Giải quyết xung đột mâu thuẫn

Mục Lục Lời mở đầu I Khái quát xung đột mâu thuẫn 3 II Khái niệm vai trò xung đột .3 1.1 Khái niệm 1.2 Vai trò Ý nghĩa xung đột, mâu thuẫn 2.1 Ý nghĩa xung đột: 2.2 Ý nghĩa mâu thuẫn: Nguyên nhân chủ yếu xung đột, mâu thuẫn 3.1 Nhóm yếu tố tổ chức tổ chức lao động: .4 3.2 Nhóm yếu tố cá nhân liên cá nhân 3.3 Nhóm yếu tố liên quan đến thân NQL Phân loại xung đột 4.1 Phân loại theo tính chất lợi hại 4.2 Phân loại theo chức 4.3 Phân loại theo phận 4.4 Phân loại theo cấp độ xung đột Các bước giải xung đột 12 Lắng nghe 12 Ra định đình chiến 14 Tìm gặp bên liên quan tìm hiểu thơng tin 15 Tìm nguyên nhân gốc rễ vấn đề 15 Một số chiến lược giải mâu thuẫn 17 Các nguyên tắc giải xung đột: .18 III Bài tập tình 20 Lời mở đầu Các hoạt động kinh doanh doanh nghiêp hay tập thể, nhóm làm việc dựa nỗ lực chung người Tuy nhiên, lúc hoạt động diễn sn sẻ, điều mà doanh nghiệp phải ln thích nghi, đối mặt sáng tạo để tồn phát triển Mặt khác, thành viên nhóm, tổ chức có điểm khác biệt phong cách làm việc, tư duy, ý kiến công việc Sự đa dạng nguyên nhân gây xung đột căng thẳng cá nhân tổ chức Một nhà quản trị cho nhận định rằng: “Cách tốt để người làm việc cách hiệu với thừa nhận tôn trọng (đừng phủ nhận) khác biệt người khác Ngoài ra, tổ chức muốn hoạt động hiệu quả, người tổ chức cần phải có tầm nhìn chung họ phấn đấu để đạt được, mục tiêu rõ ràng cho nhóm phận cá nhân Tất thành viên tổ chức cần phải có cách giữ xung đột đến mức tối thiểu giải vấn đề gây xung đột, trước xung đột trở thành trở ngại lớn cho công việc bạn Vì vậy, “Kỹ giải xung đột, mâu thuẫn” thiếu quản trị doanh nghiệp Nghiên cứu “Kỹ giải xung đột, mâu thuẫn” giúp thấy rõ nguyên nhân dẫn đến xung đột công ty thấy khơng có xung đột khơng gây tác hại; từ hiểu quản trị chúng I Khái quát xung đột mâu thuẫn Khái niệm vai trò xung đột 1.1 Khái niệm Quan điểm cổ điển: xung đột biểu lệch lạc, tiêu cực bên tổ chức Quan điểm khoa học nghiên cứu hành vi: xung đột tượng tự nhiên hỗ trợ cho việc kích thích sáng tạo, tạo nhiều lợi ích cho tổ chức quản lý cách đắn Xung đột q trình bên nhận quyền lợi đối lập bị ảnh hưởng tiêu cực bên khác Xung đột mang đến kết tiêu cực tích cực, phụ thuộc vào chất cường độ xung đột Không phải lúc khái niệm xung đột cũng hiểu theo nghĩa xấu Có xung đột tích cực giúp tăng suất nhiều 1.2 Vai trò Xung đột điều khơng thể tránh khỏi hồn cảnh, tiềm ẩn khía cạnh, mối quan hệ Trong tổ chức, xung đột điều tất yếu, xảy nhiều cấp độ lớn nhỏ khác Theo thống kê nhà nghiên cứu Mỹ cho thấy, trung bình nhà quản lý dành 21% thời gian tuần để giải mâu thuẫn xung đột doanh nghiệp Giải ổn thoả xung đột giúp cho người hiểu hơn, tạo động lực thúc đẩy làm việc, từ tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển tốt Tuy nhiên, xung đột trở thành hệ thống, tới đỉnh điểm, gây loạt tác động tiêu cực, ảnh hưởng vô nghiêm trọng tới mối quan hệ, kết công việc, dẫn tới đoàn kết tác động trực tiếp đến hiệu làm việc doanh nghiệp Ý nghĩa xung đột, mâu thuẫn 2.1 Ý nghĩa xung đột: Nếu xung đột theo chiều hướng tích cực có vai trò động lực thúc đẩy hoạt động nhóm, làm cho thành viên hiểu hơn, tăng cường hợp tác nhóm Xung đột theo chiều hướng tiêu cực gây cản trở cho phát triển nhóm dẫn đến phân hóa, thái độ xa cách, thù địch, khơng khí căng thẳng, dẫn đến nhóm tan rã 2.2 Ý nghĩa mâu thuẫn: Vì mâu thuẫn nguồn gốc, động lực vận động, phát triển vật khách quan thân vật nên cần phải phát mâu thuẫn vật cách phân tích vật tìm mặt, khuynh hướng trái ngược mối liên hệ, tác động lẫn chúng Phải biết phân tích cụ thể mâu thuẫn cụ thể, biết phân loại mâu thuẫn tìm cách giải cụ thể mâu thuẫn Phải nắm vững nguyên tắc giải mâu thuẫn – phù hợp với loại mâu thuẫn, trình độ phát triển mâu thuẫn Khơng điều hòa mâu thuẫn Phải tìm phương thức, phương tiện lực lượng để giải mâu thuẫn điều kiện chín muồi Nguyên nhân chủ yếu xung đột, mâu thuẫn Trong tổ chức, nguyên nhân XĐ chia thành nhóm sau: 3.1 Nhóm yếu tố tổ chức tổ chức lao động: - Tổ chức khơng có chiến lược: điều rõ ràng thiếu chiến lược, thiếu định hướng, tổ chức rơi vào tình trạng hỗn lọan, khơng phương hướng tốn - thời gian, tiền bạc, sức lực uy tín NQL Sự thiếu định hướng nguyên nhân rời rạc, thiếu tập trung, thiếu gắn kết tình trạng khơng thể kiểm sốt - mơi trường lý tưởng cho XĐ nảy sinh Điều xảy trường hợp tổ chức có đầy đủ chiến lược kế hoạch hình thức khơng có hiệu lực thực tiễn - Sự khơng tương thích trách nhiệm thẩm quyền Khi cá nhân phân công trách nhiệm, họ cần thẩm quyền tương ứng - bao gồm hỗ trợ tinh thần vật chất - phối hợp đồng nghiệp, trang thiết bị, kinh phí tương ứng để thực thi Thiếu điều kiện trường hợp tồi tệ nhất, cá nhân bị bất lực trước yêu cầu nhiệm vụ XĐ xảy khơng cá nhân liên quan nhóm hành động mà xảy trực tiếp họ NQL - Phân công công việc không hợp lý dẫn đến khơng tương thích lực chức trách: nhân viên thiếu kỹ cần thiết để thực thi yếu đào tạo - bồi dưỡng, tự học Sự thay đổi thường xuyên đột xuất công việc giao nguyên nhân Khi khơng có đủ lực, số cá nhân rơi vào trình trạng "tuyệt vọng", thường xuyên lo ngại yếu kém, bất lực mình; số khác chuyển bại thành thắng cách lấy quan hệ làm trọng tâm để che dấu yếu chun mơn Nếu tượng mang tính phổ biến, tạo XĐ thân cá nhân (nếu người có lòng tự trọng có mong muốn thay đổi, phấn đấu) cá nhân, đặc biệt liên quan đến việc đánh giá kết thực thi Phân công đánh giá khơng hợp lý dẫn đến "nhàn cư vi bất thiện", mảnh đất màu mỡ cho mâu thuẫn - Thiếu tính minh bạch tham gia tổ chức lao động - Thiếu hệ thống quy trình, thủ tục làm việc xây dựng tổ chức thực cách khoa học Điều xảy với loại công việc mà cá nhân tiến hành theo cách thức, tiến trình thực thi tạo kết khác hẳn tổ chức chưa hình thành khung đánh giá gồm tiêu chí quán để làm sở cho việc đánh giá cách khách quan cơng Lối mòn nhàm chán thực thi Chúng ta hoàn toàn hình dung cảnh ngày làm việc tuần, khuôn mặt, thao tác, chẳng chốc người ta bắt đầu để ý đến thứ vặt vãnh - Đánh giá thực thi không thực chất, không lấy kết thực thi làm đối tượng chế tài khen thưởng kỷ luật không hợp lý - Lối sống tổ chức, đặc biệt liên quan đến trình giao tiếp truyền thống (hay thói quen) xử lý XĐ thân NQL: điều liên quan đến việc tổ chức trì lối sống xa cách, nghi kỵ, đề cao quan hệ khơng thức, thiếu chế giao tiếp mở dân chủ ban hành định dẫn đến ngột ngạt, căng thẳng lệch trọng tâm phối hợp hành động Cũng có tình trạng thơng tin khơng đựơc cung cấp cách đầy đủ xác theo cách phù hợp, dẫn đến rò rỉ, bưng bít thơng tin Chính úp mở dẫn đến thái độ nghi kỵ, cảm giác bị đối xử bất công việc hưởng quyền thông tin dẫn đến bình luận khác vấn đề - tức đồn đại không cần thiết Nếu NQL tập thể có thói quen né tránh, khơng có chiến lược để đối mặt tìm cách giải quyết, XĐ có xu hướng ngày nhiều hơn, trầm trọng phần lớn trường hợp vậy, bên liên quan trực tiếp đến XĐ nạn nhân nhiều kiểu áp lực hệ lụy 3.2 Nhóm yếu tố cá nhân liên cá nhân - Sự đối lập tính cách cá nhân, đến thích hay khơng thích vốn ngun nhân dạng XĐ cá nhân đề cập phần - Sự khác biệt quan điểm kỳ vọng vào công việc, tổ chức người phối hợp Tuy nhiên, có xu hướng NQL cho XĐ dạng kết vấn đề cá nhân Giải pháp họ thuyên chuyển, điều động người mầm mống mâu thuẫn sang đơn vị khác Đây không giải pháp khơng khơn ngoan tính thiếu triệt thiếu lĩnh giải XĐ nội - Sự thiếu hiểu biết không tôn trọng mức trách nhiệm chuyên môn - Sự khác biệt nguồn gốc cá nhân: điều lẽ tự nhiên Chính vậy, tham vọng nhìn nhận đối xử kiểu cào khác biệt tuổi tác, điều kiện kinh tế gia đìn biện pháp đối phó mang tính hình thức mà đem lại kết tích cực ngắn hạn tiêu cực lâu dài - Sự khác biệt lực công tác cách thức hành động: quan tâm chủ chốt kỹ thuật phát triển đội nhóm Kết hợp khác biệt cá nhân, có lực, cách để làm cho đời sống làm việc phong phú, tạo nên áp lực cần thiết cho thay đổi, rèn luyện cá nhân để khắc phục yếu hay phát huy điểm mạnh lực Tuy nhiêu, hiệu phụ thuộc nhiều vào lực phối hợp, NQL điều phối viên nhóm Nếu không, khác biệt, chênh lệch sâu sắc lực cá nhân phối hợp trực tiếp mầm mống đố kỵ, ghen ghét trả thù - Nhân vật thứ ba: nhóm hay tổ chức nói chung tập hợp cá nhân với mối quan hệ liên cá nhân đa dạng, đan xen phức tạp Trong nhiều trường hợp nguyên nhân đề cập làm cho XĐ nảy sinh, nhân vật thứ ba tác nhân đổ thêm dầu vào lửa yếu tố trung gian hòa giải giúp xoa dịu gỡ rối Chính tính khách quan đứng nhân vật mà chế quản lý XH, điều hành tổ chức hay gia đình, việc hình thành trì nhân vật ý 3.3 Nhóm yếu tố liên quan đến thân NQL Trong trường hợp lý XĐ, NQL có trách nhiệm Phân tích cho thấy phần lớn XĐ có nguyên nhân liên quan đến NQL Phần đề cập nguyên nhân liên quan đến cá nhân NQL - vấn đề liên quan đến phong cách quản lý tính cách cá nhân - Cách thức định không hợp lý: hệ lụy phong cách định kiểu độc đoán, chuyên quyền việc nảy sinh bùng phát XĐ rõ ràng Nó phản ánh thái độ cửa quyền, coi thường nhân viên, nhân viên biết đến định vào phút chót, dẫn đến ngạc nhiên vào Tuy nhiên, việc áp dụng phong cách dân chủ cần bảm đảm chất Khi áp dụng thái phương pháp dân chủ trớn, NQL không chịu trách nhiệm cuối mà viện cớ tập thể định - XĐ quyền lợi cách tiếp cận cơng việc nảy sinh nhóm - phe phái, thân NQL thuộc phe tệ hơn, không phe muốn dung nạp họ Nói chung, tổ chức dễ rơi vào tình trạng vơ phủ, quan điểm, lĩnh -Thiếu lực: nguyên nhân nhấn mạnh đến yếu thái độ nguyên nhân nhấn mạnh vào thiếu yếu thiếu kỹ cần thiết điều hành Hệ vấn đề nêu nhóm nguyên nhân liên quan đến tổ chức tổ chức lao động trình bày - Định kiến cá nhân thói bè phái, cánh hẩu tạo nên: thiên vị phân công, đánh giá - Thiếu lĩnh kiểu tranh công, đổ lỗi Một lý quan trọng nằm điểm yếu tổ chức HCNN tầng nấc, thứ bậc phức tạp chế định cản trở trình dân chủ chỗ dựa cho biện minh cho vô trách nhiệm NQL - Tính cách cá nhân: khơng trung thực, hay đánh giá thấp, coi thường, nói xấu người khác, thích bợ đỡ, tâng bốc Các phân tích dẫn tới ba nhận định quan trọng Một là, XĐ xuất phát kết hợp từ hai nguyên nhân trở nên, chất XĐ trở nên phức tạp hơn, việc truy tìm nguyên nhân trở nên khó khăn vậy, chiến lược giải phải tồn diện tích hợp Hai là, cho dù biểu nguyên nhân khác nhau, bản, gốc vấn đề XĐ liên quan đến việc phân công đánh giá thực thi Ba là, phần lớn trường hợp, nguyên nhân XĐ liên quan đến lực NQL trường hợp, liên quan đến trách nhiệm họ CHÚ THÍCH XĐ: Xung đột NQL: Nhà Quản Lý XH: Xã Hội Phân loại xung đột 4.1 Phân loại theo tính chất lợi hại Xung đột có lợi: xung đột mâu thuẫn có lợi doanh nghiệp xuất phát từ bất đồng lực Khi có xung đột mâu thuẫn bất lợi, người ta trở nên tự mãn Khi có chẳng có chút sáng tạo Là nhà quản lý, bạn cần phải biết phân biệt xung đột mâu thuẫn cá nhân, nhóm, tổ chức cá nhân Xung đột có hại: theo chuyên gia, xung đột mâu thuẫn có hại tình cảm liên quan đến việc không hợp mang tính tàn phá Ðây chất dẫn tới nhiều khả thất bại giải xung đột 4.2 Phân loại theo chức Xung đột chức năng: đối đầu hai phía mà đối đầu hoàn thiện mang lại lợi ích cho việc thực nhiệm vụ tổ chức Những xung đột chức dẫn tới việc khám phá cách thức hiệu việc xây dựng cấu trúc tổ chức, nhận dạng tốt thay đổi chiến lược cần thiết cho tồn tại, phát triển tổ chức Xung đột phi chức năng: tương tác hai phía mà cản trở tàn phá việc đạt tới mục tiêu nhóm hay tổ chức Trong phần lớn tổ chức, xung đột thường xảy nhiều mức độ mong muốn, việc thực nhiệm vụ trở nên hoàn thiện mức độ xung đột giảm Khi xung đột trở nên nhiều căng thẳng nhà quản lý phải cố gắng để loại trừ loại xung đột Xung đột chức xung đột phi chức xung đột trái cực Xung đột có lợi biến thành xung đột có hại, nhìn chung, khơng thể xác định thời điểm mà xung đột chức biến thành xung đột phi chức 4.3 Phân loại theo phận Mâu thuẫn, xung đột nhóm: xảy nhóm làm việc, hay phòng ban, phận với phận doanh nghiệp Mâu thuẫn, xung đột cá nhân: nhân viên với nhau, nhân viên cũ nhân viên mới, nhân viên trẻ nhân viên già, nhà lãnh đạo, nhà quản lý với nhân viên Mâu thuẫn, xung đột nội cá nhân: Một cá nhân bị mâu thuẫn họ gặp phải bất ổn vai trò họ mà lúc họ phải đảm nhận Chẳng hạn cấp nhân viên đề nghị cần làm việc làm việc quy định, sếp cấp nhân viên lại nghĩ thiếu tận tụy mong muốn nhân viên làm việc tăng ca nhiều 4.4 Phân loại theo cấp độ xung đột Trong tổ chức, xung đột bên nhóm phổ biến Qua xung đột, thấy khác biệt nhận thức hai hay nhiều bên dẫn đến đối lập xảy ba cấp độ: cá nhân; cá nhân tổ chức; nhóm tổ chức Một nguyên nhân dẫn đến xung đột nhận thức, vai trò người thay đổi người trưởng thành, từ: - Tình trạng bị động thời thơ ấu đến hoạt động người trưởng thành ngày gia tăng - Tình trạng phụ thuộc đến độc lập; - Ít biết cư xử đến có nhiều cách cư xử khác nhau; - Quan tâm đến vấn đề cách nông cạn, cẩu thả, thất thường đến sâu sắc hơn; - Có nhìn thiển cận (hành vi định kiện tại) đến nhìn bao quát (hành vi định kiện khứ, tương lai); - Người quyền trở thành thầy dạy người giám sát (từ trẻ em đến cha mẹ từ người huấn luyện thành quản lý); - Những nhận thức nghèo nàn thân đến nhận thức sâu sắc kiểm soát hành vi người trưởng thành Xung đột cá nhân: đụng độ tính cách giao tiếp khơng hiệu giá trị khác biệt Có thể xảy người ta khơng thích nhau, niềm tin khơng tồn khác suy nghĩ viễn cảnh Họ mâu thuẫn ganh đua chức vụ hay quyền lợi Xung đột cá nhân tổ chức: hiệu cơng việc mà nhân viên bị áp đặt phải sản xuất sản phẩm đạt chuẩn chun mơn hóa cơng việc ngày cao, thống nhu cầu thức hóa Chính điều xung đột với nhu cầu phát triển lành mạnh cá nhân Hệ tiêu chuẩn hóa tổ chức là: - Cá nhân có quyền hành cơng việc; kiểm sốt thực máy móc - Cá nhân trở nên bị động, phụ thuộc quyền - Cá nhân có tầm nhận thức cơng việc ngắn hạn - Cá nhân bị giao công việc lặp lặp lại đòi hỏi kỹ khả mức thấp Do đó, cấu trúc công việc xung đột với nhu cầu ngày tăng cá nhân Xung đột trở nên mạnh với: - Những nhân viên “lão làng”, Những cơng việc chun mơn hóa q cao, Các quy tắc thủ tục thức, Những cơng việc thiếu chặt chẽ máy móc Do đó, xung đột mạnh xảy cấp độ tổ chức thấp hơn, người lao động chân tay nhân viên văn phòng Khi xung đột xảy ra, nhân viên phải lựa chọn: - Rời khỏi tổ chức leo lên cấp quản lý cao - Sử dụng chế phòng thủ để tự bảo vệ - Có tâm lý tách khỏi tổ chức (ví dụ: hứng thú với công việc hạ thấp tiêu chuẩn) - Tập trung vào phần thưởng vật chất tổ chức - Tìm đồng minh thích nghi hạn chế, bãi công phá hoại Trong xung đột thường tiêu cực, kết có tính xây dựng hay phá hoại Ví dụ, xung đột có nghĩa cá nhân nhóm trở thành thù địch, giữ kín thơng tin nguồn lực, gây trở ngại cho nỗ lực Nó gây chậm trễ dự án, gia tăng chi phí, khiến cho nhân viên giỏi Mặt khác, xung đột có kết tích cực (có tính xây dựng) Một mặt, xung đột nêu bật vấn đề nhu cầu tìm giải pháp Mặt khác, khuyến khích thay đổi bên làm việc để giải vấn đề Xung đột nâng cao tinh thần gắn kết, thành viên giải mối quan tâm thất vọng Cuối cùng, xung đột kích thích hứng thú, sáng tạo đối mới, khuyến khích ý tưởng Xung đột nhóm tổ chức: phân bổ nguồn lực, công việc, quyền hạn, trách nhiệm phòng ban khơng đều, tương trợ lẫn dẫn tới mâu thuẫn, xung đột Kết là, số xung đột hữu ích, nhiều gây hại cho hoạt động tổ chức Mức độ xung đột thấp có nghĩa vấn đề bị ẩn bóp nghẹt ý tưởng Ngược lại, có nhiều xung đột có nghĩa phần lớn lượng bị lãng phí bất đồng đối nghịch Theo đó, nhà quản lý phải hiểu nguyên nhân xung đột, làm có lúc mắc sai lầm, lúc ý kiến đóng góp tích cực từ cấp giúp nhà quản lý tránh căng thẳng để tỉnh táo hoàn thành cơng việc Ra định đình chiến Các mâu thuẫn, xung đột khó giải Nhà lãnh đạo cần thời gian tìm chất vấn đề Hãy dùng quyền yêu cầu chấm dứt xung đột, thông báo thời hạn giải cho bên Tất tổ chức, có doanh nghiệp, cần có xung đột mâu thuẫn Vấn đề có q hay q nhiều xung đột Vì cần học cách để giải xung đột loại trừ Nên nhớ doanh nghiệp cần tạo áp lực với số lượng lớn xung đột mâu thuẫn phù hợp Nếu có nhiều mâu thuẫn xung đột chúng tàn phá doanh nghiệp nhân lực Xung đột cá nhân xảy hai nhiều người Hầu hết xung đột mâu thuẫn cá nhân đụng độ tính cách giao tiếp không hiệu giá trị khác biệt Có thể xảy người ta khơng thích nhau, niềm tin không tồn khác suy nghĩ viễn cảnh Họ mâu thuẫn ganh đua chức vụ hay quyền lợi Giận trung tâm xung đột cá nhân Nhà quản lý phủ nhận mà cần hiểu nhận giận không tốt lành mạnh số điểm hợp lý Miễn bên liên quan đừng hành động thiếu suy xét giận Cần phải cho cảm xúc bộc lộ trước họ va chạm Xung đột cá nhân xung đột mà nhà quản lý cần quan tâm Một cá nhân bị mâu thuẫn họ gặp phải bất ổn vai trò họ mà lúc họ phải đảm nhận Ví cấp nhân viên đề nghị cần làm việc làm việc quy định, sếp cấp nhân viên lại nghĩ thiếu tận tụy mong muốn nhân viên làm việc tăng ca nhiều Xung đột vai trò cá nhân xảy vai trò cá nhân không phù hợp với điều mà cá nhân mong đợi Người ta thường gặp phải tình trạng tiến thối lưỡng nan đạo đức giá trị mong đợi vai trò tổ chức họ lại xung đột với giá trị cá nhân Tuy nhiên, giải xung đột, cách tốt với nhà quản lý cần phải xem xét thái độ Cần phải giữ thái độ tích cực, nhận xung đột có lợi cho doanh nghiệp Cần phải kìm chế cảm xúc kiểm tra Khơng nên cảm xúc dẫn dắt tiến trình Nhà quản lý cần đốn để giải xung đột thành cơng Có thể đại diện cho bạn quyền lợi 13 thời điểm mà không vi phạm đến quyền lợi người khác Những người khơng đốn lại quyền lợi người khác quan trọng quyền lợi họ Cá nhân thơng thường tự trọng khơng thể giải xung đột cách hiệu Trong cá nhân hăng thường vi phạm quyền lợi người khác Họ có xu hướng nghĩ quyền lợi họ ưu tiên người khác họ tập trung kiểm soát điều giá Là nhà quản lý, bạn cần có trách nhiệm giúp giải xung đột Bạn điều hành mơi trường mà thiết lập giai đoạn xung đột làm giảm tối đa khả xung đột mà phải giải lại Điều đòi hỏi việc điều chỉnh tổ chức quan sát tình chín muồi nổ xung đột bất lợi Tìm gặp bên liên quan tìm hiểu thơng tin Hỏi quan điểm người khác tôn trọng quan điểm tinh thần hợp tác họ để giải vấn đề Yêu cầu bên cung cấp thông tin, đồng thời thu thập thông tin từ nguồn, người có liên quan trực tiếp gián tiếp tới bên gây nên xung đột, mâu thuẫn Tuy nhiên lúc thông tin nhận xác Do cần phải xác định đâu thơng tin có giá trị tích cực để giải xung đột + Lắng nghe họ trình bày quan điểm: Yêu cầu bên giải thích cho bất bình họ đồng thời tạo hội cho họ nghe ý kiến người khác Điều giúp thành viên hiểu thực người có thiện ý + Xem xét kĩ lợi ích họ vụ xung đột + Xem ý kiến họ, họ lại có quan điểm ? + Hãy hỏi họ đánh giá đối phương, họ cho ? Tìm nguyên nhân gốc rễ vấn đề Phân tích xung đột để làm rõ vấn đề then chốt hay nhiều vấn đề hữu.Một số mâu thuẫn phức tạp xem mạng lưới chằng chịt vấn đề, với nhiều khúc cong ngã rẽ Tuy nhiên, cẩn thận suy xét việc, phát hai điểm then chốt dẫn đến xung đột để giúp bạn tập trung vào vai trò mình, bày tỏ mối bận tâm rõ ràng Bảo đảm nhà lãnh đạo hiểu chất xung đột vấn để liên quan đến chúng, mẫu thuẫn giải tốt thơng qua thảo luận, đối thoại tranh chấp nóng nảy Xác định gốc rễ vấn đề, tìm đâu nguyên nhân dẫn tới xung đột Tìm hiểu rõ nguyên nhân lạnh đạo tìm hướng giải Liệt kê tất 14 nguyên nhân dẫn tới mâu thuẫn, xung đột xác định xem đâu nguyên nhân chủ yếu Lần lượt nhìn lại xác định kiểm định xem chúng có thật xác chưa? Sự phân biệt dạng xung đột khác dẫn tới việc chọn hướng giải khác Có nhiều lí dẫn đến xung đột:  Mâu thuẫn lợi ích: nhân phân công trách nhiệm, họ cần thẩm quyền lợi ích tương ứng bao gồm hỗ trợ tinh thần vật chất phối hợp đồng nghiệp, trang thiết bị phí để thực thi Thiếu điều kiện trường hợp tồi tệ nhất, ca nhân bất lực trước yêu cầu nhiệm vụ, xung đột xảy  Sự bất hòa đối lập tình cảm, ý chí, động  Đụng độ tính cách  Khác biệt suy nghĩ, quan điểm  Khác biệt mục đích, giá trị, thái độ: thiếu hiểu biết, không tôn trọng chun mơn  Đối lập tính cách cá nhân :Khơng thích nhau, niềm tin khơng tồn khác suy nghĩ viễn cảnh,  Có thể mâu thuẫn ganh đua chức vụ hay quyền lợi: đánh giá thực thi không thực chất, không lấy hiệu công việc làm đối tượng sách khen thưởng kỉ luật khơng hợp lí  Giao tiếp khơng hiệu qủa: lối sống tổ chức đặc biệt liên quan đến trình giao tiếp, uy trì lối sống xa cách, nghi kị, đề cao quan hệ khơng thức, thiếu chế giao tiếp mở dân chủ ban hành định dẫn đến ngột ngạt, căng thẳng Khi xác định nguyên nhân xung đột, cần tiếp tục tìm chủ nhân tạo mâu thuẩn môi trường công sở Bởi xung đột tranh cãi cá nhân tập thể vấn đề khơng tìm tiếng nói chung, lâu ngày mối quan hệ thành viên bị đẩy xa, dẫn đến hiểu nhầm người với người kia, tập thể với tập thể Do vậy, để 15 giải xung đột cần phải tìm nút thắt tìm cách tháo gỡ Khi biết nguyên nhân vấn đề hiểu rõ suy nghĩ xung đột, bạn cẩn thận nhận định lại vấn đề để chắn thứ bạn biết thật, bạn khơng bị bên che mắt Có bạn giải vấn đề cách cơng Một số chiến lược giải mâu thuẫn Chọn biện pháp giải mâu thuẫn xung đột phải phù hợp với nguyên nhân.Về phương hướng giải nhà quản trị cần xác lập mâu thuẫn mang tính chủ thể-đối tượng thường giải đơn giản mâu thuẫn mang tính chất chủ thể-chủ thể Do xung đột tự nhiên tổ chức phức tạp,các nhà quản lý phải có khả giải trước tàn phá họat động tổ chức  Chiến lược Thắng- Thua Chiến lược Thắng- Thua chiến lược tạo cho bên mâu thuẫn chịu thua Chiến lược thường dùng có xung đột xảy ra, bên không tự giải xung đột gây rắc rối cho doanh nghiệp  Chiến lược Thua – Thua: Chiến lược tìm thấy xung đột xảy có thỏa hiệp người liên quan đến xung đột, bên phải đầu hàng mà hộ muốn bên liên quan sử dụng trọng tài Trọng tài thường đề nghị giải pháp không làm cho bên hạnh phúc 100% Các bên liên quan bị bắt buộc sử dụng luật mà bên linh động hai bên mất sử dụng chiến lược Chiến lược Thua-Thua sử dụng cần giải pháp nhanh Trong trường hợp thường nhà quản lí phải thấy khơng thời gian để chờ đợi biện pháp ngắn hạn việc cần thiết tập trung gàn nhanh chóng mối quan hệ khơng phải tìm ngun nhân  Chiến lược Thắng- Thắng Chiến lược Thắng – Thắng vấn đề gốc rễ tạo xung đột, việc thực chiến lược đòi hỏi phải kiên nhẫn linh động người trung gian Bí tập trung xác định vấn đề mà người chấp nhận việc tìm giải pháp Thắng-Thắng đòi hỏi phải có lòng tin khả lắng nghe Cần đấu tranh cho giải pháp Thắng – Thắng nhiều lượng ý nghĩa sáng tạo doanh nghiệp nhung gốc rễ vấn đề Các giải pháp Thắng- Thua, Thua –Thua thường tạo cho bên liên quan mối quan hệ khơng tốt đẹp cho người có liên quan có xu hướng nghĩ đến khía cạnh thắng họ bị thua, mát Còn chiến lược Thắng- Thắng thường tạo hiệu ứng tốt hơn, làm cho bên liên quan đề cảm thấy hài 16 lòng, thường đucợ trình bày theo khía cạnh làm cho bánh lớn sau lát bánh chia cho người lớn Tuy nhiên, giải xung đột, cách tốt với nhà quản lí cần phải xem xét thái độ Cần phải giữ thái độ tích cực, nhận xung đột có lợi cho doanh nghiệp cần phải kìm chế cảm xúc cá nhân giải vấn đề, khơng để cảm xúc dẫn dắt tiến trình giải Các nguyên tắc giải xung đột: Khi giải xung đột, có số nguyên tắc áp dụng sau:  Đừng quên”tiên trách kỷ, hậu trách nhân”:Ai có phần lỗi, khơng phải 100% lỗi người khác Hãy cảm nhận lỗi giải thắc mắc bạn hành động người khác để hiểu  Hãy tỏ trưởng thành tâm lý: đừng cằn nhằn, nói dai cố chấp, đừng dữ, áp chế làm mặt người khác Chưa đánh người mặt đỏ vang, đánh người mặt vàng nghệ Càng đè bẹp người khác bạn yếu vị  Đừng cố gắng giành phần thắng: người Việt Nam ta có câu: “Một câu nhịn, chín câu lành”, khơng phải lúc “nhịn” “nhục”, giải xung đột, nhẫn nhịn kìm hãm khơng để căng thẳng dâng cao Nhẫn nhịn, nhượng khơng có nghĩa đáng thương Đơn giản ví dụ : “Tơi nghe thấy điều bạn nói hơm bữa thảo luận khác biệt thời khóa biểu cơng việc Trong tơi nghĩ cần thay đổi, tơi cho vấn đề quan trọng với bạn sẵn lòng hóa giải mối bất hòa Tơi đồng ý giữ ngun lịch trình cơng việc lập ra” Như vậy, bạn giữ ý kiến lúc ủng hộ ý kiến người khác  Cố gắng hiểu quan điểm người khác: Đặt vào vị trí người khác chứng tỏ nổ lực, cảm thơng với họ Khi thảo luận vấn đề, nên bình tỉnh đừn nên cơng cá nhân.Đặt vào quan điểm đối tượng cố đạt đến thỏa hiệp.Nên giả thiết người có thiện chí ngoại trừ bạn có chứng xác đáng họ không  Không nhắc lại chuyện cũ, giải xung đột tại, tìm dịp để để thảo luận lời trách họ, giải xong đừng nhắc lại đay nghiến Cố gắng bình titnh, chuyện qua  Lắng nghe người khác: cho người khác hội nói rõ quan điểm mình, đừng cố chấp  Nói rõ ràng, khơng vòng vo, khéo léo :đi thẳng vào vấn đề, giải nhanh gọn, ý uy lực lời nói, thực tìm lỗi sai đối tượng đó, thuyết phục họ đơi họ nên thừa nhận sai Tuy nhiên cần phải giúp họ giữ thể diện lời nói khéo léo, tránh để họ 17 phải “quê” trước người, đối xử lịch thiệp điềm đạm với người, xây dựng văn hóa tơn trọng lẫn tránh để người cảm thấy bị áp lực Dùng thái độ thật bình tĩnh mang tính xây dựng khơng phải giọng điệu khiêu khích, moi móc…  Đừng giận cá chém thớt: chuyện chuyện đó,đừng chuyện xọ chuyện  Đưa nhiều lựa chọn: Khi có mâu thuẫn nghĩa bên không đồng quan điểm, vấn đề Vì vậy, để giải vấn đề bạn đưa lựa chọn bắt bên phải làm theo mà đưa nhiều lựa chọn để họ thảo luận chọn phương án tốt nhất, tránh đẩy bên vào gượng ép, không tháo gỡ khó chịu mà mà khiến cho xung đột tăng cao  Cố gắng cười khơi hài : hài hước làm dịu tình Cần thoải mái sống dễ chịu, khó tính tự làm khổ Giải công :Khi xung đột xảy ra,nhà quản lý cần bên liên quan, nên nhân cách họ tác động lên đối xử với tất cách công Không đặt cá nhân giải xung đột Khi bạn trọng tài, bạn cần phải gạt bỏ cá nhân khỏi phân xử Bạn cần phải biết rằng, vấn đề căng thẳng dẫn đến xung đột nghĩa tơi cá nhân người lớn, họ không muốn nhượng nhịn Vì thế, lúc bạn đề cao cá nhân chắn bạn nhận thất bại thảm hại Hãy suy nghĩ người khơng phải thân mình, bạn giải xung đột cách sáng suốt hiệu 18 III.Bài tập tình Bài tập tình 1: HĨA GIẢI MÂU THUẪN GIỮA NHÂN VIÊN Chức vụ trưởng phòng kinh doanh trống, sếp muốn chọn Thanh Hoàng, khơng có thái độ rõ ràng mà muốn họ tự định Tình khó khăn khiến mối quan hệ họ ngày trở nên căng thẳng Tình thực tế: Thanh Hồng hai nhân viên xuất sắc phòng kinh doanh, doanh thu họ chiếm đến 1/2 thu nhập phòng Mối quan hệ hai người vốn tốt đẹp cho dù cạnh tranh cơng việc có ảnh hưởng đơi chút đến thành tích người Chức vụ trưởng phòng kinh doanh trống, sếp muốn chọn hai người, khơng có thái độ rõ ràng mà muốn hai người tự định Tình khó khăn khiến mối quan hệ họ ngày trở nên căng thẳng Trong công ty doanh nghiệp tình tương tự nhiều Sếp người đứng đầu công ty thường đưa sách khó nắm bắt phút thời trải qua suy xét kĩ Họ cho việc công ty nằm kiểm soát thân, cho dù có kết có khơng có ảnh hưởng lớn cho cơng ty Vơ hình chung định họ lại mang đến cho cấp áp lực tâm lí nặng nề Thơng thường sếp gần gũi với nhân viên áp lực tăng với người cấp Vậy trường hợp Thanh Hoàng, hai người nên giải để vượt qua mâu thuẫn nắm bắt hội tốt thăng tiến? Với vai trò người lãnh đạo công ty, sếp nên giải để khơng gây nên tổn hại khơng đáng có cho cơng ty? Đồng nghiệp khác phòng kinh doanh nên có thái độ đắn nắm bắt hội nào? Giải pháp: Sếp nên hóa giải nguy cục diện bị động công ty Mỗi việc làm sếp có mục đích riêng, thơng qua Thanh Hồng rà sốt cách đối ứng họ trước tin đồn cách ứng xử với đồng nghiệp, từ 19 muốn tìm người tiếp quản, định đưa thời không suy xét đến hậu Sách lược sếp đơi có mang yếu tố nguy hiểm định, khiến công việc trở nên phức tạp dễ tạo vết nứt đội ngũ nhân viên (sự chia cắt phe phái Thành Hoàng), nguy hiểm hai người nhân viên xuất sắc Với tư cách người lãnh đạo, bạn nên giải vấn đề sao? Tiến hành bầu chọn Hãy đưa tiêu chuẩn rõ ràng để chon người thích hợp Dựa thành tích nghiệp vụ trước đó, diễn thuyết, hùng biện cơng khai theo tiêu chuẩn khác Nhân viên đáp ứng điều kiện tham gia cạnh tranh (khơng riêng Thanh Hồng), q trình bình chọn mời phụ trách phận khác chuyên gia lĩnh vực làm giám khảo đảm bảo cạnh tranh công Trực tiếp thi hành mệnh lệnh Nếu mục đích đạt được, vào phán đốn trực tiếp định người phụ trách phận để cải thiện cục diện bị động tránh việc biến chuyển theo chiều hướng xấu Quyết định khơng thuyết phục với tư cách người lãnh đạo, quyền lực bạn Chỉ cần cách làm bạn có lợi cho lợi ích chung cơng ty Tuyển dụng người phụ trách Nếu thấy hai người không đạt tiêu chuẩn khó đưa chọn lựa, bạn xét đến việc tuyển dụng người trưởng phòng mới, mà trì phạm vi cơng việc, chế độ đãi ngộ, chức vụ Thanh Hoàng Việc làm mang đến cảm giác thất vọng cho hai người nhân viên không ảnh hưởng đến tính tích cực, nhiệt tình lòng tự trọng họ Sếp gặp riêng động viên biểu điểm khó mình, chủ động khích lệ tiếp tục ửng hộ cơng việc họ với tiền đề không ảnh hưởng đến công việc người phụ trách Thỏa hiệp: Có thể chon hai người làm trưởng phòng, người lại đóng vai trò phó phòng; phân tồn thị trường kinh doanh công ty thành hai phần lớn hai người phụ trách trực tiếp làm việc với sếp, khơng nảy sinh trường hợp có người phụ trách Cất nhắc người làm phụ trách phận kinh doanh, người phụ trách phận khác Làm cân 20 vị trí họ khiến vấn đề phức tạp trở nên đơn giản hơn, ý định khơng phải mục đích sếp Những biện pháp nêu với tình thực tế có lợi bất cập khác nhau, định cuối phụ thuộc vào tình hình thực tế cơng ty, người lãnh đạo nên đưa định nhanh chóng để giải cục diện chung Hóa giải nguy Với Thành Hồng lựa chọn khó khăn cho nghiệp, kết sao, họ cần tuân theo qui luật chơi, ln giữ thái độ bình tĩnh để tiếp nhận thay đổi cục diện trước mắt Phương pháp hiệu Hãy coi kiểm tra mà sếp đưa cho hai người, khơng nên có thái độ phàn nàn hay trách móc trước đồng nghiệp, hành động đến tai sếp hội thăng tiến biến Chủ động nói chuyện với sếp với với tư cách trưởng phòng, tích cực đóng góp ý kiến sáng tạo, cải thiện cơng việc Trong tình khơng nên thân thiết xa cách, có thái độ hời hợt sếp cho bạn không quan tâm đến công việc này, tỏ nhiệt tình ấn tượng sếp bạn giảm xuống, cho tham vọng bạn cao Hãy cho sếp cảm thấy bạn có tư chất lực phân tích phán đốn với cơng việc Hồn thành cơng việc có hiệu cao Khơng để áp lực phiền muộn hay lo lắng, ảnh hưởng đến công việc Nếu ảnh hưởng đến công việc trước mắt sếp cho bạn chưa đủ chắn, tố chất Một chút thách thức ảnh hưởng đến công việc người khó làm việc lớn Tâm lí thỏa mái ổn định giúp đơng nghiệp tin tưởng sếp tín nhiệm bạn Tích cực chủ động giúp đỡ người có khả đảm nhận công việc bạn giúp họ có trách nhiệm hơn, bạn có thời gian để đón nhận thách thức mới, cho sếp thấy lực lãnh đạo bạn Hóa giải quan hệ với đồng nghiệp với đối thủ cạnh tranh Cần hiểu đồng nghiệp không dám gần bạn tình bị động bạn, đứng đội ngũ đồng nghiệp khơng tốt nhận cơng kích từ người sếp Vì tích cực nói chuyện với đồng nghiệp, khơng nên có thái độ cao ngạo, phách lối 21 cất nhắc, gây phản cảm cho người Tích cực tiếp xúc với người cạnh tranh đối phương có ý hợp tác với bạn bạn giành tôn trọng sếp đồng nghiệp khác; đối phương khơng có ý muốn hợp tác hội thành cơng bạn cao với điều kiện sếp thích thái độ khiêm tốn, rộng lượng nhà quản lí Tìm người đồng nghiệp có trách nhiệm thường xun tiếp xúc người, qua hiểu rõ suy nghĩ cách nhìn người Nếu có tin tức khơng có lợi cho thân cảnh giác kịp thời có cách cư xử giải hợp lí, bạn người phụ trách phận tương lai khơng nên đả kích với người nói lời khơng có lợi với bạn Bài tập tình 2: MÂU THUẪN NHÀ QUẢN LÝ Từ 10 năm trước, kỳ bình bầu chiến sĩ thi đua cấp thành, Ban thi đua nhà trường đề cử thầy Hiệu phó (HP) chun mơn vào danh sách thầy HP phụ trách sở vật chất kiên phản hàng loạt lý bôi đen phủ nhận đồng Thầy HP chun mơn phản ứng Thầy bác bỏ cáo buộc lớn tiếng công bố khuyết điểm đồng Và đến đây, xung đột dội Người có quyền lực thầy Hiệu trưởng, thầy tỏ lúng túng tập trung vào việc dàn hòa Và chiến gay gắt kéo dài Hội nghị thi đua tan vỡ Điều quan trọng từ tình tiết lỗi lầm thầy lan truyền, chí lỗi chết người đưa nửa kín nửa hở Vai trò Hiệu trưởng bắt đầu mờ nhạt, hình ảnh Ban giám hiệu bị méo mó Trường học Cũng từ đây, hoạt động bị đình trệ lại hoạt động dạy học theo quy chế tồn hết linh hồn vốn có nó, nên nhiều năm, nhà 22 trường chấp nhận chịu vết trượt dài tụt hậu Đó câu chuyện buồn, thất bại Giải pháp định tình Ra định chấm dứt “khẩu chiến” Trong quan nào, mâu thuẫn tồn mức độ có khác mâu thuẫn lãnh đạo xuất vấn đề lớn Điều dễ nhận ý kiến đối đầu hai HP thể việc họ chuẩn bị kỹ khuyết điểm chọn Hội nghị làm hội làm uy tín Trong trường hợp này, Hiệu trưởng thực định phân rõ trắng đen thuộc cấp gần gũi trước mặt người Mặt khác, cần có thời gian thu thập thơng tin cần thiết vê nguyên nhân đối đầu, tìm hướng giải hoàn thiện Hơn nữa, cần tránh giá phải trả đắt, nhiều vấn đề phát sinh thêm từ ý kiến đối đầu hai HP Xuất phát từ nhận định trên, tình ứng dụng phong cách đối đầu: Hiệu trưởng với tư cách Chủ tịch Hội đồng thi đua, người chủ trì Hội nghị cần đốn cao độ, cương quyết, khẩn trương, chấm dứt tình trạng cãi vã hai HP Thực giải pháp né tránh (chuyển nội dung khác) hội hòa giải Thực giải tận gốc xung đột - Phân tích phán đốn xác định nguyên nhân - Hiệu trưởng phán đoán xác định nguyên nhân dẫn đến xung đột:  Nguồn lực khan Đây nguyên nhân HP nghi ngờ quyền hưởng lợi có chênh lệch  Sự mơ hồ phạm vi quyền hạn Trên thực tế toàn quyền lực tập trung tay Hiệu trưởng Tình này, hai HP nhầm lẫn nhiệm vụ tham mưu quyền định  Giao tiếp bị sai lệch Cơ quan vốn xã hội thu nhỏ chứa tính chất phức tạp Một mặt, thành viên xấu lợi dụng kích 23 động, mặt khác trò đùa thâm thúy tạo hiểu sai lầm phân tích hời hợt  Sự khác biệt địa vị, nhân thân quyền lực Ở trường học, nhiệm vụ chuyên môn nhiệm vụ trị hàng đầu Chính vậy, người phụ trách chuyên môn (theo tâm lý chung) nể trọng Như vậy, người phụ trách sở vật chất có uy thấp phản đối tình thấp cách tạo xung đột để nâng cao quyền lực ảnh hưởng trong tổ chức  Chiến thuật thuyết phục kết hợp thương thảo riêng để đạt cam kết riêng  Trước hết, cần chọn thời điểm thích hợp để gặp gõ HP thuyết phục họ lý lẽ, logic kiện Tức cho họ sai lầm mà họ ngộ nhận  Kêu gọi (khơi gợi) khéo léo: Cần phải đánh giá cao cơng lao đóng góp HP vào phong trào chung Bộc lộ niềm tin vào họ, với nhà trường thiếu hai  Gây áp lực tạo sức ép từ bên trên: nhẹ nhàng nhắc nhở cho họ biết vấn đề phát triển rộng nguy danh vị trí cơng tác với hình ảnh họ cho trước quan chủ quản chắn bị biến dạng  Chiến thuật tạo đồng minh: dùng tổ chức đoàn thể - thành viên hội đồng thi đua, nhà giáo có uy tín tham gia thuyết phục HP theo kịch dàn dựng, nhiều thời điểm khác có ý Nội dung trình thương thảo cần đạt là:  Xác định nhu cầu cần thiết quyền lực danh dự lợi ích vật chất hưởng lời xin lỗi đối phương Trong trình phải buộc đối tượng nhận sai lầm  Thiết kế thỏa thuận (dự kiến) với đối tượng, đồng thời cam kết ủng hộ họ vấn đề quyền lợi họ đáng  Phong cách hợp tác thông qua đường thương thảo chung Thương thảo trình cho nhận bên liên thuộc xung đột Trong tình 24 cụ thể này, Hiệu trưởng cần xác định chọn kiểu thương thảo hòa hợp, tức cho hai đồng thắng lợi Bước 1: Làm rõ lợi ích Đến giai đoạn này, người Hiệu trưởng cần đóng lúc ba vai: Tư vấn – Hòa giải – Trọng tài Giải pháp lựa chọn nhẹ nhàng, nhấn mạnh điểm chính, khen chê cơng bộc lộ niềm tin vào hai người Đề cao mục tiêu chung nghiệp nhà trường, đồng thời xác định cụ thể mục đích giải quyền lợi hai người Bước 2: Xác định phương án lựa chọn Ở bước này, cần thống với HP vấn đề mà họ quan tâm bao gồm: Danh dự, quyền lợi quyền lực Bước 3: Thiết kế thỏa thuận  Về danh dự: Các bên cần xin lỗi nhau, tự nhận thấy hành động thái Hiệu trưởng tìm phương án có lợi cho hai người trước quan  Về vật chất quyền lực: Cần đàm luận để giải thích rõ nguồn thu cá nhân phần trách nhiệm quản lý mà HT giao phó cho bên Bước 4: Lựa chọn thỏa thuận  Hiệu trưởng cần chủ động đưa phương án lựa chọn thỏa thuận, để hòa giải đối tượng đảm bảo bình ổn phát triển nhà trường Bước 5: Hoàn thiện thỏa thuận  Hiệu trưởng cần khuyên đồng bỏ qua cho nhân cách nhà giáo tình đồng nghiệp đồng đội  Xác định rõ nguyên tắc làm việc tương lai: không phát ngôn hành động cá nhân mà phải thống phương án giải Câu hỏi trắc nghiệm Câu 1: Phân loại xung đột theo A Phân loại theo tính chất lợi hại B Phân loại theo chức C Phân loại theo phận 25 D Cả ý => D is correct Câu 2: Phân loại xung đột theo phận gồm: A Mâu thuẫn, xung đột nhóm B Mâu thuẫn, xung đột cá nhân C Mâu thuẫn, xung đột nhóm, cá nhân, nội cá nhân (đúng nè) D A B => C is correct Câu 3: Trong phần bước giải xung đột có nhắc tới kỹ gì? A Kỹ quản lý B Kỹ giải vấn đề C Kỹ lắng nghe D Kỹ lãnh đạo => C is correct Câu 4: Ý nghĩa xung đột theo chiều hướng nào? A Theo chiều hướng tích cực B Theo chiều hướng tiêu cực C Theo chiều hướng tích cực tiêu cực D Ý kiến khác => C is correct Câu 5: Điền câu thích hợp: Xung đột chức mà đối đầu hoàn thiện mang lại lợi ích cho việc thực nhiệm vụ tổ chức A Là đối đầu nhân viên với lãnh đạo B Là đối đầu nhân viên với nhân viên C Là đối đầu hai phía D Cả A B => C is correct 26 Câu 6: Đề tài nhóm trình bày hơm gì? A Xung đột mẫu thuẫn doanh nghiệp B Giải xung đột nhà lãnh đạo C Xung đột, mẫu thuẫn doanh nghiệp cách giải xung đột, mâu thuẫn D Kỹ giải xung đột mâu thuẫn => D is correct 27 ... nhóm trình bày hơm gì? A Xung đột mẫu thuẫn doanh nghiệp B Giải xung đột nhà lãnh đạo C Xung đột, mẫu thuẫn doanh nghiệp cách giải xung đột, mâu thuẫn D Kỹ giải xung đột mâu thuẫn => D is correct... phận gồm: A Mâu thuẫn, xung đột nhóm B Mâu thuẫn, xung đột cá nhân C Mâu thuẫn, xung đột nhóm, cá nhân, nội cá nhân (đúng nè) D A B => C is correct Câu 3: Trong phần bước giải xung đột có nhắc... thể mâu thuẫn cụ thể, biết phân loại mâu thuẫn tìm cách giải cụ thể mâu thuẫn Phải nắm vững nguyên tắc giải mâu thuẫn – phù hợp với loại mâu thuẫn, trình độ phát triển mâu thuẫn Khơng điều hòa mâu