Quản trị chiến lược - lopquanlykhcnk26 ď Quan tri Chien Luoc

Ths Vương Văn Thanh – Bộ môn Quản lý KHCN – Khoa Cơ Khí – HVKTQS Chương I: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Giới thiệu môn học: Tên tiếng Việt: Quản trị chiến lược Tên tiếng Anh: strategic management Đề cập vấn đề lý luận thực tiễn quản trị chiến lược tổ chức, nhiên khơng thể có mơ hình áp dụng chung, mà dựa loại hình tổ chức hệ thống kinh tế - xã hội (sản xuất - kinh doanh) để khái quát vấn đề nghiên cứu Tài liệu tham khảo: Quản trị chiến lược, phát triển vị cạnh tranh (ĐHBK TPHCM biên soạn theo chương trình SAV – Thuỵ sĩ– AIT phát triển quản lý VN) Quản lý chiến lược: Phạm Lan Anh Khái luận quản trị chiến lược (Fred r david) NXB Thống kê 1.1 TẦM QUAN TRỌNG CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Trong năm gần đây, lý luận thực tiễn quản trị có thay đổi to lớn Trong thay đổi đó, quản trị chiến lược nhận ý đặc biệt tất nhà lý luận nhà quản trị thực tiễn, trước hết cần hiểu đặc điểm lớn môi trường hoạt động tổ chức Những đặc điểm chi phối định tồn phát triển tất tổ chức nay, vừa tạo hội, vừa tạo thách thức cho phát triển Đặc điểm lớn q trình quốc tế hóa diễn mạnh mẽ tồn giới Q trình với hai xu đồng thời xảy ra: toàn cầu hóa khu vực hóa Tồn cầu hóa tức phân cơng lao động diễn tồn giới Sự phân công lao động quốc tế làm kinh tế giới trở nên thống nhất, phụ thuộc vào nhiều Hơn nữa, việc hình thành khu mậu dịch tự (Liên minh châu Âu (EU)), khu mậu dịch tự Bắc Mỹ (NAFTA), khu mậu dịch tự Đơng Nam Á (AFTA) tồn giới thúc đẩy tăng cường hợp tác với khu vực làm cho q trình quốc tế hóa diễn nhanh mạnh Quá trình quốc tế hóa gắn liền với việc làm giảm gỡ bỏ rào cản thương mại tạo thị trường rộng lớn hội cho phát triển to lớn dễ dàng Song, quốc tế hóa làm cho cạnh tranh trở nên tồn cầu, gay gắt dội hơn; đồng thời lợi so sánh bị giảm nguồn lực di chuyển dễ dàng Tận dụng hội trình quốc tế hóa đương đầu với cạnh tranh toàn cầu trở thành thách thức lớn cho tồn phát triển tổ chức thách thức lớn vấn đề quản trị năm tới Ths Vương Văn Thanh – Bộ môn Quản lý KHCN – Khoa Cơ Khí – HVKTQS Thứ hai, cách mạng khoa học – kỹ thuật – công nghệ diễn với tốc độ vũ bão Với tốc độ chưa có cách mạng khoa học – kỹ thuật – công nghệ, khối lượng khổng lồ kiến thức công nghệ tạo Những lợi ích to lớn cách mạng khoa học – kỹ thuật – công nghệ biết đến nhiều, song tạo thách thức to lớn cho phát triển tổ chức Tốc độ phát triển sản phẩm diễn nhanh tạo sản phẩm hiệu hơn, làm sản phẩm hữu trở nên bị lạc hậu chu kỳ đời sống sản phẩm bị rút ngắn lại Không thân sản phẩm bị lỗi thời mà cơng nghệ tình trạng tương tự Sự lạc hậu cơng nghệ sản phẩm đòi hỏi công ty phải ứng dụng nhanh thành tựu vào sản xuất – kinh doanh, phải khuyến khích hỗ trợ người sáng tạo, phải có hệ thống động đủ sức thích ứng với tiến nhanh chóng cách mạng khoa học – kỹ thuật – công nghệ Một điểm đặc biệt cách mạng khoa học – kỹ thuật – công nghệ kết hợp công nghệ máy tính với cơng nghệ viễn thơng Sự kết hợp tạo kỷ nguyên thông tin Sự bùng nổ thông tin làm cho khối lượng thông tin phải xử lý nhiều hơn, phức tạp hơn, đặc biệt làm thay đổi cách thức làm việc Nhiều công việc đượng tạo ra, cách thức tổ chức quản lý giải công việc thay đổi nhanh chóng Việc phát triển mạng INTERNET cho phép tất người liên lạc với cách nhanh chóng tất nơi tồn giới Tốc độ sáng tạo trở thành yếu tố quan trọng tồn phát triển Thứ ba, thay đổi nhanh chóng mơi trường hoạt động Q trình tồn cầu hóa phát triển cách mạng khoa học – kỹ thuật – công nghệ dẫn tới thay đổi nhanh chóng mơi trường hoạt động Hiển nhiên, để tồn phát triển môi trường, tổ chức ln phải thích ứng với thay đổi môi trường Khi môi trường thay đổi nhanh, khó dự đốn việc phân tích, kiểm sốt thay đổi môi trường trở nên quan trọng Phát triển tổ chức động, đủ sức thích ứng phản ứng nhanh chóng với thay đổi nhanh chóng mơi trường yếu tố định tồn phát triển tổ chức kinh doanh đại Trong điều kiện mơi trường thay đổi nhanh kĩ phân tích – yếu tố định phát triển điều kiện môi trường ổn định trở nên không đủ cho tồn phát triển Trong điều kiện đó, nhạy cảm, sáng tạo có ý nghĩa định Tổ chức động, thích ứng nhanh có hiệu với thay đổi môi trường người lao động hết lòng nó, làm việc với tư cách người chủ thực tổ chức làm việc với ý thức trách nhiệm cao Quản trị thay đổi chiến lược ln có quan điểm chiến lược phát triển tổ chức đại Trước đặc điểm lớn vừa hội vừa thách thức tồn phát triển tổ chức trình bày phần trên, quản trị chiến lược có vai trò đặc biệt quan trọng: Trước hết, quản trị chiến lược nhắm đạt tới mục tiêu tổ chức “Quản trị đạt tới mục tiêu tổ chức thơng qua người” Vai trò mục tiêu Ths Vương Văn Thanh – Bộ mơn Quản lý KHCN – Khoa Cơ Khí – HVKTQS quan trọng Nếu không nhằm đạt tới mục tiêu khơng cần có nhà quản trị Thực tiễn quản trị dẫn tới việc chun mơn hóa hoạt động tổ chức Trong điều kiện chun mơn hóa, nhà quản trị người lao động phòng ban, phận tổ chức thường có xu hướng đạt tới mục tiêu đơn vị mà khơng thấy mục tiêu tồn tổ chức, cản trở làm tổn hại đến việc đạt tới mục tiêu chung Sự cộng hưởng sức mạnh phận cá nhân tổ chức đạt có quan điểm toàn diện hệ thống việc xử lý vấn đề thực tiễn quản trị Quản trị chiến lược giúp thấy rõ mục tiêu tổ chức, thơng qua thúc đẩy nhà quản trị cấp vào trình quản trị chiến lược tổ chức, tạo cộng hưởng toàn tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu chung toàn tổ chức mục tiêu cụ thể phận, phòng ban Thứ hai, quản trị chiến lược quan tâm cách rộng lớn tới bên hữu quan Sự tồn phát triển tổ chức đòi hỏi phải thỏa mãn, đáp ứng nhu cầu tổ chức cá nhân có liên quan khách hàng, nhà cung ứng, người lao động, người chủ sở hữu… Tất tổ chức cá nhân có liên quan tới phát triển tổ chức gọi bên hữu quan chúng có ảnh hưởng qua lại với hoạt động, thành bại tổ chức Các nhu cầu, lợi ích bên hữu quan khác nhau, chí mâu thuẫn với Quan tâm giải hài hòa nhu cầu lợi ích bên hữu quan việc đòi hỏi quan tâm đặc biệt tổ chức Thứ ba, quản trị chiến lược gắn phát triển ngắn hạn bối cảnh dài hạn Phát triển bền vững tư chiến lược khái niệm nhắc tới nhiều Nghĩa vụ nhà quản trị phải bảo đảm phát triển bền vững tổ chức họ Muốn vậy, nhà quản trị cần có quan điểm dài hạn, có tầm nhìn chiến lược cho phát triển tổ chức họ Những mục tiêu chiến lược dài hạn sở quan trọng cho kế hoạch mục tiêu ngắn hạn Thông qua mục tiêu kế hoạch ngắn hạn để đạt tới mục tiêu chiến lược, dài hạn Trong điều kiện môi trường kinh doanh thay đổi nhanh bất định lực thích ứng tổ chức đóng vai trò quan trọng cho tồn phát triển Việc xử lý vấn đề bách có hiệu dựa định hướng dài hạn hướng tới việc đạt mục tiêu chiến lược dài Vì vậy, làm cho người tổ chức hiểu mục tiêu chiến lược dài hạn, qua hướng nỗ lực họ vào việc đạt tới mục tiêu có ý nghĩa to lớn họ xử lý công việc trước mắt hàng ngày họ Thứ tư, quản trị chiến lược quan tâm tới hiệu suất hiệu Hai khái niệm quan trọng quản trị Hiệu suất Hiệu Peter Drucher định nghĩa “hiệu việc giải công việc hiệu suất giải công việc cách” Quản trị phải nhằm đưa tổ chức đạt tới mục tiêu với hiệu suất cao Tuy nhiên, hoạt động thường ngày, nhà quản trị thường có xu hướng nâng cao hiệu suất hoạt động Ths Vương Văn Thanh – Bộ môn Quản lý KHCN – Khoa Cơ Khí – HVKTQS đơn vị họ Việc nâng cáo hiệu suất hoạt động phận tổ chức lúc dẫn đến việc đạt tới mục tiêu tổ chức; điều xảy lãng phí lớn Vì vậy, xác định đắn mục tiêu chiến lược dài hạn, làm cho người hiểu rõ mục tiêu đó, qua hướng nguồn lực hoạt động tổ chức vào việc đạt tới mục tiêu với hiệu suất cao điều quan trọng việc quản trị tổ chức Quản trị chiến lược giúp thực điều 1.2 KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC 1.2.1 Khái niệm chiến lược: Một cách đơn giản nhất, chiến lược hiểu kế hoạch thiết lập hoạt động thực nỗ lực nhằm đạt tới mục đích tổ chức Như vậy, chiến lược xem kế hoạch cho tương lai, tức chiến lược dự định hoạt động thực hiện, tức chiến lược thực Chúng ta phân biệt khác biệt có chiến lược dự định thực Song, cho dù có chiến lược dự định hay thực phải hướng tới việc đạt mục đích, mục tiêu tổ chức điều kiện môi trường hoạt động thay đổi Chiến lược phải đề cập không kế hoạch dài hạn, tổng quát mà phải thể tính chất vận động linh hoạt, cần phải có khả điều chỉnh, thích ứng với hội thách thức từ yếu tố môi trường hoạt động Khái niệm: Chiến lược tập hợp định, hoạt động xây dựng thực phương án mục tiêu nhằm phát huy lực, nguồn lực tổ chức đáp ứng hội thách thức môi trường Vậy chiến lược bao gồm khơng tổ chức muốn thực mà đề cập cách thức để thực nó: - Đó phải bao gồm xây dựng mục tiêu thực hoạt động để thực mục tiêu Cần tính đến mặt mạnh tổ chức (nguồn lực lực) để ứng phó với hội thách thức môi trường Các định hoạt động có liên quan chặt chẽ với nhau, phối hợp với thông qua ràng buộc việc thực mục tiêu chung tổ chức Chiến lược phải trạng thái động linh hoạt, có khả điều chỉnh phù hợp với diễn biến thực tế thay đổi yếu tố môi trường 1.2.2 Các chiến lược dự định chiến lược thực Sự khác kế hoạch hành động mà nhà quản trị đề hành động mà họ thực thực tế Ths Vương Văn Thanh – Bộ môn Quản lý KHCN – Khoa Cơ Khí – HVKTQS Chiến lược dự định Chiến lược có cân nhắc kỹ Chiến lược không thực Chiến lược thực Chiến lược lên CHIẾN LƯỢC DỰ ĐỊNH VÀ CHIẾN LƯỢC THỰC HIỆN Chiến lược dự định Các chiến lược dự định tài liệu chứa đựng thông tin điều mà tổ chức hành động nhằm đạt tới mục tiêu đề Đó phương án kế hoạch bao gồm giải pháp, nội dung, dẫn phương tiện công cụ mà tổ chức sử dụng Thông thường, chiến lược dự định bao gồm kế hoạch sách Các kế hoạch liên quan tới mục tiêu hành động thực tốc độ tăng trưởng, mở rộng thị phần, tăng sức cạnh tranh, phát triển công nghệ nguồn nhân lực Các kế hoạch liên quan tới giới hạn cụ thể thời gian tiến độ hoạt động: bắt đầu kết thúc Các sách liên quan tới dẫn thể khuyến khích, giới hạn ràng buộc hoạt động tổ chức Như vậy, chiến lược dự định tổ chức bao gồm hoạt động mà tổ chức dự định theo đuổi sách thể quy định, dẫn cho việc thực công việc mà kế hoạch đề Chiến lược thực Trong năm gần đầy, nhận thức tầm quan trọng chiến lược ngày tăng Các nhà quản trị tổ chức nỗ lực nhiều để phát triển chiến lược dự định Thực tiễn quản trị cho thấy rõ chiến lược dự định khác với mà tổ chức thực Sự khác biệt lý sau: Ths Vương Văn Thanh – Bộ môn Quản lý KHCN – Khoa Cơ Khí – HVKTQS Rất nhiều chiến lược đề khơng thực Điều xảy nhiều nguyên nhân Trước hết, chiến lược dù tính tốn cân nhắc kỹ sản phẩm người, khơng tính tốn hết nhân tố ảnh hưởng tới phát triển tổ chức chiến lược dự định tồn thử thách khắc nghiệt môt trường cạnh tranh khốc liệt Thứ hai, thực tiễn quản trị nhiều tổ chức quan tâm tới hoạch định chiến lược, họ đề chiến lược hay, tốn nhiều công sức, thời gian tiền bạc song lại khơng quan tâm tới tổ chức thực Do đó, chiến lược hoạch định tài liệu với dự định tốt đẹp đầy tham vọng nằm chết dí tủ hồ sơ để tạo dáng cho nhà quản trị mà không thực Thứ ba, khơng có kế hoạch thực cách có hiệu nên nhiều chiến lược dự định tốt đẹp không triển khai thực tiễn, gặp thất bại trình thực việc thực - biến ý định, tư tưởng tốt đẹp thành hành động cụ thể việc làm khó khăn Thực tiễn quản trị rõ rằng: không thiếu chiến lược hoạch định tồi điều tương tự việc không thiếu chiến lược tốt không thực thực tồi Một số chiến lược dự định xây dựng cách kỹ lưỡng có sở vững tổ chức thực tốt trở thành chiến lược thực Ngay trường hợp đòi hỏi có điều chỉnh cách linh hoạt chiến lược dự định trình thực Khó mà có chiến lược thực giống chiến lược dự định điều kiện môi trường thay đổi nhanh Trong q trình hoạt động tổ chức phát hội môi trường mang lại phát minh, sáng kiến nguồn nhân lực mà hình thành chiến lược gọi chiến lược lên Những chiến lược lên thực trở thành chiến lược thực Từ chiến lược thực ta thấy việc giám sát môi trường phản ứng nhanh chóng, có hiệu với thay đổi môi trường; việc phát triển tổ chức; phát triển người lao động để có ý thức lao động lực thực người làm chủ, thực làm việc hết lòng làm việc có hiệu cho phát triển tổ chức có ý nghĩa quan trọng điều kiện môi trường biến động thay đổi nhanh 1.2.3 Quan điểm Michael E Porter chiến lược Michael E Porter – giáo sư tiếng chiến lược kinh doanh trường kinh doanh Harvard, người có đóng góp to lớn cho lý luận quản trị chiến lược, thông qua ba cơng trình tiếng tồn giới, thể quan điểm xuyên suốt mình: phát triển chiến lược kinh doanh phát triển vị cạnh tranh thông qua phát triển lợi cạnh tranh Ths Vương Văn Thanh – Bộ môn Quản lý KHCN – Khoa Cơ Khí – HVKTQS Năm 1996, ơng phát biểu quan niệm chiến lược qua báo “Chiến lược gì” M E, Porter cho rằng: Thứ nhất, chiến lược sáng tạo vị có giá trị độc đáo bao gồm hoạt động khác biệt Cốt lõi thiết lập vị chiến lược việc chọn lựa hoạt động khác với đối thủ cạnh tranh (sự khác biệt hoạt động khác biệt so với đối thủ cạnh tranh hoạt động tương tự với cách thức thực khác biệt) Thứ hai, chiến lược chọn lựa, đánh đổi cạnh tranh: Trong chiến lược điểm cốt lõi lựa chọn cần thực khơng thực Thứ ba, chiến lược việc tạo phù hợp tất hoạt động tổ chức: Sự thành công chiến lược phụ thuộc vào việc thực tốt nhiều hoạt động hội nhập, hợp chúng Từ quan điểm đó, ơng đưa so sánh quan điểm cổ điển với quan điểm trình bày So sánh làm sáng tỏ khái niệm chiến lược: Quan điểm mười năm vừa qua Lợi cạnh tranh đạt tới - Một vị cạnh tranh lý tưởng - Vị cạnh tranh độc đáo tổ chức ngành - Trở thành người đứng đầu tất hoạt động đạt đến điều tốt ngành - Liên minh, đối tác thuê để đạt tới hiệu suất cao - Các hoạt động riêng có phù hợp với chiến lược - Sự lựa chọn, đánh đổi rõ ràng so với đối thủ cạnh tranh M.Porter rằng: chiến lược tốt phải thỏa mãn yếu tố sau: Phải xây dựng dựa khác biệt Có khả điều chỉnh thích ứng theo nhu cầu khác hàng, yếu tố thị trường Xác định rõ khơng làm Tạo hoạt động phối hợp, ăn khớp với Đảm bảo tính liên tục q trình thực chiến lược 1.2.4 Quản trị chiến lược ưu cạnh tranh Đây phạm trù, vấn đề khác gắn bó mật thiết, ln với Có thể nói quản trị chiến lược đưa định thực hành động Ths Vương Văn Thanh – Bộ môn Quản lý KHCN – Khoa Cơ Khí – HVKTQS mang tính chiến lược nhằm làm tổ chức phát triển sở khai thác, phát huy, trì ưu cạnh tranh Hay nói cách khác vấn đề tìm ra, trì phát triển ưu cạnh tranh cốt lõi quản trị chiến lược Mọi tổ chức, cá nhân có ưu cạnh tranh Đó mà làm cho tổ chức, cá nhân bật hơn, khác tổ chức khác tạo lợi cạnh tranh Khi có ưu cạnh tranh, tổ chức, cá nhân có mà nhà canh tranh khác khơng có, hoạt động tốt làm việc mà người khác khơng làm được, ưu cạnh tranh nhan tố cần thiết cho thành công tồn lâu dài tổ chức( kể HT kinh doanh, lợi nhuận hay cơng ích, phi lợi nhuận) Để tạo trì lợi cạnh tranh dựa vào tác động nhân tố bên ( quan điểm IO) dựa vào nguồn lực HT - RBV ( nhân tố bên trong) Quan điểm tổ chức công nghiệp (IO): Tập trung xem xét yếu tố thuộc lực lượng cấu nghành, môi trường cạnh tranh tổ chức a/h tới ưu cạnh tranh Tức yếu tố thuộc bên tổ chức Michael Porter ủng hộ quan điểm cho tổ chức có ưu cạnh tranh hoạt động nghành, lĩnh vực có hội lớn lại có vị trí thuận lợi ( có khả cạnh tranh nhất) Vì tổ chức nên chọn ngành kinh doanh hấp đẫn để cạnh tranh, sau xác định vị trí phù hợp Vì cách giải thích tâp đồn kinh tế VN thời gian qua đua đầu tư vào BĐS-TC/chính Quan điểm dựa vào nguồn lực HT – RBV: Các tổ chức ln có tài sản lực khác ( kinh nghiệm, văn hoá, kỹ )Tài sản lực xác định ả/h hiệu cơng việc, dù hoạt động Theo RBV, có phẩm chất tạo cho tổ chức ưu cạnh tranh bền vững, tổ chức thực thi ch/l thành cơng có nguồn lực phù hợp tốt Các tổ chức sở hữu nguồn lực lực, khả khác nhau, riêng có sử dụng theo cách để tạo thành lợi cạnh tranh trình tạo sản phẩm - Theo quan điểm xây dựng lợi cạnh tranh dựa vào nguồn lực Các lực cốt lõi để tạo khác biệt tổ chức sinh từ nguồn lực khả tiềm tàng Các nguồn lực, theo nghĩa rộng, bao gồm loạt yếu tố tổ chức,kỹ thuật, nhân sự, vật chất, tài tổ chức Có thể chia thành: Ths Vương Văn Thanh – Bộ mơn Quản lý KHCN – Khoa Cơ Khí – HVKTQS Nguồn lực hữu hình: tài chính, vật chất, người Nguồn lực vơ hình: danh tiếng, thương hiệu, văn hoá tổ chức, tiềm nhân lực… - Kể nguồn lực hữu hình vơ hình sử dụng để tạo lực cốt lõi, lợi cạnh tranh cho tổ chức Một tổ chức thực thi chiến lược thành công có nguồn lực phù hợp tốt để tạo nên lực cốt lõi tiêu tiểu cho chiến lược - Tuy nhiên nguồn lực lựa chọn cần hội đủ phẩm chất tạo cho tổ chức ưu cạnh tranh bền vững Để tạo ưu cạnh tranh dựa vào nguồn lực cần làm cho nguồn lực trở thành nhất, độc đáo đáng giá ( tổ chức khác khơng có) muốn nguồn lực phải khó xây dựng, khó mua, khó thay thế, khó bắt chước 1.3 Q TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.3.1 Tiến trình phát triển khái niệm quản trị chiến lược Khi hình thành, với nhận thức tầm quan trọng chiến lược đổi với phát triển tổ chức, tổ chức quan tâm tới hoạch định chiến lược Chiến lược xem kế hoạch dài hạn, phận hợp thành hệ thống kế hoạch tổ chức, thuộc chức hoạch định Những điều quan tâm khái niệm trình bày phần Chiến lược dự định phần Tên gọi “Quản trị chiến lược” xuất nhằm hướng nỗ lực tổ chức không vào hoạch định chiến lược mà phải trọng tới thực chiến lược đề Với hiểu biết này, quản trị chiến lược đòi hỏi nhà quản trị phải tiến hành quản trị tốt trình chiến lược tổ chức, bao gồm việc thực đầy đủ chức quản trị: Hoạch định, tổ chức, điều khiển kiểm tra Điều đề cập phần từ chiến lược dự định thành chiến lược thực phần Vảo khoảng năm 1980, môi trường thay đổi nhanh nên thuật ngữ “Quản trị chiến lược” hiểu với nghĩa rộng lớn nhiều quản trị mang tính chiến lược Điều nghĩa quan tâm tới chiến lược thực bao gồm chiến lược dự định, chiến lược lên đặc biệt biến chúng thành chiến lược thực Khi môi trường thay đổi nhanh hiểu biết dự định mau chóng trở nên lạc hậu Năng lực thích ứng với thay đổi môi trường trở nên quan trọng tồn phát triển tổ chức Trong bối cảnh này, tầm nhìn, sứ mạng tổ chức động đủ sức thích ứng với thay đổi môi trường điều định tồn phát triển tổ chức Vì vậy, thay đổi phát triển tổ chức, tái cấu trúc, phát triển người lao động, văn hóa tổ chức… tất điều nhằm tạo tổ chức có hiệu nói với tất Ths Vương Văn Thanh – Bộ môn Quản lý KHCN – Khoa Cơ Khí – HVKTQS điều nhằm tạo tổ chức có hiệu nói tới tất nhiều nhận thức quan tâm đặc biệt nhà quản trị tổ chức 1.3.2 Quá trình quản trị chiến lược Q TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Xác định tầm nhìn sứ mạng tổ chức Phân tích mơi trường bên ngồi Phân tích mơi trường bên Xác định mục tiêu ch l Hình thức chiến lược Cấp tổ chức Cấp kinh doanh (cạnh tranh) Cấp chức Hoạch định phân Đưa bổ chiến nguồn lược lực vào hành động đạt nhập Cấuhội trúc tổ chức kiểm soát Như trình bày, trước định chiến lược thực lần cho khoảng thời gian dài, cơng việc quản trị cấp cao Hiện nay, trình quản trị 10 Ths Vương Văn Thanh – Bộ môn Quản lý KHCN – Khoa Cơ Khí – HVKTQS biệt hóa phân khúc thị trường chọn, nhằm đạt lợi cạnh tranh Sự khác biệt hóa sản phẩm chiến lược tập trung mức cao hay thấp tùy thuộc vào việc họ theo đường chi phí thấp hay khác biệt hóa Thuận lợi: Lợi cạnh tranh tổ chức theo đuổi chiến lược tập trung bắt nguồn từ lực cạnh tranh họ – khả cung cấp sản phẩm dịch vụ độc đáo, đặc biệt mà đối thủ cạnh tranh khác làm Điều cho phép tổ chức có ưu quan hệ với khách hàng họ nhât việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ; khách hàng khơng thể tìm đối thủ cạnh tranh khác Tuy vậy, qui mô nhỏ, quan hệ với nhà cung cấp họ khơng có ưu thế, thường khơng chủ động giá nguyên liệu cung cấp Song vấn đề lớn tổ chức tạo uy tín nhãn hiệu vậy, giá sản phẩm, dịch vụ khách hàng chấp nhận Cũng uy tín nhãn hiệu, trung thành với nhãn hiệu khách hàng làm giảm mối đe dọa từ sản phẩm thay rào cản đối thủ cạnh tranh tiềm (những người muốn xâm nhập vào thị trường) Hơn nữa, chất chiến lược tập trung, cơng ty có khả tạo sản phẩm với mức độ khác biệt hóa cao, đáp ứng nhu cầu khách hàng, nhờ hiểu rõ phân khúc thị trường mà phục vụ Ngồi ra, tập trung vào nhóm nhỏ sản phẩm cho phép họ nắm bắt nhu cầu, đáp ứng thay đổi thị hiếu khách hàng tốt hơn, thực cải tiến, phát minh nhanh so với tổ chức thực chiến lược khác biệt hóa diện rộng Khó khăn: Do sản xuất với qui mô nhỏ, tổ chức theo đuổi chiến lược tập trung thường có chi phí sản xuất cao Hơn nữa, để củng cố vị cạnh tranh, họ cần đầu tư nhằm phát triển lực cạnh tranh Điều dẫn đến chi phí sản xuất cao, lợi nhuận giảm Một điều khó khăn khác vị cạnh tranh họ bất ngờ bị thay đổi công nghệ thị hiếu khách hàng thay đổi Khác với tổ chức theo đuổi chiến lược khác biệt hóa diện rộng, đặc điểm tập trung họ không thay đổi cách dễ dàng nhanh chóng thị trường mục tiêu chọn Cuối cùng, tạo sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng, tổ chức theo đuổi chiến lược chi phí thấp khác biệt hóa diện rộng trở thành đối thủ cạnh tranh nguy hiểm thị trường mục tiêu tổ chức theo chiến lược tập trung Do đó, họ cần củng cố bảo vệ thị trường mục tiêu 6.2.4 Chiến lược vượt trước đối thủ Trong trình cạnh tranh doanh nghiệp chuyển từ cạnh tranh giá sang cạnh tranh dựa khác biệt hóa sau thành cơng thuộc tổ chức có kết 72 Ths Vương Văn Thanh – Bộ môn Quản lý KHCN – Khoa Cơ Khí – HVKTQS hợp thành cơng chi phí thấp khác biệt hóa Khi điều trở nên phổ biến sức cạnh tranh bị suy giảm doanh nghiệp hoạt động Trong năm gần đây, nhiều tổ chức thấy họ đạt tới lợi cạnh tranh việc trọng vào đáp ứng đòi hỏi thời gian Sự trọng tạo lợi chi phí chất lượng mà khách hàng đòi hỏi Các nhà nghiên cứu giới khẳng định điều kiện cạnh tranh toàn cầu, tiến công nghệ diễn với tốc độ vũ bão mơi trường thay đổi nhanh, có tổ chức đáp ứng nhanh cho khách hàng tồn Phản ứng nhanh – vượt trước đối thủ nhìn giống chiến lược khác biệt hóa tốc độ, song thực khác so với khác biệt hóa Phản ứng nhanh đề cập tới tốc độ, với tốc độ vấn đề có ảnh hưởng tới khách hàng việc tạo sản phẩm mới, việc hoàn thiện sản phẩm định thực cách nhanh Phản ứng nhanh thể tổ chức có động cao thực việc thay đổi nhanh mà nhà cạnh tranh khơng thể theo kịp Lợi cạnh tranh đạt thơng qua phản ứng nhanh theo khía cạnh sau: Phát triển sản phẩm mới: Điều thể rõ ràng tổ chức theo đuổi chiến lược phản ứng nhanh tốc độ phát triển sản phẩm Tốc độ phát triển sản phẩm khía cạnh quan trọng cạnh tranh Rất nhiều tổ chức giới thời gian qua giảm thời gian phát triển sản phẩm xuống nửa thời gian so với trước Cá nhân hóa sản phẩm: Chỉ có tổ chức có động cao động linh hoạt công việc thay đổi để tạo sản phẩm phù hợp với nhu cầu nhân hóa khách hàng Khi mức sống ngày cao, nhu cầu khách hàng ngày có xu hướng cá nhân hóa thành cơng tổ chức có sản phẩm dịch vụ phù hợp với nhu cầu khác biệt khách hàng Hoàn thiện sản phẩm hữu: Tốc độ hoàn thiện sản phẩm hữu nguyên nhân thành công công ty điện tử Nhật Bản thời gian qua Nếu bạn thừa nhận hoàn thiện liên tục yếu tố quan trọng cạnh tranh tốc độ có ý nghĩa lớn, tầm quan trọng hệ thống JIT Phân phối sản phẩm theo đơn đặt hàng: Rút ngắn khoảng thời gian từ nhận đơn đặt hàng đến khách hàng nhận sản phẩm có ý nghĩa lớn việc thu hút giữ khách hàng Điều quan trọng sản phẩm theo mùa vụ có tính thời trang Điều chỉnh hoạt động marketing: Thị trường thay đổi nhanh, việc nhanh chóng điều chỉnh hoạt động marketing cho phù hợp với thay đổi thị trường có hiệu quan trọng 73 Ths Vương Văn Thanh – Bộ môn Quản lý KHCN – Khoa Cơ Khí – HVKTQS Quan tâm tới yêu cầu khách hàng: Quan tâm tới đòi hỏi khách hàng phản ứng nhanh chóng với để thỏa mãn khách hàng dẫn tới nhiều lợi thực yếu tố quan trọng lợi cạnh tranh Thuận lợi: Thứ nhất, cho phép họ tránh cạnh tranh đối đầu ln loại bỏ lại đối thủ cạnh tranh phía sau việc phát triển sản phẩm Thứ hai, họ đáp ứng cách nhanh nhạy kịp thời nhu cầu chí cá nhân hóa khách hàng có giá vượt trội Thứ ba, việc tổ chức đáp ứng nhanh nhu cầu khách hàng khuyến khích nhà cung cấp phản ứng nhanh điều tạo hệ thống hợp tác động rút ngắn thời gian điều làm giảm chi phí đáng kể Thứ tư, tổ chức vượt trước đối thủ người dẫn đầu sáng tạo phát triển sản phẩm nên họ trước sản phẩm thay khơng sợ người xâm nhập Khó khăn: Tuy vậy, phản ứng nhanh có giới hạn định Thứ nhất, khơng phải tổ chức có khả vượt trước đối thủ đặc tính cơng nghệ nguồn nhân lực họ không thiết kế cho việc phản ứng nhanh Thứ hai, điều kiện thị trường ổn định, thay đổi sản phẩm phản ứng nhanh khơng cần thiết Thứ ba, tốc độ đồng nghĩa với căng thẳng, theo đuổi chiến lược vượt trước đối thủ tạo căng thẳng cho người trang thiết bị cơng nghệ dẫn tới tiềm ẩn tin vậy, ln đòi hỏi chế độ chăm sóc đặc biệt Thứ tư, phản ứng nhanh thực có hiệu khách hàng xem trọng (tạo nhiều giá trị gia tăng) điều luôn dễ dàng thực Từ phân tích ta thấy tổ chức sử dụng chiến lược đặc biệt hiệu ngành mà “đúng lúc đắt tốt nhiều so với chậm trễ rẻ” Tình trạng khơng có chiến lược Để thực thành công chiến lược cạnh tranh tổng quát trên, xét đến cùng, tổ chức cần tạo lợi cạnh tranh Điều đòi hỏi trước hết tổ chức phải có định đúng, tạo phù hợp yếu tố tảng chiến lược sản phẩm, thị trường lực phân biệt Rõ ràng, để tạo lợi cạnh tranh tổ chức phải có tương hợp yếu tố tảng Tức theo đuổi chiến lược phải có phù hợp yếu tố tảng với 74 Ths Vương Văn Thanh – Bộ mơn Quản lý KHCN – Khoa Cơ Khí – HVKTQS chiến lược Khơng thực điều này, tổ chức rơi vào “tình trạng khơng có chiến lược” Nói cách khác, tình trạng họ khơng thể thực chiến lược hiển nhiên khơng có lợi cạnh tranh Hậu khả sinh lời thấp bất lợi khó khăn cạnh tranh ngành trở nên dội, liệt mà đối thủ cạnh tranh khác – tổ chức theo chiến lược chi phí thấp, khác biệt hóa tập trung – vị cạnh tranh tốt tất phân khúc thị trường Những tổ chức rơi vào tình khó khăn đầu thường theo đuổi chiến lược đó, có định sai lầm bị phụ thuộc vào thay đổi mơi trường kinh doanh Ví dụ, tổ chức theo đuổi chiến lược chi phí thấp định dùng phần lợi nhuận để mở rộng kinh doanh vào lĩnh vực mà họ có kinh nghiệm đầu tư vào nghiên cứu phát triển để làm bật tên tuổi đơn vị Các hoạt động tốn chứa đựng yếu tố rủi ro cao Rõ ràng, định chiến lược sai lầm làm xói mòn nhanh chóng ưu họ Tương tự, tổ chức theo đuổi chiến lược tập trung với mục tiêu chi phí thấp thành cơng thị trường mục tiêu ban đầu phạm sai lầm trở nên tự tin mở rộng hoạt động cơng ty với chiến lược khác biệt hóa People Express, cơng ty hàng khơng, ví dụ Ban đầu, hoạt động giới hạn phân khúc thị trường hẹp: du lịch với giá thấp vùng ven biển phía đơng nước Mỹ cơng ty thành công mục tiêu Nhưng bắt đầu mở rộng phạm vi hoạt động vùng khác – môi trường cạnh tranh liệt hơn, khơng có lực phân biệt so với đối thủ - công ty ưu Hậu cơng ty gặp khó khăn tài chính, phải nhượng lại cho Texas Air hợp thành Continental Airlines Ngay tổ chức khác biệt hóa thất bại rơi vào tình bất lợi bị đối thủ canh tranh cơng sản phẩm có tính độc đáo có chi phí thấp làm họ lợi cạnh tranh Điều xảy với IBM thị trường máy tính lớn Có thể nói khơng có tổ chức an toàn tuyệt đối bối cảnh cạnh tranh Do vậy, tất phải không ngừng bảo vệ tăng cường lợi cạnh tranh Nói tóm lại, để thành cơng, chiến lược cạnh tranh cần phải quan tâm đến hai vấn đè chính: Thứ nhất, cần bảo đảm tương hợp yếu tố tảng chiến lược nhằm đạt lợi cạnh tranh Thứ hai, cần giám sát, theo dõi chặt chẽ thay đổi môi trường kinh doanh, hầu ứng phó kịp thời trước hội đe dọa xuất Chiến lược cạnh tranh giai đoạn phát triển ngành Ở chương trước, nói thay đổi yếu tố cạnh tranh ứng với giai đoạn phát triển ngành ta thấy, cạnh tranh giá mức độ khác biệt hóa sản phẩm tăng lên giai đoạn sau Ở giai đoạn đầu chiến lược chi phí thấp 75 Ths Vương Văn Thanh – Bộ môn Quản lý KHCN – Khoa Cơ Khí – HVKTQS quan trọng lẽ cơng ty bán hết sản phẩm sản xuất Ở giai đoạn ngành vừa hình thành, phơi thai, phần lớn tổ chức cô gắng khác biệt hóa sản phẩm nhằm tạo uy tín nhãn hiệu, xây dựng thị hiếu khách hàng Ở giai đoạn ngành tăng trưởng, tổ chức phải chọn chiến lược để theo đuổi, nhằm chuẩn bị cho giai đoạn cạnh tranh ác liệt sau, mà có người mạnh tồn Một số tổ chức dẫn đầu với mức chi phí thấp nhất, số khác hấp dẫn khách hàng với mức độ khác biệt hóa cao, số khác tập trung vào phân khúc thị trường đó, nới mà có lợi cạnh tranh mạnh Hiển nhiên, có tổ chức khơng thành cơng việc xây dựng yếu tố tảng chiến lược, rơi vào “tình trạng khơng có chiến lược” phải tìm cách khỏi ngành trước Ở giai đoạn trưởng thành, nói chung mơi trường kinh doanh ngành bao gồm nhóm tổ chức theo đuổi bốn chiến lược khác nhau: chi phí thấp, khác biệt hóa tập trung, vượt trước đối thủ hình thành nên “nhóm chiến lược” Sự chuyển đổi “nhóm chiến lược” khó khăn điều hạn chế cạnh tranh nội ngành Chẳng hạn, tổ chức với chiến lược khác biệt hóa muốn chuyển sang chi phí thấp Điều không dễ dàng, lẽ thực đầu tư công nghệ lực lượng bán hàng Như vậy, hình thành nhóm tổ chức với chiến lược khác giúp cho cạnh tranh ngành ổn định Rõ ràng, kết hợp yếu tố sản phẩm, thị trường lực phân biệt làm sở cho thành công chiến lược quan trọng Chiến lược chọn ảnh hưởng đến khả sinh lợi giai đoạn sau tiến trình phát triển ngành, hình thành nhóm với chiến lược khác bảo vệ họ trước xâm nhập đối thủ tiềm ngành, đồng thời hạn chế cạnh tranh ngành Các chiến lược cạnh tranh trình bày xem cách thức chủ yếu tổ chức dùng để cạnh tranh ngành Những chiến lược bảo vệ họ trước áp lực cạnh tranh, giúp tổ chức tồn giai đoạn cạnh tranh ác liệt, tạo rào cản, chống xâm nhập từ bên ngồi Tuy nhiên, khơng phải tổ chức thành cơng tiến trình này: khơng thể tiếp tục phát triển lực phân biệt, lợi khác biệt hóa vào tay đối thủ, thị trường thay đổi… cuối lợi cạnh tranh Do vậy, điều quan trọng không chọn lựa chiến lược cạnh tranh mà có chiến lược đầu tư thích hợp nhằm trì giữ vững lợi cạnh tranh 76 Ths Vương Văn Thanh – Bộ môn Quản lý KHCN – Khoa Cơ Khí – HVKTQS Chương VII ĐƯA CHIẾN LƯỢC THÀNH HÀNH ĐỘNG VÀ ĐẠT TỚI SỰ HỘI NHẬP 7.1 BỐI CẢNH 7-S Một chiến lược xây dựng tốt chiến lược thực Những vấn đề để thực chiến lược phải quan tâm trình hình thành chiến lược Vào đầu năm 1977, Mc Kinsey cộng ông ta nghiên cứu yếu tố thực nhiệm vụ để khám phá cách thức mà tổ chức nên làm để thực chiến lược đạt tới hiệu tốt Kết Mc Kinsey phát triển điều gọi bối cảnh 7-s, bối cảnh tiếng nhiều nhà quản trị giới biết tới Quan điểm yếu bối cảnh 7-s nhà quản trị có hiệu phải thấy việc thực thành công bao gồm quán quan hệ nhiều yếu tố Sơ đồ sau mô tả bối cảnh 7-s Cấu trúc Hệ thống Chiến lược Mục tiêu Cấu trúc Kỹ Cán 77 BỐI CẢNH 7S CỦA MC KINSEY Ths Vương Văn Thanh – Bộ môn Quản lý KHCN – Khoa Cơ Khí – HVKTQS Bối cảnh 7-s phát triển nhằm làm đơn giản hóa phức tạp q trình thực nhiệm vụ Bối cảnh thể bốn ý tưởng quan trọng: Nhiều nhân tố phức tạp ảnh hưởng tới lực tổ chức việc thay đổi ảnh hưởng tới dạng thay đổi Bối cảnh 7-s cho phép hiểu biết nhân tố để phân tích tổ chức phân chia chúng thành phận quản lý Việc thực thành công chiến lược không phụ thuộc vào việc quan tâm đầy đủ tới nhân tố mà phải nhìn với quan điểm hệ thống Bảy nhân tố có quan hệ qua lại mật thiết với nhau, khó – khơng muốn nói khơng thể - tạo tiến nhân tố mà không tạo thay đổi nhân tố khác Rất nhiều chiến lược bị thất bại nhà quản trị thiếu ý đầy đủ đến nhân tố Tầm quan trọng nhân tố tổ chức phụ thuộc vào tổ chức cụ thể thời gian cụ thể Để thấy tầm quan trọng quán nhân tố ta có ví dụ tổ chức định thay đổi chiến lược từ chiến lược tập trung vào khu vực thị trường đơn lẻ sang tăng trưởng thông qua thôn tính cách mạnh mẽ lĩnh vực khơng liên quan Thực việc thay đổi chiến lược bao gồm nhiều nhân tố thay đổi cấu trúc Sẽ phức tạp chuyển từ cấu trúc chức tập trung cao sang cấu trúc theo phận phân cấp cao Các thay đổi khác là: - - - Chuyển từ phong cách độc đoán (giả sử tồn phong cách độc đoán tổ chức thực tập trung cao) sang phong cách dân chủ cấp quản trị nhằm bảo đảm tự chủ lớn hoạt động khác Việc phân tích lượng giá khía cạnh tài vận hành điều hành tổ chức có danh mục vốn đầu tư phức tạp đòi hỏi kỹ rộng lớn đội ngũ cán đủ trình độ kỹ Thay đổi hệ thống đánh giá việc thực nhiệm vụ hệ thống phần thưởng nhằm động viên, nâng cao trách nhiệm nghĩa vụ cán bộ, nhân viên đơn vị kinh doanh độc lập 7.2 NHỮNG KHÍA CẠNH CHIẾN THUẬT CỦA THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC Trong phần trước hết bàn phương tiện để chuyển mục tiêu chiến lược rộng lớn thành loạt hoạt động cụ thể thống với Sau 78 Ths Vương Văn Thanh – Bộ mơn Quản lý KHCN – Khoa Cơ Khí – HVKTQS bàn chất mục tiêu ngắn hạn tiêu chí để thiết lập chúng Cuối vai trò sách thủ tục thực chiến lược có hiệu Các chiến thuật cụ thể Những chiến lược cụ thể chiến thuật chung Những mục tiêu chiến lược chung Sứ mạng Tầm nhìn 7.2.1 Đưa sứ mạng tổ chức vào hành động Khi trình chuyển từ sứ mạng tổ chức tới việc phát triển mục tiêu cụ thể kế hoạch hành động ngày cần trở nên cụ thể Sự cụ thể kế hoạch hành động điểm mấu chốt cho việc thực thành công chiến lược chọn Khi kế hoạch hành động không cụ thể, chung chung nhà quản trị khó mường tượng nguồn lực cần thiết để thực chiến lược Họ khơng biết điều đòi hỏi phải thực kế hoạch hành động không cụ thể Kế hoạch hành động phải thể rõ giới hạn mặt thời gian, sở quan trọng để lập kế hoạch hoạt động chủ yếu kế hoạch phân bổ nguồn lực Cuối cùng, nhà quản trị phải xác định cách rõ ràng trách nhiệm nghĩa vụ cụ thể thực kế hoạch hành động, điều tạo động viên cần thiết để thực kế hoạch hành động cách cho hiệu tiến độ Mặc dù kế hoạch cần phải cụ thể chi tiết song khơng phải cứng nhắc mà phải bảo đảm tự định cho nhà quản trị việc điều chỉnh chọn lựa hoạt động phù hợp để đạt tới kết cục mong đợi Tất nhiên tự nhà quản trị thực kế hoạch hành động phải phù hợp với ràng buộc mục tiêu chung, nguồn lực tổ chức 7.2.2 Phát triển mục tiêu ngắn hạn Việc phát triển mục tiêu ngắn hạn có đắn điểm cốt lõi xác định thành công hay thất bại chiến lược Các mục tiêu ngắn hạn xem tảng 79 Ths Vương Văn Thanh – Bộ mơn Quản lý KHCN – Khoa Cơ Khí – HVKTQS hay viên gạch để từ mục tiêu chiến lược thực Các mục tiêu xác định tốt thường có đặc tính sau: Cụ thể Có thể đo lường Có thể giao cho người Thách thức có khả thực (hiện thực) Giới hạn cụ thể thời gian Việc thực nhiệm vụ tăng cường cá nhân khuyến khích việc đạt tới mục tiêu thách thức, thực cụ thể Các mục tiêu ngắn hạn phải đưa dẫn phù hợp, song phải tạo điều kiện cho tổ chức đủ động việc thích ứng với thay đổi mơi trường bên ngồi Những thay đổi bao gồm: đối thủ cạnh tranh giới thiệu sản phẩm mới, quy định phủ ban hành, thay đổi nhu cầu, thị hiếu khách hàng… Những thay đổi mơi trường bên yếu tố là: thuyên chuyển hay bị chết nhà quản trị cấp cao, đình cơng cơng nhân trục trặc, hỏng hóc bên hay thiết bị… Mỗi thay đổi xảy từ môi trường bên hay mơi trường bên ngồi đề có nghĩa tổ chức phải thay đổi, điều chỉnh mục tiêu dài hạn ngắn hạn Mặc dù mục tiêu ngắn hạn tổ chức đề cách cẩn thận song khơng thể dự đốn tất xảy Hơn nữa, phần lớn thời gian ý nhà quản trị hoạt động hàng ngày vào công việc hàng ngày đề dễ nhận dạng Điều dẫn tới suy nghĩ nhìn nhận thiên lệch Vì vậy, nhà quản trị cần có kế hoạch phân bổ thời gian phù hợp để nhận dạng phản ứng kịp thời với kiện không thấy trước có ảnh hưởng quan trọng tới tổ chức hoạt động họ Các mục tiêu ngắn hạn phải bảo đảm nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn chiến lược tổng thể hội nhập có hiệu vào chiến lược chung Các nhà quản trị phải bảo đảm việc thực mục nhiệm vụ mục tiêu ngắn hạn phải đạt tới mục tiêu dài hạn Để thực hội nhập thống mục tiêu ngắn hạn mục tiêu dài hạn đòi hỏi phải nhận thức giải nhiều nhân tố Những yếu tố quan trọng là: - 7.2.3 Sự quán logic Sự quán logic đề cập tới khả mục tiêu ngắn hạn việc đóng góp vào việc đạt tới mục tiêu dài hạn tổ chức Sự cần thiết quán logic bao gồm hai yếu tố: Phân chia, làm giảm biến mục tiêu dài hạn thành số thực ngắn hạn bảo đảm đo lường ngắn hạn quán với lành mạnh dài hạn tổ chức Một ví dụ cho quán logic việc biến mục tiêu dài hạn thành mục tiêu ngắn hạn quan hệ mục tiêu chiến lược dài hạn với yêu cầu (đòi 80 Ths Vương Văn Thanh – Bộ môn Quản lý KHCN – Khoa Cơ Khí – HVKTQS hỏi) tài ngắn hạn Để đạt tới mục tiêu dài hạn việc xâm nhập mở rộng thị trường đòi hỏi phải đầu tư vào nhà máy máy móc thiết bị Việc tài trợ cho hoạt động từ vốn cổ phần (vốn riêng) từ vốn vay Tuy nhiên, sẵn có hay khơng nguồn tài giá mơi nguồn vốn bị ảnh hưởng mạnh mẽ kết thực tài ngắn hạn Hơn nữa, hệ số quản lý nợ, so với trung bình ngành số thể khả trả nợ ảnh hưởng mạnh tới lượng tài mà tổ chức vay mượn ảnh hưởng mạnh tới giá vốn Do đó, để theo đuổi mục tiêu tăng trưởng dài hạn đòi hỏi cơng ty hình thành mục tiêu ngắn hạn nhằm nâng cao hệ số thu nhập cổ phiếu làm giảm hệ số nợ / vốn Các hoạt động ngắn hạn ln phức tạp bị ảnh hưởng hợp lý nhu cầu cá nhân tham gia vào trình hình thành thực chiến lược Sự hợp lý mục tiêu tổ chức lợi ích cá nhân Nói chung, cá nhân tổ chức có xu hướng hành động để tối ưu hóa lợi ích họ Tuy nhiên, tổng cộng hành vi hợp lý theo quan điểm cá nhân tổ chức dẫn tới hoạt động mang lại kết không mong đợi Vì thế, hợp lý cá nhân thiết phải đảm bảo hợp lý tổ chức Các nhà quản trị chức có xu hướng tích cực việc theo đuổi mục tiêu phận Để hấp dẫn khách hàng xâm nhập thị trường phận bán hàng phận marketing hứa với khách hàng việc đáp ứng đơn hàng với số lượng nhỏ cách kịp thời thực tế khả khơng thực tế Trong đó, phận sản suất lại muốn sản xuất hàng hóa tiêu chuẩn hóa cao nhằm đạt tới mục tiêu suất ngắn hạn họ Do vậy, đơn hàng đơn làm chậm trình sản xuất làm cho suất không cao, nhà quản trị phận sản xuất từ chối đưa vào kế hoạch làm chậm việc sản xuất đơn hàng đặc biệt điều ày làm cho tổ chức bị lượng khách hàng, hụt doanh thu Để hoàn thành trách nhiệm nghĩa vụ nhà quản trị phận ln theo đuổi ủng hộ lãnh đạo cấp cao theo đuổi việc có nguồn lực tốt Việc xung đột phận cá nhân tổ chức thể q trình phân chia nguồn lực tổ chức Vì thế, việc đạt tới mục tiêu ngắn hạn cá nhân hay phận khơng dẫn tới tối ưu hóa hiệu hoạt động tổ chức 7.2.4 Vai trò hoạt động sách thực chiến lược Trong thực tiễn, cách thức phù hợp cho nhà quản trị việc giải công việc thường ngày, lặp lặp lại thiết lập sách mà sách áp dụng cho trường hợp xảy Các sách, luật lệ thủ tục thuật ngữ sử dụng thay cho khó phân biệt cách rạch 81 Ths Vương Văn Thanh – Bộ môn Quản lý KHCN – Khoa Cơ Khí – HVKTQS ròi để thể điều mà tổ chức thích ứng giải với vấn đề hàng ngày – kiện thường ngày lặp lặp lại Tuy nhiên ta có phân biệt sau: Luật lệ xem văn cụ thể điều mà làm không làm tình cụ thể - Thủ tục loạt đòi hỏi vủa việc thực nhiệm vụ thiết kế để đạt tới mục tiêu - Chính sách xem dẫn chung giới hạn ràng buộc cách thức để đạt tới mục tiêu Những mục tiêu ngắn hạn hình thành để tối đa hóa việc đóng góp vào mục tiêu chung tổ chức, sách phát triển để hỗ trợ củng cố mục tiêu dài hạn hình thành Các sách phải cụ thể có tính ổn định hình thành nhằm làm giảm bất trắc hoạt động chung nhằm tạo thống nhịp nhàng hoạt động phận cá nhân Các sách tạo kiểm soát tiếp hoạt động quản trị Các sách sử dụng theo nhiều cách khác nhau: - Cụ thể hóa luật lệ sử dụng theo nhiều cách khác - Thiết lập dẫn cho việc thực vận hành ngày - Củng cố bảo đảm việc tuân thủ pháp luật Trong quản trị chiến lược, sách xác định định hoạt động hàng ngày mà định có ảnh hưởng mạnh mẽ tới việc đạt tới mục tiêu chung tổ chức Trong vận hành hàng ngày, định nhiều không dứt (liên tục, nối tiếp nhau), thực việc đánh giá định đơn lẻ tình cụ thể Các sách đơn giản hóa q trình đạt tới kết luận cần thiết Ví dụ sách có tổ chức: - Chỉ bán chịu thu nhập khách hàng cao mức quy định - Đánh giá người lao động hàng năm - Thời gian thử việc người lao động tháng - Khi mức chi tiêu vượt qua mức độ định đòi hỏi phải có phê chuẩn cấp cao (phân cấp quyêt định chi tiêu) - Thiết lập thủ tục cho việc trả lại tiền cho khách hàng, thay sửa chữa… Một sách có hiệu phải tóm tắt hội nhập luật lệ thành dẫn hành vi mà dẫn đóng góp thiết thực cho việc đạt tới mục tiêu chiến lược chung Trái lại, quy định luật lệ không cần thiết làm thui chột sáng tạo dẫn tới hành vi tuân thủ mù quáng Kết lực lượng lao động dồn nỗ lực thời gian vào hoạt động tầm thường giải công việc đạt tới mục tiêu Việc hình thành tơn trọng sách thủ tục cần thiết khơng thực chiến lược mà nhằm bảo đảm hoạt động tổ chức thành viên tơn trọng tiêu chuẩn đạo đức xã hội Những tiêu chuẩn đạo đức hành vi phải thể rõ ràng quy định hướng dẫn làm việc, nội quy, quy chế - 82 Ths Vương Văn Thanh – Bộ môn Quản lý KHCN – Khoa Cơ Khí – HVKTQS điều lệ… Điều quan trọng đạo hoạt động thành viên tổ chức việc đạt tới mục tiêu chiến lược thành lập tiêu chuẩn hành vi Các tiêu chuẩn hành vi bao gồm chuẩn mực văn (luật lệ, nội quy, quy chế tổ chức…) chuẩn mực bất thành văn (truyền thống, giá trị văn hóa tổ chức…) Điều khó khăn phần lớn chuẩn mực bất thành văn điều kiện mơi trường thay đổi nhanh chuẩn mực trở thành nhân tố cản trở đổi sáng tạo Vì việc giáo dục người lao động ý thức cao hướng tới phục vụ cộng đồng mang lại lợi ích cho cộng đồng, tơn trọng giá trị truyền thống quý báu dân tộc tổ chức thơng qua việc phát triển văn hóa tổ chức có ý nghĩa to lớn 7.3 ĐẠT TỚI SỰ HỘI NHẬP: Thách thức chủ yếu thực chiến lược Khi tổ chức trở nên phức tạp (về khác biệt chức năng, sản phẩm, thị trường ), đòi hỏi phải phát triển cấu trúc, hệ thống chế để đạt tới hội nhập Khi tổ chức trở nên phức tạp đơn vị ngày mở rộng quyền tự chủ thường xem đơn vị kinh doanh độc lập Việc nhận dạng độc lập, đạt tới hợp tác hội nhập đơn vị điểm cốt lõi cho việc đạt tới lợi cạnh tranh Có dạng độc lập chủ yếu mà nhà quản trị cần quan tâm là: chức đơn vị kinh doanh Chúng ta bàn cách thức tạo hợp tác, hội nhập quản lý cách hiệu quan hệ qua lại để đạt tới lợi cạnh tranh 7.3.1 Sự hợp tác đan xen chức Trong tổ chức, nhiệm vụ trách nhiệm chun mơn hóa phân chia cho nhà quản trị phận khác Khơng có phân chia cách rõ ràng nghĩa vụ, nhà quản trị hành động chồng chéo, dẫm chân lên số nhiệm vụ lại không thực nhiệm vụ khác Bằng việc cấu trúc tổ chức thành phòng ban dựa chun mơn hóa chức năng, nhiệm vụ thực mà không xảy trùng lặp Đây giải pháp phổ biến tất tổ chức, song điều dẫn tới số kết cục khong mong đợi Bệnh sùng bái chức hay tính cục lên từ việc chun mơn hóa theo chức Các nhà quản trị làm việc chức thường cho chức mà có nghĩa vụ thực quan trọng – khơng thấy vị trí tổ chức bắt phận khác phải phục vụ Hơn nữa, nhà quản trị chức theo đuổi việc thực mục tiêu chức phụ trách mà điều làm tổn hại đến cơng việc đạt tới mục tiêu chung Trong thực tiễn công tác bạn có lẽ bạn thường thấy biểu thơng qua mâu thuẫn phân kinh doanh phận tài chính, kinh doanh sản xuất, sản xuất marketing tài sản xuất Để nâng cao hiệu việc tổ chức, khơng phận thực Vì phận cần có nhận thức rõ ràng phận hệ thống có trách nhiệm tạo giá trị cao cho khách hàng Các tường ngăn 83 Ths Vương Văn Thanh – Bộ môn Quản lý KHCN – Khoa Cơ Khí – HVKTQS cản chức tạo cho cạnh tranh nội phá bỏ việc hình thành đội nhóm làm việc xen chức Khi nhiệm vụ hình thành, tổ chức hình thành đội nhóm thực nhiệm vụ Các thành viên đội làm việc bao gồm nhà quản trị chuyên gia nhiều phận chức khác làm việc với để tìm giải pháp tối ưu cho nhiệm vụ Ví dụ cần phát triển tung sản phẩm vào thị trường, công ty tổ chức đội nhóm bao gồm thành viên phận marketing, R&D, tài chính, sản xuất, nguồn nhân lực… Một đội nhóm làm việc có hiệu đội có đặc tính sau: Các thành viên có kỹ việc thực vai trò chức Đội nhóm hình thành tốt có mối quan hệ bầu khơng khí làm việc thân thiện, thoải mái thành viên Các thành viên bị thu hút hấp dẫn đội nhóm, trung thành với đội với thành viên đội Các giá trị đội nhóm động viên cao độ để đạt tới mục tiêu chung Đội tạo bầu không làm việc hỗ trợ, tôn trọng khác biệt thành viên sử dụng khác biệt việc đạt tới mục tiêu chung đội Đội nhóm giúp đỡ thành viên đạt tới điều tốt mà họ Các thành viên đội sẵn lòng chấp nhận mục tiêu, chuẩn mực đòi hỏi mà đội nhóm vạch Các thành viên giúp đỡ cần thiết để người đạt tới mục tiêu họ Bầu khơng khí khuyến khích sáng tạo 10 Các thành viên động viên cao cho thông tin cởi mở chia sẻ thông tin 11 Các thành viên cảm thấy an toàn việc định hành động trình thực nhiệm vụ Việc phá bỏ tường ngăn cách chức thực việc luân phiên thay đổi công việc Luân phiên thay đổi công việc giúp người lao động phận khác hiểu công việc qua giúp họ hợp tác với tốt Luân phiên thay đổi công việc giúp tranh trục trặc, bất trắc đắc tính độc quyền công việc gây nên Đây kỹ thuật hữu hiệu mà nhà quản trị cần có quan tâm thích đáng phát triển tổ chức 7.3.2 Hội nhập hoạt động đơn vị kinh doanh 84 Ths Vương Văn Thanh – Bộ mơn Quản lý KHCN – Khoa Cơ Khí – HVKTQS Các tổ chức theo đuổi chiến lược đa dạng hóa thường tạo thành cấu trúc có nhiều đơn vị kinh doanh Khi tồn nhiều đơn vị kinh doanh, vấn đề lên tạo hội nhập cách có hiệu Điều có nghĩa tạo cộng hưởng đơn vị kinh doanh Sự cộng hưởng đạt tới việc sử dụng chung sở hạ tầng lực sản xuất, chương trình marketing, hệ thống kho tàng bến bãi hoạt động kế tốn, tài chính… việc khai thác lực cốt lõi tổ chức kỹ marketing, công nghệ kỹ thuật sản xuất hay hệ thống phân phối với đội ngũ bán hàng có kỹ cao nhiệt tình… Do việc hiểu biết mục tiêu chung tổ chức đơn vị kinh doanh nhiệt tình phận cá nhân việc đạt tới mục tiêu chung cao Tạo hợp tác hội nhập đơn vị kinh doanh để từ tạo cộng hưởng cơng việc khó khăn Những khó khăn có nguyên nhân từ cấu trúc tổ chức văn hóa Khó khăn có việc hội nhập xuất phát từ hệ thống phần thưởng không phù hợp (hệ thống phần thưởng thiết kế sở đánh giá việc thực nhiệm vụ đơn vị hay sở đánh giá nỗ lực hợp tác đơn vị) Tóm tắt Quản trị hành động, kế hoạch tốt vạch phải biến thành thực Trong giới ngày nay, không thiều kế hoạch tốt thực tồi điều chẳng khác việc khơng có chiến lược Để có kế hoạch thực chiến lược có hiệu nhà quản trị cần bảo đảm quán quan hệ nhiều yếu tố, mơ hình 7s McKinsey cho nhìn hệ thống nhân tố ảnh hưởng tới việc thực chiến lược Các nhân tố là: Chiến lược, Cấu trúc, Hệ thống, Phong cách, Cán bộ, Kỹ Những mục tiêu cao Kế hoạch thực muốn có hiệu phải bảo đảm quán mục tiêu hoạt động, trình hoạch định thường từ bao quát, tổng thể tới cụ thể, tầm nhìn chung rộng lớn tới ngân sách cụ thể hàng năm Càng vào cụ thể phức tạp chi tiết tăng lên vào cụ thể thay đổi ngắn hạn diễn nhiều nói nhiều Sự quán logic cần bảo đảm không mục tiêu ngắn hạn dài hạn, phận cá nhân, thơng qua để đạt tới mục tiêu dài hạn cần khôn ngoan sử dụng sách thủ tục Khi tổ chức phát triển, hình thành nhiều đơn vị phận với mức độ độc lập khác Việc thực chiến lược thành công hay không phụ thuộc vào việc có tạo cộng hưởng đơn vị hay không Muốn phải bảo đảm hội nhập chức đơn vị kinh doanh chiến lược Một công cụ có 85 Ths Vương Văn Thanh – Bộ mơn Quản lý KHCN – Khoa Cơ Khí – HVKTQS hiệu mà tổ chức thành công giời sử dụng tổ chức theo chiều ngang, hình thức tổ chức làm việc theo đội nhóm trọng 86 ... Quản trị chiến lược hiểu với nghĩa rộng lớn nhiều quản trị mang tính chiến lược Điều nghĩa quan tâm tới chiến lược thực bao gồm chiến lược dự định, chiến lược lên đặc biệt biến chúng thành chiến. .. 1.3 Q TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.3.1 Tiến trình phát tri n khái niệm quản trị chiến lược Khi hình thành, với nhận thức tầm quan trọng chiến lược đổi với phát tri n tổ chức, tổ chức quan tâm tới... đề Chiến lược thực Trong năm gần đầy, nhận thức tầm quan trọng chiến lược ngày tăng Các nhà quản trị tổ chức nỗ lực nhiều để phát tri n chiến lược dự định Thực tiễn quản trị cho thấy rõ chiến lược