Thông tin tài liệu
CHƯƠNG 9: THIẾT KẾ TỔ CHỨC 9.1 KHÁI NIỆM Thiết kế tổ chức trình lựa chọn cấu trúc công việc, trách nhiệm, thẩm quyền mối quan hệ tổ chức 9.2 CÁC YẾU TỐ TRONG THIẾT KẾ TỔ CHỨC 9.2.1 Yếu tố môi trường Mơi trường tổ chức chia thành hai cấp độ: môi trường chung môi trường nhiệm vụ Môi trường chung bao gồm yếu tố văn hóa, trị, kinh tế, luật pháp Mơi trường nhiệm vụ bao gồm cá nhân, nhóm tổ chức ảnh hưởng tới tổ chức Chẳng hạn nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà phân phối hay quan luật pháp… Trong yếu tố cho quan trọng môi trường tổ chức nhà cung cấp, nhà phân phối, đối thủ cạnh tranh khách hàng Phân tích yếu tố mơi trường KFC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH: Lotteria, Jollibee, Pizza Hut, Mc Donald’s,…Việc xác định đối thủ cạnh tranh nhận biết thấu hiểu yếu tố chiến lược đối thủ cạnh tranh mục tiêu, chiến lược, điểm mạnh, điểm yếu đối thủ cạnh tranh Giúp cho KFC đưa chiến lược tốt hơn, xây dựng hàng rào bảo vệ vững hơn, tạo lợi canh tranh ổn định quan trọng tạo tảng bứt phá so với đổi thủ cạnh tranh NHÀ PHÂN PHỐI: KFC Việt Nam công ty nhượng quyền thương mại nhãn hiệu KFC tập đoàn YUM Tại VN, KFC Việt Nam đơn vị phép mở nhà hàng KFC Khách hàng thưởng thức sản phẩm KFC cửa hàng KFC Việt Nam mở, khơng thơng qua đại lý trung gian khác Hiện KFC có 130 cửa hàng khắp nước Vị trí kinh danh tòa nhà, siêu thị, trung tâm thương mại,… đặt cửa hàng mặt đường có vị trí đẹp mắt thuận lợi Để tránh tính trạng khách hàng phải chịu chi phí trung gian qua đại lý , KFC tiến hàng phân phối trực tiếp đến khách hàng, giao hàng tận nhà khách hàng đến thẳng cửa hàng khu vực để mua hàng KHÁCH HÀNG: Chủ yếu nhắm vào giới trẻ (tuổi từ 17 – 29), gia đình có trẻ em, người có thu nhập khá, ổn định NHÀ CUNG CẤP: KFC xây dựng mối quan hệ mật thiết với nhà cung cấp uy tín đảm bảo chất ượng thị trường Công ty cổ phần chăn nuoi CP Viet Nam, nguyên liệu sử dụng phải có chứng nhận kiểm dịch quan chức 9.2.2 Yếu tố chiến lược Nghiên cứu thực trạng (Số doanh nghiệp hoàn tất thủ tục giải thể tháng đầu năm 2017 4.057 doanh nghiệp, tăng 7,9% so với kỳ năm trước (cùng kỳ năm 2016 tăng 15,7%), 3.745 doanh nghiệp có quy mơ vốn 10 tỷ đồng, chiếm 92,3% Số doanh nghiệp tạm ngừng hoạt động tháng đầu năm 27.400 doanh nghiệp, tăng 9% so với kỳ năm trước, bao gồm 11.491 doanh nghiệp đăng ký tạm ngừng kinh doanh có thời hạn, tăng 21,6% 15.909 doanh nghiệp tạm ngừng hoạt động không đăng ký chờ giải thể, tăng 1,4%) Chiến lược tổ chức tiền đề quan trọng thiết kế thay đổi tổ chức Cơ cấu tổ chức tùy thuộc vào chiến lược hay nhiệm vụ mục tiêu mà công ty phải hồn thành vì: Chiến lược xác định nhiệm vụ vào nhiệm vụ mà xây dựng máy Chiến lược định loại công nghệ kỹ thuật người phù hợp với việc hoàn thành nhiệm vụ; cấu tổ chức phải thiết kế theo loại công nghệ sử dụng theo đặc điểm người cơng ty Chiến lược xác định hồn cảnh mơi trường cơng ty hoạt động hồn cảnh môi trường ảnh hưởng đến việc thiết kế máy tổ chức Công ty cần phải phân biệt xác định vị trí khác biệt so với đối thủ cạnh tranh để xây dựng trì lợi cạnh tranh Các chiến lược xây dựng lợi cạnh tranh: nhấn mạnh chi phí, khác biệt trọng tâm hóa 9.2.2 Các chiến lược Chiến lược chi phí thấp Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm Chiến lược tập trung Mục Theo đuổi chiến lược chi Theo đuổi chiến lược khác Đáp ứng nhu cầu tiêu phí thấp tạo lợi cạnh biệt hóa sản phẩm đạt phân khúc thị trường tranh cách tạo sản lợi cạnh tranh thơng qua yếu tố địa lý, phẩm với chi phí thấp thơng qua việc tạo sản đối tượng khách hàng phẩm xem tính chất sản phẩm nhất, độc đáo khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng cách thức mà đối thủ cạnh Đặc Tập trung vào công nghệ điể quản lý để giảm chi m phí Khơng tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm Khơng tiên phong lĩnh vực nghiên cứu, đưa tính mới, sản phẩm Nhóm khách hàng mà cơng ty phục vụ thường nhóm "khách hàng tranh khơng thể Cho phép cơng ty định Có thể theo chiến lược giá mức cao chi phí thấp Tập trung vào việc khác Có thể theo chiến lược biệt hóa khác biệt hố sản phẩm Chia thị trường thành Tập trung phục vụ phân nhiều phân khúc khác Vấn đề chi phí khơng quan trọng khúc mục tiêu Ưu điể trung bình” Khả cạnh tranh Trung thành với nhãn Khả thương lượng hiệu khách hàng Khả thương lượng với nhà cung cấp mạnh Cạnh tranh tốt với sản với nhà cung cấp phẩm thay mạnh Tạo rào cản thâm nhập Khả thương lượng thị trường khách hàng Khả cung cấp sản phẩm dịch vụ độc đáo, đặc biệt mà đối thủ cạnh tranh khác làm Hiểu rõ phân khúc mà phục vụ mạnh Tạo rào cản thâm nhập m thị trường Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay Rủi ro Công nghệ để đạt mức Khả trì tính Trong quan hệ với nhà chi phí thấp tốn kém, khác biệt, độc đáo cung cấp công ty không rủi ro Dễ dàng bị bắt chước Có thể không ý đến sản phẩm Khả bắt chước có ưu Chi phí sản xuất cao Thay đổi công nghệ thị hiếu nhu cầu khách hàng đối thủ cạnh tranh Dễ dàng trung thành nhãn hiệu Độc đáo so với mong thị hiếu khách hàng thay đổi muốn khách hàng 9.2.3 Yếu tố công nghệ Công nghệ yếu tố quan trọng để xác định loại cấu tổ chức phù hợp Công nghệ đề cập bao gồm đặc điểm kĩ thuật chế tạo sản phẩm, trình độ kĩ thuật sản xuất, tính chất phức tạp kết cấu sản phẩm Mặt khác, ngành nghề, trình độ trang thiết bị áp dụng quy trình cơng nghệ khác dẫn đến việc hình thành cấu tổ chức khơng giống Với trang thiết bị đại quy trình cơng nghệ tiên tiến điều kiện hình thành cấu tổ chức gọn nhẹ, khâu, cấp hiệu Ví dụ: Sự thất bại taxi Vinasun Theo báo cáo kết kinh doanh tháng đầu năm hầu hết số kinh doanh Vinasun nửa đầu năm tụt dốc so với kỳ Nguyên nhân nhiều lần ban lãnh đạo hãng taxi đưa áp lực cạnh tranh từ ứng dụng công nghệ gọi xe taxi di động Uber Grab Trong quý II/2017, lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh đạt 11,6 tỷ đồng, giảm tới 80% so với kỳ Lũy kế tháng đầu năm, Vinasun đạt 1.903 tỷ đồng doanh thu, giảm 16% Trong đó, doanh thu từ kinh doanh taxi chiếm tỷ trọng 90% Tuy nhiên, tính riêng doanh thu từ kinh doanh taxi công ty mẹ Vinasun, nửa đầu năm doanh thu hãng giảm gần 500 tỷ đồng Kết kinh doanh Vinasun từ năm 2010 đến Đáng ý, Vinasun phải cắt giảm gần 8.000 lao động thức tháng đầu năm 2017 Cụ thể, tính đến ngày 30/6, số lượng nhân viên tồn cơng ty 9.179 người, đầu năm số 17.160 người Trong đó, riêng cơng ty mẹ có tới 7.046 lao động phải nghỉ việc Số lượng nhân viên Vinasun giảm gần 8.000 người tháng đầu năm 2017 Nguyên nhân đổ Grab Uber vào thị trường Việt Nam, với cải tiến công nghệ cho phép người dùng đặt xe qua ứng dụng, khách hàng biết lộ trình giá rõ ràng, với sách ưu đãi giá, Grab Uber thu hút phần lớn người dùng từ taxi truyền thống sang Dẫn chứng cụ thể, cuối năm 2015 TP có 200-300 xe chạy hợp đồng đường dài đến tháng 2-2016, bắt đầu cho thí điểm phần mềm GrabCar, số lượng xe tăng đột biến lên 2.437 Con số tiếp tục tăng lên khoảng 15.000 xe vào thời điểm tháng 6-2016 đến đầu tháng 4-2017 lên tới 22.000 xe CÁC MƠ HÌNH THIẾT KẾ TỔ CHỨC TRUYỀN THỐNG BOARD OF DIRECTORS PRODUCTI ON MARKETI NG AREA HR PROD HR FINANCE AREA AREA LEGAL HR PROD LEGAL HR PROD LEGAL 9.3.1 Thiết kế chức Mơ hình xây dựng dựa hoạt động chuyên môn, thường áp dụng cho đơn vị có quy mơ nhỏ việc quản lý không phức tạp, cạnh trong mơi trường thống Có dòng sản phẩm hẹp, phục vụ cho nhóm khách hàng Ưu điểm: Tạo thuận lợi cho việc áp dụng chiến lược kinh doanh tập trung, thống Giúp tổ chức nhanh nhạy linh hoạt với thay đổi môi trường Có chi phí quản lý doang nghiệp thấp Trong cấu người chịu lãnh đạo dễ thực mệnh lệnh có thống mệnh lệnh phát Có nhóm khách hàng rõ ràng, chịu áp lực từ việc phục vụ nhiều loại khách hàng khác Nhược điểm: Đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức chuyên môn cao Việc tập trung quyền lực vào người dễ dẫn đến định ý chí, chịu rủi ro cao Muốn mở rộng phải thay đổi mơ hình doanh nghiệp Ví dụ mơ hình thực tế: Phòng cơng chứng tư nhân, Cơng ty tư vấn luật, Hosting, Data center,… 9.3.2 Thiết kế địa điểm Là mơ hình mở rộng loại hình thiết kế theo chức Áp dụng cho doanh nghiệp kinh doanh khu vực có văn hóa, pháp lý khác Đối với loại hình doanh nghiệp này, trụ sở đảm bảo mơ hình thiết kế theo chức Nhưng chi nhánh tùy vào văn hóa, pháp lý nơi mà có điều chỉnh cho phù hợp Ưu điểm: Đối phó vấn đề khác biệt văn hóa, pháp lý doanh nghiệp mở rộng địa bàn khác Nhược điểm: Vận hành doanh nghiệp gặp khó khăn tiếp nhận nhiều luồng văn hóa Rủi ro gặp phải trường hợp không am hiểu pháp lý Ví dụ mơ hình thực tế: Tập đồn Viễn thông Quân đội Viettel (Melfone Campuchia, Movitel Mozambique Đông Nam châu Phi, Unitel Lào, Telemor Đông Timor) 9.3.3 Thiết kế sản phẩm Khi doanh nghiệp mở rộng sản xuất, gia tăng thị phần thu hút ngày nhiều khách hàng cấu theo chức hay khu vực địa lý tỏ không phù hợp Do cần phải có cấu phù hợp với đặc điểm Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm dịch vụ hình thành Cơ cấu tổ chức quản trị theo sản phẩm Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm hay dịch vụ phân chia tổ chức thành đơn vị chuyên trách thiết kế, sản xuất tiêu thụ sản phẩm hay dịch vụ Cơ cấu tỏ phù hợp với doanh nghiệp có quy mơ tồn cầu Trong đơn vị tổ chức theo sản phẩm phải diện đầy đủ phận chức phục vụ cho hoạt động kinh doanh sản phẩm Ưu điểm cấu tổ chức theo sản phẩm - dịch vụ Áp dụng cấu gia tăng chun mơn hố, cấu cho phép nhà quản trị nhân viên phận tập trung vào tuyến sản phẩm hay dịch vụ mà họ đảm nhiệm Mặt khác, cho phép xác định cách xác yếu tố: chi phí, lợi nhuận vấn đề cần giải khả thành công tuyến sản phẩm Đồng thời, cho phép phận phát huy tối đa khả cạnh tranh hay lợi chiến lược sản phẩm Do trọng vào vài sản phẩm nên nhà quản trị trì tính linh hoạt, phản ứng kịp thời với thay đổi nhu cầu tiêu dùng biến động môi trường Cơ cấu mang tính linh hoạt nên thích hợp với thay đổi sản phẩm - dịch vụ môi trường, cho phép xác định yếu tố liên quan đến sản phẩm, dịch vụ, khuyến khích quan tâm nhu cầu khách hàng, phát triển kỹ tư quản trị phạm vi sản phẩm Nhược điểm Tuy cấu tổ chức theo sản phẩm có nhược điểm khó phối hợp hoạt động phận sản phẩm Cơ cấu theo sản phẩm cho phép điều động nhân nội tuyến sản phẩm nhân chun mơn hoá theo sản phẩm Việc thuyên chuyển nhân viên phạm vi tuyến sản phẩm mà họ phục vụ bị hạn chế Ví dụ thực tế Một cơng ty phân chia theo sản phẩm điển hình Unilever với dòng sản phẩm như: Pond’s, Vim, Tressemme, Comfort, Sunlight, Sunsilk, P/S, Close Up, Knorr, Omo, Walls, 9.3.4 Thiết kế đa phận Là biến thể thiết kế sản phẩm Thiết kế đa khối tổ chức công việc cách phân chia sản phẩm thị trường địa lý mà hàng hóa dịch vụ bán Trong thiết kế đa khối, nhà quản lý chịu trách nhiệm với định hàng ngày đơn vị họ, nhà quản lý cấp cao doanh nghiệp tập trung vào vấn đề chiến lược Ưu điểm Khi quản lý có hiệu cấp cơng ty đơn vị sở, cấu đa phận có số ưu điểm chỗ đồng thời tăng lợi nhuận tồn doanh nghiệp chúng cho phép tổ chức thực nhiều loại sản phẩm công ty tổng hợp Tăng cường kiểm tra tài Lợi nhuận đơn vị kinh doanh sở xem xét rõ ràng cấu đa phận Bởi phận trung tâm lợi nhuận riêng, áp dụng biện pháp kiểm tra tài cho phận kinh doanh theo quan điểm lợi nhuận Đặc biệt viẹc kiểm tra liên quan đến việc xác định mục tiêu, việc quản lý tố chức thực can thiệp cần thiết có vấn đề sinh Trung tâm quản lý doanh nghiệp giữ vị trí quan trọng việc đầu tư nguồn tài doanh nghiệp ácc đơn vị cạnh tranh Tăng cường kiểm tra chiến lược Cơ cấu đa phận cho phép nhân viên tổ chức tự chủ thực trách nhiệm cơng việc Vì nhân viên tập trung thời gian vào vấn đề chiến lược phát triển tổ chức đáp ứng với thay đổi môi trường Cho phép doanh nghiệp giải hạn chế tổ chức để tăng trưởng Bằng cách giảm thông tin chồng chéo phận trung tâm để quản lý số lượng kinh doanh nhiều Hầu hết doanh nghiệp đa dạng hóa lớn chọn cấu cho kết tốt cấu chức Nhược điểm: Hình thành mối quan hệ sở với công ty tư cách pháp nhân Mối quan hệ tư cách pháp nhân phận quản lý trung tâm với đơn vị phận phải xác định rõ ràng, xác Mơ hình đa phận đưa vào cấp cấp thứ bậc doanh nghiệp Ví dụ: Tập đoàn Hoa Sen 9.4.1 Thiết kế đa quốc gia Thiết kế đa quốc gia nổ lực để trì phối hợp sản phẩm, chức khu vực địa lý Cơ sở lý thuyết Cấu trúc theo khu vực mang tính tồn cầu Đây hình thức cấu trúc mà trách nhiệm hoạt động kinh doanh giao cho giám đốc khu vực Mỗi giám đốc khu vực phụ trách khu vực địa lý xác định Đây dạng cấu trúc đa cực (xem sơ đồ) Theo hình thức khu vực chịu trách nhiệm thực toàn chức sản xuất, marketing, nhân sự, tài cho khu vực Nếu nhìn vào người ta cho có tương đồng cấu trúc theo phận sản phẩm toàn cầu cấu trúc theo khu vực mang tính tồn cầu, nhiên cách thức hoạt động chúng hòan tồn khác Với cấu trúc theo phận sản phẩm toàn cầu, phận sản phẩm chịu trách nhiệm kinh doanh sản phẩm phạm vi tồn cầu, với cấu trúc theo khu vực, khu vực kinh doanh nhiều nhóm sản phẩm khác khu vực Cấu trúc tổ chức theo khu vực cho phép giám đốc phận với quyền chủ động lớn định cách nhanh chóng phù hợp với sở thích luật lệ quy định địa phương Do cấu trúc cho phép cơng ty đáp ứng yêu cầu riêng biệt quốc gia Hơn nữa, với cấu trúc này, MNC có nhiều kinh nghiệm kiến thức thực tế việc thỏa mãn nhu cầu đặc thù địa phương nhờ tạo lợi cạnh tranh mạnh thị trường Cấu trúc cho phép công ty đạt hiệu kinh tế theo quy mô quy mô thị trường khu vực đủ lớn Mặt khác với cấu , công ty giảm thiểu tới xóa bỏ chi phí vận chuyển khơng cần phải nhập từ nơi khác Tuy nhiên cấu trúc có nhược điểm định việc làm gia tăng số lượng nhân viên, tài sản, sở vật chất làm tăn g chi phí Nếu thị trường khu vực nhỏ thị hiếu tiêu dùng khu vực khác quy mơ nhà máy khu vực nhỏ hiệu kinh tế theo quy mô đạt Mặt khác cấu tổ chức theo dạng gây trở ngại việc hợp kế hoạch khu vực thành kế hoạch chung tổng thể MNC Điểm hạn chế cuối cơng ty đặt trọng tâm vào việc nghiên cứu phát triển (R&D) sản phẩm thường nhận thấy sản phẩm cơng ty ủng hộ nhiệt tình phận quản lý theo khu vực, điều xuất phát từ c hỗ quản trị gia khu vực thường quan tâm đến việc thỏa mãn yêu cầu riêng biệt địa phương với sản phẩm sẵn có cơng chúng cơng nhận chấp nhận cao Ví dụ mơ hình cấu trúc tổ chức Mc'Donald Hỗ trợ cấu trúc tổ chức khu vực tòan cầu cho chiến lươc kinh doanh quốc tế Mc Donald: Cấu trúc khu vực quốc tế cung cấp cho nhà quản trị phận quyền tự chủ để định nhanh chóng dựa thị hiếu quy tắc địa phương, cơng ty đáp ứng nhu cầu quốc gia Số cửa hàng nhượng quyền kinh doanh địa phương chiếm tới 80% hệ thống cửa hàng tập đoàn, nhờ đó, McDonald’s vượt qua rào cản văn hóa vốn khơng gây trở ngại cho khơng cơng ty mở rộng kinh doanh tồn cầu Với cửa hàng người dân địa phương nhận nhượng quyền, khách hàng tìm thấy văn hóa họ, McDonald’s khơng nhiều cơng sức để giải thích văn hố nhãn hiệu Mỹ Cùng lúc đó, hình ảnh McDonald’s vừa mang màu sắc toàn cầu vừa mang màu sắc địa phương Product - Sản phẩm Mục đích ban đầu McDonald’s hướng tới thực đơn ăn nhanh tiêu chuẩn hố, có chất lượng, mùi vị nhau, không phân biệt địa điểm Nhưng McDonald’s nhận việc điều chỉnh đôi chút mùi vị, thành phần chế tạo địa phương giúp hãng thành công nhiều Chẳng hạn Israel, vài loại bánh Big Mac không phết bơ, nhằm phân tách sản phẩm thịt sản phẩm bơ sữa theo chế độ ăn kiêng nhiều khách hàng Sau nét đặc thù McDo vài xứ Uruguay: McHuevo, loại hamburger có thêm trứng gà bên Philippines: McSpaghetti, sauce có trộn chung với miếng hot dog nho nhỏ Thái Lan: Samurai Pork Burger, làm thịt heo có sauce Teriyaki Ấn độ: Maharaja Mac, làm thịt cừu , có lọai dành cho người đạo Hồi không phần hấp dẫn: hambuger thịt lợn, hambuger thịt gà, hambuger cá, chí có hambuger chay tên McCurry Pan Nga: Big Mak Norvegia: Mac Laks, làm cá salmon Song hành với thay đổi địa phương, đội ngũ nhân viên Cam kết Chất lượng (Quality Assurance) McDonald’s hình thành để trì chuẩn mực thức ăn quy mơ tồn cầu II Place - Địa điểm McDonalds chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh sử dụng hệ thống nhượng quyền thành công giới, nhìều người khơng biết nguyên tắc kinh doanh họ bên cạnh việc tập trung vào thức ăn nhanh tập trung vào bất động sản Những vị trí đặt cửa hàng McDonalds phải vị trí hai mặt tiền nằm trung tâm khu phố, có mật độ dòng người qua lại cao Ưu điểm Giảm tải cho nhà quản trị cấp cao việc định vận hành công ty Bởi lẽ việc ủy quyền định vận hành cho cấp quản lý địa phương tạo điều kiện cho định gần với thị trường khách hang hơn, làm cho định đề nhanh người thực hiểu biết diễn biến thị trường khách hang Điều cho phép cơng ty thích ứng thay đổi nhanh với thay đổi thị trường khách hàng Các nhà quản trị đơn vị kinh doanh chủ động việc định vận hành, họ phải tham gia vào việc hình thành thực chiến lược cấp đơn vị kinh doanh họ phải chịu trách nhiệm rõ rang với kết phận Điều cho phép nhà quản trị cấp cao tập trung thời gian sức lực vào vấn đề quan trọng, chiến lược trung dài hạn tổ chức Các nhà quản trị linh hoạt dễ dàng quản lý họat động khu vực bảo kiểm sốt công ty mẹ chia sẻ rủi ro Những nghiên cứu thị trường sâu sắc giúp công ty tiếp cận tốt với nhu cầu thị hiếu khách hàng thị trường, nhằm hỗ trợ mạnh mẽ cho chiến lược sản xuất marketing phù hợp Nhược điểm Một người chủ nhượng quyền hay người sử dụng thương hiệu nhượng quyền, phải tương tác với tất người xung quanh liên quan đến hoạt động kinh doanh Khả quản lý người cần thiết công kinh doanh, quan trọng lĩnh vực nhượng quyền đòi hỏi hợp tác tin cậy lẫn thành viên tham gia Việc phải xử lý nhiều vấn đề phức tạp có liên quan với khu vực đòi hỏi nhà quản trị có hiểu biết rộng lớn nhiều chức khác nhau, hội tốt cho việc huấn luyện phát triển nhà quản trị cấp cao 9.4.2 Thiết kế mạng lưới Thiết kế mạng lưới ký hợp đồng phụ số nhiều kế hoạch công ty với công ty khác phối hợp chúng để thực mục tiêu cụ thể Ưu điểm Nếu công ty sản xuất kinh doanh số chủng loại sản phẩm lớn với cấu trúc quản lý chuyên biệt cho loại sản phẩm cho phép tập trung vào việc thỏa mãn yêu cầu riêng biệt khách hàng; việc khó khăn cơng ty giao cho phận marketing quản lý tìm cách bán chủng loại mặt hàng phạm vi toàn cầu Cấu trúc cho phép cơng ty phát triển đội ngũ cán quản lý giàu kinh nghiệm, đào tạo tốt, hiểu rõ tính chất đặc trưng sản phẩm Cấu trúc giúp công ty phát triển chiến lược marketing phù hợp với nhu cầu riêng biệt khách hàng Ví dụ như: số khu vực loại sản phẩm giai đoạn giới thiệu, số khu vực khác sản phẩm lại giai đoạn tăng trưởng, bão hòa, hay suy thối; khác biệt chu kỳ sống đòi hỏi cơng ty phải có phối hợp chặt chẽ lĩnh vực kỹ thuật marketing, thị trường nước Cho phép cơng ty thiết lập trì mối liên hệ cần thiết người phát triển sản phẩm khách hàng Bằng việc cung cấp thông tin phản hồi từ thực tiễn, hay trường đến văn phòng trung tâm, nhân viên phận sản phẩm tin tưởng đảm bảo sản phẩm đời đáp ứng yêu cầu khách hàng Nhược điểm Sự gia tăng nhân thực cấu Những sản phẩm bán chạy thường tập trung ý sản phẩm khác cần xử lý hay xúc tiến bán hàng cách đặc biệt thường bị lãng quên điều tạo suy giảm lợi nhuận lâu dài Một cấu trúc tổ chức theo sản phẩm có hiệu phải cần có quản trị gia thơng hiểu, có kiến thức thị trường tồn cầu loại sản phẩm thực tế số quản trị gia khơng nhiều cần phải tốn thời gian chi phí cho việc đào tạo quản trị gia Với cấu tổ chức việc phối hợp phận sản phẩm khó khăn phối hợp tốt, nguy giảm doanh số lợi nhuận chung tồn cơng ty xảy nguồn lực khơng sử dụng cách có hiệu khả gia tăng phí tổn điều hiển nhiên, thơng tin có liên quan đến phận sản phẩm khơng phận sản phẩm khác đánh giá mức chuyển giao cho đối tượng cần thiết cách kịp thời Ví dụ mơ hình cấu trúc tổ chức mạng lưới sản xuất Apple • Màn hình OLED iPhone X Samsung sản xuất có giá lên đến 80 USD, nhớ NAND Flash đến từ Toshiba có giá 45 USD (bản 256GB) RAM 3GB có mức giá 24 USD Tiếp theo chip mạnh mẽ Apple A11 Bionic sản xuất dây chuyền 10nm công ty TSMC với giá 26USD Được gắn chip modem đến từ nhà sản xuất Qualcomm giá trị 18USD • Cuối cùng, cảm biến 3D Touch hình có giá cao, khoảng 25 USD mặt kính iPhone X định giá rơi vào khoảng 18 USD Tất giá linh kiện nói cộng lại chưa bao gồm chi phí q trình sản xuất như: kho bãi, xuất nhập vật liệu sản xuất quan trọng chi phí nghiên cứu, phát triển (R&D) PHẨN MỞ RỘNG CÔNG TY ĐA QUỐC GIA SIÊU NHỎ Một dạng thức mơ hình cơng ty - cơng ty đa quốc gia siêu nhỏ – tạo thách thức phương thức kinh doanh truyền thống Trong nhiều thập kỷ, vũ đài quốc tế sân chơi công ty lớn, doanh nghiệp nhỏ có xu hướng dừng lại sân nhà Mơ hình kinh doanh truyền thống thiên sản xuất hàng hóa từ cơng đoạn đầu đến thành phẩm – kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm/dịch vụ thuộc lĩnh vực Tuy nhiên, doanh nghiệp đa quốc gia siêu nhỏ ngày lại phá vỡ khuôn mẫu Vậy Công ty đa quốc gia siêu nhỏ gì? Lớn cơng ty khởi nghiệp chưa đạt quy mô doanh nghiệp lớn Tham gia vào thị trường ngách toàn cầu, chuyên khâu chu trình sản xuất cung cấp mặt hàng hay dịch vụ chuyên biệt Ví dụ linh kiện điện thoại di động khâu giao dịch tài Trong khứ, việc mở rộng kinh doanh doanh nghiệp nhỏ chuyện khơng dễ dàng muốn vươn giới, họ cần nắm rõ quy định nước sở chuyển biến thị trường nơi đó, tìm kiếm đối tác – tất thơng tin thường khơng có sẵn Ngày nay, công nghệ giúp giải vấn đề thông tin liên kết xuyên lục địa, công ty dễ dàng tìm kiếm thơng tin trực tuyến kết nối với không lãnh thổ Khi hội thị trường nội địa dần thu hẹp – Nhất nước phát triển, tăng trưởng kinh tế mức 0, – 1% vươn giới tạo triển vọng tăng trưởng nhanh chóng dựa tảng quốc tế cho doanh nghiệp cỡ vừa đặc điểm công ty đa quốc gia siêu nhỏ Tư toàn cầu – tư xuyên biên giới mạnh dạn đổi Quy mô vừa – cơng ty thường có quy mơ vừa Nhanh nhạy – thường vươn thị trường quốc tế từ sớm Thị trường ngách – Cung cấp ý tưởng phận chu trình sản xuất hàng hóa, dịch vụ Am hiểu cơng nghệ - Sử dụng công nghệ để phát triển mạng lưới thương hiệu Các doanh nghiệp cỡ vừa thành công thường tận dụng mạnh mình: nhanh nhạy Họ khơng muốn khiến tổ chức rối rắm Do đó, họ dành nhiều thời gian thẩm định thị trường tìm hiểu quy định phương thức kinh doanh nước sở Mỗi bước thực nghiêm ngặt Khác với tập đoàn đa quốc gia truyền thống, công ty đa quốc gia siêu nhỏ thường có quy trình phê duyệt đơn giản hơn, nên họ nhanh chóng nắm bắt hội đối thủ lớn Họ tinh gọn hơn, nhanh chóng đổi để bắt kịp xu hướng yêu cầu khách hàng sẵn sàng thay đổi trạng Mặc dù vậy, bước chân vào thị trường mới, doanh nghiệp cỡ vừa lại mối đe dọa đáng kể công ty lớn mắt doanh nghiệp đối thủ Thách thức công ty đa quốc gia siêu nhỏ Xây dựng quan hệ đối tác – thấu hiểu văn hóa địa phương Chọn nhân viên có kinh nghiệm làm việc quốc tế – tìm kiếm tuyển dụng người có kinh nghiệm làm việc cơng ty đa quốc gia Giữ chân nhân viên – lắng nghe, có mục đích rõ ràng, đặt nhân viên vào tầm nhìn cơng ty tạo hội cho họ đóng góp xây dựng chiến lược doanh nghiệp Sử dụng phương pháp tài thơng minh Vốn lưu động Quản lý nguồn cung hiệu – trao đổi với bên mua bên bán hợp tác tài Cấu trúc quản lý - Khi doanh nghiệp mở rộng hoạt động thơng qua đường thâu tóm, họ cần đảm bảo sử dụng cấu trúc quản lý phù hợp Một số nhận xét “Xuất không nên nhìn nhận sân chơi doanh nghiệp lớn lâu đời Các doanh nghiệp xuất vừa nhỏ chiếm tỷ lệ đáng kể số nhà xuất khẩu.” Theo phòng Thương mại Anh, trích Khảo sát Thương mại Thường niên năm 2015 “Mạng xã hội xuất đồng nghĩa với việc thương hiệu xuất thị trường đó, nhanh chóng trở thành đề tài bàn tán khắp giới – lợi doanh nghiệp đa quốc gia siêu nhỏ tận dụng triệt để ví dụ điển hình phương thức lĩnh vực thời trang, hàng xa xỉ thực phẩm.” Amanda Murphy, Giám đốc khối Ngân hàng Doanh nghiệp HSBC “Khác với tập đoàn đa quốc gia truyền thống, công ty đa quốc gia siêu nhỏ thường có quy trình phê duyệt đơn giản hơn, nên họ nhanh chóng nắm bắt hội đối thủ lớn.” Ví dụ thực tế Franchise – Nhượng quyền thương mại Ông trùm chuỗi nhà hàng Golden Gate làm ăn sao? Sở hữu hàng loạt thương hiệu tiếng Gogi House, Sumo BBQ, Cowboy Jacks, Vuvuzela… với 190 nhà hàng, Golden Gate "hái tiền" từ lĩnh vực kinh doanh chuỗi nhà hàng Công ty Cổ phần Thương mại dịch vụ Cổng Vàng (Golden Gate) thành lập từ năm 2005 xem đầu việc áp dụng mơ hình chuỗi nhà hàng ăn Việt Nam Đơn vị sở hữu 22 thương hiệu nhà hàng ăn với 190 nhà hàng Tại thành phố lớn, chuỗi nhà hàng ăn Golden Gate Kichi-Kichi, Sumo BBQ, Gogi house, Vuvuzela liên tục mọc lên, hầu hết đặt vị trí đắc địa, trung tâm thương mại tầm cỡ Riêng tiền thuê mặt chi phí cố định năm 2015 ngốn doanh nghiệp 600 tỷ đồng Đáng ý, vốn điều lệ ông "trùm" ngành thực phẩm vỏn vẹn 62 tỷ đồng Con số nhỏ bé so quy mô nhà hàng doanh thu hàng năm mà công ty thu Theo đó, năm 2010, doanh thu tất nhà hàng thực phẩm thuộc hệ thống Golden Gate đạt khoảng 223 tỷ đồng, năm, công ty thu 29 tỷ đồng lợi nhuận ròng Trong giai đoạn 2010-2013, doanh thu tăng trưởng bình quân khoảng 25%/năm Bước ngoặt doanh nghiệp đến từ năm 2013, công ty đưa vào vận hành thương hiệu mới, có nhà hàng Gogi House hồi sinh lại thương hiệu Vuvuzela TP.HCM Ngay năm 2014, doanh thu tăng gấp đôi, lên mức 1.251 tỷ đồng, lợi nhuận ròng sau thuế tăng gần 70% đạt 131 tỷ đồng năm Năm 2015, doanh thu lợi nhuận ông “trùm” chuỗi nhà hàng tiếp tục tăng 49% 18% so với năm trước Đại diện Golden Gate thừa nhận 50% doanh thu công ty đến từ chuỗi nhà hàng Ashima, Kichi-Kichi, Sumo BBQ Vuvuzala Đại diện Golden Gate thừa nhận mô hình tạo nên nửa nguồn doanh thu cho Golden Gate Ashima, Kichi-Kichi, Sumo BBQ Vuvuzela Theo báo cáo tài năm 2016 cơng bố đây, doanh thu năm 2016 công ty chuyên kinh doanh nhà hàng ăn đạt 2.628 tỷ đồng Sau trừ giá vốn hàng bán chi phí, thuế, Golden Gate thu 229 tỷ đồng lãi ròng Phân tích ngun nhân thành cơng Yếu tố thứ 1: Sản phẩm, dịch vụ độc đáo tạo nên khác biệt Thật khơng phải có nhượng quyền cần đến sản phẩm, dịch vụ độc đáo khác biệt Bất kỳ ngành nghề nào, sản phẩm phải trả lời câu hỏi “Điểm khác biệt sản phẩm, dịch vụ gì?”, hay đứng từ góc độ người tiêu dùng mà hỏi “Tại phải chọn lựa sản phẩm bạn mà khơng phải khác?” Đối với thương hiệu Starbucks có mặt 70 nước giới dòng sản phẩm cà phê đá tuyết frappucino Đối với thương hiệu Breadtalk Singapore dòng sản phẩm bánh chà bơng (floss) Đối với thương hiệu khách sạn Hampton dịch vụ hào phóng thân thiện mang tên “Hamptonality” – dịch vụ hiếu khách kiểu Hampton Mỗi mơ hình nhượng quyền, cần có hay vài sản phẩm, dịch vụ chủ đạo độc quyền (signature products) Nếu không tạo khác biệt, nghĩa cạnh tranh sản phẩm me-too (hàng nhái, hàng bắt chước) Trong môi trường cạnh tranh công hiệp định kinh tế tự ký kết xong, khai tử sản phẩm me-too xem ký Yếu tố thứ 2: Sản phẩm, dịch vụ phục vụ cho đối tượng khách hàng có quy mơ lớn Khi khởi đầu công việc kinh doanh, việc thoả mãn nhu cầu có tạo nhu cầu cho nhóm đối tượng tiêu dùng mục tiêu định Nếu đối tượng tiêu dùng mục tiêu doanh nghiệp thị trường có sức mua đủ lớn, diện thị trường địa lý diện rộng, mơ hình có hội nhân rộng áp dụng mơ hình kinh doanh nhượng quyền Ví dụ mở cửa hàng kinh doanh đồ chơi trẻ em cho đối tượng gia đình có nhỏ từ 0-12 tuổi, có thu nhập hộ gia đình trung bình trở lên sống làm việc khu đô thị lãnh thổ Việt nam chẳng hạn, chắn đối tượng khách hàng có qui mơ đủ lớn để doanh nghiệp nhượng quyền mơ hình kinh doanh bán lẻ đồ chơi trẻ em khắp tỉnh thành lớn Việt nam, vươn số thị trường khu vực Ngược lại, bạn sở hữu mơ hình kinh doanh thành cơng, sinh lời phục vụ cho phân khúc khách hàng mục tiêu đặc biệt hạn chế, ví dụ dịch vụ thiết kế sản xuất trang phục cho phim chẳng hạn, dịch vụ thân khó nhân rộng, tất yếu khó nhượng quyền Yếu tố thứ 3: Mơ hình dễ nhân Địa điểm kinh doanh yếu tố quan trọng việc kinh doanh chuỗi hay nhượng quyền Mơ hình dễ dàng việc tìm địa điểm kinh doanh thích hợp mơ hình có nhiều hội thành công việc xây dựng hệ thống chi nhánh nhượng quyền nhiêu Ví dụ tất thương hiệu cà phê lớn giới Starbucks, Gloria Jean’s Coffees, Coffee Bean & Tea Leaf, hay Costa Coffee có nhiều mơ hình cửa hàng, từ mơ hình có diện tích lớn 150300m2, vài trường hợp ngoại lệ lên đến 600m2, mơ hình cửa hàng nhỏ 80-120m2, kiosk 25-40m2, có có kiosk hay xe cà phê di động chiếm diện tích nhỏ 10m2 Sự đa dạng mơ hình lợi giúp thương hiệu nhân dễ dàng hoàn cảnh thị trường khác Yếu tố thứ 4: Hệ thống dễ vận hành quản lý Thường lý người ta phải mua nhượng quyền để khởi nghiệp kinh doanh chủ yếu thiếu kiến thức, kinh nghiệm ngành, thiếu nguồn lực khả xây dựng hệ thống kinh doanh chuyên nghiệp Do đó, việc gia nhập vào hệ thống kinh doanh có sẵn, qua thử nghiệm thành cơng, có thương hiệu, hỗ trợ mặt suốt thời gian cấp phép lựa chọn lý tưởng Như vậy, để hỗ trợ đối tác nhận quyền khởi nghiệp kinh doanh thành cơng mơ hình mà khơng cần kinh nghiệm sẵn có ngành, hệ thống vận hành, quản lý mơ hình phải đơn giản, dễ truyền đạt dễ học Doanh nghiệp nhượng quyền đầu tư nguồn lực để đơn giản hoá hệ thống vận hành bao nhiêu, khả thành công đối tác nhận quyền nâng cao nhiêu Yếu tố thứ 5: Mô hình qua thử nghiệm Điều có nghĩa mơ hình mà bạn kinh doanh, hoạt động hiệu quả, sinh lời, nhân thành chi nhánh nhận quyền với qui mô tương tự Cái mà đối tác nhận quyền mua thiết phải mơ hình qua chứng thực thành cơng Yếu tố thứ 6: Mơ hình tài mang lại kết kinh doanh hiệu cho đơi bên Trong quan hệ kinh doanh, có lựa chọn: win-win (đơi bên có lợi) Trong nhượng quyền, hình thức kinh doanh khác, mơ hình tài thiết phải mang lại hiệu cho đôi bên Yếu tố thứ 7: Hiểu & xây dựng văn hố nhượng quyền Có khác biệt to lớn văn hoá doanh nghiệp tự sở hữu kinh doanh với văn hoá doanh nghiệp nhượng quyền Trong tổ chức mà đội ngũ nhân chủ yếu làm thuê cho doanh nghiệp, hệ thống tổ chức bắt buộc cấp phải nghe thực theo thị cấp LỜI KHUYÊN RÚT RA TỪ BÀI HỌC Đừng nản chí – Thế Giới khơng q lớn bạn nghĩ, có thị trường cho sản phẩm bạn Vượt khỏi khuôn khổ - sớm tận dụng công nghệ hệ thống chuyên nghiệp HẾT
Ngày đăng: 09/11/2018, 07:37
Xem thêm:
