Quản trị chiến lược - lopquanlykhcnk26 ď Quan tri Chien Luoc

TẦM QUAN TRỌNG CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Trong những năm gần đây, lý luận và thực tiễn quản trị có những sự thay đổi to lớn.Trong sự thay đổi đó, quản trị chiến lược đã và đang nhận được m

Chương I:

NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Giới thiệu môn học:

Tên tiếng Việt: Quản trị chiến lược

Tên tiếng Anh: strategic management

Đề cập những vấn đề cả lý luận và thực tiễn về quản trị chiến lược trong các tổ chức,tuy nhiên không thể có một mô hình áp dụng chung, mà dựa trên loại hình tổ chức là một hệthống kinh tế - xã hội (sản xuất - kinh doanh) để khái quát các vấn đề nghiên cứu

Tài liệu tham khảo:

1. Quản trị chiến lược, phát triển vị thế cạnh tranh (ĐHBK TPHCM biên soạn

theo chương trình SAV – Thuỵ sĩ– AIT về phát triển quản lý ở VN)

2. Quản lý chiến lược: Phạm Lan Anh.

3. Khái luận về quản trị chiến lược (Fred r david) NXB Thống kê.

1.1 TẦM QUAN TRỌNG CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Trong những năm gần đây, lý luận và thực tiễn quản trị có những sự thay đổi to lớn.Trong sự thay đổi đó, quản trị chiến lược đã và đang nhận được một sự chú ý đặc biệt củatất cả các nhà lý luận và các nhà quản trị thực tiễn, trước hết cần hiểu những đặc điểm lớncủa môi trường hoạt động của các tổ chức Những đặc điểm này chi phối và quyết định sựtồn tại và phát triển của tất cả các tổ chức hiện nay, nó vừa tạo ra những cơ hội, vừa tạo ranhững thách thức cho sự phát triển

Đặc điểm lớn nhất là quá trình quốc tế hóa diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới Quá

trình này với hai xu thế đang đồng thời xảy ra: toàn cầu hóa và khu vực hóa Toàn cầu hóatức là sự phân công lao động diễn ra trên toàn thế giới Sự phân công lao động quốc tế nàylàm nền kinh tế thế giới trở nên thống nhất, phụ thuộc vào nhau nhiều hơn Hơn nữa, việchình thành các khu mậu dịch tự do (Liên minh châu Âu (EU)), khu mậu dịch tự do Bắc Mỹ(NAFTA), khu mậu dịch tự do Đông Nam Á (AFTA) trên toàn thế giới đang thúc đẩy tăngcường hợp tác với khu vực và làm cho quá trình quốc tế hóa diễn ra nhanh và mạnh hơn.Quá trình quốc tế hóa gắn liền với việc làm giảm và gỡ bỏ các rào cản thương mại tạo ranhững thị trường rộng lớn hơn và những cơ hội cho sự phát triển to lớn và dễ dàng hơn.Song, quốc tế hóa cũng làm cho cạnh tranh trở nên toàn cầu, gay gắt và dữ dội hơn; đồngthời lợi thế so sánh bị giảm do các nguồn lực di chuyển dễ dàng hơn Tận dụng những cơhội của quá trình quốc tế hóa và đương đầu với cạnh tranh toàn cầu trở thành thách thức lớnnhất cho sự tồn tại và phát triển của các tổ chức và đây cũng là thách thức lớn nhất đối vớivấn đề quản trị hiện nay và những năm tới

Thứ hai, cuộc cách mạng khoa học – kỹ thuật – công nghệ diễn ra với tốc độ như vũ bão Với tốc độ chưa từng có của cuộc cách mạng khoa học – kỹ thuật – công nghệ, một

khối lượng khổng lồ các kiến thức và công nghệ được tạo ra Những lợi ích to lớn của cuộccách mạng khoa học – kỹ thuật – công nghệ đã được biết đến nhiều, song nó cũng tạo ranhững thách thức to lớn cho phát triển của các tổ chức Tốc độ phát triển sản phẩm mới diễn

ra rất nhanh tạo ra các sản phẩm mới hiệu quả hơn, làm các sản phẩm hiện hữu trở nên bịlạc hậu và chu kỳ đời sống sản phẩm bị rút ngắn lại Không những bản thân sản phẩm bị lỗithời mà công nghệ cũng ở trong tình trạng tương tự Sự lạc hậu của công nghệ và sản phẩmđòi hỏi công ty phải ứng dụng nhanh nhất các thành tựu mới vào sản xuất – kinh doanh,phải khuyến khích và hỗ trợ mọi người sáng tạo, phải có một hệ thống năng động đủ sứcthích ứng với những tiến bộ nhanh chóng của cuộc cách mạng khoa học – kỹ thuật – côngnghệ Một trong những điểm đặc biệt của cuộc cách mạng khoa học – kỹ thuật – công nghệ

là sự kết hợp giữa công nghệ máy tính với công nghệ viễn thông Sự kết hợp này tạo ra kỷ

nguyên thông tin Sự bùng nổ thông tin làm cho khối lượng thông tin phải xử lý nhiều hơn,

phức tạp hơn, và đặc biệt làm thay đổi cách thức làm việc Nhiều công việc mới đượng tạo

ra, cách thức tổ chức quản lý và giải quyết công việc cũng thay đổi nhanh chóng Việc pháttriển mạng INTERNET cho phép tất cả mọi người có thể liên lạc được với nhau một cáchnhanh chóng ở tất cả mọi nơi trên toàn thế giới Tốc độ và sự sáng tạo trở thành những yếu

tố quan trọng của sự tồn tại và phát triển

Thứ ba, sự thay đổi nhanh chóng của môi trường hoạt động Quá trình toàn cầu hóa

và sự phát triển của cuộc cách mạng khoa học – kỹ thuật – công nghệ đã dẫn tới sự thay đổirất nhanh chóng của môi trường hoạt động Hiển nhiên, để tồn tại và phát triển trong môitrường, các tổ chức luôn phải thích ứng với sự thay đổi của môi trường Khi môi trườngthay đổi nhanh, khó dự đoán hơn thì việc phân tích, kiểm soát sự thay đổi của môi trườngtrở nên rất quan trọng Phát triển một tổ chức năng động, đủ sức thích ứng và phản ứngnhanh chóng với những thay đổi nhanh chóng của môi trường là một trong những yếu tốquyết định sự tồn tại và phát triển của các tổ chức kinh doanh hiện đại Trong điều kiện củamôi trường thay đổi nhanh thì những kĩ năng phân tích – yếu tố quyết định của sự phát triểntrong điều kiện môi trường ổn định trở nên không đủ cho sự tồn tại và phát triển Trong điềukiện đó, sự nhạy cảm, sáng tạo có một ý nghĩa quyết định Tổ chức chỉ có thể năng động,thích ứng nhanh và có hiệu quả với sự thay đổi của môi trường khi những người lao độnghết lòng vì nó, làm việc với tư cách người chủ thực sự của tổ chức và làm việc với ý thứctrách nhiệm cao Quản trị sự thay đổi chiến lược và luôn có quan điểm chiến lược trongphát triển tổ chức hiện đại

Trước những đặc điểm lớn vừa là cơ hội vừa là thách thức sự tồn tại phát triển củacác tổ chức được trình bày ở phần trên, quản trị chiến lược có vai trò đặc biệt quan trọng:

Trước hết, quản trị chiến lược nhắm đạt tới những mục tiêu của tổ chức “Quản trị

là đạt tới các mục tiêu của tổ chức bằng và thông qua con người” Vai trò của các mục tiêu

là rất quan trọng Nếu không nhằm đạt tới những mục tiêu nào đó thì không cần có các nhàquản trị Thực tiễn quản trị đã dẫn tới việc chuyên môn hóa các hoạt động của tổ chức.Trong điều kiện chuyên môn hóa, các nhà quản trị và người lao động ở các phòng ban, bộphận của tổ chức thường có xu hướng chỉ đạt tới các mục tiêu của đơn vị mình mà khôngthấy các mục tiêu của toàn bộ tổ chức, và vì vậy có thể cản trở và làm tổn hại đến việc đạttới các mục tiêu chung Sự cộng hưởng các sức mạnh của các bộ phận và cá nhân trong tổchức chỉ có thể đạt được khi có một quan điểm toàn diện và hệ thống trong việc xử lý cácvấn đề của thực tiễn quản trị Quản trị chiến lược giúp thấy rõ các mục tiêu của tổ chức,thông qua đó thúc đẩy các nhà quản trị của các cấp vào quá trình quản trị chiến lược của tổchức, tạo ra sự cộng hưởng của toàn bộ tổ chức nhằm đạt tới các mục tiêu chung của toàn

bộ tổ chức hơn là các mục tiêu cụ thể của từng bộ phận, phòng ban

Thứ hai, quản trị chiến lược quan tâm một cách rộng lớn tới các bên hữu quan Sự

tồn tại và phát triển của một tổ chức và đòi hỏi nó phải thỏa mãn, đáp ứng được nhu cầu củacác tổ chức và cá nhân có liên quan như các khách hàng, các nhà cung ứng, những ngườilao động, những người chủ sở hữu… Tất cả các tổ chức và cá nhân có liên quan tới sự phát

triển của một tổ chức được gọi là các bên hữu quan do chúng có ảnh hưởng qua lại với các

hoạt động, cũng như sự thành bại của tổ chức Các nhu cầu, lợi ích của các bên hữu quan làkhác nhau, thậm chí có thể mâu thuẫn với nhau Quan tâm và giải quyết hài hòa các nhu cầu

và lợi ích của các bên hữu quan là một việc đòi hỏi sự quan tâm đặc biệt của các tổ chứchiện nay

Thứ ba, quản trị chiến lược gắn sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn Phát

triển bền vững và tư duy chiến lược là những khái niệm được nhắc tới rất nhiều hiện nay.Nghĩa vụ của các nhà quản trị là phải bảo đảm sự phát triển bền vững tổ chức của họ Muốnvậy, các nhà quản trị cần có quan điểm dài hạn, có tầm nhìn chiến lược cho sự phát triển tổchức của họ Những mục tiêu chiến lược dài hạn là cơ sở quan trọng cho các kế hoạch vàmục tiêu ngắn hạn Thông qua các mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn để đạt tới các mục tiêuchiến lược, dài hạn Trong điều kiện của môi trường kinh doanh thay đổi nhanh và bất địnhthì năng lực thích ứng của tổ chức đóng vai trò rất quan trọng cho sự tồn tại và phát triểncủa nó Việc xử lý các vấn đề bức bách hiện tại chỉ có hiệu quả khi nó được dựa trên mộtđịnh hướng dài hạn và hướng tới việc đạt được mục tiêu chiến lược dài Vì vậy, làm chomọi người trong tổ chức hiểu được các mục tiêu chiến lược dài hạn, qua đó hướng những

nỗ lực của họ vào việc đạt tới mục tiêu này có một ý nghĩa to lớn khi họ xử lý những côngviệc trước mắt hàng ngày của họ

Thứ tư, quản trị chiến lược quan tâm cả tới hiệu suất và hiệu quả Hai khái niệm căn

bản rất quan trọng của quản trị là Hiệu suất và Hiệu quả Peter Drucher định nghĩa “hiệuquả là việc giải quyết công việc và hiệu suất là giải quyết công việc đúng cách” Quản trịphải nhằm đưa tổ chức đạt tới mục tiêu của nó với hiệu suất cao nhất Tuy nhiên, trong hoạt

đơn vị của họ Việc nâng cáo hiệu suất hoạt động của các bộ phận của tổ chức không phảilúc nào cũng dẫn đến việc đạt tới mục tiêu của tổ chức; khi điều này xảy ra thì đây là một

sự lãng phí rất lớn Vì vậy, xác định đúng đắn các mục tiêu chiến lược dài hạn, làm cho mọingười hiểu rõ các mục tiêu đó, qua đó hướng các nguồn lực và hoạt động của tổ chức vàoviệc đạt tới các mục tiêu với hiệu suất cao nhất là điều rất quan trọng trong việc quản trịmột tổ chức Quản trị chiến lược giúp thực hiện điều này

1.2 KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC

1.2.1 Khái niệm chiến lược:

Một cách đơn giản nhất, chiến lược được hiểu là những kế hoạch được thiết lập vànhững hoạt động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới mục đích của tổ chức Như vậy,chiến lược được xem là những kế hoạch cho tương lai, tức là những chiến lược được dựđịnh và những hoạt động được thực hiện, tức là những chiến lược được thực hiện Chúng ta

sẽ phân biệt sự khác biệt có thể có giữa chiến lược dự định và được thực hiện Song, cho dù

có là chiến lược được dự định hay được thực hiện thì nó đều phải hướng tới việc đạt đượcmục đích, mục tiêu của tổ chức trong điều kiện môi trường hoạt động luôn thay đổi Chiếnlược phải được đề cập không chỉ như một kế hoạch dài hạn, tổng quát mà còn phải thể hiệntính chất vận động và linh hoạt, cần phải có khả năng điều chỉnh, thích ứng với những cơhội và thách thức từ các yếu tố môi trường hoạt động

Khái niệm: Chiến lược là tập hợp những quyết định, những hoạt động xây dựng và thực hiện các phương án mục tiêu nhằm phát huy các năng lực, nguồn lực của tổ chức đáp ứng những cơ hội và thách thức của môi trường.

Vậy chiến lược bao gồm không chỉ những gì tổ chức muốn thực hiện mà còn đề cậpcách thức để thực hiện nó:

- Đó là phải bao gồm cả xây dựng mục tiêu và thực hiện các hoạt động để thựchiện mục tiêu

- Cần tính đến mặt mạnh của tổ chức (nguồn lực và năng lực) để ứng phó với cơhội và thách thức của môi trường

- Các quyết định và hoạt động có liên quan chặt chẽ với nhau, phối hợp với nhauthông qua ràng buộc là việc thực hiện mục tiêu chung của tổ chức

- Chiến lược là phải ở trạng thái động và linh hoạt, có khả năng điều chỉnh phù hợpvới diễn biến thực tế của sự thay đổi các yếu tố môi trường

1.2.2 Các chiến lược dự định và chiến lược được thực hiện

Sự khác nhau cơ bản là những kế hoạch hành động mà các nhà quản trị đề ra vànhững hành động mà họ thực hiện trong thực tế

Chiến lược

Chiến lược có cân nhắc kỹ

Chiến lược không được thực hiện

Chiến lược nổi lên

Chiến lược dự định

Các chiến lược dự định là bộ tài liệu chứa đựng các thông tin về những điều mà tổchức sẽ hành động nhằm đạt tới các mục tiêu đã đề ra Đó là các phương án kế hoạch baogồm các giải pháp, nội dung, những chỉ dẫn về những phương tiện và công cụ mà tổ chức

sẽ sử dụng

Thông thường, các chiến lược dự định bao gồm các kế hoạch và chính sách Các kế

hoạch liên quan tới những mục tiêu và hành động sẽ được thực hiện như tốc độ tăng trưởng,

mở rộng thị phần, tăng sức cạnh tranh, hoặc phát triển công nghệ và nguồn nhân lực Các kếhoạch luôn liên quan tới những giới hạn cụ thể về thời gian và tiến độ của các hoạt động:

khi nào bắt đầu và khi nào thì kết thúc Các chính sách liên quan tới những chỉ dẫn thể hiện

những khuyến khích, những giới hạn hoặc những ràng buộc đối với hoạt động của tổ chức

Như vậy, chiến lược dự định của một tổ chức bao gồm những hoạt động mà tổ chức

dự định theo đuổi và những chính sách thể hiện những quy định, những chỉ dẫn cho việcthực hiện những công việc mà kế hoạch đề ra

Chiến lược được thực hiện

Trong những năm gần đầy, nhận thức về tầm quan trọng của chiến lược ngày càngtăng Các nhà quản trị trong các tổ chức của mình đã nỗ lực rất nhiều để phát triển các chiếnlược dự định Thực tiễn quản trị cho thấy rất rõ là những chiến lược dự định là rất khác vớinhững gì mà tổ chức thực hiện được Sự khác biệt này do các lý do sau:

CHIẾN LƯỢC DỰ ĐỊNH VÀ CHIẾN LƯỢC THỰC HIỆN

Rất nhiều các chiến lược được đề ra nhưng không được thực hiện Điều này có thểxảy ra do nhiều nguyên nhân Trước hết, các chiến lược dù được tính toán và cân nhắc kỹthì nó vẫn là những sản phẩm của con người, một khi không tính toán hết các nhân tố ảnhhưởng tới sự phát triển của tổ chức thì chiến lược dự định sẽ không thể tồn tại dưới thửthách khắc nghiệt của môt trường cạnh tranh khốc liệt Thứ hai, thực tiễn quản trị chỉ rarằng rất nhiều các tổ chức quan tâm tới hoạch định chiến lược, họ đề ra những chiến lượcrất hay, tốn rất nhiều công sức, thời gian và tiền bạc song lại không quan tâm tới tổ chứcthực hiện nó Do đó, các chiến lược hoạch định chỉ là những tài liệu với những dự định tốtđẹp đầy tham vọng nằm chết dí trong tủ hồ sơ hoặc để tạo dáng cho các nhà quản trị màkhông bao giờ được thực hiện Thứ ba, do không có kế hoạch thực hiện một cách có hiệuquả nên nhiều chiến lược dự định rất tốt đẹp cũng sẽ không được triển khai trong thực tiễn,hoặc gặp thất bại trong quá trình thực hiện do việc thực hiện - biến những ý định, tư tưởngtốt đẹp thành hành động cụ thể là một việc làm khó khăn Thực tiễn quản trị cũng chỉ rõrằng: không thiếu những chiến lược được hoạch định tồi và điều đó cũng tương tự như việckhông thiếu những chiến lược tốt không được thực hiện hoặc được thực hiện tồi.

Một số ít các chiến lược dự định được xây dựng một cách kỹ lưỡng có cơ sở vữngchắc và được tổ chức thực hiện tốt sẽ trở thành các chiến lược được thực hiện Ngay cảtrong trường hợp này cũng đòi hỏi có những điều chỉnh một cách linh hoạt các chiến lược

dự định trong quá trình thực hiện Khó mà có được những chiến lược được thực hiện giốngnhư chiến lược dự định trong điều kiện một môi trường thay đổi nhanh như hiện nay

Trong quá trình hoạt động của tổ chức có thể phát hiện ra những cơ hội do môitrường mang lại hoặc do các phát minh, sáng kiến của nguồn nhân lực mà hình thành nhữngchiến lược được gọi là chiến lược nổi lên Những chiến lược nổi lên này được thực hiện vàtrở thành những chiến lược được thực hiện

Từ những chiến lược được thực hiện ta thấy việc giám sát môi trường và phản ứngnhanh chóng, có hiệu quả với sự thay đổi của môi trường; việc phát triển tổ chức; và pháttriển người lao động để có được một ý thức lao động và năng lực thực sự của người làmchủ, thực sự làm việc hết lòng và làm việc có hiệu quả cho sự phát triển của tổ chức có một

ý nghĩa cực kỳ quan trọng trong điều kiện của một môi trường biến động và thay đổi rấtnhanh hiện nay

1.2.3 Quan điểm của Michael E Porter về chiến lược

Michael E Porter – giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của trường kinhdoanh Harvard, người đã có những đóng góp to lớn cho lý luận về quản trị chiến lược,thông qua ba công trình nổi tiếng toàn thế giới, đã thể hiện quan điểm xuyên suốt của mình:

phát triển chiến lược kinh doanh là phát triển vị thế cạnh tranh thông qua phát triển các lợi thế cạnh tranh.

Năm 1996, ông đã phát biểu những quan niệm mới của mình về chiến lược qua bàibáo “Chiến lược là gì” M E, Porter cho rằng:

Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lược là việc chọn lựa các hoạt động khác

với các đối thủ cạnh tranh (sự khác biệt này có thể là những hoạt động khác biệt so với cácđối thủ cạnh tranh hoặc các hoạt động tương tự nhưng với những cách thức thực hiện khácbiệt)

Thứ hai, chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh: Trong một chiến lược

điểm cốt lõi là lựa chọn những gì cần thực hiện và những gì không thực hiện

Thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của tổ chức:

Sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt rất nhiều hoạt động và sự hộinhập, hợp nhất của chúng

Từ quan điểm đó, ông đưa ra so sánh quan điểm cổ điển với quan điểm được trìnhbày trên So sánh này làm sáng tỏ khái niệm về chiến lược:

Quan điểm của mười năm vừa qua Lợi thế cạnh tranh có thể đạt tới

- Một vị thế cạnh tranh lý tưởng trong

- Trở thành người đứng đầu trong tất cả các

hoạt động và đạt đến điều tốt nhất của

ngành

- Các hoạt động riêng có phù hợp với chiếnlược

- Liên minh, đối tác và thuê ngoài để đạt tới

hiệu suất cao nhất - Sự lựa chọn, đánh đổi rõ ràng so với cácđối thủ cạnh tranh

M.Porter còn chỉ ra rằng: một chiến lược tốt khi nó phải thỏa mãn các yếu tố sau:Phải được xây dựng dựa trên sự khác biệt

Có khả năng điều chỉnh thích ứng theo nhu cầu khác hàng, yếu tố thị trường

Xác định rõ những gì không làm

Tạo ra các hoạt động phối hợp, ăn khớp với nhau

Đảm bảo tính liên tục trong quá trình thực hiện chiến lược

1.2.4 Quản trị chiến lược và ưu thế cạnh tranh

Đây là 2 phạm trù, 2 vấn đề tuy khác nhau nhưng gắn bó mật thiết, luôn đi cùng vớinhau Có thể nói quản trị chiến lược là đưa ra những quyết định và thực hiện hành động

mang tính chiến lược nhằm làm tổ chức phát triển trên cơ sở khai thác, phát huy, duy trì ưuthế cạnh tranh Hay nói cách khác vấn đề về tìm ra, duy trì và phát triển ưu thế cạnh tranh làcốt lõi của quản trị chiến lược.

Mọi tổ chức, cá nhân đều có các ưu thế cạnh tranh của mình Đó là cái mà làm cho

tổ chức, cá nhân nổi bật hơn, khác các tổ chức khác và tạo ra các lợi thế trong cạnh tranh.

Khi có ưu thế cạnh tranh, tổ chức, cá nhân sẽ có cái mà nhà canh tranh khác không

có, vì thế sẽ hoạt động tốt hơn hoặc làm được những việc mà người khác không làm được,

vì vậy ưu thế cạnh tranh là nhan tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của tổ chức( kể cả HT kinh doanh, lợi nhuận hay công ích, phi lợi nhuận).

Để tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh có thể dựa vào sự tác động của các nhân tố bênngoài ( quan điểm IO) và dựa vào nguồn lực của HT - RBV ( nhân tố bên trong)

Quan điểm của tổ chức công nghiệp (IO):

Tập trung xem xét các yếu tố thuộc về lực lượng cơ cấu trong một nghành, môitrường cạnh tranh của tổ chức và a/h tới ưu thế cạnh tranh Tức là những yếu tố thuộc vềbên ngoài của tổ chức

Michael Porter ủng hộ quan điểm này và cho rằng tổ chức sẽ có ưu thế cạnh tranhkhi hoạt động trong những nghành, lĩnh vực có những cơ hội lớn và lại có vị trí thuận lợi( hoặc có khả năng cạnh tranh nhất) Vì vậy tổ chức nên chọn một ngành kinh doanh hấpđẫn để cạnh tranh, sau đó xác định vị trí phù hợp trong đó

Vì vậy cũng là cách giải thích tại sao các tâp đoàn kinh tế của VN trong thời gianqua đua nhau đầu tư vào BĐS-TC/chính

Quan điểm dựa vào nguồn lực của HT – RBV:

Các tổ chức luôn có tài sản và năng lực khác nhau ( kinh nghiệm, văn hoá, kỹnăng )Tài sản và năng lực sẽ xác định ả/h và hiệu quả công việc, dù là hoạt động gì chăngnữa Theo RBV, có những phẩm chất chính tạo cho tổ chức một ưu thế cạnh tranh bền vững,một tổ chức sẽ thực thi ch/l thành công nếu có được các nguồn lực phù hợp nhất và tốt nhất

Các tổ chức luôn sở hữu các nguồn lực và năng lực, khả năng khác nhau, riêng cócủa mình và được sử dụng theo một cách nào đó để tạo thành lợi thế cạnh tranh trong quátrình tạo ra sản phẩm

- Theo quan điểm xây dựng lợi thế cạnh tranh dựa vào nguồn lực Các năng lực cốtlõi để tạo sự khác biệt của một tổ chức được sinh ra chính từ các nguồn lực và khả năngtiềm tàng của nó

Các nguồn lực, theo nghĩa rộng, bao gồm một loạt các yếu tố tổ chức,kỹ thuật, nhân

sự, vật chất, tài chính của tổ chức Có thể chia thành:

Nguồn lực hữu hình: tài chính, vật chất, con người

Nguồn lực vô hình: danh tiếng, thương hiệu, văn hoá tổ chức, các tiềm năng củanhân lực…

- Kể cả nguồn lực hữu hình và vô hình đều có thể được sử dụng để tạo ra năng lựccốt lõi, lợi thế cạnh tranh cho tổ chức Một tổ chức sẽ thực thi chiến lược thành công nếu cóđược các nguồn lực phù hợp nhất và tốt nhất để tạo nên các năng lực cốt lõi tiêu tiểu chochiến lược đó

- Tuy nhiên một nguồn lực được lựa chọn cần hội đủ các phẩm chất chính tạo cho tổchức một ưu thế cạnh tranh bền vững Để tạo ưu thế cạnh tranh dựa vào nguồn lực cần làmcho nguồn lực trở thành duy nhất, độc đáo và đáng giá ( tổ chức khác không có) và muốn

vậy nguồn lực đó phải khó xây dựng, khó mua, khó thay thế, khó bắt chước.

1.3 QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.3.1 Tiến trình phát triển của khái niệm quản trị chiến lược

Khi mới hình thành, với nhận thức về tầm quan trọng của chiến lược đổi với sự pháttriển của tổ chức, các tổ chức rất quan tâm tới hoạch định chiến lược Chiến lược được xem

là kế hoạch dài hạn, nó là một bộ phận hợp thành trong hệ thống kế hoạch của tổ chức, vàthuộc về chức năng hoạch định Những điều quan tâm của khái niệm này được trình bày ởphần Chiến lược dự định ở phần trên

Tên gọi “Quản trị chiến lược” xuất hiện nhằm hướng những nỗ lực của tổ chứckhông chỉ vào hoạch định chiến lược mà còn phải chú trọng tới cả thực hiện được chiếnlược đã đề ra Với hiểu biết này, quản trị chiến lược đòi hỏi các nhà quản trị phải tiến hànhquản trị tốt quá trình chiến lược của tổ chức, bao gồm việc thực hiện đầy đủ cả 4 chức năngcủa quản trị: Hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra Điều này được đề cập ở phần từchiến lược dự định thành chiến lược được thực hiện ở phần trên

Vảo khoảng giữa những năm 1980, do môi trường thay đổi rất nhanh nên thuật ngữ

“Quản trị chiến lược” được hiểu với một nghĩa rộng lớn hơn nhiều quản trị mang tính chiếnlược Điều này nghĩa là nó quan tâm tới các chiến lược được thực hiện bao gồm cả chiếnlược dự định, chiến lược nổi lên và đặc biệt biến chúng thành chiến lược được thực hiện.Khi môi trường thay đổi rất nhanh thì mọi hiểu biết và dự định mau chóng trở nên lạc hậu.Năng lực thích ứng với sự thay đổi của môi trường trở nên quan trọng đối với sự tồn tại vàphát triển của tổ chức Trong bối cảnh này, tầm nhìn, sứ mạng và một tổ chức năng động đủsức thích ứng với sự thay đổi của môi trường là điều quyết định sự tồn tại và phát triển của

tổ chức Vì vậy, thay đổi và phát triển tổ chức, tái cấu trúc, phát triển người lao động, vănhóa tổ chức… tất cả những điều nhằm tạo ra một tổ chức có hiệu quả được nói với tất cả

Xác định tầm nhìn và sứ mạng của tổ chức

Phân tích môi trường bên ngoài Phân tích môi trường bên trong

Xác định các mục tiêu ch l

Hình thức chiến lược Cấp tổ chức Cấp kinh doanh (cạnh tranh)

Cấp chức năng

Hoạch định và phân bổ các nguồn lực Đưa chiến lược vào hành động đạt sự hội nhập Cấu trúc tổ chức và kiểm soát

QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

những điều nhằm tạo ra một tổ chức có hiệu quả được nói tới tất rất nhiều và nhận thứcđược sự quan tâm đặc biệt của các nhà quản trị của các tổ chức

1.3.2 Quá trình quản trị chiến lược

Như đã trình bày, trước đây quyết định chiến lược được thực hiện một lần cho mộtkhoảng thời gian dài, và nó là công việc của quản trị cấp cao Hiện nay, quá trình quản trị

chiến lược là một quá trình thường xuyên, liên tục và đòi hỏi sự tham gia của tất cả cácthành viên trong tổ chức

Phân tích môi trường

Môi trường của một tổ chức được phân định thành môi trường bên ngoài và môitrường bên trong Phân tích môi trường hay còn gọi là phân tích SWOT là nhằm tìm ranhững cơ hội, đe dọa, điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức Quản trị chiến lược là việc tậndụng và phát huy các điểm mạnh, khắc phục và hạn chế các điểm yếu trong việc khai tháccác cơ hội và né tránh các đe dọa của môi trường.Vì vậy, gắn với việc phân tích môi trườngnội bộ với môi trường bên ngoài sẽ tạo ra những gợi ý chiến lược cho sự phát triển của tổchức

Phân tích môi trường bên ngoài

Nghiên cứu môi trường bên ngoài là một quá trình phải tiến hành thường xuyên, liêntục không bao giờ dừng lại, vì nó chính là điều kiện đảm bảo sự thành công của chiến lược.Mục đích của nghiên cứu môi trường bên ngoài là nhằm nhận dạng những mối đe dọa cũngnhư cơ hội có ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức

Phân tích môi trường bên trong(nội bộ tổ chức)

Thực chất của quản trị chiến lược là việc tìm ra và phát triển các lợi thế cạnh tranh,

do đó việc hiểu biết môi trường nội bộ có một ý nghĩa to lớn Phân tích môi trường nội bộ

là nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức, qua đó xác định các năng lựcphân biệt và những lợi thế cạnh tranh của nó Phân tích để hiểu rõ các điểm mạnh và điểmyếu của công ty là phân tích chuỗi giá trị của tổ chức, tình hình tài chính, văn hóa tổ chức

và khả năng lãnh đạo của các nhà quản trị Bàn về năng lực phân biệt và lợi thế cạnh tranhhay những điểm mạnh và những điểm yếu của tổ chức là nói tới sự so sánh các mặt mạnh

và những điểm yếu của tổ chức so với các đối thủ cạnh tranh Sẽ là vô nghĩa khi các phântích nội bộ không gắn với việc so sánh một cách có ý nghĩa thực tiễn

Xác định sứ mạng và mục tiêu

Xác định sứ mạng và mục tiêu là một trong những nội dung đầu tiên hết sức quantrọng trong quản trị chiến lược, nó tạo cơ sở khoa học cho quá trình phân tích và lựa chọnchiến lược Việc xác định bản tuyên bố về sứ mạng cho tổ chức được đặt ra không chỉ đốivới các tổ chức có quá trình phát triển lâu dài trong ngành mà ngay khi tổ chức mới hìnhthành, song sứ mạng có thể phải thay đổi khi môi trường thay đổi Vì vậy, việc xác định sứmạng và mục tiêu được trình bày sau khi phân tích môi trường

Hình thành chiến lược

Chiến lược chung của tổ chức:

Tiến trình tăng trưởng và phát triển đặt tổ chức đứng trước sự lựa chọn về lĩnh vựchoạt động và thị trường Quá trình tăng trưởng của tổ chức có thể bắt đầu từ tập trung vàomột lĩnh vực hoạt động nào đó sau đó, thực hiện việc phát triển thị trường và tiến hành đadạng hóa sang nhiều lĩnh vực khác.

Một quyết định quan trọng khi tổ chức lớn lên là có đa dạng hóa hay không? Khi tổchức chỉ kinh doanh một loại sản phẩm mà không tiến hành đa dạng hóa thì chiến lượcchung của tổ chức chính là chiến lược cạnh tranh (hoạt động kinh doanh) Việc tiến hành đadạng hóa các hoạt động của công ty có thể diễn ra là hội nhập dọc (về phía trước và về phíasau) hoặc hội nhập ngang (đa dạng hóa đồng tâm và đa dạng hóa tổ hợp)

Khi công ty tiến hành đa dạng hóa thì việc sử dụng các phương pháp phân tích cấutrúc kinh doanh sẽ đưa ra những gợi ý tốt cho định hướng hoạt động của các đơn vị kinhdoanh chiến lược Các phương pháp phân tích cấu trúc kinh doanh đó là phương pháp BCG,phương pháp Mc Kinsey, và phương pháp dựa trên sự phát triển của ngành Lúc đó tổ chức

sẽ bao gồm nhiều đơn vị kinh doanh chiến lược khác nhau (các SBU) và mỗi SBU sẽ cómột chiến lược hoạt động khác nhau

Chiến lược hoạt động (cạnh tranh) và chiến lược cấp chức năng

Để cạnh tranh một cách hiệu quả, tổ chức cần nhận dạng những cơ hội và đe dọatrong môi trường hoạt động ngành cũng như xây dựng và phát triển những năng lực phânbiệt nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh Để chọn chiến lược cạnh tranh trên cơ sở các nănglực phân biệt và lợi thế cạnh tranh, các nhà quản trị cần hiểu nền tảng của chiến lược cạnhtranh, nguồn của lợi thế cạnh tranh, từ đó gắn nó với các chiến lược đầu tư trong bối cảnhphát triển của ngành Năng lực phân biệt và lợi thế cạnh tranh chỉ có thể được phát huy vàphát triển khi các chức năng tạo ra sự cộng hưởng và mỗi chức năng là một nhân tố quantrọng để tạo ra giá trị cho khách hàng

Chiến lược cạnh tranh được hỗ trợ và bảo đảm bởi các chiến lược cấp chức năng.Việc hình thành và phát triển các chiến lược chức năng phải tạo ra sự cộng hưởng các chứcnăng nhằm phát huy và phát triển các lợi thế cạnh tranh của công ty Các chiến lược vềnguồn nhần lực, marketing, tài chính, vận hành, nghiên cứu & phát triển…phải được thiết

kế phù hợp với chiến lược cạnh tranh đã chọn, nhằm đạt tới các mục tiêu của chiến lượccạnh tranh và chiến lược tổ chức

Chiến lược quốc tế hóa

Đối với một số tổ chức, trong điều kiện toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ trên hiệnnay, việc thực hiện quốc tế hóa không còn là một lựa chọn mà là tất yếu Thực hiện chiếnlược quốc tế hóa chính là nhằm để khai thác và phát triển lợi thế cạnh tranh của công ty.Việc tiến hành quốc tế hóa mang lại nhiều lợi ích to lớn cho tổ chức, song nó cũng có rấtnhiểu điểm phức tạp do quy mô, địa lý, và những khác biệt về văn hóa, xã hội và chính trị

Việc tiến hành quốc tế hóa các hoạt động đòi hỏi tổ chức phải xử lý các vấn đề chọnquốc gia và chọn chiến lược cạnh tranh trên cơ sở tính toán và cân nhắc để hoàn thiện chuỗigiá trị và phát triển lợi thế cạnh tranh Các nguồn của lợi thế cạnh tranh phải được xem xétcân nhắc trong một bối cảnh toàn cầu rộng lớn và đặc biệt phải quan tâm tới yếu tố chínhquyền và văn hóa.

Thực hiện chiến lược

Biến chiến lược thành hành động và đạt tới sự hội nhập

Một chiến lược vạch ra tốn kém rất nhiều thời gian và tiền của song nếu nó khôngđược thực hiện tốt thì cũng trở thành vô nghĩa Có được một chiến lược tốt đã là rất khó,biến nó thành hiện thực còn khó hơn rất nhiều Một chiến lược thành công luôn là một quátrình trong đó các kế hoạch thực hiện chiến lược phải được chú trọng ngay trong quá trìnhhình thành chiến lược Sứ mạng được tuyên bố phải biến thành những hoạt động khác nhautrong tổ chức phải được hội nhập để đạt tới những lợi thế cạnh tranh

Kế hoạch thực hiện muốn có hiệu của phải đảm bảo sự nhất quán của các mục tiêu

và hoạt động Vì thế quá trình hoạch định thường đi từ khái quát, tổng thể tới cụ thể, bắt đầu

từ tầm nhìn chung rộng lớn tới ngân sách cụ thể hàng năm Sự nhất quán logic cần được bảođảm không chỉ giữa các mục tiêu ngắn và dài hạn mà còn là giữa các đơn vị và cá nhân vớinhau và với toàn bộ tổ chức Muốn bảo đảm sự thống nhất giữa các mục tiêu ngắn và dàihạn, giữa các bộ phận và cá nhân, và hơn nữa, thông qua đó để đạt tới các mục tiêu dài hạncần khôn ngoan sử dụng các chính sách và thủ tục

Khi tổ chức lớn lên, sẽ hình thành nhiều đơn vị và bộ phận với các mức độ độc lậpkhác nhau Việc thực hiện chiến lược thành công hay không phụ thuộc vào việc có tạo rađược sự cộng hưởng giữa các đơn vị này hay không Muốn vậy phải bảo đảm sự hội nhậpgiữa các chức năng và giữa các đơn vị kinh doanh chiến lược

Phân bổ các nguồn lực cho thực hiện chiến lược

Việc thực hiện thành công các chiến lược luôn luôn đỏi hỏi những thay đổi trongviệc sử dụng các nguồn lực trong tổ chức Do đó, việc hoạch định kỹ lưỡng sự thay đổitrong việc sử dụng các nguồn lực đóng vai trò quan trọng Việc hoạch định sử dụng cácnguồn lực sẽ được quan tâm với những cấp độ khác nhau, các cấp chiến lược khác nhau

Nói chung, việc hoạch định nguồn lực luôn được quan tâm hai cấp độ Trước hết, ởcấp độ rộng lớn, những nguồn lực được phân bổ thế nào giữa các chức năng, bộ phận, đơn

vị khác nhau trong tổ chức Thứ hai, những vấn đề chi tiết hơn, là nguồn lực nên được bố tríthế nào trong mỗi các chức năng bộ phận, và đơn vị khác nhau trong tổ chức để bảo đảmtạo ra và duy trì, và phát triển lợi thế cạnh tranh Một điều cần lưu ý là khi nghĩ về cách

thức thực hiện chiến lược một cách có hiệu quả , tính khả thi luôn là một vấn đề cần được

xem xét kỹ lưỡng Vì thế, khi hoạch định chiến lược các nhà quản trị cần thấy rằng: không

chỉ hoạch định những gì cần thực hiện mà còn phải xem xét nó có khả năng thực hiện haykhông.

Cấu trúc tổ chức và kiểm soát chiến lược

Một trong những nguồn lực quan trọng nhất quyết định sự phát triển tổ chức là conngười, vì thế cách thức trong đó nguồn lực này được tổ chức là rất quan trọng đối với việcthưc hiện thành công các chiến lược đã định Quan điểm truyền thống cho rằng chiến lược

là một quá trình trên xuống, vì thế việc thiết kế hệ thống tổ chức là một phương tiện để thựchiện là mang tính hành chính và cơ giới Song, trong môi trường kinh doanh hiện đại thayđổi nhanh hiện nay, những chiến lược nổi lên luôn đỏi hỏi một tổ chức hữu cơ, năng động

có khả năng phản ứng nhanh với những thay đổi của môi trường và khuyến khích sự sángtạo của mọi thành viên tổ chức

Chương II:

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

2.1 MÔI TRƯỜNG TỔNG QUÁT (phần này đã đề cập trong môn học Quản trị học, vì

vậy chỉ giới thiệu đảm bảo tính logic, liên tục và hoàn chỉnh vấn đề)

Môi trường tổng quát là môi trường bao trùm lên hoạt động của tất cả các tổ chức, cóảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của tất cả các tổ chức Nó được xác lậpbởi các yếu tố vĩ mô như: các điều kiện kinh tế, chính trị, xã hội, văn hóa, tự nhiên, dân số,

và kỹ thuật công nghệ Khi nghiên cứu môi trường tổng quát các nhà quản trị cần chú ý cácđặc điểm sau đây:

- Môi trường tổng quát có ảnh hưởng lâu dài đến các tổ chức

- Tổ chức khó có thể ảnh hưởng hoặc kiểm soát được nó – khó có thể điều chỉnhđược nó, trái lại phụ thuộc vào nó

- Mức độ tác động và tính chất tác động của loại môi trường này khác nhau theotừng ngành, theo từng tổ chức, thậm chí khác nhau trong từng hoạt động của mỗi

Môi trường tổng quát bao gồm:

2.1.1 Môi trường kinh tế vĩ mô

Đây là những yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị

Sự tác động của các yếu tố của môi trường này có tính chất trực tiếp và năng động hơn so

với một số yếu tố khác của môi trường tổng quát Những diễn biến của môi trường kinh tế

vĩ mô bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng tổ chức hoạtđộng trong các ngành khác nhau, và có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của doanhnghiệp Có rất nhiều yếu tố của môi trường kinh tế vĩ mô Tuy nhiên, sau đây chỉ đề cậpmột số yếu tố cơ bản thường được quan tâm nhất

Xu hướng của tổng sản phẩn quốc nội, và tổng sản phẩm quốc dân: số liệu về tốc độ

tăng trưởng của GDP và GNP hàng năm sẽ cho biết tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế vàtốc độ tăng của thu nhập tính bình quân đầu người Từ đó cho phép dự đoán dung lượng thịtrường của từng ngành và thị phần của doanh nghiệp GDP ở Việt Nam trong những năm(2000 – 2005) tăng trưởng bình quân từ 8 đến 10%, nhưng từ năm (2006 -2010) lại thấphơn chỉ từ 6 – 7%, năm 2012 -2013 chỉ là hơn 5% Chính điều này đã tác động, làm ảnhhưởng rất nhiều đến khả năng hoạt động của các tổ chức, kể cả các tổ chức hoạt động tronglĩnh vực kinh doanh hoặc công ích, phi lợi nhuận

Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng tới xu thế của tiết

kiệm, tiêu dùng và đầu tư, và do vậy ảnh hưởng tới hoạt động của các doanh nghiệp Lãisuất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động kinh doanh, làm tăng chiphí tài chính - ảnh hưởng đến mức lời của các doanh nghiệp Ngoài ra lãi suất tăng cũng sẽkhuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng, do vậy cũng sẽ làm cho nhu cầu tiêu dùng– sức mua giảm xuống và khả năng tiêu thụ hàng hóa là khó khăn

Xu hướng của tỷ giá hối đoái: Sự biến động của tỷ giá làm thay đổi những điều kiện

kinh doanh nói chung, tạo ra những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với các doanh nghiệp,đặc biệt nó có tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu Thông thường, chính phủ, ngânhàng nhà nước sử dụng công cụ này để điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu theo hướng cólợi cho nền kinh tế Sự thay đổi tỷ giá hối đoái có thể ảnh hưởng trực tiếp tới các hoạt độngxuất nhập khẩu và ảnh hưởng tới hoạt động của cả nền kinh tế

Mức độ lạm phát: lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền

kinh tế Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi to lớncho sự đầu tư của các doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút và làm cho nềnkinh tế bị đình trệ Trái lại, thiểu phát cũng làm cho nền kinh tế bị trì trệ Việc duy trì một tỷ

lệ làm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường

tăng trưởng

Hệ thống thuế và mức thuế: các ưu tiên hay hạn chế của chính phủ với các ngành

được cụ thể hóa thông qua luật thuế Sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc mức thuế có thểtạo ra những cơ hội hoặc những nguy cơ đối với các doanh nghiệp vì nó làm cho mức phíhoặc thu nhập của doanh nghiệp thay đổi

Các biến động trên thị trường chứng khoán: sự biến động của các chỉ số trên thị

doanh nghiệp Qua đó làm ảnh hưởng chung đến nền kinh tế cũng như tạo ra những cơ hộihoặc rủi ro đối với các hoạt động tài chính của doanh nghiệp.

2.1.2 Môi trường chính trị và pháp luật

Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống luậtpháp hiện hành, các xu hướng chính trị ngoài giao của chính phủ, và những diễn biến chínhtrị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới Có thể hình dung sự tác động của môitrường chính trị và pháp luật đối với các tổ chức như sau:

Luật pháp: đưa ra những quy định cho phép hoặc không cho phép, hoặc những ràng

buộc đòi hỏi các tổ chức phải tuân thủ trong suốt quá trình hình thành và hoạt động Vấn đềđặt ra đối với các tổ chức là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt những quyđịnh của pháp luật

Chính phủ và các cơ quan chính phủ: là cơ quan giám sát, duy trì, thực hiện pháp

luật và bảo vệ lợi ích của quốc gia Chính phủ có một vai trò to lớn trong điều tiết vĩ mô nềnkinh tế thông qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu củamình Trong mối quan hệ với các doanh nghiệp, chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểmsoát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế, vừa đóng vai trò là khách hàngquan trọng đối với các doanh nghiệp (trong các chương trình chi tiêu của chính phủ), và saucùng chính phủ cũng đóng vai trò là nhà cung cấp cac dịch vụ cho các kinh doanh, chẳnghạn như: cung cấp các thông tin vĩ mô, các dịch vụ công cộng khác…

Như vậy, để tận dụng được cơ hội và giảm thiểu nguy cơ các tổ chức phải nắm bắtcho được những quan điểm, những quy định, những ưu tiên, những chương trình chi tiêucủa chính phủ và cũng phải thiết lập mối quan hệ tốt đẹp, thậm chí có thể vận động hànhlang khi cần tiết nhằm tạo ra một môi trường thuận lợi cho hoạt động của mình

Các xu hướng chính trị và đối ngoại: chứa đựng những tín hiệu và mầm mống cho

sự thay đổi của môi trường tổ chức Do vậy các nhà quản trị cần phải nhạy cảm với nhữngthay đổi này Những biến động phức tạp trong môi trường chính trị và pháp luật sẽ tạo ranhững cơ hội và rủi ro, ví dụ một quốc gia thường xuyên có xung đột, nội chiến xảy ra liênmiên, đường lối chính sách không nhất quán sẽ là một trở ngại lớn đối với các tổ chức Xuthế hòa bình, hợp tác, tôn trọng quyền tự quyết của các dân tộc đang là xu thế chủ đạo hiệnnay Việc nhà nước ta thực hiện chính sách ổn định môi trường chính trị và “Việt Nammuốn là bạn của tất cả các nước” là một điều kiện thuận lợi cho hoạt động của các doanhnghiệp

2.1.3 Môi trường văn hóa xã hội

Bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và giá trị này được chấpnhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể Sự thay đổi của các yếu tốvăn hóa xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác, do

vậy nó thương xảy ra chậm hơn so với các yếu tố khác Một số những đặc điểm mà các nhàquản trị cần chú ý là: sự tác động của các yếu tố văn hóa, xã hội thường có tính dài hạn, vàtinh tế hơn so với các yếu tố khác, thậm chí nhiều lúc khó mà nhận biết được Mặt khác,phạm vi tác động của các yếu tố văn hóa xã hội trường rất rộng: “Nó xác định cách thứcngười ta sống, làm việc, sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ” Như vậy những hiểubiết về mặt văn hóa – xã hội sẽ là những cơ sở rất quan trọng cho các nhà quan trị trong quatrinh quản trị chiến lược ở các tổ chức Các công ty hoạt động trên nhiểu quốc gia khácnhau có thể bị tác động ảnh hưởng rõ rệt của yếu tố văn hóa xã hội và buộc phải thực hiệnnhững chiến lược thích ứng với từng quốc gia Các khía cạnh hình hành môi trường văn hóa

xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh như: Những quan niệm về đạođức, thẩm mỹ; về lối sống, về nghề nghiệp; Những phong tục, tập quán, truyền thống;Những quan tâm và ưu tiên của xã hội; Trình độ nhận thức, học vẫn chung của xã hội…

Trên thực tế, ngoài khái niệm văn hóa xã hội còn tồn tại khái niệm văn hóa của vùng,văn hóa làng xã; chính những phạm trù này quyết định thị hiếu, phong cách tiêu dùng ởtừng khu vực sẽ khác nhau Như đã phân tích ở trên, môi trường văn hóa xã hội trên thực tế

có biến động thay đổi Do vậy, vấn đề đặt ra đối với các nhà quản trị là không chỉ nhận thấy

sự hiện diện của nền văn hóa xã hội hiện tại, mà còn cần phải dự đoán những xu hướng thayđổi của nó, từ đó chủ động hình thành những chiến lược thích ứng

Ví dụ, vấn đề xu hướng trong một xã hội phát triển con người sẽ quan tâm đến vấn

đề môi trường và sức khỏe nhiều hơn Điều này tạo ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệpđang hoạt động trong các ngành liên quan đến vấn đề môi trường và sức khỏe, ví dụ như:các tổ chức y tế, các của hàng bán trái cây – rau sạch, các sản phẩm sản xuất có nguồn gốcthiên nhiên, các trung tâm thể hình, chăm sóc sắc đẹp Mặt khác chính điều này cũng đặt

ra những yêu cầu vệ sinh, an toàn và giữ gìn môi trường khắt khe hơn đối với các sản phẩmcũng như các doanh nghiệp

2.1.4 Môi trường tự nhiên

Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai,sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trongsạch của môi trường nước và không khí…

Có thể nói các điều kiện tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sốngcủa con người (đặc biệt là các yếu tố của môi trường sinh thái), mặt khác nó cũng là mộtyếu tố đầu vào và hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: Nông nghiệp, côngnghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải,… Trong rất nhiều trường hợp, chính các điều kiện tựnhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm

và dịch vụ

Tuy nhiên, trong những thập niên gần đây, nhân loại đang chứng kiến sự xuống cấp

càng tăng; Sự cạn kiệt và khan hiếm của các nguồn tài nguyên và năng lượng; Sự mất cânbằng về môi trường sinh thái…Trong bối cảnh như vậy, chiến lược hoạt động của các tổ

chức phải đáp ứng các yêu cầu phát triển bền vững: Một là, ưu tiên phát triển các hoạt động

sản xuất kinh doanh hoặc dịch vụ nhằm khai thác tốt các điều kiện và lợi thế của môitrường tự nhiên trên cơ sở đảm bảo sự duy trì, tái tạo, đặc biệt nếu có thể góp phần tăng

cường hơn nữa các điều kiện tự nhiên Hai là, phải có ý thức tiết kiệm và sử dụng hiệu quả

nguồn tài nguyên thiên nhiên, đặc biệt cần phải làm cho các nhà quản trị có ý thức trongviệc chuyển dần từ việc sử dụng các nguồn tài nguyên không thể tái sinh trong tự nhiên

sang sử dụng các vật liệu nhân tạo Ba là, đẩy mạnh việc nghiên cứu phát triển công nghệ,

sản phẩm góp phần bảo vệ môi trường, môi sinh, giảm thiểu tối đa những tác động gây ônhiễm môi trường do hoạt động của doanh nghiệp gây ra

2.1.5 Môi trường kỹ thuật - công nghệ

Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đốivới các tổ chức Những áp lực và đe dọa từ môi trường kỹ thuật - công nghệ có thể là:

- Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh củacác sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành nghề hiệnhữu

- Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra

áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năngcạnh tranh

- Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo ra điều kiện thuận lợi cho những tổ chứcxâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các tổ chức hiện hữu trong ngành

- Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho vòng đời công nghệ có xu hướng rútngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao vàtạo ra áp lực đâu tư tài chính cho các tổ chức

Bên cạnh những đe dọa này thì những cơ hội có thể đến từ môi trường kỹ thuật-công nghệ đối với các tổ chức có thể là:

- Công nghệ mới tạo ra điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng caohơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn Thường thì các doanhnghiệp đến sau có nhiều ưu thế để tận dụng được cơ hội này hơn là các doanhnghiệp hiện hữu trong ngành

- Sự ra đời của công nghệ mới tạo điều kiện cho chuyển giao công nghệ và có thểtạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của công ty

Trên đây là một số khía cạnh cho thấy những cơ hội và đe dọa có thể đến từ sự thayđổi của môi trường kỹ thuật - công nghệ

Ngoài những khía cạnh trên đây một số điểm mà các nhà quản trị cần lưu ý thêm khi

đề cập đến môi trường này là: Áp lực tác động của sự phát triển công nghệ và mức chi tiêu

cho sự phát triển công nghệ khác nhau theo ngành Các ngành truyền thông, điện tử, hàngkhông và dược phẩm luôn có tốc độ đổi mới công nghệ cao, do đó mức chi tiêu cho sự pháttriển công nghệ thường cao hơn so với ngành dệt, lâm nghiệp và công nghiệp kim loại Đốivới những nhà quản trị trong những ngành bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi kỹ thuật nhanh thìquá trình đánh giá những cơ hội và đe dọa mang tính công nghệ trở thành một vấn đề đặcbiệt quan trọng của việc kiểm soát yếu tố bên ngoài Một số ngành có thể nhận được sựkhuyến khích và tài trợ của chính phủ cho việc nghiên cứu phát triển – áp dụng những côngnghệ mới, khai thác những cơ hội từ sự giúp đỡ này sẽ đạt được những thuận lợi trong quátrình hoạt động.

2.2 MÔI TRƯỜNG CẠNH TRANH

Nghiên cứu môi trường cạnh tranh hay còn gọi môi trường ngành là một nội dunghết sức quan trọng trong quá trình kiểm soát môi trường bên ngoài, nó thu hút sự quan tâmcủa nhiều nhà quản trị Đây là loại môi trường gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp và phầnlớn các hoạt động và cạnh tranh của doanh nghiệp xảy ra trực tiếp tại đây

Michael Porter, giáo sự nối tiếng về chiến lược kinh doanh của trường kinh doanhHarvard, đưa ra mô hình 5 lực lượng cạnh tranh, tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong mộtngảnh kinh doanh: Đối thủ muốn gia nhập ngành (đối thủ tiềm năng); Nhà cung cấp các yếu

tố đầu vào; Khách hàng/người mua SP/dịch vụ; Sản phẩm thay thế cho ngành; Đối thủ cạnhtranh hiện tại (trực tiếp) trong ngành

Sức mạnh của các áp lực cạnh tranh trong ngành sẽ quyết định mức độ của đầu tư,cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận của ngành Khi các áp lực cạnh tranh càng mạnh thìkhả năng sinh lời và tăng giá SP/dịch vụ của các tổ chức cùng ngành càng bị hạn chế,ngược lại khi áp lực cạnh tranh yếu thì đó là các cơ hội cho các tổ chức trong ngành thuđược lợi nhuận cao Các tổ chức cần phải nghiên cứu hiện trạng và xu hướng của các áp lựccạnh tranh, căn cứ vào những điều kiện bên trong của mình để quyết định chọn vị trí thíchhợp một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng theo cách có lợi cho mình

Tính chất tác động của các áp lực cạnh tranh có thể có sự thay đổi theo thời gian và

bị ảnh hưởng bởi các đặc điểm kinh tế, kỹ thuật của mỗi ngành Chúng ta sẽ xem xét từng

áp lực này

2.2.1 Nguy cơ xâm nhập của đối thủ cạnh tranh tiềm năng

Mức độ cạnh tranh trong tương lai bị chị phối nguy cơ xâm nhập của những đối thủcạnh tranh tiềm năng Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâmnhập thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện tại mà các đối thủ tiềm năng

có thể dự đoán Nếu các rào cản cao hay các đổi thủ mới có thể dự đoán sự trả đũa quyếtliệt của các đối thủ cạnh tranh hiện tại đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập củacác đối thủ mới rất thấp Theo Jeo Bain có ba nguồn rào cản chính ngăn chặn sự xâm nhập

là: Sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của công ty; Lợi thế tuyệt đối về chiphí; Lợi thế kinh tế theo quy mô.

Michael Porter cho rằng có sáu nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu sau:

Lợi thế kinh tế theo qui mô

Lợi thế kinh tế theo quy mô là sự giảm xuống về chi phí cho một đơn vị sản phẩmkhi có sự tăng lên tuyệt đối trong một thời kì về khối lượng sản phẩm Điều này có nghĩavới một tổ chức có qui mô lớn có thể thu được các khoản lợi tức tăng thêm nhờ sự tiết kiệm

do việc sản suất hàng loạt với khối lượng lớn Nói cách khác, lợi thế kinh tế theo quy môbao gồm: do giá chiết khấu khi mua vật tư, nguyên liệu đầu vào với số lượng lớn, sản xuấthàng loạt hoặc do quảng cáo đại trà nên hạ thấp chi phí quảng cáo trên từng sản phẩm…Nếu tổng gộp các thuận lợi giảm chi phí này thì với các tổ chức đã thành danh trên thươngtrường đây là yếu tố tạo rào cản cao đối với các đối thủ mới

Yếu tố này ngăn cản sự xâm nhập của các đối thủ mới do nó buộc phải xâm nhập vớiqui mô lớn và phải mạo hiểm với các phản ứng mạnh mẽ từ những đối thủ cạnh tranh hiệntại trong ngành hoặc nếu xâm nhập với qui mô nhỏ thì phải chịu bất lợi về chi phí – cả haiđiều này các đổi thủ mới đều không muốn

Lợi thế kinh tế theo quy mô có thể liên quan đến nhiều lĩnh vực khác nhau trongchức năng của các bộ phận hoạt động trong nội bộ của tổ chức Các bộ phận khác nhautrong một đơn vị kinh doanh đa dạng có thể thu được các lợi ích kinh tế theo qui mô nếunhư họ có khả năng chia sẻ các hoạt động hay các chức năng với các bộ phận khác trongcông ty (ví dụ: sản xuất các thiết bị, linh kiện có thể sử dụng chung cho nhiều quá trình sảnxuất, sử dụng hệ thống phân phối, quảng cáo, vận chuyển hoặc lực lượng bán hàng chung)

Các rào cản xâm nhập theo kiểu lợi thế kinh tế theo quy mô còn xuất hiện ở nơi cáchoạt động kinh tế diễn ra theo kiểu liên kết dọc: Tại đây các đổi thủ mới xâm nhập phảixâm nhập dưới dạng liên kết hoặc buộc phải chịu bất lợi về chi phí cũng như khả năng gâykhó dễ về các yếu tố nguyên liệu đầu vảo hoặc về thị trường đầu ra cho sản phẩm nếu cácđối thủ hiện tại đã thực hiện sự liên kết Do đó, một doanh nghiệp độc lập rất khó khăn đểnhận được một mức giá tương đương Việc đỏi hỏi xâm nhập dưới dạng liên kết làm tăngmức độ mạo hiểm về các mối quan hệ cũng như làm nâng cao các rào cản xâm nhập

Tuy nhiên, theo Alvin Toffer, hiện nay trên thế giới số lượng sản phẩm tiêu chuẩnhóa và sản xuất đại trà chỉ chiếm khoảng 5% tổng sản lượng hàng hóa Thay vì sản xuấthàng loạt theo định hướng sản xuất sản phẩm như trước đây, các nền kinh tế phát triển có

xu hướng quay về sản xuất với quy mô nhỏ theo định hướng khách hàng Điều này khiếncho tác dụng giảm phí nhờ quy mô không còn là rào cản quá cao ngăn chặn các đối thủ tiềmnăng nữa Cụ thể là ở Nhật, Đức, Mỹ trong lĩnh vực sản xuất đồ điện tử, hóa chất, kĩ thuậtkhông gian, xe ôtô chuyên dụng… đang tiến về xu hướng phi đại chúng hóa trong sản xuất

Tại các công ty như Hewllet Packard, IBM, GE… người ta thấy rõ sự dịch chuyển về chiềuhướng sản xuất số lượng ít nhằm đáp ứng thị hiếu mang tính cá nhân hóa của khách hàng.

Sự khác biệt của sản phẩm/ dịch vụ

Sự khác biệt của sản phẩm nhấn mạnh đến sự trung thành của khách hàng đối vớisản phẩm của doanh nghiệp có danh tiếng trên thị trường Yếu tố này xuất phát từ các sảnphẩm có tính khác biệt – khác biệt về chất lượng, kiểu dáng, phong cách phục vụ, công tácquảng cáo, hoặc tổ chức là một trong những người tiên phong trong ngành

Tính khác biệt này tạo nên rào cản xâm nhập, nó buộc đối thủ mới phải làm rất nhiều

để vượt qua sự trung thành của khách hàng Các nỗ lực nhằm vượt qua thường tạo nên cáckhoản lỗ trong thời gian đầu Việc xây dựng danh tiếng cho tổ chức thường rất mạo hiểmnếu sự xâm nhập thất bại

Các đòi hỏi về mức độ đầu tư tài chính

Sự cần thiết phải đầu tư nguồn tài chính lớn để cạnh tranh cũng tạo nên các rào cảnxâm nhập, đặc biệt trong trường hợp vốn dành cho các đầu tư mạo hiểm, chẳng hạn như cácchi phí quảng cáo không bù đắp được hoặc cho việc nghiên cứu để tạo sản phẩm mới Đôikhi vốn còn cần để tài trợ cho nợ của khách hàng, hàng tồn kho hay bù vào các khoản lỗ.Việc sử dụng các khoản tín dụng sắn có trên thị trường (vốn do việc bán máy móc, côngnghệ trả chậm của các nhà cung cấp) có thể làm giảm rào cản về vốn, những cũng thể hiện

sự mạo hiểm, do đó cần phải có sự cân nhắc rất kỹ lưỡng

Chi phí chuyển đổi

Đây là chi phí mà khách hàng/người mua phải trả một lần cho việc thay đổi từ việcmua sản phẩm hay sử dụng dịch vụ của tổ chức này sang tổ chức khác, nghĩa là sự thay đổi

về nhà cung cấp của họ Các chi phí có thể gồm chi phí đào tạo nhân viên, giá của thiết bịmới kèm theo, chi phí và thời gian để kiểm tra nguồn lực mới…

Nếu các chi phí này cao thì những đối thủ mới xâm nhập cần phải thực hiện các cảitiến hoàn thiện về sản phẩm, chi phí và cung cách phục vụ sao cho khách hàng có thể quay

về phía họ

Khả năng tiếp cận với kênh phân phối

Khả năng tiếp cận với hệ thống kênh phân phối cũng tạo nên các rào cản xâm nhập.Thật vậy, với các hệ thống phân phối đã làm việc với những đối thủ đã và đang tồn tại sẵn

có trên thị trường thì việc thuyết phục để mạng lưới phân phối đó làm việc với mình là đềuhết sức khó khăn, cần phải có các biện pháp giảm giá, sự chia sẻ cả các chi phí về quảngcáo và các biện pháp tương tự…, điều đó sẽ làm cho lợi nhuận giảm Đôi khi các rào cảnkiểu này cao đến nỗi các đối thủ mới xâm nhập không có cách nào khác là phải xây dựng

một hệ thống phân phối hoàn toàn mới, việc làm này cũng tốn kém rất nhiều về thời gian vàchi phí.

Những bất lợi về chi phí không liên quan đến qui mô

Những bất lợi về chi phí không liên quan đến qui mô bao gồm:

- Công nghệ sản phẩm thuộc quyền sở hữu: đó là các bí quyết, đặc điểm thiết kếthông qua các đăng kí phát minh hoặc quyền sở hữu;

- Sự tiếp cận nguồn nguyên liệu thô thuận lợi: các đối thủ hiện tại có thể nắm giữnhững nguồn nguyên liệu thuận lợi nhất mà các công ty đến sau không thể cóđược lợi thế này;

- Do bước vào kinh doanh trước nên các đối thủ hiện tại có những vị trí thuận lợihơn, mối quan hệ tốt hơn đối thủ muốn nhập ngành; Sự trợ cấp của chỉnh phủ nếu

có thường dành vị trí ưu tiên cho các đối thủ hiện tại;

- Đường cong kinh nghiệm: chi phí cho một đơn vị sản phẩm thường có xu hướnggiảm theo mức độ tích lũy kinh nghiệm

Tính chất của các rào cản xâm nhập

Các rào cản có thể thay đổi nếu các điều kiện thực tế thay đổi Chẳng hạn, sự hết thờihạn của bằng sáng chế đã giảm đáng kể rào cản xâm nhập về giá thành tuyệt đối do bảnquyền công nghệ tạo nên ( các loại thuốc, dược phẩm)

Mặc dù các rào cản xâm nhập nhiều khi thay đổi do nguyên nhân khách quan, nhữngcác quyết định của doanh nghiệp về chiến lược cũng có tác động quan trọng Chẳng hạn cácquyết định về quảng cáo rầm rộ có thể thành công trong việc chặn đứng nguy cơ xâm nhập

Cuối cùng, với các doanh nghiệp có một hay vài ưu điểm nối bật nào đó cũng chophép vượt qua rào cản để xâm nhập vào các ngành khác với giá rẻ hơn Ví dụ, Gillette cómột mạng lưới phân phối khá phát triển cho mặt hàng dao cạo sẽ tốn phí ít hơn cho việcxâm nhập vào thị trường bật lửa ga so với nhiều công ty khác Ngoài ra đa ngành có khảnăng chia sẻ chi phí chung cũng tạo cơ hội cho việc xâm nhập với chi phí thấp

2.2.2 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành

Lực lượng thứ hai là đối thủ cạnh tranh hiện tại giữa các tổ chức trong ngành Họthường xuyên tạo ra áp lực và đe dọa trực tiếp các tổ chức, khi áp lực cạnh tranh ngày càngtăng lên thì càng đe dọa về vị trí và sự tồn tại của các tổ chức càng lớn, đặc biệt khi họ bị lôicuốn vào cuộc chiến đối đầu về giá sẽ làm cho mức lợi nhuận chung của ngành bị giảm sút.Thậm chí rất có thể làm cho tổng doanh thu của ngành bị giảm, nếu như mức co giãn củacầu không kịp với sự giảm xuống của giá Trường hợp ngược lại khi các tổ chức tham giacuộc chiến cạnh tranh về quảng cáo có thể làm tăng nhu cầu và làm tăng mức độ khác biệtcủa sản phẩm trong ngành, trường hợp này sẽ mang lại lợi ích cho tất cả các tổ chức và lợi

ích chung của ngành Tính chất, cường độ cạnh tranh phụ thuộc những yếu tố chủ yếu sau:

- Mật độ và quy mô các tổ chức hoạt động trong ngành:

Khi số lượng tổ chức cùng hoạt động trong ngành là lớn, quy mô các tổ chức gần tươngđương nhau và cùng hoạt động trong một khu vực thị trường…cạnh tranh càng gay gắt, dẫnđến lợi thế cho khách hàng

Khi có 1 (1 số) tổ chức có quy mô lớn hơn (hoặc mật độ thưa thớt) dẫn tới ưu thế và giữvai trò chủ đạo, có thể độc quyền và cạnh tranh bất bình đẳng

- Tốc độ tăng trưởng của ngành (giai đoạn phát triển ngành):

Ngành đang ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao, các tổ chức đều có nhiều cơ hội đểtăng trưởng, phát triển dẫn tới tính chất, cường độ cạnh tranh ít gay gắt

Ngược lại ngành đang gặp khó khăn, tốc độ tăng trưởng chậm thì mọi tổ chức đều khótìm ra cách tăng trưởng dẫn đến cuộc chiến cạnh tranh giữa các tổ chức càng trở nên gay gắthơn bao giờ hết, cuộc chiến chủ yếu nhằm vào việc giành, giữ và mở rộng thị phần

- Sự khác biệt sản phẩm của các tổ chức trong ngành và chi phí chuyển đổi giữa chúng:

Nếu sản phẩm của các tổ chức trong ngành không có sự khác biệt nhiều hoặc chi phíkhách hàng phải trả khi chuyển từ việc mua sản phẩm của tổ chức này sang việc mua sảnphẩm của các đối thủ khác là không đáng kể thì khách hàng lựa chọn mua sp của nhà sảnxuất nào sẽ phụ thuộc cái gì?

Điều đó đẩy cuộc cạnh tranh sống còn giữa các đối thủ tập trung vào những vấn đề vềgiá cả và chất lượng phục vụ

Ngược lại nếu sự khác biệt sản phẩm của các tổ chức trong ngành và chi phí chuyển đổi

giữa chúng là đáng kể thì mỗi tổ chức rõ ràng sẽ thu hút được lượng khách hàng trung thành

đáng kể, cạnh tranh với các đối thủ khác sẽ giảm

- Sự canh tranh càng trực tiếp, gay gắt hơn khi các tổ chức cùng nhóm chiến lược:

Trong một ngành các tổ chức còn được chia thành các nhóm chiến lược khác nhau.Nhóm chiến lược bao gồm các tổ chức hoạt động trên cơ sở cùng theo đuổi các giải phápchiến lược và phương thức cạnh tranh cụ thể: về giá, về chất lượng sản phẩm, về phân khúcthị trường Và vì vậy, đương nhiên sự cạnh tranh của các tổ chức trong từng nhóm chiếnlược còn trực tiếp hơn nữa

Các rào cản rút lui

Trong trường hợp khi hoạt động kinh doanh trong ngành không còn lợi nhuận nữa,doanh thu giảm mạnh, hàng hóa ứ đọng mà không có hướng giải quyết thỏa đáng, tình hìnhcuộc chiến về giá càng gay gắt hơn sẽ có một số tổ chức tính đến việc rút lui khỏi ngành,nhưng điều đó không đơn giản vì chịu tổn thất rất lớn Tổn thất càng lớn thì rào cản rút luicàng cao Các yếu tố hình thành rào cản rút lui gồm có:

Các tài sản chuyên môn hóa;

Chi phí cố định cho việc rút lui; bao gồm các thỏa thuận về lao động, chi phí tái xâydựng, năng lực bảo dưỡng cho các bộ phận dự trữ và các loại khác;

Các mối liên hệ tương quan chiến lược: Mối quan hệ qua lại giữa bản thân đơn vị vàcác đơn vị khác trong công ty về hình ảnh, khả năng tiếp thị, khả năng tiếp cận với thịtrường tài chính, các trang thiết bị chung v.v…

Các rào cản tinh thần: tên tuổi của doanh nghiệp cụ thể, trách nhiệm và sự gắn bócủa nhân viên, nỗi lo lắng về sự tổn hại cho sự nghiệp của mình

Chính sách hạn chế của nhà nước và xã hội: bao gồm việc không cho phép hoặc cácbiện pháp ngăn chặn rút lui nhằm tránh việc sa thải lao động làm tăng tỉ lệ thất nghiệp

Môi liên hệ giữa rào cản xâm nhập và rút lui: Dù các rào cản xâm nhập hay rút lui

là khác nhau, thì mức độ của chúng cũng là một mặt quan trọng trong việc phân tích hoạtđộng của ngành Thông thường các rào cản xâm nhập và rút lui đều có liên quan đến nhau.Thí dụ với qui mô sản xuất lớn thường đi kèm với thiết bị chuyên dùng, công nghệ hayquyền sở hữu

Xét trên góc độ lợi nhuận trong ngành thì trường hợp tốt nhất là các rào cản xâmnhập cao còn các rào cản rút lui lại thấp Khi đó, việc xâm nhập của đối thủ mới sẽ bị ngănchặn, còn những đối thủ cũ nếu không thành công sẽ dễ dàng rời khỏi ngành

Trường hợp các rào cản xâm nhập và rút lui đều cao thì mức lợi nhuận tiềm năng caonhững đồng thời mức độ mạo hiểm và rủi ro cũng cao Dù việc xâm nhập có bị ngăn chặnnhưng các công ty không đạt được thành công vẫn phải ở lại trong ngành

Trường hợp các rào cản xâm nhập và rút lui đều thấp thì có thể nói thị trường sảnphẩm đó không sôi động, không hấp dẫn

Xấu nhất là phải kể đến trường hợp rào cản xâm nhập thì thấp mà rào cản rút lui thìcao Trong trường hợp này, việc xâm nhập rất dễ bị cám dỗ bởi mức tăng trưởng cao thếnhưng khi kết quả có chiều hướng xấu đi thì năng lực sản xuất trong ngành vẫn còn nguyênvẹn từ đó tạo tình trạng dồn ứ và mức lợi nhuận trong ngành giảm sút nhanh chóng

2.2.3 Áp lực từ các sản phẩm thay thế

Xét trên diện rộng, các tổ chức trong một ngành phải cạnh tranh với các tổ chức ởcác ngành khác có sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằngcách đặt ra một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh

có lãi Điều này thể hiện rõ qua độ co giãn của cầu theo giá chéo nghĩa là tỷ lệ phần trămthay đổi trọng lượng cầu của một loại hàng hóa ứng với 1% thay đổi giá của loại hàng thaythế Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường.Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế

và ngược lại Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay sản phẩm thay thế chỉ mang tínhtương đối.

Khả năng lựa chọn về giá cả của sản phẩm thay thế càng hấp dẫn thì ngưỡng chặntrên đối với lợi nhuận của ngành càng vững chắc hơn Các sản phẩm thay thế không chỉ hạnchế mực lợi nhuận của ngành trong điều kiện bình thường mà ngay cả trong thời kì pháttriển bùng nổ của ngành,

Xác định sản phẩm thay thế chính là việc tìm kiếm các sản phẩm có cùng công năngnhư sản phẩm của ngành Nhiều khi đó là một công việc rất phức tạp, và đẩy người phântích vào những lĩnh vực kinh doanh dường như xa lạ với ngành

Các sản phẩm thay thế đáng được quan tâm nhất có thể là: Các sản phẩm thuộc về xuthế đánh đổi giá cả rẻ của chúng lấy sản phẩm của ngành; Do các ngành có lợi nhuận cao:Trong trường hợp này các sản phẩm thay thế sẽ ồ ạt nhảy vào xâm nhập làm tăng cường độcạnh tranh buộc các sản phẩm của ngành phải giảm giá hay phải nâng cao chất lượng

Sự phân tích như vậy có thể rất quan trọng trong việc quyết định nên cố gắng ngănchặn sản phẩm thay thế là hoạch định chiến lược có tính đến sản phẩm đó như một lựclượng quan trọng không thể gạt bỏ

2.2.4 Nhà cung cấp các yếu tố đầu vào

Lực lượng gọi là nhà cung cấp mà chúng ta đề cập ở trên được hiểu không chỉ giớihạn trong các nhà cung cấp vật tư, thiết bị mà còn cả những người cung cấp sức lao động,cung cấp tài chính… cho hoạt động của doanh nghiệp Nhà cung cấp bao gồm những tổchức, công ty cung cấp các nguồn lực hay các yếu tố đầu vào: nguyên liệu, thiết bị, côngnghệ, tài chính, nhân lực … để tổ chức tạo ra ra sản phẩm hoặc dịch vụ

Trong quá trình hoạt động, tổ chức luôn có sự tương tác, đàm phán với nhà cung cấp.Tính chất của sự tương tác đó luôn tạo nên sức ép cho tổ chức:

Các yếu tố cơ sở hình thành sức ép:

- Chỉ có một só ít các nhà cung cấp :Khi có một số ít các nhà cung cấp hoặc một số

ít các nhà cung cấp nắm quyền thống trị việc cung cấp các đầu vào thì họ sẽ tạo được áp lực

về vấn đề mặc cả về giá, chất lượng và phương thức thanh toán trong việc đàm phán

- Khi sản phẩm thay thế không có sẵn: Khi bị nhà cung cấp tạo sức ép, tổ chức có thể

chọn giải pháp sử dụng các sản phẩm thay thế Nhưng khi lựa chọn này là ít khả năng thì độphụ thuộc của vào nhà cung cấp tăng lên

- Khi tổ chức chỉ chiếm một tỷ trọng nhỏ trong tổng sản lượng sản phẩm của nhà cung cấp: Việc có hay không mua sản phẩm của tổ chức, công ty sẽ ảnh hưởng không nhiều

đến nhà cung cấp, vì thế tiếng nói khi đàm phán cũng không được đánh giá cao

- Khi ngành của tổ chức, công ty không phải là khách hàng quan trọng của nhà cung cấp: Nếu chỉ là một trong nhiều ngành (mà lại không quan trọng) được cung ứng bởi

nhà cung cấp thì rõ ràng nhà cung cấp cũng không nhất thiết bằng mọi cách phải giữ lạikhách hàng đó, vì thế họ sẽ không ưu ái và sử dụng quyền mặc cả mạnh mẽ hơn, bắt tổchức phải chấp nhận những yêu cầu của họ

- Sản phẩm cung cấp là đầu vào quan trọng của tổ chức: Nếu sản phẩm cung ứng

ảnh hưởng lớn đến sự thành công hay thất bại của tổ chức, công ty trong SX-KD hoặc quyếtđịnh việc duy trì chất lượng sản phẩm và đặc biệt không thể cất giữ (dự trữ) được thì nhàcung cấp có được quyền lực mạnh hơn

- Khi sản phẩm cung ứng có tính khác biệt: Rõ ràng tổ chức, công ty không có nhiếu

lựa chọn sản phẩm từ các nhà cung cấp khác nên dù có thiệt thòi vẫn phải chấp nhận nhàcung cấp cũ

- Khi yếu tố đầu vào do nhà cung cấp cung ứng được đánh giá cao bởi khách hàng của tổ chức: Yếu tố này có tác dụng ngăn cản hay đe doạ tổ chức, công ty chuyển sự lựa

chọn mua sản phẩm cung ứng sang nhà cung cấp khác vì khi đó có thể dẫn đến việc suygiảm lòng tin ở khách hàng của tổ chức vào chính sản phẩm của mình

- Khi chi phí chuyển đổi nhà cung cấp là lớn: Các chi phí đó có thể là do đặt hàng

lại, tồn kho, đào tào lại nhân viên, quan hệ đối tác… Nếu chi phí đó là đáng kể thì tổ chứckhó từ bỏ nhà cung cấp cũ

- Khi các nhà cung cấp de doạ hội nhập về phía trước: Nghĩa là họ có khả năng

kiểm soát luôn cả phía đầu ra của họ thông qua đầu tư mở rộng hoặc mua đứt người mua.Trong trường hợp này càng làm cho các tổ chức trong ngành gặp khó khăn trong việc cảithiện các điều khoản về mua bán trong đàm phán

2.2.5 Áp lực từ phía người mua/khách hàng

Khách hàng là người mua và tiêu dùng sản phẩm do nhà của nhà sản xuất tạo ra, điều

gì sẽ xảy ra nếu khách hàng không mua sản phẩm? Vì vậy, khách hàng luôn có khả năng tạo

áp lực lên tổ chức - nhà sản xuất Áp lực từ phía người mua chủ yếu có hai dạng là đỏi hỏigiám giá hoặc mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn Chính điều này làm cho các đối thủcạnh tranh chống lại nhau Tất cả những điều đó làm tồn hao mức lợi nhuận cùa ngành

Những yếu tố cơ sở tạo nên áp lực:

- Khi số lượng khách hàng là nhỏ: Lúc đó rõ ràng người bán ( tổ chức) phải phụ

thuộc nhiều vào số khách hàng này và sự đe doạ gây áp lực càng lớn, họ còn có thể câu kếtvới nhau để ép người bán phải thoả mãn các yêu cầu của khách hàng

- Khi khách hàng mua một sản lượng sản phẩm lớn và tập trung: Khi đó người bán

(tổ chức) cũng bị chi phối mạnh mẽ và dẫn đến việc tăng sức mạnh trong đàm phán củangười mua

- Các SP không có tính khác biệt cao và là các Sp cơ bản (commodity products – Sp chuẩn, sản phẩm cơ bản): Khi đó nhiều nhà sản xuất có thể có sản phẩm như vậy, khách

hàng sẽ dễ dàng có được SP từ các nguồn cung ứng khác nhau ( của người bán khác) hay sẽđẩy các nhà bán hàng vào cuộc chiến cạnh tranh giành khách hàng sâu sắc hơn

- Chi phí chuyển đổi giữa việc mua SP của tổ chức, công ty này với mua SP của tổ chức, công ty khác là thấp: Chi phí chuyển đổi là chi phí một lần mà khách hàng phải chịu

khi chuyển từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác Chi phú đó không nhất thất là tiền,

có thể là thời gian, tổn thất về tâm lý…

Nếu chi phí hoặc ràng buộc đó là thấp thì khách hàng càng ít phải đắn đo, căn nhắc

và họ dễ đi đến quyết định trong việc lụa chọn thay đổi người bán khi các điều kiện đàmphán của họ không được thoả mãn

- Khách hàng đe doạ hội nhập về phiá sau: Nếu khách hàng có khả năng mua đứt

người bán hoặc tự đầu tư để sản xuất ra chính sản phẩm họ đang phải đi mua thì khách hàng

sẽ có vị thế mạnh trong đàm phán để ép nhà cung cấp phải nhân nhượng

- Khách hàng có đầy đủ thông tin: Khi khách hàng có được đầy đủ các thông tin về

giá thực trên thị trường, giá thành sản phẩm của nhà cung cấp, các tính năng, chất lượngthực của sản phẩm thì cũng là một lợi thế trong quá trình đàm phán

Như vậy, để hạn chế các áp lực từ phía khách hàng, tổ chức phải xem xét lựa chọncác nhóm khách hàng như một quyết dịnh tối quan trọng Tổ chức có thể cải thiện được vịthế đàm phán của mình bằng cách chọn lựa những khách hàng có ít quyền lực đối với họnhất Nói cách khác, đó là việc xây dựng chiến lược lựa chọn khách hàng

Trên đây là phần phân tích về các lực lượng hình thành nên môi trường cạnh tranhcủa các tổ chức Việc phân tích cạnh tranh này giúp tổ chức nhận ra những cơ hội và những

đe dọa, qua đó nó sẽ chỉ ra tổ chức nên đứng ở vị trí nào để đối phó một cách có hiệu quảvới năm lực lượng cạnh tranh trong ngành Một chiến lược cạnh tranh có hiệu quả sẽ dùngphương sách tấn công hoặc phòng thủ nhằm tạo được vị trí có thể bảo toàn được và xử lýthỏa đáng những ảnh hưởng của năm lực lượng cạnh tranh Cũng cần nói thêm là năm áplực cạnh tranh này không phải là yếu tố tĩnh, mà trái lại nó rất động và thay đổi cùng vớicác giai đoạn phát triển của ngành Vì thế, xem xét các áp lực này cũng nên đặt nó vàonhững bối cảnh cụ thể của các giai đoạn phát triển của ngành

Chương III:

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

(HOÀN CẢNH NỘI BỘ TỔ CHỨC) 3.1 CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA TỔ CHỨC

Việc nhận định về những điểm mạnh và điểm yếu là khâu trọng tâm của việc phântích môi trường bên trong, tạo cơ sở cho qua trình phân tích và lựa chọn chiến lược củacông ty Tuy nhiên để đánh giá chính xác cần phải xem xét các yếu tố của môi trường bêntrong với tư cách là các hoạt động trong chuỗi giá trị của tổ chức

Chuỗi giá trị là tổng hợp các hoạt động có liên quan của tổ chức làm tăng giá trị cho khách hàng (người sử dụng Sp/dịch vụ do tổ chức cung cấp) Việc thực hiện có hiệu

quả các hoạt động trong chuỗi giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ranhững lợi thế cạnh tranh của tổ chức Trong phân tích dây chuyền giá trị, các hoạt động của

tổ chức được chia thành hai nhóm: các hoạt động chủ yếu và các hoạt động bổ trợ

3.1.1 Các hoạt động chủ yếu

Gồm những hoạt động được gắn trực tiếp với các sản phẩm hoặc dịch vụ của tổ chức

đó là: các hoạt động đầu vào, vận hành, các hoạt động đầu ra, marketing và bán hàng vàdịch vụ Mỗi nhóm hoạt động này có thể tiếp tục được phân chia cho việc điều hành thôngqua phân tích nội bộ

Các hoạt động đầu vào

Các hoạt động đầu vào gắn liền với hoạt động động nhận, tồn trữ và quản lý các yếu

tố đầu vào như quản lý vật tư, tồn trữ, kiểm soát tồn kho, kế hoach vận chuyển, trả lại chonhà cung ứng Những hoàn thiện trong bất cứ hoạt động nào trong các hoạt động này đềudẫn tới giảm chi phí và tăng năng suất

Trong bất kỳ một tổ chức nào những hoạt động đầu vào rất phong phú và đóng mộtvai trò quan trọng Ví dụ, đối với trường đại học đó là việc thực hiện công tác chuyển sinhnhằm đảm bảo yêu cầu của việc đào tạo, đối với nhà máy đó là việc nhận, cung ứng các vật

tư, nguyên liệu cho quá trình sản xuất…

Vận hành

Vận hành bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố đầu và thành sảnphẩm cuối cùng Ở đây bao gồm các hoạt động như vận hành máy móc thiết bị, bao bì đónggói, lắm ráp, bảo dưỡng thiết bị và kiểm tra Việc hoàn thiện những hoạt động này luôn luôndẫn tới những sản phẩm có chất lượng cao hơn, hiệu suất cao hơn và phản ứng nhanh hơnvới những điều kiện của thị trường

Các hoạt động đầu ra

Khi thành phẩm được tạo ra, chúng ta cần được đưa tới khách hàng của tổ chức Cáchoạt động này là các hoạt động đầu ra, bao gồm tồn trữ, quản lý hàng hóa, vận hành các

hoạt động phân phối và xử lý các đơn đặt hàng Việc hoàn thiện những hoạt động này luôndẫn tới hiệu suất cao hơn và mức độ phục vụ tốt hơn đối với khách hàng.

Marketing và bán hàng

Các hoạt động marketing và bán hàng của công ty xoay quanh bốn vấn đề chủ yếu:hỗn hợp sản phẩm, giá cả, yểm trợ và các kênh phân phối Phụ thuộc vào phân khúc thịtrường mục tiêu mà tổ chức lựa chọn, cũng như sự phức tạp của quá trình sản xuất có thểquyết định có một loại hỗn hợp sản phẩm rộng hay hẹp (nhiều chủng loại hay ít chủng loại).Giá cả có thể thu được từ những sản phẩm của mình đo lường mức giá trị mà tổ chức đã tạo

ra cho khách hàng Đối với bất kỳ sản phẩm hoặc dịch vụ nào, để thành công nó phải đượcyểm trợ với kế hoạch kỹ lưỡng về bao bì đóng gói, quảng cáo và việc sử dụng sáng tạonhững phương tiện thông tin Cuối cùng, có rất nhiều vấn đề quan trọng trong việc xác địnhcách thức mà sản phẩm được phân phối đến những khách hàng mục tiêu của nó Những vấn

đề này bao gồm việc đánh giá tầm quan trọng của các nhà phân phối so với lực lượng bánhàng trực tiếp và việc xác định vị trí của các điểm bán lẻ

Dịch vụ

Các nhà quản trị đánh giá ngày càng cao dịch vụ khách hàng và xem nó như là mộttrong những hoạt động giá trị quan trọng nhất của tổ chức Dịch vụ khách hàng bao gồmcác hoạt động như lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện khách hàng, cung cấp các linh kiện, bộphận và điều chỉnh sản phẩm, cũng như sự nhã nhặn và nhanh chóng đáp ứng với nhữngkhiểu nại và yêu cầu của khách hàng Trong nhiều ngành công nghiệp, nơi các sản phẩm lầnđầu tiên được tung ra thị trường đòi hỏi chi tiêu một khối lượng lớn về tiền và huấn luyệnkhách hàng đặc biệt, nhu cầu cho dịch vụ khách hàng tuyệt hảo có thể tạo ra rao càn xâmnhập to lớn

Những tổ chức định hướng dịch vụ có ba đặc tính mang tính nguyên tắc: Sự tích cựcnhiệt tình tham gia của lãnh đạo cao cấp; Định hướng con người một cách rõ ràng; Mức độcao của các đo lường và phản hồi

Bảng 3.1 Lượng giá chuỗi giá trị của tổ chức

Các hoạt động chủ yếu

Các hoạt động cung ứng đầu vào

- Tính đúng đắn của hệ thống kiểm soát tồn kho và nguyên liệu

- Hiệu suất của các hoạt động tồn trừ nguyên vật liệu

Vận hành

- Năng suất của thiết bị so với năng suất của nhà cạnh tranh chủ yếu

- Sự phù hợp của quá trinh tự động hóa sản xuất

- Hiệu quả của hệ thống kiếm soát sản xuất để nâng cao chất lượng và giảm chi phí

Các hoạt động đầu ra

- Tính đúng lúc và hiệu suất của việc phân phối sản phẩm và dịch vụ

- Hiệu suất của các hoạt động tồn trữ thành phẩm

Marketing và bán hàng

- Hiệu quả của việc nghiên cứu thị trường trong nhận dạng các nhu cầu và các phânkhúc khách hàng

- Sự đổi mới các hoạt động khuyến mãi và quảng cáo

- Lượng giá các kênh phân phối khác nhau

- Mức độ động viên và năng lực của lực lượng bán hàng

- Sự phát triển của hình ảnh về chất lượng và danh tiếng

- Mức độ của lòng trung thành đối với nhãn hiệu của khách hàng

- Mức độ của thống trị thị trường trong một phân khúc thị trường hay trong toàn bộ thịtrường

Dịch vụ khách hàng

- Các phương tiện của việc thu hút những đóng góp của khách hàng trong việc hoànthiện sản phẩm

- Sự sẵn sàng, nhanh chóng chú ý tới những khiếu nại của khách hàng

- Sự phù hợp của chính sách bảo hành và bảo đảm

- Chất lượng của việc huấn luyện và hướng dẫn sử dụng cho khách hàng

- Năng lực trong việc cung ứng các bộ phận thay thế và các dịch vụ sửa chữa

3.1.2 Các hoạt động bổ trợ

Ngoài các hoạt động chủ yếu gắn trực tiếp với các sản phẩm và dịch vụ, trong chuỗigiá trị của tổ chức còn có các hoạt động một cách gián tiếp đến các sản phẩm và dịch vụđược gọi là các hoạt động bổ trợ Nhờ các hoạt động này mà các hoạt động chủ yếu đượcthực hiện một cách tốt hơn Tùy theo đặc điểm hoạt động chủ yếu của từng tổ chức, tùy theothành phần của các hoạt động chủ trong chuỗi giá trị mà cấu trúc của các hoạt động bổ trợ

có thể được xác định một cách linh hoạt Tuy nhiên, dạng chung nhất của hoạt động hỗ trợbao gồm các hoạt động chẳng hạn như: quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, muasắm và cấu trúc hạ tầng của tổ chức

Giống như các hoạt động chủ yếu, mỗi hoạt động hỗ trợ này có thể được tiếp tụcphân chia thành nhiều hoạt động riêng rẽ Ví dụ cơ sở hạ tầng của tổ chức bao gồm hệthống thông tin và những quan hệ luật pháp và chính quyền Hơn nữa, để đưa ra sự hỗ trợcho các hoạt động chủ yếu, các hoạt động bổ trợ cũng cần sự hỗ trợ lẫn nhau Ví dụ, phải cómột chiến lược quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả, để thực hiện tuyển mộ,thưởng và duy trì những tài năng chuyên môn trong nghiên cứu & phát triển mà điều này rấtcần thiết cho các hoạt động phát triển công nghệ

Bảng 3.2 Lượng giá chuỗi giá trị của tổ chức

Các hoạt động hỗ trợ

Quản trị nguồn nhân lực

- Hiệu quả của các thủ tục cho việc tuyển mộ, huấn luyện và đề bạt tất cả các cấp củangười lao động

- Sự phù hợp của hệ thống phần thưởng cho động viên và thách thức nhân viên

- Môi trường làm việc nhằm giảm thiểu sự vắng mặt và giữ tỷ lệ thuyên chuyển ở mức

độ mong đợi

- Những quan hệ với công đoàn

- Sự tham gia tích cực của các nhà quản trị và các chuyên gia kỹ thuật trong các tổchức chuyên môn

- Mức độ động viên và thỏa mãn của người lao động

- Chất lượng của các phòng thì nghiệm và các năng lực khác

- Bằng cấp và kinh nghiệm của các nhà khoa học và của các kỹ thuật viên

- Năng lực của môi trường làm việc trong việc khuyến khích sáng tạo đổi mới

- Thủ tục cho việc mua sắm nhà xưởng, máy móc và xây dựng

- Phát triển các tiêu chí cho các quyết định thuê hoặc mua

- Những quan hệ tốt và lâu dài với các nhà cung cấp tốt

Cấu trúc hạ tầng của tổ chức

- Năng lực trong việc nhận dạng các cơ hội kinh doanh sản phẩm mới và những đedọa tiềm năng của môi trường

- Chất lượng của hệ thống hoạch định chiến lược để đạt được các mục tiêu

- Sự phối hợp và hội nhập của tất cả các hoạt động có liên quan tới dây chuyền giá trịgiữa các bộ phận của tổ chức

- Năng lực trong việc đạt tới các nguồn vốn với giá rẻ

- Mức độ của hệ thống thông tin hỗ trợ việc ra các quyết định chiến lược hàng ngày

- Thông tin chính xác và kịp thời cho việc quản lý môi trường cạnh tranh và tổng quát

- Những quan hệ với những người ra quyết định chính sách và với các nhóm lợi ích

- Hình ảnh trong cộng đồng và sự gắn bó với tổ chức.

Quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động được thực hiện nhằm tuyển dụng,huấn luyện, phát triển và trả công cho tất cả các cấp bậc của người lao động Quản trị nguồnnhân lực có ảnh hưởng đến tất cả các hoạt động trong chuỗi giá trị Toàn bộ các chi phí củaquản trị nguồn nhân lực là không dễ dàng xác định Chúng bao gồm các vấn đề phức tạpnhư chi phí thuyên chuyển của những người lao động và tất cả các khoản chi phí cho quảntrị nguồn nhân lực đang gia tăng một cách nhanh chóng Ví dụ, phần lớn các nhà quản trịđang cảm thấy gánh nặng tăng lên cho các chi phí về bảo hiểm y tế cho những người laođộng hiện tại và những người đã về hưu

Nâng cao kỹ năng của người lao động và duy trì những quan hệ lao động tốt là rấtquan trọng cho việc tạo ra giá trị và giảm các chi phí Bằng việc huấn luyện người lao độngtrong nhiều loại công việc, các nhà quản trị có thể giúp công ty của họ phản ứng với thịtrường nhanh hơn thông qua việc làm tăng hiệu suất, chất lượng, năng suất và sự thỏa mãnđối với công việc

Phát triển công nghệ

Công nghệ gắn liền với tất cả các hoạt động giá trị trong một tổ chức Nó ảnh hưởngtới tất cả các hoạt động rộng lớn từ việc phát triển sản phẩm và quá trình tới việc nhận đơnhàng và phân phối sản phẩm và dịch vụ tới khách hàng Nói cách khác, phát triển công nghệ

mở rộng xa hơn những công nghệ chỉ được áp dụng cho một mình sản phẩm Tuynhiên, các nhà quản trị cũng cần thấy rằng đầu tư vào công nghệ cũng là một nguồn rủi rocho các hoạt động kinh doanh Không chỉ là những khoản đầu tư lớn được thực hiện mà còn

có rất nhiều bất trắc liên quan tới nhiều nhân tố, như sự thay đổi trong nhu cầu của kháchhàng, sự bắt chước một cách nhanh chóng của đối thủ cạnh tranh, và vòng đời thay đổi côngnghệ

Mua sắm

Mua sắm đề cập tới chức năng thu mua các yếu tố đầu vào được sử dụng trong chuỗigiá trị của tổ chức Những hoạt động này bao gồm mua nguyên liệu, năng lượng, nước vànhững yếu tố đầu vào khác được sử dụng trực tiếp trong quá trình sản xuất cũng như máymóc, thiết bị và nhà xưởng Các nhân tố đầu vào được thu mua là quan trọng đối với cáchoạt động chủ yếu cũng như đối với các hoạt động hỗ trợ Các hoạt động mua sắm đượchoàn thiện – như việc giám sát chặt chẽ các hư hỏng – có thể dẫn tới yếu tố đầu vào có chấtlượng tốt hơn với mức chi phí thấp Hơn nữa, những hoạt động khác có liên quan tới việctiếp nhận và sử dụng những yếu tố đầu vào cũng có hể được hoàn thiện

Hệ thống đúng lúc (JIT) đã đạt được sự gia tăng to lớn và trở thành phổ biến trongnhững năm gần đây, trong các công ty Nhật Bản, Châu Âu và Bắc Mỹ JIT hướng tới mục

tiêu của sản xuất với chi phí thấp, chất lượng cao và đúng lúc bằng việc loại trừ việc tíchlũy tồn kho giữa các bước tiếp nhau trong quá trình sản xuất và bằng việc giảm thiểu sự vôtác dụng của các năng lực dư thừa và sự lười biếng của người lao động Tiếp cận này làmgiảm thời gian và chi phí thiết lập ban đầu và các nhà cung cấp trở thành năng lực tồn trữđược mở rộng của tổ chức Khắc phục các nhân tố như các nhà cung cấp ở xa, chất lượngkém của các bộ phận được cung cấp, hệ thống vận tải thiếu tin cậy và kháng cự từ nhữngngười lao động, vì vậy tất cả các áp dụng JIT đều thành công.

Cấu trúc hạ tầng của tổ chức

Cấu trúc hạ tầng bao gồm các hoạt động như tài chính và kế toán, những vấn đề phápluật và chính quyền, hệ thống thông tin và quản lý chung Cấu trúc hạ tầng đóng vai trò hỗtrợ cho toàn bộ các hoạt động trong chuỗi giá trị kể cả các hoạt động chủ yếu cũng như cáchoạt động hỗ trợ khác

bổ các nguồn lực ở cấp tổ chức Những hệ thống này cho phép các nhà quản trị thực hiệnnhững so sánh có ý nghĩa về hoạt động của các bộ phận khác nhau

Những vấn đề luật pháp và quan hệ với chính quyền

Những vấn đề luật pháp và quan hệ với chính quyền đòi hỏi rất nhiều thời gian củacác nhà quản trị cấp cao Xử lý vấn đề này một cách có hiệu quả có thể ảnh hưởng to lớn tớikhả năng tồn tại và phát triển lâu dài của tổ chức

Trách nhiệm về mặt pháp lý được hình thành từ các sản phẩm không đảm bảo chấtlượng và bởi sự phá hoại môi trường dẫn tới những gánh nặng về kinh tế và phi kinh tế cho

tổ chức.Vì vậy, các nhà quản trị phải cố gắng làm giảm các nghĩa vụ pháp lý tiềm năng mà

họ phải đối mặt từ môi trường chính trị và pháp luật

Các hệ thống thông tin

Tất cả các hoạt động giá trị có hai thành tố hợp thành là các thành tố vật chất và quátrình xử lý thông tin Thành tố vật chất bao gồm tất cả các nhiệm vụ mang tính vật chất cầnthiết để thực hiện hoạt động Thành tố quá trình xử lý thông tin bao gồm các hoạt động cầnthiết để thu thập, xử lý và truyền các dữ liệu được đòi hỏi để thực hiện hoạt động Do vậy,tất cả các hoạt động giá trị bị ảnh hưởng bởi các hệ thống thông tin

Các hệ thống thông tin có thể được sử dụng để tăng cường lợi thế cạnh tranh của tổchức Sức mạnh đàm phán của những người mua được làm giảm bằng việc giới thiệu nhữngchi phí chuyển đổi mà những chi phí này làm cho khách hàng sẽ phải chịu nhiều chi phí hơnnếu họ chuyển sang đối thủ cạnh tranh Ví dụ, công ty vật tư y tế lớn đã đưa ra những thiết

bị đầu cuối để nhập đơn đặt hàng theo mạng và phần mềm quản lý tồn khi cho các kháchhàng của họ Năng lực lợi nhuận trong ngành ngân hàng chủ yếu được xác định bởi nănglực trong việc quản lý chi phí lớn nhất của nó, đó là giá vốn Bằng việc sử dụng hệ thốngthông tin tinh xảo cho việc quản lý vốn đầu tư, rất nhiều ngân hàng đã đạt tới một giá vốntrung bình thấp hơn Điều này đến lượt nó sẽ làm giảm sức mạnh của các nhà cung cấp cácnguồn vốn

Các hệ thống thông tin cũng tạo ra các phương tiện để cản trở sự xâm nhập ngành

Ví dụ, rất nhiều các công ty bảo hiểm nhân thọ đã tăng cường vị thế cạnh tranh của nó bằngviệc phát triển và duy trì hệ thống thông tin trực tiếp rộng lớn, hệ thống này có khả năngtiếp cận với những khách hàng của nó vào mọi thời điểm Tuy nhiên, chi phí cho việc pháttriển hệ thống thông tin như vậy là rất cao, những chi phí này làm nản lòng người xâm nhậpmới Tầm quan trọng của các hệ thống thông tin như là một nguồn lực cạnh tranh có thểđược đánh giá bởi việc nhận dạng các hoạt động, trong đó có các hệ thống thông tin có thểđược sử dụng để đạt tới lợi thế cạnh tranh

Quản lý chung

Quản lý chung bao gồm cả cấu trúc và hệ thống mà cấu trúc và hệ thống này hỗ trợtất cả các hoạt động trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp Rất nhiều các tổ chức đã thựchiện những tái cấu trúc chủ yếu dẫn tới việc đội ngũ cán bộ quản lý năng động hơn, ít tầngnấc quản lý trung gian Quá nhiều tầng nấc trung gian quản lý có thể cản trở các nhà quảntrị cấp cao trong việc quan tâm tới những ý tưởng mới và hệ thống ra quyết định phức tạp

có thể làm chậm việc ra quyết định, có khi là quá muộn cho những hành động có hiệu quả

3.2 CÁC YẾU TỐ KHÁC TRONG PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ

Phân tích chuỗi giá trị cho phép chúng ta đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu củacác hoạt động chủ yếu là các hoạt động bổ trợ của tổ chức Để thực hiện một sự đánh giáhoàn hảo về môi trường bên trong của một tổ chức chúng ta cần xem xét năm nhân tố khácnữa: phân tích tài chính, văn hóa, lãnh đạo, tích hợp pháp và danh tiếng của tổ chức

3.2.1 Phân tích tài chính

Điểm khởi đầu của đánh giá vị trí tài chính của công ty là tính toán và phân tích năm

tiêu thức cơ bản của hệ thống tài chính: luân chuyển, đòn bẩy, hoạt động, năng lực lợi

nhuận và tăng trưởng.

Các chỉ số luân chuyển đưa ra các đo lường về năng lực của tổ chức trong việc đáp

ứng với những nghĩa vụ tài chính ngắn hạn của nó Bao gồm 2 chỉ số cơ bản:

Khả năng thanh toán hiện thời

Khả năng thanh toán nhanh

Các chỉ số đòn bẩy (các chỉ số về đòn cân nợ) đưa ra biểu thị về rủi ro tài chính của

tổ chức Bao gồm:

Chỉ số nợ trên toàn bộ tài sản

Chỉ số nợ trên vốn cổ phần thường

Chỉ số nợ dài hạn trên vốn cổ phần thường

Chỉ số về khả năng thanh toán lãi vay

Các chỉ số hoạt động phản ánh hiệu quả sử dụng các nguồn lực tài chính Bao gồm:

Chỉ số về vòng quay tồn kho

Chỉ số vòng quay toàn bộ vốn

Chỉ số vòng quay vốn cố định

Kỳ thu tiền bình quân

Các chỉ số năng lực lợi nhuận đưa ra những thông tin biểu thị hiệu quả chung về

quản lý, cho thấy lợi nhuận do doanh thu tiêu thụ và do đầu tư Bao gồm:

Lợi nhuận biên tế gộp

Lợi nhuận biên tế hoạt động

Doanh lợi của toàn bộ (ROA)

Doanh lợi của cổ phần thường (ROE)

Lợi nhuận cho một cổ phần

Các chỉ số tăng trưởng cho thấy khả năng duy trì vị trí kinh tế của công ty trong

mức tăng trưởng của nền kinh tế và của ngành Bao gồm:

Tỉ lệ tăng trưởng về doanh thu

Tỉ lệ tăng trưởng về lợi nhuận

Tỉ lệ tăng trưởng về lợi nhuận cổ phần hàng năm

Tỉ lệ tăng trưởng tiền lãi cổ phần

Chỉ số giá trên lợi nhuận cổ phần

Việc phân tích chi tiết các chỉ số có thể mang lại những sự sáng tỏ quan trọng đối vớicác vấn đề như cấu trúc của chi phí quản lý cố định, năng lực để tăng vốn sự phù hợp củavốn lưu động và dự trữ và hiệu suất của việc sử dụng tài sản Phân tích chỉ số dựa trên sựphán quyết và sự diễn đạt có cơ sở Ví dụ những chuẩn mực của ngành, so sánh các chỉ sốcủa tổ chức với các chỉ số tương ứng của các nhà cạnh tranh chính, những hoàn thiện yếu tốđầu vào quan trọng cho việc đánh giá vị thế cạnh tranh.

Các nhà quản trị thấy rõ được vị thế tài chính chung bằng việc phân tích vị thế củadòng tiền Sự thật là lợi nhuận không phải luôn luôn tạo ra sự hoàn thiện về vị thế dòngtiền Ví dụ, một chính sách tín dụng tự do có thể dẫn tới việc tăng lợi nhuận từ doanh số.Tuy nhiên, sự chậm trễ hoặc thu không đủ các khoản phải thu có thể ảnh hưởng mạnh mẽtới năng lực của tổ chức trong việc thực hiện các nghĩa vụ tài chính ngắn hạn và dài hạn của

nó Kinh nghiệm chung là tất cả những sự tham gia tài chính dài hạn và ít nhất một bộ phậncủa sự tham gia tài chính ngắn hạn phải phù hợp với những nguồn vốn dài hạn – nghĩa làvốn cổ đông hoặc nợ dài hạn – để tránh những vấn đề nghiêm trọng của vấn đề thiếu tiềntheo thời gian Nói cách khác, sẽ là dại dột khi sử dụng những khoản vay ngắn hạn để tài trợcho những khoản đầu tư dài hạn

Trong rất nhiều trường hợp, chiến lược tài chính được xác định trên cơ sở chiến lượcchung của tổ chức Họ thường mua lại một phần lớn cổ phần để tránh khả năng bị thôn tính,những việc mua lại này có thể đòi hỏi tổ chức cắt giảm ngân sách hoạt động, làm chậm lạicác hoạt động nghiên cứu phát triển, trì hoãn các khoản đầu tư và sắp xếp lại các khoản vaymượn Tình huống này minh họa sự cần thiết của việc hiểu biết các thông tin và các hệ sốtài chính trong bối cảnh của toàn bộ tổ chức

Một số vấn đề quan trọng trong việc lượng giá những điểm mạnh tài chính được đưa

ra ở bảng 3.3

Bản 3.3 Lượng giá vị thế tài chính của tổ chức

- Giá của các nguồn vốn so với chuẩn mực của ngành và các nhà cạnh tranh chủ yếu

- Năng lực cho việc gia tăng thêm vốn cho các hoạt động hiện tại cũng như cho sựtăng trưởng và thôn tính

- Các chỉ số luân chuyển so với chuẩn mực của ngành và các nhà cạnh tranh chủ yếu

- Các chỉ số đòn bẩy so với chuẩn mực của ngành và các nhà cạnh tranh chủ yếu

- Các chỉ số hoạt động số với chuẩn mực của ngành và các nhà cạnh tranh chủ yếu

- Các chỉ số năng lực lợi nhuận so với chuẩn mực của ngành và các nhà cạnh tranhchủ yếu

- Các chỉ số về mức tăng trưởng so với chuẩn mực của ngành và các nhà cạnh tranhchủ yếu

- Những quan hệ với những người cho vay và với cổ đông

- Chính sách chia lãi cổ phần

Việc phân tích các chỉ số tài chính như ở phần trên đóng vai trò bổ sung rất quan trọngtrong quá trính phân tích nội bộ Tuy nhiên, phân tích tài chính tự nó cũng có những hạnchế nhất định Thứ nhất, các chỉ số tài chính được tính toán dựa trên những số liệu kế toán

và hoạt động của các tổ chức khác nhau về cách tính mức khấu hao, giá trị hàng tồn kho,chi phí nghiên cứu phát triển, tiền trợ cấp, liên doanh liên kết và thuế Ngoài ra các yếu tốthay đổi theo mùa cũng có thể có ảnh hưởng đến các chỉ số so sánh

Điều quan trọng cần thấy rằng điều kiện tài chính của một công ty không chỉ phụthuộc vào các chức năng tài chính mà còn lệ thuộc vào nhiều yếu tố khác như: Quản lý,markettinh, vân hành, nghiên cứu & phát triển, các hệ thống thông tin; Hoạt động của cácđối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, nhà phân phối, các chủ nợ, khách hàng, cổ đông; Cáckhuynh hướng kinh tế, xã hội, dân số, kỹ thuật, chính trị của chính phủ Vì vậy, sự phân tíchcác chỉ số tài chính, cũng như tất cả cách công cụ phân tích cần phải được sử dụng một cáchlinh hoạt, sáng suốt

3.2.2 Văn hóa tổ chức và lãnh đạo

Các nhà quản trị ngày nhận ra tầm quan trọng của văn hóa của tổ chức trong việc đạttới lợi thế cạnh tranh Văn hóa tổ chức có thể được xem như một phức hợp của những giátrị, những niềm tin, những giả định và những biểu tượng mà những điều này xác định cáchthức trong đó tổ chức tiến hành các hoạt động kinh doanh Văn hóa tổ chức có ảnh hưởngquan trọng tới các mục tiêu chiến lược và các chính sách; nó cũng tạo ra hoặc ngăn cản việcthực hiện một chiến lược được lựa chọn

Chất lượng của lãnh đạo – những điều thực hiện bởi nhà quản trị cấp cao, có ảnhhưởng cực kỳ quan trọng đến việc hình thành và phát triển của văn hóa tổ chức và đến toàn

bộ chỉ dẫn chiến lược John Kotter, một chuyên gia lớn về lãnh đạo, xem lãnh đạo là nănglực trong việc tạo ra sự thay đổi rộng lớn trong toàn bộ tổ chức thông qua chia sẻ tầm nhìnvới một số lượng lớn các cá nhân trong toàn bộ tổ chức (truyền tầm nhìn và tạo ra một tầmnhìn chung) Những giá trị và những niềm tin của người sáng lập hoặc của tổng giám đốcthường hình thành văn hóa cho tổ chức

Mặc dù hóa và lãnh đạo của tổ chức là những ảnh hưởng quan trọng tới việc thựchiện nhiệm vụ của tổ chức, song nó rất khó lượng hóa, phân tích và hiểu được Các dạngkhác nhau của phong cách lãnh đạo và văn hóa sẽ phù hợp với các tổ chức và ngành khácnhau

Bảng 3.4 Đánh giá lãnh đạo và văn hóa của một tổ chức

- Cảm giác về sự thống nhất và sự hội nhập mà tổ chức tạo ra cho các thành viên của

tổ chức

- Sự nhất quán của văn hóa của các bộ phận với nhau và với văn hóa của toàn bộ tổchức

- Năng lực của văn hóa trong việc nuôi dưỡng, ấp ủ sự đổi mới, sự sáng tạo và sự cởi

mở đối với những ý tưởng mới

- Khả năng để thích ứng và tiến hóa, nhất quan với những nhu cầu của sự thay đổitrong môi trường và chiến lược

- Mức độ động viên của các nhà quản trị và người lao động

3.2.3 Tính hợp pháp và danh tiếng

Chiến lược thị trường – sản phẩm là những hoạt động cốt lõi hướng tới mục tiêu tạo

vị thế của tổ chức trong ngành và nhằm đạt tới lợi nhuận kinh tế bền vững Trong nhiều thời

điểm, công chúng có thể nhận thức rằng sản phẩm hoặc các hoạt động của tổ chức hoặc củangành có thể gây tác hại cho môi trường hoạt cho người tiêu dùng Điều này có thể dẫn tớinhững quy định pháp luật hoặc sự phản đối có ảnh hưởng tới sự tăng trưởng và tiềm nănglợi nhuận Những ngành có sự suy giảm trong tính hợp pháp và danh tiếng bao gồm ngànhnăng lượng nguyên tử sau những tai nạn thảm khốc ở các nhà máy điện nguyên tử, ngànhthuốc lá do kết quả của những kết luận nghiên cứu y tế bất lợi – những nghiên cứu này gắn

nó với bệnh ung thư và các bệnh tật khác và ngành dầu khí sau những thảm họa tràn dầu.Hầu hết các ngành khác cũng đều chịu ảnh hưởng của rất nhiều dạng kiểm soát xã hội khácnhau Ví dụ tính hợp pháp của ngành công nghiệp ôtô bị ảnh hưởng tiêu cực bởi nhận thứccộng đồng rằng sản phẩm của nó là tiêu tốn nhiên liệu và sự kiểm soát ô nhiễm Điều nàydẫn tới những tiêu chuẩn pháp luật về kiểm soát chất thải và tiết kiệm nhiên liệu

Việc quảng cáo của tổ chức thường phản ánh những tiêu chuẩn đạo đức của nó Cácquảng cáo được chứng minh là sai hoặc thổi phồng có thể có những hậu quả nghiêm trọngđến tính hợp pháp và danh tiếng của tổ chức

Rất nhiều tổ chức được nhận thức là có sự hợp pháp và danh tiếng xã hội – do nócung cấp các dịch vụ quan trọng hoặc do nó là quan trọng trong bảo vệ an ninh quốc gia –

sẽ có lợi từ những chính sách có lợi của chính phủ Ví dụ ngành công nghiệp hàng khônghoặc những ngành công nghiệp kỹ thuật cao như điện tử, công nghệ sinh học, thương xuyênnhận được những khoản tài trợ to lớn của chính phủ cho việc phát triển sản phẩm mới Tầmquan trọng ngày càng tăng đối với các tổ chức một cách đơn lẻ hoặc tập thể (thông qua cáchiệp hội chuyên ngành) trong việc phát triển và duy trì danh tiếng tốt và nhận thức về tínhhợp pháp với các nhân vật có liên quan chủ yếu

Vị thế của tổ chức trong sự liên quan tới tính hợp pháp và danh tiếng là khó hơn rấtnhiều trong việc đánh giá so với phần lớn các hoạt động chủ yếu và bổ trợ Tuy nhiên,những yếu tố cơ bản để thực hiện đánh giá bao gồm trong Bảng 3.5:

Bảng 3.5 Đánh giá tính hợp pháp và danh tiếng của công ty

- Tính hiệu quả trong việc thích ứng với những quy định luật pháp nghiêm ngặt (nhưnghĩa vụ pháp lý về sản phẩm, môi trường…)

- Quan hệ với những nhóm khách hàng tích cực

- Quan hệ với những người lập chính sách và với quan chức chính phủ.

- Khả năng đạt tới các nguồn tài trợ và quỹ của chính phủ

- Độ lớn của rào cản thương mại

1. So sánh hoạt động của tổ chức theo những thời kỳ khác nhau

2. So sánh các hoạt động của tổ chức trên cơ sở những chuẩn mực của ngành và với cácnhà cạnh tranh chủ yếu

3. Đánh giá trình độ hoạt động của tổ chức trên cơ sở những nhân tố thành công cốt lõicủa ngành hoặc các ngành trong đó nó cạnh tranh

3.3.1 So sánh theo thời gian

Xem xét việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức trong bối cảnh lịch sử (theo thời gian)phù hợp, nghĩa là tìm hiểu xem việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức là được hoàn thiện(tăng lên) hay suy giảm so với những năm đã qua So sánh theo thời gian là hữu ích do ba lý

do Trước tiên, trải qua những giai đoạn của tăng trưởng kinh tế bình thường, sự so sánh

giữa năm này với năm khác đưa ra cho nhà quản trị những thông tin về sự thay đổi trong vị

thế cạnh tranh của tổ chức trong ngành nó hoạt động Thứ hai, so sánh theo thời gian giúp

hình thành những cơ sở đúng đắn cho việc xác định các mục tiêu hiện thực và các tiêu

chuẩn đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ một cách đúng đắn và công bằng Thứ ba, thông tin

của các nhà cạnh tranh có thể khó khăn hơn hoặc tốn kém hơn để có được, đặc biệt là khitrong ngành rất nhiều tổ chức là công ty tư nhân

Tuy nhiên sự so sánh theo thời gian rất dễ dẫn tới những kết luận không chính xác

Trước tiên, sự so sánh năm này sang năm khác có thể dẫn tới sự lừa dối trong những thời kỳ

khác nhau của chu kỳ kinh tế, thời kỳ phát triển và thời kỳ suy thoái Ví dụ một sự tăng lên2% trong doanh số trong thời kỳ suy thoái có thể chấp nhận được, trong khi đó tăng lên10% doanh số trong thời kỳ bùng nổ kinh tế vẫn có thể là sự suy giảm và sói mòn của thị

phần Thứ hai, so sánh năm này qua năm khác được thể hiện bằng tỷ lệ phần trăm cũng có

thể dẫn đến là những số liệu tuyệt đối không được quan tâm và không tính đến những giớihạn cũng như chu kỳ của ngành và của sản phẩm

3.3.2 So sánh với các chuẩn mực của ngành

Một số giới hạn của so sánh theo thời gian có thể được khắc phục bởi việc so sánhvới những chuẩn mực của ngành và những nhà cạnh tranh chủ yếu của nó Nói chungnhững chuẩn mực của ngành là những tiêu chuẩn để so sánh hữu ích nhất khi quy mô và

hợp của các nhà cạnh tranh dường như khác biệt, có thể là cần thiết giới hạn so sánh trongnhóm chiến lược của tổ chức Ví dụ, trong ngành bán lẻ, các tổ chức theo đuổi các chiếnlược khác biệt nhau rất lớn trên phương diện giá cả, phạm vi địa lý và độ lớn về cấu trúc,các nhân tố thành công cốt lõi và sức mạnh tương đối của những áp lực cạnh tranh của nó.

3.3.3 Nhận dạng các yếu tố cối lõi dẫn đến thành công

Các yếu tố thành công cốt lõi là một số ít các yếu tố nhưng là những lĩnh vực quantrọng trong đó có những kết quả tốt sẽ đảm bảo thực hiện cạnh tranh thắng lợi cho tổ chức

và ngược lại những kết quả xấu sẽ dẫn tới sự suy giảm Các yếu tố thành công cốt lõi lànhững lĩnh vực hoạt động mà các nhà quản trị phải theo dõi, kiểm tra liên tục Các yếu tốthành công cốt lõi đối với một tổ chức cụ thể được xác định bởi rất nhiều các yếu tố thuộcmôi trường và các yếu tố cụ thể của tổ chức

Trong ngành công nghiệp dược, một yếu tố thành công cốt lõi quan trọng nhất làchiến lược nghiên cứu và phát triển, chiến lược này dẫn tới việc đưa ra những sản phẩmmới đúng thời điểm Ngành dược được đặc trưng bởi sự cạnh tranh căng thẳng, chu kỳ đờisống của sản phẩm ngắn và một thời gian dài giữa nghiên cứu cơ bản, phát triển sản phẩm,

sự phê chuẩn của cơ quan quản lý y tế và thương mại hóa sản phẩm Các tổ chức trongngành dược phải đầu tư rất lớn các nguồn lực vào các hoạt nghiên cứu và phát triển để pháttriển các sản phẩm mới và để đảm bảo lợi nhuận và dòng tiền dài hạn của nó

Việc nhận dạng các nhân tố thành công cốt lõi của ngành đóng vai trò chủ yếu trongviệc xác định vị thế cạnh tranh của tổ chức Tuy nhiên nó càng ý nghĩa hơn khi so sánh vớicác nhà cạnh tranh chủ yếu về các nhân tố thành công cốt lõi

3.4. LIÊN KẾT CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG VÀ BÊN NGOÀI

(XÂY DỰNG MA TRẬN SWOT)

Như chúng ta đã biết mục đích của việc nghiên cứu môi trường (bao gồm cả môitrường bên ngoài và hoàn cảnh nội bộ) là nhằm nhận định cho được những đe dọa, cơ hội,các điểm mạnh và điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt động,làm cơ sở cho quá trình hình thành chiến lược của doanh nghiệp Kỹ thuật phân tích SWOT

là một công cụ giúp cho các nhà quản trị trong việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môitrường và đề ra chiến lược một cách khoa học

Sau đây chúng ta sẽ đề cập đến một số khía cạnh quan trọng của kỹ thuật phân tíchSWOT

3.4.1 Xác định những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu có tính then chốt

* Những cơ hội và nguy cơ chủ yếu

Các cơ hội và nguy cơ được xác định khi khảo sát môi trường bên ngoài – môitrường vĩ mô và cạnh tranh – có thể xảy ra trường hợp là có quá nhiều yếu tố cơ hội hoặcnguy cơ được, chính điều này sẽ làm cho các nhà quản trị bị nhiễu trong quá trình phân tích