam và tổng quan tình hình kết quả áp dụng LEAN

trong các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam

Chương 4 Mô hình và phương pháp nghiên cứu của luận án Chương này trình bày về

mô hình nghiên cứu các nhân tố thành công của LEAN trong điều kiện các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam và phương pháp nghiên cứu sử dụng của luận án

Chương 5 Kết quả nghiên cứu Chương này trình bày các kết quả nghiên cứu về các

nhân tố tác động đến việc áp dụng thành công LEAN được tổng hợp từ các tình huống nghiên cứu điển hình

Chương 6 Định hướng giải pháp áp dụng LEAN thành công cho các doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam Chương này trình bày các đánh giá, bàn luận giải pháp và đưa ra khuyến

nghị áp dụng LEAN thành công cho các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ NHỮNG NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN VIỆC ÁP DỤNG THÀNH

CÔNG PHƯƠNG PHÁP SẢN XUẤT LEAN

Chương này trình bày tổng quan về các công trình nghiên cứu có liên quan đến luận án ở trong và ngoài nước Trên cơ sở rà soát các định hướng nghiên cứu và kết quả nghiên cứu, tác giả xác định khoảng trống nghiên cứu và định hướng nghiên cứu mà luận án tập trung phân tích

1.1 Các khái niệm

1.1.1 Khái niệm về phương pháp sản xuất LEAN

Thuật ngữ LEAN là một phương pháp sản xuất bao gồm tập hợp các nguyên tắc, công cụ

và kỹ thuật được thiết kế để giải quyết những vấn đề gốc rễ để tinh gọn và tối ưu hóa các hoạt động sản xuất Đây là cách tiếp cận có hệ thống để loại bỏ mọi dạng của lãng phí trong toàn bộ chuỗi sản xuất nhằm đáp ứng tối đa mong muốn từ khách hàng (Womack & cộng sự, 1990) Theo đó, mục tiêu của LEAN là tối ưu hóa các giá trị về năng suất sản xuất, chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất và khả năng đáp ứng khách hàng đồng thời đảm bảo các điều kiện an toàn của sản xuất Để đảm bảo được các mục tiêu này, LEAN cố gắng loại bỏ ba nguồn chính dẫn đến những tổn thất từ hệ thống quản lý sản xuất là sự lãng phí, sự biến động và sự thiếu linh hoạt (Drew & cộng sự, 2004)

Cách tiếp cận của LEAN là dựa trên tinh thần cải tiến liên tục và loại bỏ lãng phí Khi doanh nghiệp theo đuổi áp dụng LEAN cũng thường tập trung vào các khía cạnh như: (1) Chú trọng vào khách hàng, luôn đảm bảo rằng nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng đóng một vai trò như môt lực kéo tới tất cả các hoạt động của doanh nghiệp (2) Loại bỏ tất cả các loại lãng phí phát sinh trong quá trình sản xuất đồng thời cung cấp các sản phẩm có giá trị cao nhất theo mong muốn của khách hàng với giá cả hợp lý (3) Theo đuổi định hướng phát triển và tối ưu hóa năng lực của con người để vận hành thành công hệ thống sản xuất một cách toàn diện (4) Thay đổi linh hoạt trong hệ thống và tạo dựng năng lực để đảm bảo tạo ra một doanh nghiệp linh hoạt, khả năng thích ứng cao và phản ứng nhanh với những thay đổi của thị trường cũng như biến đổi của khoa học công nghệ, với mục đích phát triển và duy trì lợi thế cạnh tranh một cách bền vững Quá trình áp dụng LEAN được xem như là một hành trình lâu dài, không phải là một quá trình trong ngắn hạn hay một kỹ thuật cụ thể nào (Bhasin & Burcher, 2006; Drew, 2004) LEAN không mạng lại hiệu quả ngay lập tức cho doanh nghiệp mà đây là một quá trình dài hạn, liên tục Theo quan điểm này thì doanh nghiệp cần sẵn sàng cho một sự thay đổi về tư duy quản lý cũng như phải xây dựng các kế hoạch thực hiện trong ngắn hạn và chiến lược dài hạn (Victor, 2008)

1.1.2 Khái niệm về nhân tố tác động đến sự thành công

Nhân tố tác động đến sự thành công (gọi tắt là “nhân tố thành công”) được định nghĩa như

là “một số lượng hữu hạn các nhân tố mà khi các nhân tố này được thỏa mãn thì sẽ đảm bảo hiệu quả và nâng cao khả năng cạnh tranh thành công cho các doanh nghiệp và tổ chức” (Rockart, 1979) Trong nhiều thập kỷ qua, nghiên cứu về nhân tố thành công được áp dụng rộng rãi và được sử dụng trong nhiều lĩnh vực nghiên cứu để xác định những nhân tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự thành công của một tổ chức khi triển khai một chương trình, một dự án mới (Rockart, 1982) Định nghĩa về nhân tố thành công trong các nghiên cứu tùy thuộc vào quan điểm của mỗi nghiên cứu đó Leidecker & Bruno (1984) đã định nghĩa nhân tố thành công như

là “các đặc điểm, các điều kiện hoặc các biến mà khi chúng được đảm bảo, được duy trì hoặc được quản lý một cách đầy đủ thì chúng có thể có một tác động đáng kể đến sự thành công của một tổ chức trong việc tạo lợi thế cạnh tranh trong một ngành cụ thể”

Việc nghiên cứu về nhân tố thành công sẽ giúp các doanh nghiệp biết và tập trung vào một

số khu vực có thể đáp ứng được các tiêu chí này hoặc thậm chí có thể cho phép các doanh nghiệp quyết định xem họ có khả năng cần thiết để đáp ứng được các yêu cầu của nhân tố thành công hay không Boynton & Zmud (1984) cũng đề xuất rằng nhân tố thành công là một số ít các nhân

tố nhằm đảm bảo sự thành công cho một tổ chức Khái niệm về nhân tố thành công là quan trọng nhất đối với các mục tiêu tổng thể, nhiệm vụ và chiến lược của một tổ chức Trong luận án này, nhân tố thành công của LEAN được hiểu là một nhóm các nhân tố đảm bảo cho việc áp dụng LEAN thành công trong doanh nghiệp Theo đó, chỉ khi doanh nghiệp đảm bảo được đầy đủ và đồng thời các nhân tố này, nếu không việc áp dụng LEAN sẽ không đạt được thành công như mong đợi

1.2 Các nhân tố tác động đến việc áp dụng thành công phương pháp sản xuất LEAN

Ohno (1988) đã cho ra đời tác phẩm “Toyota Production System: Beyond - Large scale production” khi nói về những thành tựu mà Toyota đã đạt được sau hơn 30 năm theo đuổi triết

lý sản xuất mới theo cách của Toyota Đây được coi là tiền đề quan trọng nhất cho sự ra đời của sản xuất LEAN sau đó Wilson (2010) cũng đã khẳng định rằng Toyota chính là minh chứng rõ nét nhất của phương pháp sản xuất LEAN thành công LEAN cũng được biết như là một trong những hình mẫu tiêu chuẩn của sản xuất trong thế kỷ XXI (Rinehart & cộng sự 1997) Thế mạnh của LEAN là khả năng giảm thiểu các chi phí trong sản xuất thông qua việc loại bỏ liên tục lãng phí Một khi thực hiện tốt LEAN thì giá trị của doanh nghiệp sẽ được nâng lên liên tục và bền vững để trở thành doanh nghiệp đẳng cấp thế giới (Papadopoulou & Özbayrak, 2005) Sau đó, thuật ngữ LEAN bắt đầu được biết đến rộng rãi sau nghiên cứu của Womack và Daniel Jones

(1990) sau khi cuốn sách “The Machine that Changed the World” được xuất bản LEAN trở thành một lĩnh vực được nhiều học giả nghiên và được coi như một “vũ khí bí mật” giúp loại bỏ lãng phí và nâng cao chất lượng, do đó giúp giảm chi phí sản xuất (Rose & cộng sự, 2014) LEAN được xem như là một phương pháp sản xuất toàn diện cho việc tổ chức, điều hành, kiểm soát và cải tiến liên tục hệ thống sản xuất công nghiệp LEAN cũng giúp giảm các lãng phí trong sản xuất thông qua các nỗ lực của con người và thiết bị nhằm nâng cao khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong khi vẫn sản xuất ra các sản phẩm đảm bảo chất lượng một cách hiệu quả (Detty & cộng sự, 2000)

LEAN là một cách tiếp cận đa chiều bao gồm các trụ cột quản lý hiệu quả như sản xuất đúng thời điểm (J.I.T), hệ thống đảm bảo chất lượng, xây dựng tinh thần đồng đội, sản xuất theo

tế bào (Cell manufacturing) và quản lý hệ thống nhà cung cấp (Shah & Ward, 2003) Ngoài ra, LEAN là một tập hợp các nguyên tắc và công cụ thực hành có thể cải thiện hiệu quả sản xuất thông qua việc sử dụng các nguyên tắc và công cụ của nó, mục tiêu cuối cùng của LEAN là nhằm rút ngắn thời gian sản xuất, giảm chi phí sản xuất bằng việc loại bỏ lãng phí trong khi vẫn giúp nâng cao được kỹ năng của nhân viên và sự hài lòng của khách hàng (Cook & Graser, 2001; Creese, 2000)

Liker (2004) trong mô hình 4P của LEAN đã gợi ý về những vấn đề mà doanh nghiệp cần chú ý khi áp dụng LEAN thành công Theo đó, Liker (2004) gợi ý rằng khi doanh nghiệp tiến hành chuyển đổi sang LEAN cần chú ý đến bốn thành phần chính của quá trình - “4P” gồm: (1) Theo đuổi triết lý cải tiến liên tục trong dài hạn của LEAN (Philosophy), (2) Loại bỏ các dạng tồn tại của lãng phí bằng các công cụ quản lý và kiểm soát quá trình (Process), (3) Phát triển năng lực con người để vận hành LEAN bằng việc tạo dựng sự đồng thuận và tinh thần đồng đội (People & Partner), (4) Xây dựng năng lực tư duy cải tiến liên tục và tinh thần tự học hỏi để triển khai LEAN và giải quyết linh hoạt các vấn đề (Problem Solving)

Hình 1.1: Mô hình 4P của Liker (2004)

(Nguồn: Liker, J K (2004) The toyota way: 14 Management Principles from the World's

Greatest Manufacturer: Mc Graw Hill.)

Cho đến nay đã có nhiều nghiên cứu được tiến hành để xác định các nhân tố thành công của LEAN khi áp dụng vào các doanh nghiệp Nhìn chung, các kết quả nghiên cứu về nhân tố thành công của LEAN có sự tương đồng trong mô hình 4P của Liker (2004) Mỗi nghiên cứu thường nhấn mạnh vào một số nhóm nhất định theo bốn xu hướng gồm: (1) Vai trò và sự tham gia của con người vào quá trình áp dụng LEAN (2) Quản lý và kiểm soát được các quá trình khi

áp dụng LEAN (3) Quản lý những thay đổi trong doanh nghiệp khi chuyển đổi từ mô hình quản

lý truyền thống sang sản xuất LEAN (4) Liên kết chuỗi giá trị sản xuất từ bên ngoài doanh nghiệp để tạo dựng mối liên kết chặt chẽ với chuỗi cung ứng, đảm bảo quá trình sản xuất được liên tục, không lãng phí

1.2.1 Sự tham gia của con người vào quá trình áp dụng LEAN

LEAN là một phương thức sản xuất hiệu quả chứ không chỉ đơn thuần là một công cụ hay

kỹ thuật đơn lẻ trong việc cải thiện hoạt động sản xuất (Moore, 2001) Để áp dụng thành công LEAN thì con người cần đươc xem là trung tâm của hệ thống (Dennis, 2007)

Womack & Jones (1990) khẳng định rằng sự cam kết tham gia và hỗ trợ của lãnh đạo cấp cao nhất là yếu tố quan trọng đầu tiên đảm bảo cho sự thành công cho doanh nghiệp khi triển khai áp dụng LEAN Lãnh đạo phải là người định hướng tiên phong trong quá trình chuyển đổi sang LEAN đồng thời là người thúc đẩy động lực thay đổi cho tất cả các thành viên khác thông qua vai trò định hướng, dẫn dắt của mình (Achanga & cộng sự, 2006) Sự hỗ trợ này của lãnh đạo cấp cao có ý nghĩa rất quan trọng vì sự sẵn sàng tham gia vào quá trình triển khai này của lãnh đạo sẽ tạo hiệu ứng mạnh mẽ cho toàn thể nhân viên cùng tham gia Hành vi của lãnh đạo

có tác động trực tiếp và mạnh mẽ đến các nỗ lực và kết quả triển khai LEAN cả trong ngắn hạn

và dài hạn của toàn bộ doanh nghiệp

Ngoài ra, để doanh nghiệp có thể triển khai áp dụng thành công LEAN, bên cạnh việc cam kết tham gia và định hướng thì lãnh đạo doanh nghiệp cũng cần có các cam kết cần thiết để cung cấp các nguồn lực tài chính cho những chương trình dự án, đầu tư thay đổi Bởi vì bất kỳ doanh nghiệp nào khi chuyển đổi sang sản xuất LEAN cũng cần sử dụng đến các khoản kinh phí nhất định dành cho các hoạt động mua sắm công cụ hỗ trợ, đầu tư cho cải tiến và các chương trình đào tạo, tư vấn (Achanga & cộng sự, 2006;Bakås & cộng sự, 2011)

Hình 1.2: Nhân tố thành công của LEAN trong các doanh nghiệp tại Anh

(Nguồn: Achanga & cộng sự (2006), Critical success factors for lean implementation within SMEs, Journal of Manufacturing Technology Management, 17(4), pg 460-471)

1 Tầm nhìn chiến lược của lãnh đạo

2 Sự tham gia của con người

3 Thay đổi văn hóa

4 Cung cấp các nguồn lực

Áp dụng LEAN thành công

Tiếp theo, Kumar & cộng sự (2009) cho rằng ngoài sự cam kết hỗ trợ từ lãnh đạo cấp cao thì sự cam kết và ý thức tham gia của người công nhân sẽ quyết định đến việc doanh nghiệp có thể triển khai thành công LEAN hay không Xét về bản chất, LEAN ban đầu hướng đến hoạt động của người lao động trực tiếp tại dây chuyền Do đó, bất kỳ thay đổi nào diễn ra tại khu vực làm việc của dây chuyền đều sẽ tác động mạnh mẽ và trực tiếp đến hoạt động tác nghiệp hàng ngày của người công nhân Do đó, chỉ khi người công nhân có cam kết thay đổi và chủ động tham gia vào quá trình đó thì LEAN mới có cơ hội thành công Vai trò quyết định của người công nhân cũng được khẳng định trong nghiên cứu của (Ohno, 1988; Womack & cộng sự, 1990; Liker, 2006; Rose & cộng sự, 2014) Do đó, doanh nghiệp cần xây dựng các chính sách, hệ thống

để thúc đầy sự tham gia của người công nhân vào quá trình áp dụng LEAN

Phần lớn các kết quả nghiên cứu áp dụng LEAN thành công đều khẳng định vai trò quyết định của con người trong doanh nghiệp, trong đó vai trò tiên phong định hướng của lãnh đạo cấp cao và sự chủ động tham gia vào của người công nhân lao động trực tiếp là hai đối tượng được khẳng định rõ nét nhất Đến nay các nghiên cứu về các nhân tố thành công khi triển khai LEAN trong doanh nghiệp đã được triển khai trên thế giới thông qua nhiều phương pháp nghiên cứu khác nhau (nghiên cứu lý thuyết, nghiên cứu tình huống, điều tra khảo sát) Nhiều nghiên cứu trong số đó chỉ ra vai trò của con người trong việc đảm bảo thành công cho các dự án của LEAN

là yếu tố quan trọng nhất Bảng 1.1 tổng hợp lại kết quả nghiên cứu có liên quan đến sự tham gia của con người tác động đến áp dụng LEAN thành công

Bảng 1.1: Tổng hợp kết quả nghiên cứu về vai trò của con người khi áp dụng LEAN

1 Cam kết tham gia của

lãnh đạo cấp cao trong

doanh nghiệp

Ab Wahid & Corner (2011); Achanga (2006); Alaskari & cộng

sự (2014); Alhuraish & cộng sự (2014); Bakås & cộng sự (2011); Fiona & Santiago (2006); Kumar & cộng sự (2009); Kundu & Manohar (2012); Leong & Teh (2012); Rose (2014); Sabry (2014); Taner (2013); Yang & Yuyu (2010)

2 Cam kết cung cấp các

nguồn lực cần thiết của

lãnh đạo

Achanga (2006); Alhuraish & cộng sự (2014); Bakås & cộng

sự (2011); Coronado & Antony (2002); Kundu & Manohar (2012)

3 Sự tham gia của người

lao động vào quá trình

Ab Wahid & Corner (2011); Bakås & cộng sự (2011); Kumar (2009); Kundu & Manohar (2012); Womack & cộng sự (1990); Hibadullah & cộng sự, (2014)

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

1.2.2 Kiểm soát quá trình áp dụng LEAN

Khi doanh nghiệp áp dụng LEAN nghĩa là họ sẽ đưa các công cụ, kỹ thuật với triết lý của LEAN ứng dụng vào hoạt động sản xuất của doanh nghiệp (Wilson, 2010) Việc chuyển đổi sản xuất từ một hệ thống truyền thống sang LEAN cần phải được xem như một hành trình lâu dài, không phải là một hoạt động trong ngắn hạn hay một kỹ thuật cụ thể nào và đồng thời doanh nghiệp cần phải kiểm soát được quá trình đó (Bhasin & Burcher, 2006; Drew & cộng sự, 2004) Thứ nhất, Hibadullah & cộng sự (2014) cho rằng việc triển khai áp dụng LEAN kết hợp với kiểm soát quá trình thông qua sử dụng các kỹ thuật thống kê giúp doanh nghiệp có được những dữ liệu để đưa ra các quyết định khi áp dụng LEAN

Thứ hai, Dennis (2015) và Liker (2006) bổ sung thêm vai trò của việc thiết lập hệ thống các tiêu chuẩn để người quản lý và công nhân có thể nhận biết được thế nào là đúng, thế nào là sai Theo đó, doanh nghiệp phải thiết lập một hệ thống đánh giá kết quả khi tiến hành chuyển đổi sang LEAN vì việc đo lường là quan trọng trong việc thúc đẩy thay đổi và cải tiến liên tục Thứ ba, việc thiết lập một bộ các tiêu chí đo lường kết quả là rất quan trọng để mọi người

có thể nhìn thấy được những ảnh hưởng tích cực từ quá trình thực hiện LEAN Điều này sẽ giúp cho người lao động có động lực và tích cực tham gia hơn trong việc tiếp tục cải thiện chúng Nếu các tiêu chí được xác định rõ ràng và theo dõi thường xuyên (Leadtime sản xuất, thời gian đáp ứng đơn hàng, chất lương sản phẩm, môi trường và an toàn) sẽ giúp cho cả người quản lý và nhân viên có được các đánh giá chính xác về quá trình và có thể đưa ra các điều chỉnh kịp thời dựa trên các chỉ số này (Bakås & cộng sự, 2011) Kundu & Manohar (2012) cũng cho rằng quá trình áp dụng LEAN có thể sẽ chưa mang lại kết quả ngay trong giai đoạn đầu mà cần phải xây dựng một khung đo lường kết quả để hiển thị được xu hướng của quá trình giúp doanh nghiệp nắm bắt được tình hình và đưa ra những hỗ trợ kịp thời

Thứ tư, Sisson (2014) cho rằng doanh nghiệp áp dụng LEAN cần phải xây dựng một chiến lược đào tạo LEAN cho tất cả nhân viên đồng thời phát triển hệ thống đào tạo với những thầy giáo (leaders/senseis) nội bộ để truyền đạt lại những kỹ năng và kinh nghiệm về LEAN cho những người mới Việc đào tạo không chỉ diễn ra ở giai đoạn đầu của quá trình triển khai áp dụng mà nó diễn ra một cách liên tục trong dài hạn Nhiều nghiên cứu khác cũng nhận định đào tạo là cách hiệu quả nhất để mọi người thấu hiểu tư tưởng và kỹ thuật của LEAN

Cuối cùng, Ab Wahid & Corner (2011) cho rằng để thực hiện LEAN thành công thì doanh nghiệp cần phải triển khai cải tiến liên tục Song song với việc đào tạo, việc thực hành LEAN cần được đưa vào hoạt động sản xuất hàng ngày của người công nhân để họ tìm ra các vấn đề và loại bỏ chúng Các công việc này được duy trì hàng ngày sẽ giúp người công nhân tạo lập được thói quen và nâng cao khả năng nhận biết vấn đề của quá trình Bảng 1.2 tổng hợp lại các kết quả nghiên cứu có liên quan đến quản lý quá trình khi triển khai áp dụng LEAN

Bảng 1.2: Tổng hợp nghiên cứu về quản lý quá trình khi áp dụng LEAN

1 Kiểm soát quá trình thống kê (SPC) Hibadullah & cộng sự (2014)

2 Xây dựng các tiêu chuẩn Dennis (2015); Liker, J.K (2006); Womack &

Jones (2003); Yang & Yuyu (2010)

3 Xây dựng khung đo lường kết quả Bakås & cộng sự (2011); Kundu & Manohar (2012)

4 Đào tạo, giáo dục Coronado & Antony (20020; Kumar (2009);

Kundu & Manohar (2012); Leong & Teh (2012); Rose (2014); Sabry (2014); Sisson (2014)

5 Tích hợp vào công việc hàng ngày Ab Wahid & Corner (2011); Womack & Jones

(2003)

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

1.2.3 Quản lý những thay đổi khi áp dụng LEAN

Yang & Yuyu (2010) cho rằng quá trình áp dụng LEAN đòi hỏi một sự thay đổi lớn trong

tư duy kinh doanh sản xuất Quá trình thay đổi này có thể sẽ gặp phải những sự chống đối từ hai khía cạnh Thứ nhất, sự chống đối đến từ các cá nhân người lao động bởi thói quen làm việc và

tư duy theo lối mòn được hình thành trước đó Thứ hai, khi một cách thức tiếp cận mới được đưa vào doanh nghiệp giống như LEAN (làm việc nhóm, cải tiến liên tục, việc tiêu chuẩn hóa) thường khó khăn bởi cách làm này thường ngược lại so với cách mà doanh nghiệp đang tiến hành Do vậy, để loại bỏ được những lực cản này, doanh nghiệp cần phải quản lý thay đổi hiệu quả Đầu tiên, người quản lý cấp cao phải có một nhận thức ở mức cao trong việc thay đổi tư duy và phương pháp quản lý để đảm bảo việc cải cách là dài hạn Thay đổi hành vi và ý thức mọi người thông qua xây dựng văn hóa LEAN là nhân tố tiếp theo được coi là có tác động quan trọng đến việc áp dụng thành công LEAN Văn hóa doanh nghiệp được định nghĩa bao gồm các giá trị, niềm tin và hành vi của con người trong một tổ chức Để áp dụng thành công LEAN thì doanh nghiệp cần xây dựng một văn hóa hợp tác và tôn trọng lẫn nhau giữa những con người trong một nhóm, một bộ phận và toàn doanh nghiệp Yếu tố văn hóa chính là điều kiện quan trọng đảm bảo cho quá trình chuyển đổi tri thức của LEAN đến với cá nhân và các thành viên (Achanga, 2006; Wilson, 2010) Thông thường, khi một chương trình mới được triển khai thì sự thay đổi sẽ xảy ra và khi sự thay đổi xảy ra tất yếu sẽ có những hành vi phản ứng nhằm ngăn cản

sự thay đổi đó Sự ngăn cản này chính là hệ quả của yếu tố văn hóa Để loại bỏ những hành vi ngăn cản sự thay đổi này, doanh nghiệp cần thay đổi và xây dựng một văn hóa doanh nghiệp hướng tới cải tiến liên tục và tôn trọng con người theo kiểu LEAN Doanh nghiệp cần tạo dựng một nền văn hóa để thúc đẩy sự chia sẻ và tôn trọng giữa các cá nhân và các nhóm để xây dựng một văn hóa hợp tác và cải tiến liên tục Một doanh nghiệp có hiệu suất cao nghĩa là ở đó phải

có một văn hóa cải tiến bền vững và chủ động (Alhuraish & cộng sự, 2014; Shook, 2015)

Tiếp theo, Fiona & Santiago (2006) bổ sung thêm rằng, để áp dụng LEAN thành công, doanh nghiệp cần thay đổi để xây dựng một hệ thống thông tin giao tiếp hiệu quả Khi có bất kỳ

sự thay đổi nào diễn ra thì những thông tin chia sẻ hiệu quả và đầy đủ là cầu nối quan trọng nhất giúp mọi người hiểu được tại sao doanh nghiệp cần thay đổi Thông tin là kênh quan trọng giúp lôi kéo tất cả các thành viên cùng tham gia Theo đó, doanh nghiệp không thể bỏ qua “sự giao tiếp” khi tiến hành một chiến lược thay đổi hay một triết lý sản xuất mới Họ cần phải tạo dựng được sự đồng thuận thông qua việc chia sẻ đầy đủ tất cả các thông tin đến các bộ phận liên quan Thứ ba, Ab Wahid & Corner (2011) cho rằng để tạo động lực cho người lao động thay đổi

và tự giác thực hiện LEAN thì doanh nghiệp cần xây dựng một cơ chế khuyến khích động viên khen thưởng Khi người lao đông được tổ chức công nhận, được mọi người biết đến vừa nhận được những phần thưởng bằng vật chất sẽ giúp cho chính người lao động đó có thêm động lực tiếp tục cải tiến đồng thời tạo hiệu ứng tốt cho các thành viên khác cùng thực hiện Tuy nhiên, tác giả cũng nhấn mạnh doanh nghiệp không khuyến khích kỷ luật hay phạt người lao động

Bảng 1.3: Tổng hợp nghiên cứu về quản lý thay đổi khi áp dụng LEAN

2 Thay đổi cách chia

sẻ thông tin

Alaskari & cộng sự (2014); Coronado & Antony (2002); Kumar (2009); Kundu & Manohar (2012); Rose & cộng sự (2014); Taner (2013); Yang & Yuyu (2010)

3 Khen thưởng Ab Wahid & Corner (2011)

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

1.2.4 Sự tham gia từ bên ngoài doanh nghiệp

Thiết lập chuỗi giá trị là một trong năm nguyên tắc của sản xuất LEAN (Womack & Jones, 2003) LEAN không chỉ gồm các hoạt động “bên trong nhà máy” mà còn bao gồm toàn bộ chuỗi giá trị từ đầu vào đến đầu ra của quá trình sản xuất Trong sản xuất đúng thời điểm (J.I.T) của sản xuất LEAN, nguyên tắc “kéo” là một trong những nguyên tắc đầu tiên của LEAN Nguyên tắc kéo nghĩa là chỉ khi có yêu cầu từ khách hàng thì hoạt động sản xuất mới được bắt đầu, kéo theo đó các yêu cầu cấp hàng từ các nhà cung cấp được thực hiện đồng thời

Hibadullah & cộng sự (2014) cho rằng việc phát triển tốt hệ thống nhà cung cấp cùng hỗ trợ thực hiện LEAN giúp cả hai đều đạt được lợi thế cạnh tranh và tạo thành dòng chảy liên tục Đây là điều kiện quan trọng giúp đạt được J.I.T Coronado & Antony (2002) cũng cho rằng việc

mở rộng hợp tác đến hệ thống nhà cung cấp giúp đôi bên cùng có lợi (win-win) và đạt được giá trị trong việc giảm những biến động trong chuỗi cung cấp

Sisson (2014) cho rằng ngoài việc phát triển LEAN đến với hệ thống nhà cung cấp thì tiếng nói của khách hàng (Voice of Customers) là áp lực để doanh nghiệp áp dụng LEAN Trước đó, các nghiên cứu cũng đã nhận định việc tập trung vào nhu cầu của khách hàng và sự hài lòng của

họ là động lực quan trọng nhất để doanh nghiệp thực hiện các sáng kiến chất lượng Vì vậy, doanh nghiệp phải nhận thức và có trách nhiệm lắng nghe, thấu hiểu tiếng nói của khách hàng, đáp ứng nhu cầu và mong muốn của khách hàng Bằng cách này, đo lường sự hài lòng thúc đẩy doanh nghiệp thực hiện LEAN và đạt được năng suất cao hơn (Antony & Fergusson, 2004; Ohno, 1988; Sujar & cộng sự, 2008) Phần lớn các nghiên cứu về nhân tố thành công của LEAN đều khẳng định rằng sự cam kết hỗ trợ của các nhà cung cấp là điều kiện quan trọng giúp doanh nghiệp đảm bảo cấp hàng J.I.T Nếu trong môi trường sản xuất với hệ thống cung cấp không đầy

đủ, không ổn định thì việc có được sự cam kết từ phía các nhà cung cấp cũng rất khó khăn Al-Najem (2014) xác định rằng việc quản lý quan hệ với khách hàng là một nhân tố chính

có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng áp dụng LEAN thành công trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) Tác giả cho rằng doanh nghiệp cần phải hiểu được những mong muốn của khách hàng, nắm bắt được rõ mức độ cam kết và sự tham gia của khách hàng vào quá trình sản xuất và giải quyết được những mong muốn, phản ánh của khách hàng về sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp Theo đó, ba nhân tố thuộc nhóm này gồm: (1) Hiểu mong muốn của khách hàng, (2) Sự tham gia của khách hàng và (3) Phản hồi của khách hàng

Bảng 1.4 tổng hợp lại những kết quả nghiên cứu về vai trò quyết định của sự tham gia từ

hệ thống chuỗi cung cấp bên ngoài doanh nghiệp

Bảng 1.4: Tổng hợp nghiên cứu liên quan đến sự tham gia từ bên ngoài doanh nghiệp

1 Cam kết triển khai LEAN

của hệ thống nhà cung cấp

Alhuraish (2014); Coronado & Antony (2002); Hibadullah

& cộng sự (2014); Kumar (2009); Sabry (2014)

2 Sự tham gia, hỗ trợ và

phản hồi của khách hàng

Al-Najem (2014) Coronado & Antony (2002); Hibadullah

& cộng sự (2014); Kumar (2009); Rose & cộng sự (2014); Sabry (2014); Sisson (2014)

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

1.3 Tiêu chí đánh giá kết quả áp dụng thành công phương pháp sản xuất LEAN

Kết quả của việc áp dụng thành công LEAN mang lại giá trị cho cả các khu vực trực tiếp sản xuất và bên ngoài sản xuất (Bozdogan, 2006) Bên cạnh đó, việc thực hiện áp dụng LEAN không chỉ mang lại các lợi ích về mặt kinh tế và hiệu quả hoạt động cho tổ chức mà còn mang lại những lợi ích vô hình khác như thông tin truyền thông hiệu quả hơn, quá trình ra quyết định được phân cấp góp phần đáp ứng khả năng ra quyết định nhanh chóng, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp trở nên gọn nhẹ hơn giúp giảm chi phí (Bozdogan, 2006; Tracey & Flinchbaugh, 2006)

Việc xác định được rõ ràng các tiêu chí thể hiện rằng doanh nghiệp đã áp dụng thành công phương pháp sản xuất LEAN vào hệ thống sản xuất giúp luận án có được một đánh giá chính xác quá trình và kết quả áp dụng LEAN của các doanh nghiệp Theo đó, Dennis (2007) đã chỉ ra rằng kết quả của LEAN được thể hiện thông qua bốn tiêu chí chính là (1) Tăng năng suất sản xuất, (2) Nâng cao chất lượng sản phẩm, (3) Giảm chi phí sản xuất và (4) Tăng khả năng giao hàng đúng hạn Ngoài ra, các tiêu chí khác cũng giúp doanh nghiệp có thể đạt được khi triển khai LEAN thành công như (5) Cải thiện môi trường làm việc, an toàn, (6) Nâng cao tinh thần làm việc cho người lao động (Dennis, 2007) Các tiêu chí chính về năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất và giao hàng đúng hạn được xem là các kết quả quan trọng nhất

để xác định việc triển khai áp dụng LEAN đã thành công hay chưa (Womack & Jones, 2003) Mặc dù tiêu chí về an toàn và môi trường được Dennis (2007) nêu ra như là kết quả cùa quá trình

áp dụng LEAN thành công nhưng trong khuôn khổ nghiên cứu, luận án không đưa hai tiêu chí này vào hệ thống đánh giá vì đây là hai tiêu chí khó đo lường cụ thể bằng định lượng và các kết quả này thường không được coi là tiêu chí đánh giá quan trọng nhất An toàn và môi trường được coi là hiệu quả phụ từ các kết quả về Năng suất, chất lượng, chi phí và giao hàng

1.3.1 Tăng năng suất sản xuất

Năng suất được xác định là tỷ lệ mà một sản phẩm cụ thể nào đó được hình thành bởi một đơn vị các nguồn lực đầu vào cần thiết Năng suất là tiêu chí quan tâm đầu tiên trong bất kỳ doanh nghiệp nào khi tiến hành sản xuất các sản phẩm, dịch vụ (Kulkarni & cộng sự, 2014) Khi LEAN được triển khai áp dụng vào quá trình sản xuất cũng được kỳ vọng là sẽ mang lại những kết quả về năng suất, tức là với cùng một nguồn lực đầu vào sẽ tạo ra được giá trị cao hơn cho các sản phẩm đầu ra về mặt chất lượng, số lượng Nói cách khác, để tạo ra một sản phẩm đạt chất lượng tốt thì doanh nghiệp sẽ cần ít các nguồn lực về nguyên vật liệu, lao động, thời gian hơn khi áp dụng LEAN (Dennis, 2007)

Kulkarni & cộng sự (2014) cũng đồng tình rằng việc áp dụng LEAN thành công sẽ tạo cơ hội giảm các nguồn lực đầu vào cần thiết trong khi vẫn nâng cao được hiệu quả sản xuất, thỏa mãn yêu cầu của khách hàng Hơn nữa, các công cụ của LEAN có vai trò quan trọng và kết hợp với nhau để giúp nâng cao giá trị cho doanh nghiệp bằng việc nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất (Čiarnienė & Vienažindienė, 2012)

Các chỉ tiêu đo lường năng suất lao động thông qua áp dụng LEAN có thể được thể hiện thông qua hai chỉ tiêu gồm: (1) Mức độ gia tăng sản lượng trên một đơn vị thời gian hoặc đơn vị lao động, (2) Tỷ lệ giá trị thu được so với các nguồn lực bỏ ra

1.3.2 Nâng cao chất lượng sản phẩm

Chất lượng sản phẩm là một trong hai trụ cột của LEAN bên cạnh trụ cột J.I.T (Mục đích chi phí) Đây cũng là tiêu chí quan trọng nhất đảm bảo sự hài lòng của khách hàng đối với hàng

hóa của doanh nghiệp Ngày nay, yêu cầu của khách hàng ngày càng cao hơn, họ mong muốn sở hữu những sản phẩm với chất lượng tốt nhưng ở một mức chi phí cạnh tranh (Dennis, 2007) Doanh nghiệp khi tiến hành áp dụng LEAN vào quá trình sản xuất luôn mong muốn đạt được một mức chất lượng ổn định cho sản phẩm của mình thông qua quá trình quản lý và kiểm soát chất lượng sử dụng các công cụ và kỹ thuật của LEAN (Ohno, 1988) Các nghiên cứu của nhiều tác giả khác cũng chung nhận định rằng nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ là một trong những tiêu chí mà doanh nghiệp luôn mong muốn đạt được khi áp dụng LEAN vào sản xuất và coi đây là một trong những tiêu chí xác định áp dụng LEAN thành công hay không (Achanga & cộng sự, 2006; Dennis, 2007; Vermaak, 2008; Womack & Jones, 2003) Chất lượng sản phẩm được thể hiện thông qua các chỉ tiêu gồm: (1) Mức độ giảm tỷ lệ lỗi trên từng sản phẩm, (2) Mức độ tăng tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng ngay lần đầu, (3) Mức độ giảm về phản hồi của khách hàng liên quan đến chất lượng sản phẩm

1.3.3 Giảm chi phí sản xuất

Mục tiêu ban đầu của LEAN là làm thế nào có thể sản xuất sản phẩm đảm bảo chất lượng với sự tham gia ít hơn của con người, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, thời gian và các nguồn lực hỗ trợ khác Tất cả các nỗ lực này nhằm làm giảm chi phí sản xuất để từ đó hạ giá thành sản phẩm và nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp (Vermaak, 2008)

LEAN cũng được định nghĩa là một triết lý sản xuất tập trung vào việc loại bỏ mọi dạng tồn tại của lãng phí và cải tiến liên tục Kết quả của quá trình cải tiến liên tục và loại bỏ lãng phí này giúp giảm chi phí sản xuất (Womack & Jones, 2003) Lý thuyết cũng khẳng định rằng việc giảm chi phí sản xuất thông qua loại bỏ lãng phí và cải tiến liên tục chính là tiêu chí quan trọng nhất thể hiện sự thành công khi doanh nghiệp áp dụng LEAN Nếu áp dụng LEAN mà không làm giảm các chi phí trong quá trình sản xuất thì không thể coi quá trình triển khai áp dụng LEAN đã thành công (Ohno, 1988; Vermaak, 2008; Womack & Jones, 2003)

Để đạt được kết quả lợi nhuận mong muốn, doanh nghiệp cần phải loại bỏ các lãng phí trong quá trình sản xuất (Womack & Jones, 2003) Ohno (1988) cho rằng bằng cách giảm chi phí theo hướng bền vững thông qua sự tham gia toàn diện của tất cả nhân viên vào quá trình cải tiến liên tục thì doanh nghiệp sẽ đạt được mức lợi nhuận mong muốn trong khi không cần tăng giá bán Để thực hiện được điều này, doanh nghiệp cần xây dựng một nền văn hóa chung và duy nhất cho toàn bộ doanh nghiệp – văn hóa cải tiến liên tục (Dennis, 2007; Wilson, 2010) Trong

hệ thống sản xuất LEAN, văn hóa được xây dựng trên tinh thần tôn trọng lẫn nhau, cấp trên luôn

hỗ trợ cấp dưới của mình giúp họ thực hiện công việc được dễ dàng Theo đó, tất cả mọi người cùng làm việc vì mục tiêu chung duy nhất đó là liên tục cải tiến để không ngừng nâng cao giá trị

và mọi người cùng đóng góp vì lợi ích chung của toàn doanh nghiệp Tư tưởng của LEAN là không ngừng loại bỏ lãng phí bằng việc chia sẻ thông tin giữa các thành viên trong nhóm

Các chỉ tiêu hiệu quả về chi phí sản xuất được thể hiện thông qua các tiêu chí: (1) Mức độ giảm chi phí nhân công trên một đơn vị sản phẩm, (2) Mức độ giảm chi phí nguyên vật liệu, (3) Mức độ giảm chi phí tiêu hao và chi phí vận hành sản xuất

1.3.4 Tăng khả năng giao hàng đúng hạn

Khả năng giao hàng đúng thời điểm là thước đo quan trọng về mức độ thỏa mãn khác hàng

và hiệu quả của hoạt động quản lý sản xuất trong doanh nghiệp Thực hiện J.I.T nghĩa là doanh nghiệp cần phải đảm bảo được rằng khách hàng luôn nhận được hàng hóa đúng thời điểm cần với đúng số lượng cần Doanh nghiệp theo đuổi sản xuất LEAN sẽ tập trung vào thực hiện cải tiến liên tục để đạt được điều kiện sản xuất thông suốt và không lãng phí (Ranjan Raj & cộng sự, 2014) Bằng cách thực hiện các kỹ thuật của LEAN như sơ đồ chuỗi giá trị, thực hiện sản xuất kéo thông qua hệ thống Kanban, doanh nghiệp có thể tăng khả năng đáp ứng các đơn hàng của khách hàng đúng hạn Ranjan & cộng sự (2014) cũng chỉ ra kết quả rằng việc thực hiện áp dụng các công cụ và kỹ thuật của LEAN có thể giúp doanh nghiệp tăng tỷ lệ giao hàng đúng hạn lên đến 99% Để đạt được mục tiêu này, tất cả các đơn hàng, kế hoạch và tiến độ sản xuất cần được hiển thị hóa và kiểm soát thường xuyên

Các chỉ tiêu đo lường thời gian giao hàng đúng hạn khi áp dụng LEAN thành công bao gồm: (1) Mức độ tăng tỷ lệ đáp ứng đơn hàng đúng hạn, (2) Mức độ giảm tỷ lệ phản hồi của khách hàng về các đơn hàng chậm trễ

1.4 Một số nghiên cứu điển hình ở Việt Nam

Tại Việt Nam, hiện nay các nghiên cứu về LEAN khá nhiều và được nghiên cứu đối với nhiều đối tượng khác nhau Nhóm tác giả Nguyễn Thị Đức Nguyên & Bùi Nguyên Hùng (2010)

sử dụng phương pháp định tính thông qua tình huống nghiên cứu việc áp dụng LEAN tại ba doanh nghiệp để chỉ ra những lợi ích doanh nghiệp đạt được từ LEAN Qua nghiên cứu này, nhóm tác giả đề xuất các bước thực hiện thành công một dự án LEAN đồng thời đề xuất năm yếu tố tác động đến việc áp dụng thành công LEAN trong doanh nghiệp Việt Nam gồm: (1) Sự tham gia của lãnh đạo doanh ngiệp, (2) Triển khai LEAN từng phần, (3) Nhờ chuyên gia – đào tạo và giáo dục, (4) Kế hoạch và định hướng rõ ràng và (5) Sự tham gia của toàn thể doanh nghiệp Đầu tiên, sự tham gia của lãnh đạo là điều kiện quan trọng để áp dụng thành công LEAN nhưng mức độ tham gia và sự cam kết trong dài hạn là yếu tố quyết định Chiến lược áp dụng LEAN từng phần từ những công cụ đơn giản tại các khu vực dễ áp dụng trước là cách để doanh nghiệp làm quen với văn hóa của LEAN nhưng cùng với đó doanh nghiệp cũng cần phải xây dựng một chiến lược dài hạn và kế hoạch đối mặt với những khó khăn khi sự thay đổi xảy ra Việc quản lý thay đổi trong các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam hiện nay chưa thực sự tốt Lãnh đạo cần xây dựng một chiến lược dài hạn để giải quyết những điểm thay đổi và rủi ro gặp phải Hiện nay LEAN chưa thực sự được biết đến rộng rãi trong các doanh nghiệp Việt Nam, do đó

việc nhờ sự hỗ trợ từ bên ngoài là cần thiết Đến năm 2015, tác giả Bùi Nguyên Hùng & cộng sự (2015) trong nghiên cứu các nhân tố chính ảnh hưởng đến quá trình chuyển đổi LEAN thành công trên cơ sở tổng hợp lý thuyết và phỏng vấn chuyên gia đã chỉ ra 10 nhân tố trong đó nhấn mạnh đến (1) Vai trò cam kết của lãnh đạo và toàn thể doanh nghiệp, (2) Thay đổi văn hóa và cách thức chia sẻ thông tin, (3) Áp dụng 5S, VM trước, (4) Thiết lập hệ thống đánh giá và (5) Nhờ hỗ trợ từ bên ngoài (chuyên gia và tư vấn) Trong nghiên cứu này, nhóm tác giả cũng khẳng định rằng để các doanh nghiệp Việt Nam chuyển đổi mô hình sản xuất sang LEAN cần đảm bảo

10 yếu tố và áp dụng LEAN từ thấp đến cao với 24 bước theo 3 giai đoạn (Giai đoạn 1: Chuẩn bị; Giai đoạn 2: Triển khai; Giai đoạn 3: Duy trì và nâng cao) Tiếp theo nghiên cứu này, tác giả Nguyễn Thị Đức Nguyên & cộng sự (2017) cũng chỉ ra 7 rào cản lớn đối với doanh nghiệp trong quá trình chuyển đổi sang sản xuất LEAN Nói cách khác, các rào cản này nếu được giải quyết thì đó chính là các yếu tố để áp dụng LEAN thành công Các rào cản được tác giả chỉ ra đến từ ban lãnh đạo, người lao động, khu vực sản xuất, các nguồn lực cần thiết, quy trình sản xuất, sự tham gia của khách hàng và nhà cung cấp

Nguyễn Đăng Minh & cộng sự (2014) trong nghiên cứu về áp dụng LEAN trong các DNNVV tại Việt Nam khẳng định lợi ích mà LEAN mang lại cho doanh nghiệp, đặc biệt là đối với các DNNVV Nghiên cứu này tóm tắt lại các lý thuyết về phương pháp và các công cụ của LEAN, chỉ ra những lợi ích của việc áp dụng phương pháp LEAN vào doanh nghiệp từ đó đề xuất một số định hướng nghiên cứu và áp dụng tại Việt Nam Mặc dù vậy, nghiên cứu lý thuyết này mới chỉ tổng hợp lại một số kết quả nghiên cứu định tính trước đó về triển khai áp dụng LEAN Nghiên cứu cũng chưa đề cập đến các nhân tố tác động đến việc áp dụng thành công phương pháp LEAN, đặc biệt là trong điều kiện Việt Nam

Phạm Minh Tuấn (2015) trong một nghiên cứu định lượng tại 92 DNNVV tại Việt Nam

đã chỉ ra bốn nhóm nhân tố tác động đến hiệu quả triển khai LEAN trong các DNNVV trong đó tập trung vào yếu tố quản lý và văn hóa doanh nghiệp gồm (1) Nhóm yếu tố lãnh đạo, (2) Nhóm yếu tố nhân viên, (3) Nhóm yếu tố chính sách quản lý và (4) Nhóm yếu tố Văn hóa và cơ sở hạ tầng với 17 nhân tố tác động Trong nghiên cứu này, tác giả cũng chỉ ra rằng nhóm nhân tố “lãnh đạo” có tác động mạnh nhất đến khả năng triển khai thành công LEAN trong các DNNVV Trong khi đó, nhóm nhân tố “nhân viên” lại có tác động âm đến khả năng đạt được sự thành công của LEAN Theo lập luận của tác giả, đặc điểm của người lao động trong các DNNVV tại Việt Nam

là không muốn thay đổi, không hợp tác, khả năng làm việc nhóm yếu Nguyên nhân của kết quả tác động âm của nhóm nhân tố “nhân viên” trong nghiên cứu của Phạm Minh Tuấn (2015) có thể được giải thích dưới góc độ văn hóa Người công nhân trong các DNNVV Việt Nam thường

có trình độ không cao, họ không có nhiều cơ hội để tiếp xúc và giao tiếp với lãnh đạo, giữa hai nhóm này luôn có một khoảng cách giao tiếp lớn Người quản lý cấp trung (quản đốc, đội trưởng)

là cầu nối giúp thu hẹp khoảng cách giao tiếp này Theo kết quả của nghiên cứu này, người lao động Việt Nam chưa thực sự có ý thức tự giác tốt Đây là đối tượng mục tiêu cho các hoạt động của LEAN, do đó để đảm bảo rằng người lao động thực hiện đầy đủ và có trách nhiệm thì ngoài các chính sách động viên khen thưởng cần thiết lập một bộ phận chuyên trách giúp lập kế hoạch, định hướng triển khai và theo dõi kết quả Do đó, một nghiên cứu đánh giá vai trò của quản lý cấp trung và nhóm chuyên trách là cần thiết

Hình 1.3: Các nhân tố tác động đến hiệu quả triển khai LEAN tại các DNNVV Việt Nam

(Nguồn: Phạm Minh Tuấn (2015) Nghiên cứu áp dụng quản trị tinh gọn trong các DN sản

xuất nhỏ và vừa của Việt Nam (Luận án Tiến sĩ Kinh tế), Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia

Hà Nội) Tiếp theo, tác giả Nguyễn Đăng Minh & Nguyễn Thị Vân Hà (2016) đề xuất mô hình triển khai LEAN “Made in Vietnam” thông qua nghiên cứu tình huống và phỏng vấn chuyên sâu Nhóm tác giả đề xuất khi doanh nghiệp áp dụng LEAN cần thực hiện qua 3 giai đoạn gồm: (1) phát triển quy trình triển khai thông qua các tiêu chuẩn, (2) tiến hành áp dụng thí điểm tại một đơn vị trước khi (3) triển khai toàn bộ Đồng thời, nhóm tác giả cũng chỉ ra 4 điều kiện quan trọng gồm: (1) sự cam kết của lãnh đạo, (2) sự tham gia của nhân viên, (3) chính sách nhân sự,

và (4) chính sách đào tạo

Trong mô hình LEAN “Made in Vietnam” như thể hiện trong hình 1.4 chỉ ra được hai nhân

tố thành công quan trọng của LEAN Thông sự cam kết của lãnh đạo và các chính sách nhân sự, chính sách đào tạo nội bộ sẽ thúc đẩy sự tham gia của nhân viên vào quá trình áp dụng LEAN Trung tâm của mô hình là 3 giai đoạn triển khai lấy hệ thống quản lý làm trọng tâm giúp doanh nghiệp có được định hướng khi triển khai vào đơn vị mình Tuy nhiên, mô hình này chưa đưa ra các tiêu chí, nhân tố cụ thể cho từng nhóm, đồng thời chưa phản ánh được đặc thù môi trường sản xuất kinh doanh tại Việt Nam Thứ nhất, năng lực lãnh đạo quản lý của doanh nghiệp Việt Nam chưa cao, người lãnh đạo thường tập trung vào các mục tiêu của sản xuất kinh doanh thông qua các chỉ tiêu kinh tế mà chưa thực sự chú trọng hệ thống quản lý, chiến lược dài hạn Trong khi đó, áp dụng LEAN đòi hỏi theo đuổi trong dài hạn và vượt qua được giai đoạn đầu khó khăn khi kết quả sản xuất suy giảm Thứ hai, mặc dù LEAN được biết đến tại Việt Nam từ những năm

1990 nhưng không nhiều doanh nghiệp thực sự hiểu được cách làm và triết lý của LEAN Do

đó, một sự hỗ trợ từ các chuyên gia bên ngoài là cách làm hiệu quả để doanh nghiệp vừa có định hướng triển khai đúng và giúp nhân viên học hỏi được những kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết thông qua thực hành Thứ ba, quá trình chuyển đổi sang LEAN tại các doanh nghiệp Việt Nam

là tương đối khó khăn bởi sự ngăn cản của yếu tố văn hóa Để vượt qua được rào cản này, một nhóm người có kỹ năng, kinh nghiệm và có uy tín có nhiệm vụ thúc đẩy LEAN là cần thiết

Hình 1.4: Mô hình LEAN Management “Made in Vietnam”

(Nguồn: Nguyen Dang Minh, & Nguyen Thi Van Ha (2016) “Made in Vietnam” Lean

Management Model for Sustainable Development of Vietnamese Enterprises Procedia CIRP,

40, 603-608) Ngoài mô hình áp dụng LEAN “Made in Vietnam” thì nhóm tác giả Nguyễn Đăng Minh cũng đề cập đến các yếu tố “mềm” có liên quan đến con người trong khi áp dụng LEAN vào hoạt động sản xuất Theo đó, doanh nghiệp muốn áp dụng thành công LEAN trước tiên người lãnh đạo phải chuẩn bị “tâm thế” sẵn sàng cho quá trình áp dụng Trong mô hình này, người lãnh đạo cần phải thấu hiểu về tư duy của LEAN, thấu hiểu được tiềm năng của người lao động và tập thể, lãnh đạo phải là người gương mẫu trong mọi hoạt động của quá trình áp dụng và người lãnh đạo phải đảm bảo mọi quyền lợi một cách công bằng

Tác giả Phan Chí Anh (2015) tập trung giới thiệu các khái niệm, công cụ và kỹ thuật của LEAN và một số kinh nghiệm quốc tế khi áp dụng LEAN thành công Trong nghiên cứu này, tác giả đã rà soát lại tiến trình phát triển của LEAN và trình bày các công cụ, kỹ thuật cơ bản của LEAN như 5S, Sơ đồ chuỗi giá trị (VSM), Duy trì năng suất tổng thể (TPM) Bên cạnh đó, tác giả cũng chỉ ra các bước để triển khai LEAN thành công Mặc dù vậy, những nhân tố thành công của LEAN chưa được đề cập rõ ràng trong nghiên cứu này

Tóm lại, các nhân tố thành công của LEAN trong các nghiên cứu trong nước mặc dù không nhiều nhưng cũng đã được các tác giả quan tâm chỉ ra Để làm rõ các yếu tố này, bảng 1.5 sẽ tổng hợp lại các nhân tố thành công của LEAN được đề cập trong các nghiên cứu ở trong nước cho đến năm 2017

Sự tham gia của nhân viên

Sự cam kết của lãnh đạo

Đào tạo nội bộ

Chính sách nhân sự

Xây dựng hệ thống quản

lý LEAN (Tiêu chuẩn, 5S, Kaizen)

Áp dụng cho toàn công ty OK NG

Áp dụng thí điểm

Bảng 1.5: Tổng hợp kết quả nghiên cứu ở trong nước

1 Vai trò của lãnh đạo Nguyễn Thị Đức Nguyên & cộng sự (2010, 2017); Bùi

Nguyên Hùng & cộng sự (2015); Nguyễn Đăng Minh

& cộng sự (2014, 2015, 2016); Phạm Minh Tuấn (2015)

2 Tham gia và cam kết thay đổi Bùi Nguyên Hùng & cộng sự (2015)

3 Tầm nhìn chiến lược dài hạn Bùi Nguyên Hùng & cộng sự (2015)

4 Thay đổi văn hóa Bùi Nguyên Hùng & cộng sự (2015); Nguyễn Đăng

Minh & cộng sự (2006); Phạm Minh Tuấn (2015)

5 Hiểu các công cụ, kỹ thuật Phan Chí Anh (2015); Bùi Nguyên Hùng (2015)

6 Thiết lập hệ thống đánh giá Bùi Nguyên Hùng (2015)

7 Nhờ chuyên gia và tư vấn Nguyễn Thị Đức Nguyên & cộng sự (2010); Bùi

Nguyên Hùng (2015)

8 Kêu gọi sự tham gia từ khách

hàng và nhà cung cấp

Nguyễn Thị Đức Nguyên & cộng sự (2017)

9 Áp dụng thí điểm trước Nguyễn Đăng Minh (2016)

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

1.5 Khoảng trống nghiên cứu

Tổng quan nghiên cứu cho thấy LEAN là một trong những triết lý sản xuất hiện đại thông qua loại bỏ lãng phí và cải tiến liên tục Mặc dù lý thuyết và ứng dụng LEAN khá quen thuộc và được nghiên cứu rộng rãi trên thế giới nhưng đến nay vẫn là khái niệm mới tại Việt Nam

Thứ nhất, về phương pháp nghiên cứu, các nghiên cứu áp dụng LEAN tại Việt Nam hiện

nay chưa được nhiều học giả nghiên cứu Trong số đó đa số các nghiên cứu tập trung vào nghiên cứu lý thuyết, giới thiệu về các kỹ thuật của LEAN như nghiên cứu của Nguyễn Thị Đức Nguyên (2010); Nguyễn Đăng Minh (2014); Phan Chí Anh (2015) hoặc một số nghiên cứu định lượng thông qua khảo sát chung các DNNVV bao gồm cả doanh nghiệp đã áp dụng và chưa áp dụng LEAN như nghiên cứu của Phạm Minh Tuấn (2015) Trong khi đó, một nghiên cứu sâu tại các doanh nghiệp đã áp dụng LEAN để hiểu được quá trình áp dụng và kiểm chứng được những vấn

đề thuận lợi, khó khăn trong quá trình áp dụng lại chưa được tiến hành một cách có hệ thống Hiểu được làm thế nào để doanh nghiệp có thể áp dụng LEAN thành công đòi hỏi một nghiên cứu chuyên sâu thông qua thực tế triển khai LEAN (Shook, 2015; Womack & Jones, 2003)

Thứ hai, các nhân tố thành công của LEAN trong điều kiện các doanh nghiệp sản xuất tại

Việt Nam là không hoàn toàn tương đồng với ở các quốc gia khác

1) Các kết quả nghiên cứu về nhân tố thành công của LEAN hầu hết cho rằng vai trò quyết định của lãnh đạo cấp cao nhất trong doanh nghiệp thông qua sự tham gia và cam kết cung cấp các nguồn lực cần thiết về nhân sự, tài chính cho quá trình triển khai LEAN là nhân tố thành công có ảnh hưởng mạnh nhất đến khả năng thành công của LEAN Tuy nhiên, trong giai đoạn đầu của quá trình áp dụng LEAN doanh nghiệp phải đối mặt với nguy cơ giảm

năng suất, chất lượng sản phẩm bị ảnh hưởng do đó nếu lãnh đạo không có các cam kết theo đuổi LEAN trong dài hạn (trên 1 năm) thì khả năng đạt được thành công là tương đối khó khăn Phần lớn các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam là DNNVV, người lãnh đạo cũng thường có xu hướng tập trung vào các mục tiêu ngắn hạn mà không quan tâm đến các chiến lược dài hạn

2) Đa số các kết quả nghiên cứu (cả trong và ngoài nước) xoay quanh vai trò và sự tham gia của người công nhân vào quá trình áp dụng LEAN thành công Tuy nhiên, để người công nhân tự giác tham gia và thực hiện LEAN là việc khó thực hiện đối với điều kiện đặc thù con người Việt Nam hiện nay Phạm Minh Tuấn (2015) cũng chỉ ra rằng người công nhân Việt Nam thường chống đối và ngăn cản khả năng thành công của LEAN Đây là kết quả của đặc điểm văn hóa và ý thức của người lao động ở Việt Nam Khoảng cách giao tiếp giữa người lãnh đạo cấp cao ở cấp chiến lược với người công nhân ở cấp tác nghiệp là lớn trong môi trường Việt Nam Tác giả luận án này cho rằng vai trò của người quản lý cấp trung gian mới thực sự có vai trò quan trọng trong việc giám sát và thúc đẩy người công nhân thay đổi Người quản lý cấp trung là người vừa gần gũi hơn với công nhân vừa có nhiều cơ hội tiếp xúc với lãnh đạo đồng thời họ giúp chuyển những mục tiêu chiến lược thành kế hoạch hành động để đưa tới người công nhân

3) Đặc điểm văn hóa của người lao động tại các doanh nghiệp Việt Nam có ảnh hưởng lớn đến khả năng LEAN được triển khai và duy trì thành công Người công nhân thường không

có ý thức cao trong việc nghĩ và đề xuất các ý tưởng mà họ quan tâm nhiều hơn đến nhiệm

vụ chính của mình Vì vậy, việc thành lập một nhóm toàn thời gian chuyên trách có nhiệm

vụ thúc đẩy các hoạt động áp dụng LEAN để đưa ra các kế hoạch và cơ chế triển khai là cần thiết Những thành viên trong nhóm này là những người có kinh nghiệm, kỹ năng và

có uy tín cao đối với người lao động Đây được coi là nhân tố thành công của LEAN trong điều kiện văn hóa, ý thức người lao động Việt Nam hiện tại

4) Hệ thống chuỗi cung cấp của Việt Nam hiện tại chưa ổn định, việc doanh nghiệp có thể liên kết và nhận được cam kết cấp hàng đúng thời điểm từ hệ thống nhà cung cấp là rất khó Trong khi hầu lý thuyết chỉ ra vai trò quyết định của hệ thống cung cấp đến khả năng

áp dụng LEAN thành công của doanh nghiệp thì điều kiện Việt Nam lại cho thấy phần lớn các doanh nghiệp chưa đạt được chuỗi liên kết đủ tốt

Thứ ba, các yếu tố đặc điểm doanh nghiệp hiện nay chưa được đề cập cụ thể ở cả nghiên

cứu trong và ngoài nước Hiện chưa có nghiên cứu nào đưa các biến này vào nghiên cứu và kiểm chứng trong điều kiện ngành công nghiệp sản xuất và chuỗi cung cấp tại Việt Nam Luận án sẽ tập trung rà soát, phân tích đánh giá các nhân tố thành công của LEAN có tính đến các điều kiện đặc điểm doanh nghiệp thông qua cách tiếp cận định tính tại các tình huống điển hình

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP

SẢN XUẤT LEAN

Chương này sẽ trình bày về tư tưởng cốt lõi của LEAN và cơ sở lý thuyết áp dụng của LEAN Trên cơ sở cung cấp bộ các công cụ, kỹ thuật và nguyên tắc của LEAN giúp định hướng

sử dụng công cụ phù hợp để đạt được mục tiêu năng suất, chất lượng chi phí của doanh nghiệp

2.1 Đặc trưng của phương pháp sản xuất LEAN

Khái niệm của LEAN đã được trình bày trong chương 1 được biết đến là một phương pháp sản xuất tập trung vào các hoạt động và nỗ lực từ bên trong doanh nghiệp để đạt được giá trị thông qua loại bỏ lãng phí trong sản xuất Các đặc trưng cơ bản của LEAN bao gồm: (1) Cải tiến liên tục, (2) Tinh thần đồng đội, (3) Làm theo tiêu chuẩn nhưng luôn thay đổi, (4) Người quản

lý chịu trách nhiệm cho nhóm

2.1.1 Cải tiến liên tục thông qua loại bỏ lãng phí

Cải tiến liên tục trong tiếng Nhật là Kaizen được hiểu như một tư tưởng riêng của LEAN

và của các phương pháp theo phong cách Nhật Bản nói chung Theo đó, Kaizen tập trung vào các hoạt động sản xuất hàng ngày để tìm kiếm các ý tưởng thay đổi nhỏ nhưng liên tục Nói cách khác, Kaizen nghĩa là luôn luôn cố gắng theo đuổi sự hoàn hảo hơn hiện tại trong chính doanh nghiệp, nó có thể được thực hiện bằng cách ứng dụng các công cụ của LEAN hàng ngày bởi chính những con người vận hành sản xuất

Kaizen giúp doanh nghiệp giảm đáng kể chi phí thông qua các ý tưởng nhỏ để loại bỏ lãng phí Từ đó giúp giải phóng nguyên vật liệu và bán thành phẩm tồn đọng trên dây chuyên đồng thời nâng cao được hiệu suất làm việc tổng thể Lợi ích kỳ vọng từ việc theo đuổi áp dụng LEAN với tinh thần Kaizen là giảm ít nhất 50% thời gian sản xuất và hàng tồn kho, sản phẩm lỗi, và không gian mặt bằng yêu cầu, cũng như tăng gấp đôi năng suất lao động (Ohno, 1988; Womack

& Jones, 2003; Dennis, 2007)

2.1.2 Tinh thần đồng đội, chia sẻ giữa các thành viên

Sự tham gia toàn diện của tất cả các thành viên trong tổ chức chính là chìa khóa thành công của LEAN Sự tham gia toàn diện được ví như những cơn gió mang đến cho cánh buồm sức sống

và đẩy con thuyền LEAN về phía trước (Dennis, 2007) Sự tham gia toàn diện của mọi người vào hoạt động LEAN được thể hiện bằng các nhóm hoạt động Nói cách khác, tinh thần đồng đội là đặc trưng và giữ vai trò chìa khóa trong hệ thống LEAN Tinh thần đồng đội trong sản xuất LEAN nghĩa là các thành viên trong nhóm cùng làm việc với nhau với tinh thần hợp tác vì lợi ích chung của nhóm và của doanh nghiệp Mọi vấn đề của sản xuất đều được giải quyết trên tinh thần nhóm làm việc và sự đồng thuận của mọi người

Thuật ngữ “Nemawashi” được hiểu như là việc “tạo dựng sự đồng thuận” giữa các thành viên trong nhóm Xây dựng sự đồng thuận không có nghĩa là bất kỳ thành viên nào đó phải từ

bỏ ý tưởng hoặc niềm tin của riêng mình mà có nghĩa là các thành viên sẽ phải nhận được sự tán thành của tất cả mọi người trước khi mỗi việc được thực hiện Trong thời gian này nhóm có thể đồng ý hoặc không đồng ý nhưng phải “ủng hộ quyết định cuối cùng của nhóm” (Dennis, 2007) Tóm lại, tạo dựng tinh thần đồng đội hay làm việc nhóm là cách làm mà nhiều doanh nghiệp đã chuyển đổi thành công sang LEAN khuyến khích nhân viên của mình

2.1.3 Làm theo tiêu chuẩn nhưng luôn thay đổi để tốt hơn

Thiết lập các tiêu chuẩn và luôn tuân thủ tuyệt đối tiêu chuẩn trong một giai đoạn nhất định

là cách mà LEAN kiểm soát các vấn đề của quá trình sản xuất (Wilson, 2010) Theo đó, người công nhân luôn luôn làm theo tiêu chuẩn và người giám sát dây chuyền cũng dựa vào các tiêu chuẩn để kiểm soát và đánh giá hiệu quả sản xuất Các bất thường sẽ dễ dàng được tìm ra và xử

lý bằng cách đối chiếu chúng với các tiêu chuẩn (Dennis, 2007) Mặc dù vậy, tiêu chuẩn cũng luôn thay đổi bởi vì tinh thần Kaizen sẽ giúp các thành viên tìm ra các vấn đề và đề xuất cách làm tốt hơn để thực hiện công việc Một tiêu chuẩn thường không có cách tốt nhất do đó doanh nghiệp áp dụng LEAN thường cảm thấy thoải mái khi tuân thủ các tiêu chuẩn và cả những thay đổi Mọi tiêu chuẩn đều có thể tốt hơn nếu bạn luôn tìm tòi sáng tạo (Liker, 2004)

2.1.4 Người quản lý chịu trách nhiệm cho nhóm của mình

Xuất phát từ định hướng làm việc nhóm và tinh thần đồng đội nên mỗi đội, nhóm đều có người trưởng nhóm hay người quản lý nhóm (Ohno, 1988) Thông thường khi có một vấn đề lỗi xảy ra, người quản lý thường tìm các lý do để có thể tìm ra một ai đó có thể đổ lỗi và xử phạt họ Quan điểm LEAN cho rằng khi có người thông báo lỗi nghĩa là họ đang giúp cho công ty tránh được những tổn thất lớn hơn về sau và giúp cho những người khác tránh không gặp phải những lỗi tương tự Sau cùng, điều này sẽ dẫn đến hiệu úng để tất cả các thành viên trong doanh nghiệp cùng nhau xử lý mọi vấn đề Ngược lại, nếu người quản lý cố gắng tìm ra một người gây ra lỗi

để xử phạt họ thì những người khác có thể cũng sẽ tìm cách đổ lỗi cho một ai đó không phải họ Những người bị phạt vì gây ra lỗi sẽ cảm thấy căng thẳng trong công việc và họ sẽ chống đối Hậu quả của sự chống đối là vô cùng nguy hiểm Người quản lý luôn sẵn sàng chịu trách nhiệm cho những lỗi của mình hay nhân viên của mình Những câu nói được người quản lý LEAN nói thường xuyên mà không cảm thấy khó khăn như “chúng tôi chịu trách nhiệm về việc này” hoặc những câu nói khác mà có thể nhiều người khác hoặc ở một văn hóa khác cảm thấy khó khăn Người quản lý chịu trách nhiệm cho cấp dưới là đặc trưng quan trọng nhất để doanh nghiệp xây dựng và vận hành thành công LEAN Đây là văn hóa chịu trách nhiệm và cùng nhau giải quyết vấn đề một cách triệt để Tất cả mọi người cảm thấy mình phải có trách nhiệm xây dựng và duy trì văn hóa đó (Ohno, 1988)

2.2 Lãng phí theo quan điểm của phương pháp sản xuất LEAN

Lãng phí (Muda) được hiểu là các hoạt động không tạo giá trị gia tăng cho sản phẩm một cách không cần thiết (Dennis, 2015) Nói cách khác, Muda là những hoạt động làm gia tăng chi phí sản phẩm nhưng không làm tăng giá trị của sản phẩm đó Mục tiêu của LEAN là loại bỏ triệt

để các loại lãng phí này Việc xác định và phân loại các loại lãng phí giúp các nhà quản lý dễ dàng biết được doanh nghiệp đang tồn tại những loại lãng phí nào để từ đó có các quyết định sử dụng các công cụ của LEAN cho phù hợp

Theo đó, có 7 loại lãng phí theo quan điểm của LEAN gồm: (1) Lãng phí do di chuyển, (2) Lãng phí do lưu kho, (3) Lãng phí do thao tác, (4) Lãng phí do chờ đợi, (5) Lãng phí do sản xuất thừa, (6) Lãng phí do gia công thừa và (7) Lãng phí do sai hỏng

2.2.1 Lãng phí do di chuyển – Transportation

Là các hoạt động vận chuyển của nguyên vật liệu không làm gia tăng giá trị của sản phẩm một cách không cần thiết Lãng phí do di chuyển gồm các loại lãng phí do bố trí vị trí làm việc không hiệu quả, quá nhiều thiết bị hoặc do sản xuất hàng loạt truyền thống Ví dụ, lãng phí có thể xảy ra khi một lượng lớn sản phẩm phải chuyển từ dây chuyền này sang dây chuyền khác Sản xuất các lô hàng nhỏ hơn và di chuyển gần hơn có thể giảm được lãng phí do di chuyển Hậu quả của lãng phí di chuyển có thể sẽ làm tăng thời gian, chu kỳ sản xuất Bán thành phẩm mất thêm một khoảng thời gian chờ đợi để được đưa đến nguyên công tiếp theo, tốn kém diện tích mặt bằng nhà xưởng

2.2.2 Lãng phí do lưu kho – Inventory

Là lãng phí có liên quan đến việc lưu nhiều hơn quá mức cần thiết các loại nguyên vật liệu, linh kiện và bán thành phẩm Những vấn đề này là kết quả của hiện tượng nút cổ chai hay các công đoạn có năng lực không đồng đều và khi sản xuất không kết hợp với các kết quả nghiên cứu thị trường (sản xuất kéo) Lãng phí lưu kho không chỉ làm tăng chi phí sản phẩm mà còn dẫn đến các vấn đề liên quan đến chất lượng sản phẩm và linh kiện, tăng chi phí cho quản lý và kiểm soát hàng tồn kho Đặc biệt, việc lưu kho thừa sẽ làm giảm các áp lực của quản lý và triệt tiêu các tư tưởng cải tiến của người lao động (Ohno, 1988)

2.2.3 Lãng phí do thao tác – Motion

Là bất kỳ các hoạt động chân tay hay việc đi lại không cần thiết của người công nhân không gắn liền với quá trình gia công sản phẩm Lãng phí này có liên quan đến việc kết hợp giữa người và máy trong quá trình sản xuất Lãng phí do con người liên quan đến trạng thái của vị trí làm việc của người công nhân Việc thiết kế không hợp lý chỗ làm việc có ảnh hưởng không tốt đến năng suất lao động và chất lượng sản phẩm, và cả vấn đề về an toàn Năng suất lao động bị ảnh hưởng khi có các hoạt động không cần thiết tồn tại trong sản xuất như đi lại, chờ đợi, lấy vật

dụng, hay các hoạt động chồng chéo Chất lượng cũng bị ảnh hưởng khi công nhân bị căng thẳng

vì quy trình quá nhiều hoặc kiểm tra sản phẩm do chờ đợi, chồng chéo, hoặc điều kiện làm việc không đảm bảo

2.2.4 Lãng phí to chờ đợi – Waiting

Là lãng phí thời gian người công nhân phải chờ đợi máy móc gia công mà không thực hiện các thao tác hoặc công việc khác Thời gian trì hoãn giữa các công đoạn do hiện tượng nút cổ chai, năng lực gia công không đồng đều Lãng phí chờ đợi xảy ra khi một người công nhân phải chờ đợi cho nguyên vật liệu được chuyển đến hoặc một dây chuyền tạm nghỉ, hoặc khi những công nhân đứng đợi ở xung quanh trong khi chờ máy gia công linh kiện Nó cũng có thể xảy ra khi quá nhiều bán thành phẩm do sản xuất loạt lớn, vấn đề máy móc thiết bị, hoặc yêu cầu sửa chữa các sản phẩm hỏng hóc

2.2.5 Lãng phí do sản xuất thừa – Over-production

Là sản xuất nhiều hơn hoặc quá sớm hơn những gì được yêu cầu một cách không cần thiết Taiichi Ohno (1988) đã nhìn nhận sản xuất thừa như là gốc rễ của mọi sự yếu kém trong sản xuất Sản xuất thừa nghĩa là sản xuất ra những thứ mà không bán được Sản xuất thừa cũng là nguyên nhân gốc rễ của các dạng lãng phí khác Do đó, nếu loại bỏ được sản xuất thừa thì doanh nghiệp sẽ đạt được những bước tiến quan trọng đến mục tiêu của mình đồng thời là bàn đạp để loại bỏ các dạng lãng phí còn lại trong quá trình sản xuất

2.2.6 Lãng phí do gia công thừa – Over-Processing

Là lãng phí có liên quan đến việc làm nhiều hơn những gì khách hàng yêu cầu Lãng phí này thường tồn tại từ bước thiết kế cho đến gia công sản phẩm Ví dụ, một doanh nghiệp luôn say mê với công nghệ được giao hoặc cam kết đạt được một mục tiêu công nghệ nào đó mà quên

đi mất công nghệ đó không phải tất cả khách hàng đều cần và sử dụng được tất cả

2.2.7 Lãng phí do sai hỏng – Defects

Là lãng phí có liên quan đến gia công và mức độ khuyết tật của sản phẩm Sai hỏng có thể xảy ra ở mọi thành phần bao gồm các giai đoạn từ nguyên vật liệu đầu vào, thời gian, và các nguồn lực tham gia trong quá trình chế tạo và sửa chữa các sản phẩm lỗi Đây chính là nguyên nhân dẫn đến chi phí chất lượng cao và đương nhiên điều này là không mong muốn và khách hàng sẽ không sẵn sàng để trả cho những chi phí đó

2.3 Các công cụ, kỹ thuật, nguyên tắc của phương pháp sản xuất LEAN

Để đạt được các mục tiêu về năng suất, chất lượng, chi phí, giao hàng đúng hạn (P.Q.C.D) thì LEAN sử dụng hệ thống các công cụ và kỹ thuật theo các cấp độ khác nhau Các công cụ và

kỹ thuật của LEAN kết hợp với nhau để xây dựng nên “Ngôi nhà LEAN” với nền tảng là thiết lập công việc tiêu chuẩn và các trụ cột J.I.T và Jidoka