tổ chức và quản lí sản xuất

Tổ chức quản lý sản xuất May Công nghiệp CHƢƠNG TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ KHÁI NIỆM QUẢN LÝ/TỔ CHỨC 1.1 Khái niệm quản lý “Quản lý gì?" câu hỏi mà người học quản lý ban đầu cần hiểu mong muốn lý giải Định nghĩa quản lý yêu cầu tối thiểu việc lý giải vấn đề quản lý dựa lí luận nghiên cứu quản lý học Đối với sống nói chung cơng việc nói riêng quản lý hiểu tri thức mà người lãnh đạo học suốt đời không thấy chán khởi đầu họ nghiên cứu Xét phương diện nghĩa từ, quản lý thường hiểu chủ trì hay phụ trách cơng việc Xuất phát từ góc độ nghiên cứu khác nhau, nhiều học giả nước đưa giải thích khơng giống quản lý Cho đến nay, chưa có định nghĩa thống quản lý Quản lý theo định nghĩa trường phái quản lý học  Frederick Winslow Taylor (Mỹ): "Làm quản lý bạn phải biết rõ: muốn người khác làm việc ý đến cách tốt nhất, kinh tế mà họ làm "  Fayel (Pháp): "Quản lý hoạt động mà tổ chức (gia đình, doanh nghiệp, phủ) có, gồm yếu tố tạo thành là: kế hoạch, tổ chức, đạo, điều chỉnh kiểm sốt Quản lý thực kế hoạch, tổ chức, đạo điều chỉnh kiểm sốt ấy” Quản lý khơng đơn giản khái niệm, kết hợp phương diện:  Thứ nhất, thông qua tập thể để thúc đẩy tính tích cực cá nhân  Thứ hai, điều hoà quan hệ người với người, giảm mâu thuẫn hai bên  Thứ ba, tăng cường hợp tác hỗ trợ lẫn nhau, thông qua hỗ trợ để làm việc mà cá nhân làm được, thông qua hợp tác tạo giá trị lớn giá trị cá nhân - giá trị tập thể Quản lý vừa nghệ thuật, vừa khoa học Đó nghệ thuật làm cho người khác (nhân viên) làm việc hiệu điều thân họ làm bạn Còn khoa học cách bạn làm để thực nghệ thuật quản lý Lên kế hoạch, tổ chức, đạo (lãnh đạo-điều khiển) giám sát bốn điều khoa học quản lý Quản lý q trình hồn thành công việc cách hiệu với kết hợp nhiều người tổ chức nhằm đạt mục tiêu chung Có thể hiểu theo cách khác, Quản lý nghệ thuật định dựa thơng tin có dùng nguồn lực tổ chức để đạt kết Kết luôn đem lại lợi nhuận tối đa mà có nhiều tổ chức hoạt động phi lợi nhuận tổ chức từ thiện, trường học, bệnh viện,… Chất lượng việc định dựa chất lượng thông tin nhận được; sai sót thiếu thơng tin dẫn tới việc GV: Nguyễn Thị Thúy Tổ chức quản lý sản xuất May Công nghiệp định sai Một định sai lầm không đơn giản tác động vào người quản lý – người định – nhiều trường hợp tác động đến tương lai tổ chức lẫn lực lượng lao động Như đưa nhận xét người quản lý phải bỏ thời gian xem xét lại thông tin để đưa kết luận dựa thật đoán Tuy nhiên thời gian áp lực việc định 1.2 Khái niệm tổ chức: Tổ chức xem yếu tố cấu thành nên quản lý Một người xem quản lý tốt thường có óc tổ chức khoa học Tổ chức trình xác định nhiệm vụ để hồn thành cơng việc xác định người có trách nhiệm phải thực nhiệm vụ đó, xác định cách thức, qui trình, thủ tục thực hiện, xác định người phải báo cáo công việc người định cơng việc Q trình xác định yếu tố phải dựa sở khoa học, tránh yếu tổ cảm tính tổ chức thành cơng Tổ chức việc xếp nguồn lực quản lý cách khoa học nhằm phân phối sử dụng hợp lý chúng Các nguồn lực để tổ chức, quản lý gọi tắt 6M:  Đất đai-Nhà xưởng (Mud)  Nguyên vật liệu (Materials)  Máy móc thiết bị (Machines)  Con người (Men)  Tiền vốn (Money)  Thời gian (Minutes) 1.3 Tại phải nghiên cứu tổ chức, quản lý: Trong sống đại ngày nay, thân người khơng nhiều nói đến hai cụm từ “tổ chức” “quản lý” Chúng ta phải quản lý thân, quản lý công việc, quản lý sống người xung quanh liên quan nhiều đến Việc tổ chức, quản lý thân, công việc,… giúp làm việc cách hiệu hơn, làm cho sống trở nên có ích Hãy thử tưởng tượng xem xếp sống, công việc, quản lý chúng ngày khơng xa bị sống, công việc vùi lấp Mỗi người cảm thấy chán nản, vơ vọng thứ khơng thể kiểm sốt Việc chưa qua việc khác lại tới khiến cảm thấy áp lực đè nặng với sống công nghiệp hóa, đại hóa, tồn cầu hóa với tốc độ nhanh chóng Nghiên cứu tổ chức, quản lý không dành riêng cho người làm quản lý tổ chức, doanh nghiệp, mà dành cho tất quan tâm đến thân, đến sống, công việc người xung quanh Nghiên cứu khái niệm tổ chức, quản lý giúp người tự biết cách làm cho sống người xung quanh trở nên áp lực, thành cơng nhiều GV: Nguyễn Thị Thúy Tổ chức quản lý sản xuất May Công nghiệp CÁC CHỨC NĂNG CỦA QUẢN LÝ Hoạch định (mục tiêu, lập kế hoạch) Tổ chức nguồn lực Organizing Kiểm soát Controling Lãnh đạo Leading 2.1 Chức hoạch định Hoạch định trình ấn định mục tiêu xác định biện pháp tốt để thực mục tiêu Nó liên hệ với phương tiện với mục đích Tất người quản lý làm cơng việc hoạch định Vai trò họach định giúp nhà quản lý:  Tập trung vào mục tiêu thực tế sách tổ chức  Tư có hệ thống để đưa định hướng rõ ràng cho tình quản lý  Phối hợp nguồn lực tổ chức sử dụng chúng hữu hiệu  Nắm vững nhiệm vụ tổ chức để phối hợp với quản lý viên khác  Sẵn sàng ứng phó đối phó với thay đổi mơi trường bên ngồi  Là sở để kiểm sốt việc thực cơng việc Nhiệm vụ Hoạch định:  Thiết lập mục tiêu  Đưa biện pháp thực  Kiểm soát đánh giá việc thực Hoạch định khơng xác có ích cho nhà quản lý gợi cho nhà quản lý hướng dẫn, giảm bớt hậu biến động, giảm tối thiểu lãng phí, lặp lại, đặt tiêu chuẩn để kiểm soát dễ dàng Mục tiêu - tảng hoạch định Mục tiêu mong đợi mà nhà quản lý muốn đạt tương lai cho tổ chức mình, phương tiện để đạt tới sứ mạng Mục tiêu làm tảng cho hoạch định định tồn diễn biến tiến trình quản lý Specific: Có kết cụ thể, rõ ràng, dễ hiểu Measurable - đo lường được: Phải rõ ràng tiêu định lượng chủ yếu Attainable: đạt Realistic: thực tiễn, thực hướng đến kết chung GV: Nguyễn Thị Thúy Tổ chức quản lý sản xuất May Công nghiệp Time-bound: Thời gian để đạt mục tiêu xác định rõ ràng Qui trình hoạch định Bắ t đ ầ u Xác định Mục tiêu Xác định công việc Xác định trình tự thực Phân bổ nguồn lực Kế hoạch thực kiểm sốt cơng việc Kế t thúc 2.2 Chức tổ chức Tổ chức q trình xác định nhiệm vụ để hồn thành cơng việc xác định người có trách nhiệm phải thực nhiệm vụ đó, xác định cách thức, qui trình, thủ tục thực hiện, xác định người phải báo cáo công việc người định công việc Nhiệm vụ chức tổ chức:  Phân cơng cơng việc (what) cho (who): Sau công việc hạng mục công việc xác định, nhiệm vụ người quản lý phải xác định rõ người chịu trách nhiệm cho cơng việc, người tham gia hỗ trợ để công việc đạt kết quả, đóng góp ý kiến, xem xét hay phê duyệt định,… Khi phân công trách nhiệm cho cá nhân cần phải làm rõ quyền hạn phạm vi công GV: Nguyễn Thị Thúy Tổ chức quản lý sản xuất May Công nghiệp  Xác định địa điểm thực công việc (where): Xác định nơi thực tương ứng với công việc đặt ra; Xác định nơi thực tương ứng với cá nhân  Xác định cách thức thực (How): Cần phải đưa nhiều phương án thực khác nhau, bên cạnh cần phải dự đốn rủi ro xảy q trình thực đưa phương án dự phòng  Ước tính thời gian thực hiện/hồn thành cơng việc (when): Ước tính thời gian thực (giờ, ngày, tuần,…) cho cá nhân hạng mục công việc mà họ tham gia Thời gian ước tính dựa kinh nghiêm dự đốn Cơng cụ để xác định trình tự công việc (sơ đồ Pert) thời gian thực công việc (đường Gantt) Sơ đồ Pert B,2 A,5 C,4 E,3 I,5 D,1 G,4 F,3 H,2 A5 - B2 - C4 - E3 - F3 - I5 = 22 A5 - D1 - I5 = 11 A5 - G4 - H2 - I5 = 16 Biểu đồ Gantt     2.3 Chức điều khiển/lãnh đạo Chức điều khiển, coi chất keo kết dính công việc từ lúc bắt đầu đến kết thúc, chất bôi trơn giúp guồng máy vận hành trơn tru, thuận lợi, hay nói cụ thể GV: Nguyễn Thị Thúy Tổ chức quản lý sản xuất May Công nghiệp đưa tác động điều khiển để hướng nỗ lực người đạt mục tiêu đề với hiệu cao Như vậy, điều khiển liên quan đến vấn đề lãnh đạo động viên nhân viên tổ chức nhằm hoàn thành mục tiêu với hiệu cao Vai trò điều khiển/lãnh đạo:  Khơi dậy nổ lực nhân viên thông qua tác động, thúc đẩy, làm thay đổi quan niệm, thái độ người khác để họ làm việc tốt nhằm thực mục tiêu chung tổ chức điều kiện định  Chỉ dẫn điều khiển, lệnh người khác phải làm theo công việc giao  Là thực hệ thống tác động bao gồm dẫn, lệnh, động viên, uốn nắn, kiềm hãm, điều chỉnh, trước,… đến người (hay tập thể) để họ tự nguyện nhiệt tình thực hành động cần thiết nhằm đạt mục tiêu tổ chức Nhiệm vụ Điều khiển:  Giao tiếp, truyền đạt thông tin cách hiệu  Điều khiển, động viên cấp  Giải vấn đề/xung đột 2.3.1 Giao tiếp, truyền đạt thông tin cách hiệu Giao tiếp nhu cầu cần thiết người sống Bạn làm việc cơng ty, bạn cần phải có giao tiếp, trò truyện để hỗ trợ sống công việc Giao tiếp tốt tạo thiện cảm với người, mà bước khởi đầu thuận lợi để tạo mối quan hệ tốt đẹp Mục đích giao tiếp phải truyền tải thơng điệp Đây q trình liên quan đến người gửi người nhận thông điệp Muốn truyền đạt thành công, bạn phải truyền suy nghĩ ý tưởng cách hiệu Nếu không, ý tưởng bạn không phản ánh, gây nên hiểu lầm tạo rào cản để bạn đạt mục tiêu Để định nhà quản lý cần thu thập xử lý thông tin nhận Muốn người lao động biết mục tiêu phát triển công ty nhiệm vụ (cơng việc) mà họ phải thực nhà quản lý cần phải truyền đạt thông tin cho họ Để biết tiến độ thực cơng việc, khó khăn cản trở việc thực đưa GV: Nguyễn Thị Thúy Tổ chức quản lý sản xuất May Công nghiệp giải pháp kịp thời, nhà quản lý cần phải thu thập phân tích thơng tin phản hồi từ nhân viên Điều cho thấy thông tin quan trọng hoạt động quản lý, người quản lý cần phải biết giao tiếp, thực việc truyền đạt thông tin cách hiệu để thông tin đến với người nhận cách nhanh chóng kịp thời, xác 2.3.2 Điều khiển, động viên cấp dưới: Động viên tạo nỗ lực nhân viên trình thực nhiệm vụ tổ chức sở thỏa mãn lợi ích cá nhân Biết cách động viên tạo thay đổi tích cực thái độ hành vi người,trên sở mục tiêu thực Muốn động viên nhân viên, nhà quản trị phải tạo động lực thúc đẩy họ làm việc Động lực làm việc :  Những thúc đẩy làm điều  Điều cần thiết mong muốn đạt mục đích  Sự khích lệ khiến ta cố gắng làm điều  Động lực sức đẩy, khuyến khích hành động hay cảm xúc Động lực phải người tìm để thúc đẩy Điều người khác làm cho bạn tạo cảm hứng cho bạn tự thúc đẩy thân Chúng ta xây dựng môi trường tạo động lực cho người xung quanh Có hai kiểu động lực: bên bên  Động lực bên ngoài: Được xuất phát từ ngoại cảnh Ví dụ tiền bạc, xã hội cơng nhận, danh tiếng… nhóm động lực khích lệ; sợ hãi (chẳng hạn: sợ bố mẹ thất vọng, sợ bị cấp sa thải) Động lực mang tính khích lệ có tác động lớn chỗ hiệu tốt, miễn khích lệ giá trị mạnh mẽ  Động lực bên trong: Được xuất phát từ nội tâm, từ nhân tố lòng tự hào, cảm giác thành công, trách nhiệm niềm tin Động lực bên có ảnh hưởng vững bền xuất phát từ nội tâm biến thành khả tự thân vận động Hai nhân tổ thúc đẩy động nội tâm quan trọng tinh thần trách nhiệm người công nhận Được công nhận nghĩa trân trọng, đối xử cách tôn trọng; thân người cảm thấy gắn bó với người, gắn bó với cộng đồng sống Tinh thần trách nhiệm cho người cảm giác gắn bó với tập thể làm chủ Động lực bên có sức ảnh hưởng lan truyền lớn Vì hàm chứa thái độ sống người Mà thái độ đóng vai trò quan trọng việc tạo nên hành vi mong muốn Cảm hứng suy nghĩ; động lực hành động Bạn phải biết nhân tố hình thành động quan trọng gì? Tiền bạc? Được xã hội cơng nhận? Cải thiện chất lượng sống? Được người thân đón nhận? vv Tất điều sức mạnh thúc đẩy người Tạo động nghĩa khuyến khích truyền cảm hứng Động “mồi lửa” cho hành động Nó tạo sức mạnh, niềm tin, thuyết phục thúc đẩy ta bắt tay vào hành động để đổi đời bạn Muốn tạo động lực cho làm việc phải làm cho họ muốn làm công việc GV: Nguyễn Thị Thúy Tổ chức quản lý sản xuất May Công nghiệp 2.3.3 Giải vấn đề/xung đột Trong hoạt động doanh nghiệp, việc tồn rủi ro, nguy cơ, hiểm họa … tạo vấn đề, cố, chí khủng hoảng chuyện bình thường Đối với cấp quản lý & lãnh đạo việc đương đầu với điều phần tất yếu “Rủi ro cao, hiệu lớn / High risk, high return” vốn nguyên tắc vàng hoạt động Tuy nhiên, môi trường doanh nghiệp, vấn đề chỗ biết đương đầu với rủi ro, cố mà phải biết quản trị để xoay chuyển tình thế, biến nguy thành cơ, để tạo hiệu cao Và, để làm điều đó, dù muốn hay khơng, phải trọng đến khía cạnh khơng thể tách rời vấn đề:  Thứ nhất: Làm nhận biết tiên liệu rủi ro hiểm họa phát triển thành cố để xây dựng giải pháp dự phòng, ngăn ngừa tổn thất (về thời gian, chi phí, nguồn lực, hiệu suất cơng việc…);  Thứ hai: Khi đối mặt với cố, vấn đề phát sinh, làm để vượt qua cách khôn ngoan, biến “nguy cơ” thành “cơ hội” phát triển bền vững cho tương lai Cơng việc việc mang tính ln có điểm bắt đầu điểm kết thúc nhằm đem lại kết cụ thể dựa nguồn lực cụ thể Công việc việc phát sinh mà phải lập kế hoạch thực từ trước Vấn đề việc chưa rõ nguyên nhân biện pháp giải Nếu vấn đề xác định ngun nhân khơng vấn đề nữa, mà cơng việc cần thực hiện, giải Xung đột trình bên nhận quyền lợi đối lập bị ảnh hưởng tiêu cực bên khác Xung đột đem lại kết tiêu cực tích cực tùy vào chất cường độ xung đột Xung đột xuất phát từ số nguyên nhân:  Do ý thức tổ chức kỷ luật  Do đặc điểm tâm lý khác  Do vấn đề phát sinh quan hệ kinh tế, trị quan hệ xã hội phức tạp  Do phát triển khơng đồng trình độ nghiệp vụ chun mơn  Do thiếu sót, thiên vị phong cách quản lý lãnh đạo cấp Các kiểu xung đột: mục tiêu khơng thống nhất, chênh lệch nguồn lực, cản trở từ yếu tố bên tác động, căng thẳng – áp lực tâm lý từ nhiều người, phạm vi quyền hạn không rõ ràng, giao tiếp sai lệch Phương pháp quản lý xung đột GV: Nguyễn Thị Thúy Tổ chức quản lý sản xuất May Công nghiệp Cạnh tranh Quan tâm nhiều đến Quan tâm nhiều đến người khác Quan tâm đến người khác Lảng tránh Hợp tác Quan tâm đến Nhượng Trường hợp áp dụng: Phương pháp cạnh tranh: dùng cần giải nhanh chóng vấn đề, chủ thể biết chắn đúng, vấn đề nảy sinh đột xuất khơng lâu dài, bảo vệ nguyện vọng đáng Phương pháp hợp tác: Cần tìm giải pháp phù hợp cho hai bên hay nhằm tạo dựng mối quan hệ lâu dài, để tạo hội học hỏi, thử nghiệm, tập hợp nhiều hiểu biết vào vấn đề cần giải Phương pháp lẩn tránh: vấn đề không quan trọng khơng liên quan đến quyền lợi mình, hậu giải vấn đề lớn lợi ích đem lại, đối tác bình tĩnh lại thêm thời gian thu thập đầy đủ thơng tin, để người thứ giải vấn đề tốt Phương pháp nhượng bộ: Cảm thấy chưa chắn đúng, vấn đề quan với người khác với mình, cần tạo dựng mối quan hệ lâu dài, tiếp tục đấu tranh có hại, cần cho cấp học thêm kinh nghiệm Phương pháp thỏa hiệp: Vấn đề tương đối quan trọng, hai bên khăng khăng giữ mục tiêu mình, cần phải có giải pháp tạm thời, thời gian quan trọng Qui trình giải vấn đề 2.4 Chức kiểm soát Kiểm soát chức quản lý Kiểm sốt tiến trình đo lường kết thực so sánh với điều họach định, đồng thời sửa chữa chấn GV: Nguyễn Thị Thúy Tổ chức quản lý sản xuất May Công nghiệp chỉnh sai lầm để đảm bảo công việc đạt mục tiêu theo kế họach định đặt để đạt mục tiêu đề Như vậy, kiểm soát chức nhà quản trị, từ nhà quản trị cao cấp đến nhà quản trị cấp sở xí nghiệp Mặc dù qui mơ đối tượng kiểm tra tầm quan trọng kiểm tra thay đổi tùy theo cấp bậc nhà quản trị, tất nhà quản trị có trách nhiệm thực mục tiêu đề ra, chức kiểm tra chức nhà quản trị Mục đích kiểm soát  Bảo đảm kết đạt phù hợp với mục tiêu tổ chức  Bảo đảm nguồn lực tổ chức sử dụng cách hữu hiệu  Làm sáng tỏ đề kết mong muốn xác theo thứ tự quan trọng  Xác định dự đoán xu hướng thay đổi cần thiết vấn đề như: thị trường, sản phẩm, tài nguyên, tiện nghi, sở vật chất …  Phát kịp thời vấn đề đơn vị phận chịu trách nhiệm để sửa sai  Phác thảo tiêu chuẩn kiểm soát để loại bỏ khơng cần thiết, khơng quan trọng  Phổ biến dẫn cần thiết cách liên tục hòan tất công việc tiết kiệm thời gian, công sức người để gia tăng suất đem lại lợi nhuận cao Các nguyên tắc để xây dựng chế kiểm tra/kiểm soát:  Phải thiết kế dựa kế họach họat động doanh nghiệp, theo cấp bậc đối tượng kiểm tra  Công việc kiểm tra phải thiết kế theo đặc điểm cá nhân nhà quản trị, nhằm giúp nhà quản trị nắm xảy ra, thơng hiểu thơng tin thu thập q trình kiểm tra  Sự kiểm tra phải thực điểm trọng yếu Nhà quản trị nên quan tâm đến yếu tố có ý nghĩa quan trọng họat động xí nghiệp  Việc kiểm tra phải khách quan Việc kiểm tra có hiệu đòi hỏi nhà quản trị phải khách quan, xác có tiêu chuẩn thích hợp  Hệ thống kiểm tra phải phù hợp môi trường làm việc bên xí nghiệp  Việc kiểm tra cần phải tiết kiệm công việc kiểm tra phải tương xứng với chi phí  Việc kiểm tra phải đưa đến hành động kiểm tra coi đắn sai lệch so với kế họach tiến hành điều chỉnh, thông qua việc làm lại kế họach, xếp lại tổ chức, điều động đào tạo lại nhân viên, thay đổi phong cách lãnh đạo Quy trình kiểm tra/kiểm sốt Bước 1: Thiết lập tiêu chuẩn để đo lường kết quả, diễn tả đơn vị số lượng vật chất số công, số lượng phế phẩm, đơn vị tiền tệ chi phí, doanh thu khái niệm dùng để đo lường thành kể khái niệm tâm lý vui lòng khách hàng Bước 2: Đo lường thành GV: Nguyễn Thị Thúy 10 Tổ chức quản lý sản xuất May Cơng nghiệp  Tổ chức tham quan tìm hiểu thực 5S công ty khác  Tổ chức thi đua 5S công ty 5.3 JIT (Just in Time) 5.3.1 Một số khái niệm: JIT triết lý liên tục nỗ lực để giải vấn đề làm phát sinh chi phí để hỗ trợ cho trình sản xuất tinh gọn JIT biết đến với nhiều tên gọi khác :  Tồn kho không ( Hewlett Packard)  Sản xuất không dự trữ ( Harley Davidson)  Kanban (Toyota) Hệ thống xuất vào đầu năm 50, đến JIT xem chìa khóa dẫn đến thành cơng chế tạo Nhật Bản Hệ thống nhằm phục vụ cho yêu cầu tồn kho tối thiểu Tuy nhiên, không hệ thống kiểm sốt tồn kho mà liên quan đến việc thiết kế trình, xử lý kho hoạch định thời gian nhằm mục đích giảm thời gian không hiệu không sản xuất q trình sản xuất, giảm chi phí, nâng cao suất lao động Khái niệm JIT sản xuất vừa lúc có sản phẩm chỗ vào lúc 5.3.2 Mục đích Hệ thống nhằm mục tiêu sản xuất vừa lúc, thời hạn, sản xuất cần thiết số lượng  Sản xuất, cung ứng thành phẩm vào thời điểm chúng đem bán  Sản xuất, cung ứng cụm chi tiết thời điểm chúng lắp ráp thành thành phẩm hoàn chỉnh  Sản xuất, cung ứng chi tiết riêng lẻ thời điểm lắp ghép chúng thành cụm chi tiết  Cung ứng NPL thời điểm cần chế tạo chi tiết  Làm cho hệ thống linh hoạt, hạn chế gián đoạn  Giảm thời gian điều chỉnh thời gian gia cơng  Loại bỏ lãng phí, tối thiểu hóa tồn kho 5.3.3 Các lợi ích JIT:         Giảm mức tồn kho Nâng cao suất, chất lượng với chi phí thấp Nâng cao hiệu sử dụng thời gian khơng gian Tăng tính linh hoạt, đáp ứng kịp thời nhu cầu khách hàng Quan hệ tốt với nhà cung cấp Đơn giản việc lập kế hoạch kiểm tra hoạt động Nâng cao hiệu sử dụng nguồn nhân lực Đa dạng hóa sản phẩm 5.3.4 Các nhân tố hệ thống JIT:  Tài nguyên linh động  Mặt phân thành ô  Hệ thống kéo GV: Nguyễn Thị Thúy 35 Tổ chức quản lý sản xuất May Công nghiệp        Hệ thống kiểm tra sản xuất Kanban Sản xuất loạt nhỏ Điều chỉnh nhanh Sản xuất đặn Cải tiến chất lượng Quan hệ với nhà cung cấp Cải tiến liên tục 5.4 Lean 5.4.1 Khái niệm Lean: Lean Manufacturing, gọi Lean Production, hệ thống công cụ phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất lãng phí q trình sản xuất để có chi phí thấp tính cạnh tranh cao cho nhà sản xuất Một cách hiểu khác Lean Manufacturing việc nhắm đến mục tiêu: với mức sản lượng đầu có lượng đầu vào thấp – thời gian hơn, mặt hơn, nhân cơng hơn, máy móc hơn, vật liệu chi phí 5.4.2 Tại phải áp dụng Lean:     Nhu cầu cạnh tranh hiệu kinh tế toàn cầu Áp lực đòi hỏi giảm giá từ khách hàng Những thay đổi cơng nghệ cách nhanh chóng Định hướng thị trường tiếp tục đặt vào chất lượng, chi phí việc giao hàng thời hạn  Các nhà sản xuất thiết bị nguyên gốc (tạm dịch) – OEMs (orginal equipment manufactures) đảm nhiệm chuyên mơn họ phân bố lại nhà sản xuất lại  Các yêu cầu OEMs đòi hỏi nhà cung ứng phải phù hợp với tiêu chuẩn chất lượng ISO 9000: 2004,  Sự mong đợi khách hàng gia tăng không ngừng  Sự cần thiết phải chuẩn hóa q trình để đạt kết mong muốn  Lean nhấn mạnh làm việc theo nhóm, đào tạo học hỏi không ngừng, sản xuất theo nhu cầu (sức hút), chế tạo theo yêu cầu khách hàng quy mô rộng giảm số lượng sản xuất thử nghiệm, sản xuất mẫu, thay đổi hệ thống làm việc nhanh bảo dưỡng suất tồn diện Tóm lại:  Nền kinh tế toàn cầu định hướng khách hàng, đầy cạnh tranh thay đổi nhanh chóng ngày dẫn đến mối quan tâm lean  Loại bỏ biến thiên quản lý lean giúp tổ chức trở nên cạnh tranh hơn, nhanh nhạy đáp ứng đòi hỏi nhiều thị trường  Quản lý việc hoạch định tiến hành lean điểm mấu chốt để giúp đạt kết trọn vẹn 5.4.3 Mục Tiêu Lean Manufacturing Lợi ích hệ thống Lean giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, rút ngắn thời gian sản xuất Cụ thể hơn, mục tiêu bao gồm: GV: Nguyễn Thị Thúy 36 Tổ chức quản lý sản xuất May Công nghiệp        Giảm phế phẩm lãng phí hữu hình khơng cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, tính sản phẩm vốn không khách hàng yêu cầu; Giảm thời gian quy trình chu kỳ sản xuất cách giảm thiểu thời gian chờ đợi công đoạn, thời gian chuẩn bị cho quy trình thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm; Giảm thiểu mức hàng tồn kho tất công đoạn sản xuất, sản phẩm dở dang công đoạn Mức tồn kho thấp đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động hơn; Cải thiện suất lao động, cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt suất cao thời gian làm việc (không thực công việc hay thao tác không cần thiết); Sử dụng thiết bị mặt sản xuất hiệu cách loại bỏ trường hợp ùn tắc gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất thiết bị có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy; Tính linh động – Có khả sản xuất nhiều loại sản phẩm khác cách linh động với chi phí thời gian chuyển đổi thấp Sản lượng – Nếu giảm chu kỳ sản xuất, tăng suất lao động, giảm thiểu ùn tắc thời gian dừng máy, cơng ty gia tăng sản lượng cách đáng kể từ sở vật chất có 5.4.4 Các Ngun Tắc Chính Lean Manufacturing Nhận thức lãng phí – Bước nhận thức có khơng làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính không tạo thêm giá trị theo quan điểm khách hàng xem thừa nên loại bỏ Chuẩn hố quy trình – Lean đòi hỏi việc triển khai hướng dẫn chi tiết cho sản xuất, gọi Quy Trình Chuẩn, ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian kết cho thao tác công nhân thực Điều giúp loại bỏ khác biệt cách công nhân thực cơng việc Quy trình liên tục – Lean thường nhắm tới việc triển khai quy trình sản xuất liên tục, không bị ùn tắc, gián đoạn, vòng lại, trả hay phải chờ đợi Khi triển khai thành công, thời gian chu kỳ sản xuất giảm đến 90% Sản xuất “Pull” – Còn gọi Just-in-Time (JIT), sản xuất Pull chủ trương sản xuất cần vào lúc cần đến Sản xuất diễn tác động công đoạn sau, nên phân xưởng sản xuất theo yêu cầu công đoạn Chất lượng từ gốc – Lean nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc việc kiểm sốt chất lượng thực cơng nhân phần cơng việc quy trình sản xuất Liên tục cải tiến – Lean đòi hỏi cố gắng đạt đến hồn thiện cách khơng ngừng loại bỏ lãng phí phát chúng Điều đòi hỏi tham gia tích cực cơng nhân q trình cải tiến liên tục 5.4.1 Trọng Tâm Lean Manufacturing GV: Nguyễn Thị Thúy 37 Tổ chức quản lý sản xuất May Công nghiệp Định hướng Hoạch định Quy mô lô Kiểm soát chất lượng Hàng tồn kho Bàn giao sản phẩm dở dang Thời gian chu kỳ Sản xuất hàng loạt Theo nhà cung cấp Các đơn hàng đưa tới nhà máy dựa hoạch định/dự báo sản xuất Lean Manufacturing Theo khách hàng Các đơn hàng đến với nhà máy dựa yêu cầu khách hàng hay nhu cầu công đoạn Lớn Nhỏ Nhân viên kiểm sốt chất Cơng nhân kiểm tra lượng kiểm tra lấy mẫu ngẫu chuyền nhiên Tập hợp sản phẩm dở dang Khơng có sản cơng đoạn sản xuất phẩm dở dang công đoạn sản xuất Vật liệu sau khâu Vật liệu bàn giao trực tập trung vào kho bán thành tiếp từ khâu cho khâu kế phẩm trước đưa vào tiếp khâu Chu kỳ sản xuất Chu kỳ sản xuất rút nhiều thời gian thời gian ngắn gần thời gian thật dành cho việc xử lý dành cho việc xử lý vật liệu vật liệu 5.4.2 Lợi ích từ Lean Manufacturing? Lean Manufacturing sử dụng rộng rãi ngành cơng nghiệp thiên lắp ráp có quy trình nhân cơng lặp lặp lại Trong ngành cơng nghiệp này, tính hiệu khả tâm vào chi tiết công nhân làm việc với công cụ thủ công vận hành máy móc có ảnh hưởng lớn đến suất Ở cơng ty này, hệ thống cải tiến loại bỏ nhiều lãng phí bất hợp lý Với đặc thù này, có số ngành cụ thể bao gồm xử lý gỗ, may mặc, lắp ráp xe, lắp ráp điện tử sản xuất thiết bị Vì Lean Manufacturing loại bỏ nhiều vấn đề liên quan đến lịch sản xuất cân chuyền nên Lean Manufacturing đặc biệt thích hợp cho cơng ty chưa có hệ thống Hoạch định Nguồn lực Doanh nghiệp (ERP) chưa có hệ thống để hoạch định yêu cầu vật tư (MRP), lịch sản xuất hay điều phối sản Lean Manufacturing thích hợp cho ngành có chiến lược ưu tiên việc rút ngắn thời gian chu kỳ sản xuất tới mức tối thiểu để tạo mạnh cạnh tranh cho công ty Gần vài doanh nghiệp nước chủ động tiến hành đào tạo áp dụng phương pháp lean nhằm loại trừ bất hợp lý hoạt động kinh doanh dẫn đến việc cải thiện thời gian quy trình sản xuất dịch vụ Áp dụng công nghệ Lean cơng đoạn kết nối thơng qua dòng chảy liên tục; kiểm soát chặt chẽ chất lượng thao tác công đoạn ngành may mặc Lean tạo môi trường làm việc sẽ, kho hàng, xưởng máy thống mát tạo khơng gian mơi trường cho người lao động; Lean quán xuyến toàn nguyên phụ liệu đầu vào chủng loại mẫu mã màu sắc phù hợp với chủng loại mặt hàng cần sản xuất, GV: Nguyễn Thị Thúy 38 Tổ chức quản lý sản xuất May Công nghiệp giảm thiểu thao tác thừa trình lựa chọn nguyên phụ liệu cho sản xuất ; tạo dòng chảy liên tục chu trình sản xuất khép kín nên tiết kiệm tối đa chi phí Lean giúp cho việc lập kế hoạch, tính tốn xác cơng đoạn phù hợp với tiến độ sản xuất, giảm thiểu nguyên phụ liệu hàng tồn từ tiết kiệm chi phí quản lý tăng suất chất lượng cải thiện mối quan hệ với nhà cung cấp nhà nhập sản phẩm may mặc Lean việc thiết lập chuyền may theo hình chữ U tối ưu chuyền chữ U giúp cho chuyền trưởng bao quát giám sát đựơc quy trình sản xuất, người lao động hỗ trợ giúp đỡ tạo dòng chảy liên tục 5.4.3 Các Khái Niệm Lean Manufacturing Việc Tạo Ra Giá Trị Sự Lãng Phí Trong Lean Manufacturing, giá trị sản phẩm xác định hoàn toàn dựa khách hàng thật u cầu sẵn lòng trả tiền để có Các hoạt động sản xuất chia thành ba nhóm sau đây:  Các hoạt động tạo giá trị tăng thêm (Value-added activities) hoạt động chuyển hoá vật tư trở thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu  Các hoạt động không tạo giá trị tăng thêm (Non value-added activities) hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hoá vật tư thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu Những làm tăng thêm thời gian, cơng sức hay chi phí khơng cần thiết xem không tạo giá trị tăng thêm định nghĩa lãng phí Một cách nhìn khác lãng phí vật tư hay hoạt động mà khách hàng khơng sẵn lòng trả tiền mua Thử nghiệm kiểm tra nguyên vật liệu xem lãng phí chúng loại trừ trường hợp quy trình sản xuất cải thiện để loại bỏ khuyết tật  Các hoạt động cần thiết không tạo giá trị tăng thêm (Necessary non valueadded activities) hoạt động không tạo giá trị tăng thêm từ quan điểm khách hàng lại cần thiết việc sản xuất sản phẩm Dạng lãng phí loại trừ lâu dài thay đổi ngắn hạn Chẳng hạn mức tồn kho cao yêu cầu dùng làm kho “đệm” dự phòng giảm thiểu hoạt động sản xuất trở nên ổn định Những Loại Lãng Phí Chính  Sản xuất dư thừa (Over-production) – Sản xuất dư thừa tức sản xuất nhiều hay sớm yêu cầu cách không cần thiết Việc làm gia tăng rủi ro lỗi thời sản phẩm, tăng rủi ro sản xuất sai chủng loại sản phẩm có nhiều khả phải bán sản phẩm với giá chiết khấu hay bỏ dạng phế liệu Tuy nhiên, số trường hợp lượng bán thành phẩm hay thành phẩm phụ trội trì nhiều cách chủ ý, kể quy trình sản xuất áp dụng lean  Khuyết tật (Defects) – Bên cạnh khuyết tật mặt vật lý trực tiếp làm tăng chi phí hàng bán, khuyết tật bao gồm sai sót giấy tờ, cung cấp thơng tin sai lệch sản phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng nhiều nguyên vật liệu hay tạo phế liệu không cần thiết  Tồn kho (Inventory) – Lãng phí tồn kho nghĩa dự trữ mức cần thiết nguyên vật liệu, bán thành phẩm thành phẩm Lượng tồn kho phụ trội dẫn GV: Nguyễn Thị Thúy 39 Tổ chức quản lý sản xuất May Cơng nghiệp đến chi phí tài cao tồn kho, chi phí bảo quản cao tỷ lệ khuyết tật cao  Di chuyển (Transportation) – Di chuyển nói đến chuyển động nguyên vật liệu không tạo giá trị tăng thêm cho sản phẩm chẳng hạn việc vận chuyển nguyên vật liệu công đoạn sản xuất Việc di chuyển nguyên vật liệu công đoạn sản xuất nên nhắm tới mô hình lý tưởng sản phẩm đầu công đoạn sử dụng tức thời công đoạn Việc di chuyển công đoạn xử lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử dụng lao động mặt hiệu gây nên đình trệ sản xuất  Chờ đợi (Waiting) – Chờ đợi thời gian cơng nhân hay máy móc nhàn rỗi tắc nghẽn hay luồng sản xuất xưởng thiếu hiệu Thời gian trì hỗn đợt gia cơng chế biến sản phẩm tính đến  Thao tác (Motion) – Bất kỳ chuyển động tay chân hay việc lại không cần thiết công nhân không gắn liền với việc gia công sản phẩm Chẳng hạn việc lại khắp xưởng để tìm dụng cụ làm việc hay chí chuyển động thể không cần thiết hay bất tiện quy trình thao tác thiết kế làm chậm tốc độ làm việc công nhân  Sửa sai (Correction) – Sửa sai hay gia công lại Q trình khơng gây nên việc sử dụng lao động thiết bị hiệu mà làm gián đoạn luồng sản xuất thơng thống dẫn đến ách tắc đình trệ quy trình Ngồi ra, vấn đề liên quan đến sửa chữa thường tiêu tốn khối lượng thời gian đáng kể cấp quản lý làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung  Gia cơng thừa (Over-processing) – Gia công thừa tức tiến hành nhiều công việc gia công mức khách hàng yêu cầu hình thức chất lượng hay cơng sản phẩm – ví dụ đánh bóng hay làm láng thật kỹ điểm sản phẩm mà khách hàng không yêu cầu không quan tâm  Kiến thức rời rạc (Knowledge Disconnection) – Đây trường hợp thông tin kiến thức khơng có sẵn nơi hay vào lúc cần đến Ở bao gồm thơng tin thủ tục quy trình, thơng số kỹ thuật cách thức giải vấn đề, v.v Thiếu thơng tin xác thường gây phế phẩm tắc nghẽn luồng sản xuất Sản xuất Pull (Lơi Kéo).là q trình sản xuất nhà máy điều tiết yêu cầu từ công đoạn cuối quy trình “lơi kéo” hoạt động cơng đoạn đầu quy trình Điều có nghĩa có nhu cầu (tín hiệu) cơng đoạn sau cơng đoạn trước tiến hành gia cơng ngun liệu Ví dụ hệ thống pull, đơn đặt hàng tạo nhu cầu thành phẩm, sau tạo nhu cầu cho công đoạn lắp ráp hoàn chỉnh, lắp ráp sơ tiếp ngược dòng chuỗi cung cấp Việc triển khai cụ thể tiến hành sau:  Đơn hàng công đoạn cuối – Khi đơn hàng nhận từ khách hàng thông tin cho xưởng sản xuất, lệnh sản xuất trước tiên đưa đến cơng đoạn cuối quy trình sản xuất (như đóng gói hay lắp ráp hồn chỉnh) GV: Nguyễn Thị Thúy 40 Tổ chức quản lý sản xuất May Công nghiệp Cách làm đòi hỏi hệ thống thơng tin hiệu để đảm bảo công đoạn cung cấp thượng nguồn liên tục nắm bắt nhu cầu khách hàng công đoạn sau quy trình sản xuất  Sản phẩm “lơi kéo” q trình sản xuất dựa nhu cầu công đoạn sau - Mỗi công đoạn sản xuất xem khách hàng cơng đoạn gần kề trước Khơng có sản phẩm gia công công đoạn trước công đoạn đứng sau (khách hàng) không yêu cầu  Tốc độ sản xuất điều phối tốc độ tiêu thụ công đoạn sau – Mức độ sản xuất công đoạn hay tổ với mức nhu cầu/tiêu thụ công đoạn theo sau (khách hàng) Trường hợp lý tưởng hệ thống sản xuất pull nguyên vật liệu nơi cung cấp (công đoạn trước) chuẩn bị sẵn lúc công đoạn sau cần đến Điều có nghĩa tồn lượng nguyên liệu tồn kho tình trạng xử lý, chờ để xử lý, khách hàng thường phải hoạch định trước cách dự đốn cần dựa thời gian đáp ứng nhà cung cấp Các Mơ Hình Khác Nhau Hệ Thống Sản Xuất Pull Hệ Thống Pull Cấp Đầy (Replenishment Pull System) – Trong hệ thống này, cơng ty cố ý trì lượng tồn kho thành phẩm cho chủng loại hay nhóm sản phẩm tồn kho loại sản phẩm thấp mức xác định lệnh làm đầy kho ban hành yêu cầu sản xuất thêm sản phẩm Hệ thống cấp đầy tồn kho áp dụng phổ biến cơng ty có nhiều khách hàng nhỏ thường đặt mua sản phẩm có quy cách chuẩn Trong hệ thống này, lịch sản xuất biết trước lâu nên mức tồn kho nguyên liệu quy định cụ thể Hệ Thống Pull Sản Xuất theo Đơn Hàng (Sequential Pull System) – Trong hệ thống này, lệnh sản xuất gởi đến xưởng sản xuất khách hàng bên yêu cầu Tất sản phẩm làm theo đơn đặt hàng Hệ thống áp dụng phổ biến cơng ty có khách hàng khách hàng lớn, mua sản phẩm có yêu cầu đặc biệt Mặc dù công ty áp dụng hệ thống nên có lượng kho thành phẩm thấp hơn, họ cần có kho nguyên liệu hay bán thành phẩm lớn lịch sản xuất khơng biết trước (vì khó đốn trước xác khách hàng cần vào nào) Hệ Thống Pull Phức Hợp (Mixed Pull System) – Trong hệ thống phức hợp, số thành phần hệ thống cấp đầy sản xuất theo đơn hàng sử dụng hỗ trợ lẫn Ví dụ cơng ty sản xuất số sản phẩm sở cấp đầy tồn kho sản xuất số sản phẩm khác với hệ thống làm theo đơn đặt hàng Một chọn lựa khác, cơng ty áp dụng hệ thống cấp đầy tồn kho cho phần quy trình sản xuất ap dụng hệ thống làm theo đơn hàng cho phần khác quy trình sản xuất Quy Trình Liên Tục Quy trình liên tục việc phối hợp thao tác hoạt động thiết bị trở thành luồng hài hoà hoàn hảo, bán thành phẩm liên tục trạng thái chuyển đổi nằm ứ đọng tình trạng chờ đợi để xử lý Trong quy trình liên tục, điều kiện lý tưởng chuỗi sản phẩm (one-piece flow) hay lô gia cơng có GV: Nguyễn Thị Thúy 41 Tổ chức quản lý sản xuất May Cơng nghiệp số lượng nhỏ xử lý mà không tốn thời gian chờ đợi cơng đoạn sản xuất Quy trình liên tục yêu cầu việc tái thiết kế mặt sản xuất từ việc đặt nhóm hay công đoạn tương tự nằm gần kề trở thành chuyền sản xuất phối hợp, bán thành phẩm di chuyển nhanh chóng dễ dàng từ cơng đoạn sang cơng đoạn khác Quy trình liên tục giúp giảm thiểu đáng kể tổng thời gian chu trình sản xuất Phối Hợp Quy Trình Liên Tục Khơng Liên Tục Đơi quy trình liên tục khơng khả thi số cơng đoạn quy trình sản xuất Trong trường hợp quy trình liên tục triển khai số khâu quy trình sản xuất Một số điển hình quy trình liên tục không phù hợp vài công đoạn sản xuất sau:  Thời gian chu kỳ không đồng số cơng đoạn số quy trình vận hành với chu kỳ nhanh phải chuyển đổi để đáp ứng nhiều chủng loại sản phẩm khác  Khoảng cách công đoạn điều không tránh khỏi vài trường hợp có nghĩa việc di chuyển nguyên vật liệu phải thực theo lô tương đối lớn  Một số quy trình có độ tin cậy thấp nên dự báo hiệu suất gây gián đoạn cho hoạt động quy trình liên tục  Một số cơng đoạn phải thực theo lô lớn  Đôi lúc phế phẩm hay vật liệu thải sau gia công giữ lại dạng tồn kho để sử dụng sau nhằm gia tăng hiệu suất sử dụng vật tư Điều có nghĩa số tồn kho bán thành phẩm tạo cách có chủ ý cơng đoạn mà phế phẩm dùng lại Trong trường hợp này, luồng sản xuất liên tục hoàn toàn dẫn đến mức lãng phí cao so với cách tối đa hiệu suất mà phế phẩm hay mẫu thừa cố ý giữ lại để sử dụng tương lai  Trong số trường hợp khác, công ty cố ý trì lượng tồn kho bán thành phẩm số công đoạn quy trình sản xuất Cải Tiến Liên Tục/ Kaizen: Lean Manufacturing đòi hỏi cam kết cải tiến liên tục, tốt có quy trình hệ thống nhằm đảm bảo việc cải tiến liên tục, nhờ cơng ty khơng ngừng tìm kiếm hoạt động khơng tạo giá trị tăng thêm cách thức để loại bỏ chúng Sự Tham Gia Công Nhân: việc loại trừ hoạt động không tạo giá trị tăng thêm xuất phát từ công nhân trực thuộc quy trình sản xuất Có hai cách phổ biến để khuyến khích tham gia cơng nhân hoạt động cải tiến liên tục:  Vòng Kaizen (Kaizen Circles) – Cách thứ áp dụng Vòng Kaizen nhóm 6-8 cơng nhân lập để tìm ý tưởng giúp giải vấn đề cụ thể  Chương Trình Đề Xuất Cải Tiến (Suggestion Programs) – Cách thứ hai việc gia tăng tham gia công nhân xây dựng chương trình đề xuất cải tiến GV: Nguyễn Thị Thúy 42 Tổ chức quản lý sản xuất May Công nghiệp tích cực khuyến khích việc góp ý cải tiến tưởng thưởng cho ý tưởng áp dụng thành công Quy Hoạch Mô Phỏng Dạng Tế Bào (Cellular Layout) : Trong bố trí sản xuất dạng tế bào, thiết bị tổ làm việc xếp thành nhiều “cell” nhỏ (ô/ngăn làm việc công nhân) nối kết liền lạc để công đoạn hay tất cơng đoạn quy trình sản xuất có khả diễn hay nhiều cell liên tục Bố trí dạng tế bào mang đặc tính sau:  Quy trình liên tục: ngun liệu phụ liệu di chuyển đặn, khơng thấy có việc vận chuyển bán thành phẩm hay chờ đợi công đoạn sản xuất  Luồng sản phẩm: mơ hình tế bào áp dụng luồng sản phẩm sản phẩm di chuyển qua cơng đoạn quy trình sản xuất  Cơng nhân đa năng: Chỉ có vài cơng nhân đứng cell, không giống sản xuất theo lơ/mẻ mà nhiều cơng nhân làm việc chịu trách nhiệm công đoạn đơn lẻ, mơ hình tế bào cơng nhân phụ trách công đoạn khác diễn cell Vì cơng nhân huấn luyện thực cơng đoạn cell  Mơ Hình chữ U – Các Cell thường có dạng chữ U, với sản phẩm di chuyển từ đầu đến đầu chữ U công nhân gia công Mục đích cách bố trí nhằm hạn chế tối đa khoảng cách lại việc di chuyển nguyên vật liệu cell 5.4.4 Công Cụ & Phương Pháp Lean Manufacturing Chuẩn Hố Quy Trình (Standard Work) Các quy trình hướng dẫn sản xuất qui định truyền đạt rõ ràng đến mức chi tiết nhằm tránh thiếu quán giả định sai cách thức thực cơng việc Việc chuẩn hố quy trình Lean Manufacturing bao gồm số thành phần chính:  Trình tự cơng việc chuẩn – Đây trình tự người công nhân phải tuân thủ thực công việc, bao gồm thao tác bước thực công việc  Thời gian chuẩn – Takt time (nhịp độ) tần xuất sản phẩm làm Takt time sử dụng để mô tả rõ ràng theo dõi tốc độ quy trình cần trì cơng đoạn khác Đối với nhà sản xuất lean, takt time quy trình sản xuất chủ động điều phối giám sát để trì luồng sản xuất liên tục  Mức tồn kho chuẩn quy trình – Đây lượng nguyên liệu tối thiểu, bao gồm lượng nguyên liệu xử lý chuyền, cần có để giữ cell hay quy trình hoạt động cường độ mong muốn Mức tồn kho chuẩn nên xác định rõ ràng cần thiết phải trì lượng nguyên liệu tối thiểu chuyền để không gây đình trệ cho quy trình thiếu ngun liệu Đây yếu tố dùng để tính tốn khối lượng tần số lệnh sản xuất (hay Kanban) cho nguồn cung cấp từ công đoạn trước Truyền Đạt Quy Trình Chuẩn cho Nhân Viên Các hướng dẫn công việc chuẩn không nên dạng văn mà bao gồm hình ảnh, bảng hiển thị trực quan chí ví dụ Quy Trình Chuẩn Sự Linh Hoạt GV: Nguyễn Thị Thúy 43 Tổ chức quản lý sản xuất May Cơng nghiệp Lean Manufacturing đòi hỏi hướng dẫn công việc chuẩn nên cập nhật thường xuyên tốt nhằm gắn kết với cải tiến quy trình diễn Ngồi ra, quy trình chuẩn phải bao gồm hướng dẫn rõ ràng để cơng nhân xử lý cách linh hoạt tình bất thường Để thực thành cơng việc này, trách nhiệm nên phân công rõ ràng việc chuẩn bị phân phát tài liệu cần thiết, bảng hiển thị, đảm bảo thay đổi cấp truyền đạt rõ ràng cho nhân viên bên Một trách nhiệm phân công rõ ràng, quy trình cơng việc chuẩn bổ sung cách thường xuyên Quản Lý Công Cụ Trực Quan (Visual Management) Các hệ thống quản lý công cụ trực quan cho phép công nhân xưởng thơng tin đầy đủ quy trình sản xuất, tiến độ thông tin quan trọng khác giúp họ làm việc có hiệu Các bảng hiển thị lớn nói chung thường cơng cụ thông tin hiệu cho công nhân chuyền sản xuất so với báo cáo thị nên sử dụng nhiều tốt Các cơng cụ trực quan thường hình thức sau:  Các bảng hiển thị trực quan – Các biểu đồ, bảng đo lường hiệu quả, thủ tục tài liệu quy trình làm nguồn thơng tin tham khảo cho cơng nhân Ví dụ, biểu đồ xu hướng hiệu suất thực hiện, % dao động tỷ lệ lỗi, tiến độ xuất hàng tháng, v.v  Các bảng kiểm soát trực quan –Các bảng biểu bao gồm thơng tin tiến độ sản xuất, thông tin theo dõi chất lượng, v.v Ví dụ bảng màu thị giới hạn kiểm soát nhiệt độ hay tốc độ giúp người vận hành thiết bị nhanh chóng phát quy trình vận hành vượt mức cho phép Các thẻ Kanban ví dụ khác kiểm sốt trực quan  Các dẫn hình ảnh – Cơng cụ giúp truyền đạt quy trình sản xuất hay luồng vật tư quy định Chẳng hạn, việc sử dụng ô vẻ nhà xưởng để phân biệt khu vực chứa vật liệu sử dụng với phế phẩm hay dẫn luồng di chuyển nguyên vật liệu bán thành phẩm mặt xưởng Chất Lượng từ Gốc (hay “Làm Đúng từ Đầu”) Chất Lượng từ Gốc hay “Làm Đúng từ Đầu” có nghĩa chất lượng nên đưa vào quy trình sản xuất để khuyết tật khơng có điều kiện phát sinh – hay xuất bị phát Các hệ thống Lean Manufacturing thường nhắc đến từ “Jidoka” tiếng Nhật có nghĩa vấn đề nên xác định loại trừ nguồn phát sinh Một số u cầu có liên quan:  Kiểm tra chuyền –được thực công nhân, nhân viên kiểm tra chất lượng Mặc dù số nhân viên kiểm soát chất lượng thường sử dụng chuyền lean, vai trò họ hạn chế (lý tưởng khơng có nhân viên kiểm sốt chất lượng diện họ xem dạng lãng phí Lean Manufacturing)  Kiểm soát nguồn –nhân viên kiểm tra chất lượng khơng tìm khuyết tật sản phẩm mà tìm nguồn gây khuyết tật Chẳng hạn, họ kiểm tra xem quy trình chuẩn có công nhân tuân thủ không, hay trường hợp phát sinh khuyết tật sản phẩm, họ chịu trách nhiệm xác định nguồn gốc GV: Nguyễn Thị Thúy 44 Tổ chức quản lý sản xuất May Công nghiệp khuyết tật Từ cách làm này, cơng việc chủ yếu nhóm kiểm sốt chất lượng giải nguồn gốc gây lỗi sản phẩm, triển khai biện pháp ngăn ngừa đào tạo cho công nhân để khuyết tật không tái xuất  Trách nhiệm rõ ràng công nhân – Với Lean Manufacturing, công đoạn bàn giao sản phẩm trực tiếp, có nghĩa cơng nhân thuộc cơng đoạn trước chịu trách nhiệm hồn tồn chất lượng sản phẩm họ bàn giao cho công đoạn kế nhận trách nhiệm có phát sinh khuyết tật sản phẩm  Poka Yoke –Với Poka-Yoke, 100% sản phẩm kiểm tra phần công việc quy trình sản xuất Biện pháp thực tự động chuyền hay công nhân (khơng phải nhóm kiểm sốt chất lượng)  Dừng quy trình có chủ ý – Khi có sản phẩm lỗi, hoạt động sản xuất bị dừng nguyên nhân gây lỗi khắc phục Hành động giúp trì văn hố khơng nhân nhượng khuyết tật đồng thời ngăn không để sản phẩm lỗi lọt sang quy trình sau gây nhiều hậu lớn Sơ Đồ Chuỗi Giá Trị (Value Stream Mapping) Sơ đồ chuỗi giá trị tập hợp phương pháp giúp thể trực quan luồng sản phẩm thông tin qua quy trình sản xuất Mục đích phương pháp xác định hoạt động làm tăng giá trị hoạt động không làm tăng giá trị Sơ đồ chuỗi giá trị thường dùng để cải tiến thời gian chu kỳ quy trình thể xác cách thức hoạt động quy trình với u cầu thời gian bước cơng việc chi tiết Phương pháp dùng phân tích cải tiến quy trình cách xác định loại trừ khoảng thời gian liên quan đến hoạt động không tạo giá trị tăng thêm Phương Pháp 5S Phương pháp 5S bao gồm số hướng dẫn tổ chức nơi làm việc nhằm xếp khu vực làm việc công nhân tối ưu hiệu công việc Sàng lọc (Sort) Sắp xếp (Straighten/Set in order) Sạch (Scrub/Shine) Sẵng sàng (Stabilize/Standardize) Sâu sát (Sustain) – Khuyến khích, truyền đạt huấn luyện 5S để biến việc áp dụng trở thành phần văn hoá cơng ty Bảo Trì Ngăn Ngừa (Preventative Maintenance) Bảo trì ngăn ngừa loạt cơng việc thường nhật, thủ tục bước thực nhằm xác định giải vấn đề tiềm tàng trước chúng phát sinh Lean Manufacturing nhấn mạnh cơng tác bảo trì ngăn ngừa cần thiết cho việc giảm thiểu thời gian dừng máy hỏng hóc thiếu phụ tùng thay Bảo Trì Sản Xuất Tổng Thể (Total Productive Maintenance) Bảo Trì Sản Xuất Tổng Thể (TPM) phân công công việc bảo dưỡng thiết bị bao gồm kiểm tra, vệ sinh, bôi trơn, cân chỉnh cho công nhân sản xuất người vận hành thiết bị TPM phân nhiệm rõ ràng trách nhiệm để cơng nhân chủ động có trách nhiệm việc xác định, giám sát khắc phục nguyên nhân gây cố đứng máy không cần thiết Bằng cách phân bổ trách nhiệm cho nhân viên vận hành máy, cơng tác bảo trì thời gian dừng máy giảm thiểu Việc đòi hỏi nhân viên vận hành máy GV: Nguyễn Thị Thúy 45 Tổ chức quản lý sản xuất May Công nghiệp thường xun cập nhật cho nhóm bảo trì biết tình trạng thiết bị để vấn đề kỹ thuật tiềm tàng sớm phát ngăn ngừa Trong TPM, tổ bảo trì chịu trách nhiệm cho hoạt động mang lại giá trị tăng thêm nhiều cải thiện, đại tu cải tiến hiệu thiết bị, sửa chữa hư hỏng huấn luyện kỹ thuật cho nhân viên điều hành 10 Thời Gian Chuyển Đổi/Chuẩn Bị (Changeover/setup time) Lean Manufacturing nhắm tới việc giảm thiểu thời gian dừng chuyền bất hợp lý chuẩn bị máy hay chuyển đổi sản phẩm máy dừng nguồn lãng phí đáng kể Thường việc chuyển đổi nhanh chóng đạt phần cách xây dựng thông số kỹ thuật thật chuẩn (và tài liệu hoá đầy đủ) cho việc sản xuất loại sản phẩm riêng biệt để khơng lo ngại việc điều chỉnh lại thông số trình chuyển đổi sản phẩm thiết bị Có số cách để giảm thiểu thời gian chuyển đổi/chuẩn bị bao gồm việc thay đổi cách xếp mặt chuyền sản xuất, chuẩn bị sẵn sàng nguyên liệu công cụ cần sử dụng hay sử dụng loại thiết bị có ngăn chứa đơi (phụ) nhằm tránh thời gian dừng thiết bị để làm vệ sinh 11 Giảm Thiểu Quy Mô Lô Sản Xuất Lean Manufacturing nhắm tới luồng sản phẩm di chuyển chuyền có quy mơ lơ nhỏ tốt, với điều kiện lý tưởng luồng sản phẩm, để bán thành phẩm công đoạn tối thiểu Quy mô lô sản xuất nhỏ giúp công đoạn trước có nhiều khả sản xuất khách hàng yêu cầu lúc khách hàng cần đến Vì vậy, Lean Manufacturing thường ủng hộ cách tổ chức nhiều chuyền sản xuất có quy mơ lô nhỏ, với quy hoạch dạng tế bào hình thức đặc trưng 12 Quy Hoạch Mặt Bằng Xưởng Vật Tư Nơi Sử Dụng Lean Manufacturing nhắm tới việc giảm thiểu di chuyển việc vận chuyển sản phẩm hai công đoạn sản xuất Tương tự, bán thành phẩm nên giữ gần kề nơi sử dụng giúp giảm thiểu yêu cầu khiêng vác vật tư, thất lạc vật tư, giảm thiểu vật tư bị hư hỏng trình vận chuyển gây đòi hỏi tơn trọng ngun tắc sản xuất theo mơ hình pull (lơi kéo) 13 Kanban “Kanban” hệ thống cấp đầy vật tư theo mơ hình pull sử dụng dấu hiệu tượng hình, thẻ treo phân biệt màu sắc, để hiệu cho chuyền phía trước chuyền sau cần thêm vật tư Về tác dụng, Kanban công cụ thơng tin hỗ trợ sản xuất theo mơ hình pull Một Kanban thùng rỗng, thẻ treo, bảng hiển thị điện tử hay hình thức gợi nhắc trực quan thích hợp Có hai loại Kanban đặc trưng: Kanban Cung Cấp – Một dấu hiệu từ khách hàng nội đến nguồn cung cấp nội cho biết loại vật tư cần cung cấp Kanban Tiêu Thụ – Một dấu hiệu từ nơi cung cấp nội đến khách hàng nội cho biết vật tư sẵng sàng cho việc sử dụng Trong trường hợp này, nơi cung cấp nội không sản xuất thêm việc tiêu thụ thực khách hàng bên 14 Cân Bằng Sản Xuất Cân sản xuất, hay điều độ sản xuất, nhắm tới việc bố trí lưu lượng sản xuất chủng loại sản phẩm ổn định theo thời gian nhằm giảm thiểu đột biến khối lượng công việc Bất kỳ thay đổi lượng nên cân để chúng diễn từ từ với GV: Nguyễn Thị Thúy 46 Tổ chức quản lý sản xuất May Cơng nghiệp thay đổi đột ngột tốt Điều cho phép công ty tận dụng công suất sản xuất cao đồng thời giảm thiểu việc chuyển đổi mẫu mã sản phẩm 15 Người Giữ Nhịp (Pacemaker) Để đảm bảo chức điều độ luồng sản xuất liên tục lean manufacturing, công đoạn cần sản xuất với tốc độ phù hợp không nhanh hay chậm so với yêu cầu công đoạn sau Để đạt điều này, cần có cơng đoạn chọn làm “người giữ nhịp” Người giữ nhịp tạo nhịp độ sản xuất cho toàn chuyền tốc độ sản xuất công đoạn tăng hay giảm phù hợp với tốc độ người giữ nhịp Trong Hệ Thống Pull Cấp Đầy, người giữ nhịp thường công đoạn cuối chẳng hạn phần rắp ráp hoàn chỉnh Trong Hệ Thống Pull Sản Xuất Theo Đơn Hàng, người giữ nhịp thường công đoạn gần nơi bắt đầu quy trình chuỗi giá trị (value stream) 16 Mức Hữu Dụng Thiết Bị Toàn Phần (Overall Equipment Effectiveness) Mức Hữu Dụng Thiết Bị Toàn Phần (OEE) số đo khả tận dụng công suất tổng thiết bị cụ thể OEE chia hai phần:  Mức hữu dụng (Availability) - lượng thời gian thiết bị hoạt động tối đa sau trừ thời gian dừng máy bắt buộc;  Hiệu suất thực (Performance efficiency) - sản lượng thực tế máy hoạt động so với suất thiết kế tối đa hay sản lượng tối đa điều kiện hoạt động liên tục OEE = Mức hữu dụng x Hiệu suất thực Tuy nhiên, Lean Manufacturing thường ưu tiên tối đa hoá việc dùng người việc tận dụng thiết bị 5.4.5 Ba thành phần cốt yếu để tiến hành lean thành công là:    Cam kết, thực hành lâu dài từ lãnh đạo cấp cao Đào tạo tất nhân viên khối xây dựng lean Quản lý thay đổi văn hóa tốt suốt q trình chuyển đổi trừ lực đẩy truyền thống sang tâm lý lực kéo lean CÁC CÔNG VIỆC CỦA NHÀ QUẢN LÝ SẢN XUẤT: Quản Lý Sản Xuất cầu nối phòng ban hệ thống sản xuất phân xưởng, người chịu trách nhiệm quản lý toàn trình sản xuất từ khâu nhận đơn hàng, nguyên vật liệu đến khâu chế phẩm, thành phẩm Về mặt nhân sự, lại đóng vai trò người truyền đạt thị từ Giám đốc đến cấp dưới, người giữ lửa tinh thần lao động tích cực cho công nhân tạo dựng mối quan hệ đồng nghiệp tốt đẹp xưởng Quản lý sản xuất có quan hệ mật thiết với quản lý bán hàng, quản lý hàng tồn kho, quản lý xuất hàng, quản lý chất lượng v.v…nên phạm vi rộng phức tạp Quản lý sản xuất định làm để thỏa mãn yêu cầu khách hàng (thời hạn giao hàng) với lượng tồn kho tối thiểu Thực tốt quản lý sản xuất làm tăng doanh thu lợi nhuận doanh nghiệp Nội dung công việc: Tùy thuộc vào quy mô công ty lĩnh vực sản xuất mà công việc quản lý sản xuất mang đặc thù riêng Tuy nhiên bản, vị trí đảm trách nhiệm vụ sau : GV: Nguyễn Thị Thúy 47 Tổ chức quản lý sản xuất May Công nghiệp  Lập giám sát kế hoạch sản xuất, kiểm tra hoạt động theo lịch hàng ngày, tuần, tháng, báo cáo tiến độ sản xuất cho đơn vị liên quan  Ước tính chi phí, lập tiêu chuẩn chất lượng  Phân công xếp nhân toàn nhà máy để việc sản xuất đạt yêu cầu sản lượng, chất lượng  Hỗ trợ, giải vấn đề kỹ thuật sản xuất, máy móc, kỷ luật vấn đề phát sinh để đảm bảo nhà máy hoạt động hiệu  Cải tiến kỹ thuật để hệ thống sản xuất đạt hiệu suất cao nhất, giảm chi phí sản xuất  Sắp xếp đặt hàng nguyên vật liệu sản xuất đáp ứng nhu cầu khách hàng hạn Quản lý việc giao nhận nguyên vật liệu cho sản xuất  Phối hợp chặt chẽ với phòng ban có liên quan để hàng kho lịch  Giám sát việc thực tiêu chuẩn an toàn lao động, theo dõi biểu cấp khích lệ động viên tinh thần làm việc họ Xem xét nhu cầu đào tạo cho nhân viên Một số yêu cầu quản lý sản xuât:  Am hiểu quy trình, tiêu chuẩn sản xuất ISO9000, ISO9001, ISO 14000, ISO22000, HACCP … để đáp ứng yêu cầu gắt gao thời gian, suất chất lượng sản xuất  Các kỹ mềm: lập kế hoạch, tư logic, giải vấn đề, chịu áp lực công việc cao, kỹ đàm phán động viên cấp  Tự tin, đoán, tỉ mỉ thể lực tốt GV: Nguyễn Thị Thúy 48 Tổ chức quản lý sản xuất May Công nghiệp D:\TEACHING\TCQL\bai giang\bai giang theo de cuong moi\Chương 4CDIO.doc GV: Nguyễn Thị Thúy 108 ... Thị Thúy Tổ chức quản lý sản xuất May Công nghiệp CÁC CHỨC NĂNG CỦA QUẢN LÝ Hoạch định (mục tiêu, lập kế hoạch) Tổ chức nguồn lực Organizing Kiểm soát Controling Lãnh đạo Leading 2.1 Chức hoạch... Phƣơng pháp quản lý GV: Nguyễn Thị Thúy 11 Tổ chức quản lý sản xuất May Công nghiệp Khái niệm: Phương pháp quản lý tổng thể phương thức, phương pháp tác động người quản lý lên đối tượng quản lý (nguồn... như:  Sản xuất dư thừa: Làm tăng rủi ro lỗi mốt, sản xuất sai chủng loại sản phẩm dẫn tới nguy phải bán với giá chiết khấu hay bỏ dạng phế liệu GV: Nguyễn Thị Thúy 28 Tổ chức quản lý sản xuất