Quản Trò Nhân SựQUẢN TRỊNHÂN SỰThảo Soạn: Bùi Hoàng LợiTủ Sách Của Nhà Quản Trò Kinh DoanhTrang 1
Quản Trò Nhân SựPhần một: Tổng quátChương một: Đại cương về Quản Trò Nhân SựI. Điểm xuất phát• Cấp Quản Trò Nhân Sự chưa trang bò đủ kiến thức về những nhóm hưởng lợi ích (cổ đông, khách hàng, nhân viên, chính quyền, đoàn thể)• Thiếu phối hợp giữa các chức năng trong Quản Trò Nhân Sự• Thiếu phối hợp giữa cấp quản trò và nhân viên để ứng dụng Quản Trò Nhân Sự• Thành quả chưa đánh giá khách quanBốn bật quản trò nhân sự1#. Giới hạng trong điều hành quản lý2#. Trưởng bộ phận áp dụng phương thức Quản Trò Nhân Sự theo chỉ đạo của lãnh đạo, không tạo được ảnh hưởng hậu thuẩn3#. Quản trò trực tuyến kiêm luôn điều hành nhân sự, trưởng bộ phận chỉ bổ sung thiếu sót4#. Trưởng bộ phận là đối tác chiến lược, thành viên của ban lãnh đạo. Trưởng bộ phận đại diện cho toàn thể nhân viên trong doanh nghiệp trực tiếp làm việc với ban lãnh đạo nhằm thiết kế, kiểm nghiệm và ứng dụng những mô hình quản trò nhân sự vào chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Có mô thức Quản Trò Nhân Sự thì thiếu khảo nghiệm chi tiết có khảo nghiệm chi tiết thì thiếu mô thức -,nhà nghiên cứu thì thiếu: tổng thể, hội nhập, so sánh đa văn hoáMô hình tuần hoàn quan điểm tổng thể đònh hướng viễn cảnh QTNSII. Đònh nghóaQTNN là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch đònh, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và đònh hướng viễn cảnh của tổ chức.• Tài nguyên nhân sự là tất cả mọi có nhân tham gia bất cứ hoạt động nàoTrang 2Tuyển dụngĐánh giá thành tíchKhách hàng-Nhân viên-Cổ đông-Môi trườngMức lươngPhát triển
Quản Trò Nhân Sự• Tổ chức có thể lớn nhỏ đơn giản hay phức tạp, là chính trò hay tranh cử• Quản trò nhận sự hiện diện khắp mọi phòng banIII. Mục tiêu QTNSQuản trò nhận sự nhằm phụ vụ• Khách hàng: QTNS đònh hướng thò trường• Cổ đông: QTNS đònh hường lợi nhuận• Nhân viên: QTNS đònh hướng nhân bản• Môi trường: QTNS đònh hường sinh tháiĐònh hướng theo tầm nhìn chiến lược, tài nguyên nhân viên và chức năng nhân sựĐể phục vụ nhân viên thì nhà quản trò giúp nhân viên đạt mục tiêu cá nhân của họ, được đo lường bằng sự thoả mãn công việc (mức độ cảm thấy tích cực hay tiêu cực với công việc). Thể hiện bởi sự gắn bó tích cực. Cung cấp cho họ môi trường làm việc tốt, và chính bản thân công việc.Nhà quản trò phải chú ý khái niệm chất lượng cuộc đời làm việc, chất lượng cuộc sống toàn diện, chứ không phải chỉ nơi họ làm việcIV. Chức năng phòng nhân sựGiám đốc nhân sự đảm nhận chức năng hoạch đònh, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát của bộ phận riêng mình theo tuyến nhằm phụ vụ các bộ phận khác hoàn thành mục tiêu nhân sự.Nhiệm vụ và trách nhiệm của giám đốc nhân sựChú ý rằng các công ty có chính sách và chiến lược khác nhau• Bản chất công việc• Trình độ và tay nghề có trình độ học vấn, đào tạo và có kinh nghiệm. Cử nhân kinh tế là tối thiểu, cử nhân tâm lý học. Tuy nhiên cần có MBA theo xu hướng thông tin máy tính. Khả năng truyền thông, phân tích giỏi, kiên nhẫn đối phó xung đột, mâu thuẩn, khả TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI Chuẩn đầu ngành Quản trị nhân lực (Human Resource Management) Trình độ đào tạo: Đại học Yêu cầu kiến thức: Kiến thức bản: Có hiểu biết Hiểu hoạch định thu hút nguồn nhân lực; Có hiểu biết đánh giá mối quan hệ cung – cầu thị trường lao động; Có kiến thức xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực xếp bố trí nguồn nhân lực tổ chức Kiến thức chuyên sâu: Hiểu hoạch định thu hút nguồn nhân lực: Đánh giá mối quan hệ cung – cầu thị trường lao động xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực xếp bố trí nguồn nhân lực tổ chức nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực cho tổ chức Hiểu vận dụng kiến thức đào tạo phát triển nhân lực: Quy trình phân tích công việc, quy trình xây dựng chương trình đào tạo nhân viên, hiểu biết phương pháp tạo dựng tổ chức học tập, quản trị tri thức, phát triển cá nhân tổ chức Hiểu vận dụng kiến thức đãi ngộ cho người lao động: Phương pháp đo lường, đánh giá công việc; thiết kế hệ thống thù lao hợp lý, công bằng, áp dụng triển khai công tác quản trị thù lao hiệu có tính thúc đẩy người lao động Biết vận dụng kiến thức quan hệ lao động: Phương pháp giải vấn đề phát sinh mối quan hệ lao động, tạo dựng môi trường làm việc tốt Yêu cầu kỹ năng: Kỹ cứng: Phân tích, tổng hợp lập kế hoạch nhân Tổ chức định đào tạo phát triển nhân Lãnh đạo nhóm để đạt mục tiêu thông qua việc xây dựng kế hoạch, niềm tin, tổ chức triển khai thực công việc TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI Tiếp cận hiểu rõ đặc điểm cá nhân vấn đề cốt yếu giá trị, quan điểm cá nhân, đặc trưng giá trị văn hóa người tương tác Nhạy cảm chấp nhận khác biệt cá nhân yếu tố đa văn hoá - Kỹ mềm: Soạn thảo báo cáo công việc chuẩn mực; có khả thuyết trình, thuyết phục; có khả lắng nghe hỗ trợ, chia sẻ thông tin với người khác Kỹ tin học: Sử dụng thành thạo phần mềm tin học văn phòng (MS Office), có khả sử dụng phần mềm quản trị nhân lực; Kỹ ngoại ngữ: Sinh viên sau tốt nghiệp đạt chuẩn đầu Tiếng Anh tương đương Bậc theo Thông tư 01/2014/TT-BGD&ĐT quy định Khung lực ngoại ngữ bậc dùng cho Việt Nam (quy đổi tương đương sang số chứng ngoại ngữ khác theo Thông tư số 05/2012/TT-BGDĐT ngày 15 tháng năm 2012 Bộ trưởng Bộ Giáo dục Đào tạo) Yêu cầu thái độ: - Có phẩm chất đạo đức cá nhân tốt như: tự tin, linh hoạt, dám đương đầu với rủi ro, nhiệt tình, say mê, sáng tạo; có tinh thần tự tôn; có hiểu biết văn hóa; có khả cập nhật kiến thức, tự nâng cao trình độ chuyên môn; có khát vọng vươn lên để trở thành nhà lãnh đạo, chuyên gia cao cấp - Có phẩm chất đạo đức nghề nghiệp như: trung thực, cẩn thận; có tác phong làm việc chuyên nghiệp; tinh thần, thái độ phục vụ tận tụy, tôn trọng khách hàng; có trách nhiệm cao với công việc giao, tôn trọng hợp tác với đồng nghiệp - Có phẩm chất đạo đức xã hội như: chấp hành qui định Nhà nước pháp luật, sống làm việc có trách nhiệm với cộng đồng xã hội, trân trọng giá trị đạo đức dân tộc Vị trí làm việc người học sau tốt nghiệp: Có đủ lực làm việc liên quan đến công tác nhân bộ, ban, ngành, đơn vị hành nghiệp, doanh nghiệp nước nước Có thể đảm nhận công việc cụ thể: Chuyên viên tuyển dụng, đào tạo phát triển nguồn nhân lực; phụ trách lương – thưởng, sách chế độ phúc TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI lợi cho người lao động, quan hệ lao động doanh nghiệp Với tảng kiến thức kỹ trang bị sinh viên tốt nghiệp có khả phát triển để đảm nhận vị trị quản lý, điều hành như: Trưởng phòng Quản lý nhân sự, Trưởng phòng Hành – Tổ chức, Trưởng văn phòng đại diện… Khả học tập, nâng cao trình độ sau trường: - Tiếp tục học lên bậc cao (thạc sỹ, tiến sỹ ngành uản trị nhân lực học ngành khác thuộc khối ngành kinh doanh quản lý; - Tự nghiên cứu, học tập, bổ sung tri thức kỹ thiếu nhằm đáp ứng với yêu cầu vị trí công tác quy hoạch phát triển nhân lực đơn vị công tác cụ thể; - Tiếp tục học liên thông ngang sang ngành khác Các chương trình, tài liệu, chuẩn quốc tế mà nhà trường tham khảo: - Chương trình đào tạo Trường đại học Panthéon Sorbonne, Cộng hòa Pháp; - Chương trình đào tạo Trường đại học Kinh tế quốc dân, Việt Nam Giá trị nhân văn cao quí trong sự nghiệp văn hoá Hồ Chí MinhGS. SONG THÀNH – Học viện chính trị Hành chính quốc giaChủ tịch Hồ Chí Minh được thế giới công nhận là Nhà văn hóa kiệt xuất bằng cả một sự nghiệp văn hóa đồ sộ mà Nguời đã cống hiến cho dân tộc và nhân loại.Trước hết, Chủ tịch Hồ Chí Minh được công nhận là Nhà văn hóa kiệt xuất vì Người đã khởi xướng phong trào đấu tranh chống chủ nghĩa thực dân, chủ nghĩa đế quốc, giải phóng các dân tộc thuộc địa, giành lại độc lập, tự do. Đó không chỉ là một sự nghiệp chính trị phi thường, mà còn là một sự nghiệp văn hóa cao cả.“Đổi người nô lệ thành người tự do”, phát động lòng yêu nước và chủ nghĩa anh hùng của một dân tộc phần đông còn mù chữ và thất học vùng dậy đấu tranh giành độc lập, đó là một sự nghiệp gian nan và phi thường, đồng thời cũng là một sự nghiệp văn hóa vĩ đại. Bởi vì, giải phóng con người khỏi thân phận nô lệ, khỏi cái đói, cái rét, cái dốt, là một sự nghiệp văn hóa có ý nghĩa cao cả nhất, đầy đủ nhất, một ước mơ ngàn đời của nhân loại.Chủ tịch Hồ Chí Minh là Nhà văn hóa kiệt xuất vì Người đã sớm thấy vai trò và sức mạnh của văn hóa, đã sớm đưa văn hóa vào chiến lược phát triển của đất nước.Giành được độc lập rồi, Chủ tịch Hồ Chí Minh đã nâng dân tộc mình lên một tầm văn hóa mới. Người đề nghị mở ngay chiến dịch chống giặc dốt. Người coi dốt nát cũng là một thứ giặc, xem thói quen và những truyền thống lạc hậu cũng là một loại kẻ thù. Người nói: “Một dân tộc dốt là một dân tộc yếu”… “Chúng ta có nhiệm vụ cấp bách là phải giáo dục lại nhân dân chúng ta… phải làm cho dân tộc chúng ta trở nên một dân tộc dũng cảm, yêu nước, yêu lao động, một dân tộc xứng đáng với nước Việt Nam độc lập”1Người phát động phong trào Đời sống mới, xây dựng và phát triển những thuần phong, mỹ tục mới trong nhân dân; mỗi ngành, mỗi giới đều có phong trào riêng của mình. Công lao to lớn của Chủ tịch Hồ Chí Minh là Người đã đưa văn hóa đi sâu vào quần chúng, tác động như một sức mạnh vật chất, biến đổi phong hóa, cải tạo con người.Chủ tịch Hồ Chí Minh là người đặt cơ sở thế giới quan và phương pháp luận cho việc xây dựng nền văn hóa mới Việt Nam. Người là kiến trúc sư vĩ đại của công cuộc cải cách và xây dựng nền văn hóa Việt Nam, tạo ra một cách nhìn mới, một thế giới quan mới, tạo lập một ý thức chính trị, ý thức đạo đức, ý thức pháp luật, ý thức nghệ thuật mới… chưa từng có trong lịch sử văn hóa Việt Nam.Trên cơ sở đó, Người đã đánh thức các tiềm năng tinh thần truyền thống Việt Nam định hướng cho sự ra đời một nền đạo đức mới, một xã hội nhân cách mới. Với Chủ tịch Hồ Chí Minh, xã hội nhân cách – đạo đức ấy được tạo dựng trên cơ sở chủ nghĩa yêu nước chân chính, kết hợp với chủ nghĩa quốc tế trong sáng, theo nhân cách luận của người chiến sĩ cách mạng kiểu mới: trung với nước, hiếu với dân, cần, kiệm, liêm, chính, chí công vô tư… Sau khi đã lãnh đạo toàn dân giành lại quyền độc lập, tự do cho Tổ quốc, Người đã đưa văn hóa Việt Nam lên vị trí xứng đáng trong nền văn hóa thế giới.Chủ tịch Hồ Chí Minh là Nhà văn hóa kiệt xuất vì bản thân Người là một nhà hoạt
động và sáng tạo văn hóa lớn.Hồ Chí Minh Nghệ thuật nhận xét trong quản trị nhân sự Biết cách đưa ra lời nhận xét hướng nhân viên đến những hành vi tích cực và kêu gọi họ hành động mạnh mẽ là một kỹ năng quan trọng đòi hỏi sự cố gắng lớn của các nhà quản trị, cho dù họ giàu kinh nghiệm. Thông thường, mỗi nhà quản trị có phong cách truyền đạt thông tin riêng, nhưng phong cách nào cũng nên bao hàm những yếu tố quan trọng dưới đây. Nhận thấy nét tích cực thật sự của nhân viên Khi mọi chuyện vẫn đang êm ả, chẳng có gì để phàn nàn thì lúc đó chính là lúc nhà quản trị nói rõ sự cảm kích nhân viên vì những đóng góp của
họ và cho họ thấy rằng doanh nghiệp đang chờ đợi những đóng góp tốt đẹp hơn của họ. Do đó, bạn nên: - Thường xuyên đưa ra ý kiến phản hồi tích cực bằng những lời lẽ trân trọng. Nhân viên nào cũng muốn được cấp trên khen ngợi, nhưng thái độ hoài nghi và yếm thế sẽ nhanh chóng xuất hiện nếu những lời khen chỉ có vẻ ngon ngọt bề ngoài, không thật lòng. Tồi tệ hơn, có thể cấp dưới sẽ mất lòng tin và sự kính trọng bạn nếu họ nghĩ rằng bạn hoàn toàn không biết phân biệt đâu là những công việc cao cả đòi hỏi sự hy sinh, đâu là những việc xoàng xĩnh, nhỏ nhặt. Vì thế, đã khen thì khen cho đúng. Nếu chỉ có một nỗ lực bình thường thì không nên quá khen. - Những lời khen phải thật cụ thể. Ý kiến phản hồi từ nhà quản trị phải luôn cho mọi người biết thêm được những gì họ nên làm nhiều hơn hoặc ngược lại, hạn chế đi. Vì thế, hãy miêu tả chính xác đóng góp của nhân viên cho sự nghiệp chung của công ty. - Khen thưởng công khai. Lòng tự tin của nhân viên sẽ gia tăng sau khi
nhận được những lời ngợi khen của lãnh đạo trước mặt các đồng nghiệp. Do đó, hãy quan tâm tới việc khen ngợi nhân viên ưu tú hàng tháng. Khi tiến hành khen ngợi, bạn đừng quên thông báo toàn công ty (trên bảng tin, thông qua thư điện tử của nhân viên và tại cả những cuộc gặp gỡ khách hàng). Vận dụng các quy luật vàng trong phê bình nhân viên Nhiều nhà lãnh đạo khi đưa ra phê bình đều dựa trên một quy luật vàng: Hãy đối xử với người khác theo cách bạn muốn được đối xử! Nhưng hầu hết những nhà quản trị doanh nghiệp cao cấp thường chọn lựa những lời lẽ thẳng thắn và đi ngay vào vấn đề mà không nghĩ rằng đã phê phán các nhân viên quá nặng nề, khiến họ thu mình lại và nghĩ tới việc tìm kiếm chỗ làm khác. Hãy căn cứ vào bản tính của từng cá nhân và vị trí của cấp dưới để lựa chọn cách phê phán. Để mọi thông điệp gửi đi đều giúp người nghe có thể tiếp thu và lĩnh hội, bạn cần chắc chắn rằng chúng đều được xây
dựng dựa trên các nguyên tắc sau: - Tin tốt cần được công bố rộng rãi, tin xấu cần được nói riêng với từng cá nhân có liên quan. Khiển trách nhân viên giữa tập thể là việc chẳng đặng đừng, tốt nhất là nên giảm thiểu. Ngược lại, khen nhân viên trong phòng chỉ có hai người thì chẳng khác nào cho người ấy “mặc áo gấm đi đêm”. - Thực hiện theo cách mặt đối mặt. Dùng e-mail, thư từ để quở trách một ai đó không hiệu quả bằng cuộc gặp gỡ mặt đối mặt vì bạn ít phải dụng đến nhiều từ ngữ quá cứng rắn. Hơn nữa, bạn có thể thấy được những phản ứng của nhân viên trước lời nhận xét của mình. Nếu không thể gặp mặt thì nói chuyện qua điện thoại vẫn đáng được ưu tiên hơn. - Thường xuyên dùng đại từ nhân xưng “tôi” khi phê bình. Khi đó, bạn Quản trị nhân lực bằng văn hóa và đối thoại Bước vào phòng họp của Watson Wyatt Việt Nam với cây dù trong tay, John Haley trông thật thư thái, dù những giọt mồ hôi vẫn lấm tấm trên trán. Nhìn vẻ bề ngoài dung dị và dễ gần đó, ít ai đoán ông lại là Chủ tịch Hội Đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc của tập đoàn tư vấn về tài chính và nhân sự toàn cầu Watson Wyatt với văn phòng và cộng sự ở hơn 30 John chính thức làm việc tại Watson Wyatt từ năm 1977. Ông là chuyên viên tư vấn trong lĩnh vực hưu trí cho các công ty, đặc biệt là các công ty lớn. Ông là một trong những nhà lãnh đạo cấp cao của Watson Wyatt đã góp phần phát triển lý thuyết về tư vấn phúc lợi và cũng là người đưa ra khá nhiều nghiên cứu tài chính liên quan đến lĩnh vực này. Ngoài ra, ông chính là người định
hướng cho qui trình phát triển mô hình nợ/có của Watson Wayatt. Cho đến năm 1992, ông được bổ nhiệm chức vụ quản lý. Ông đã từng điều hành văn phòng tư vấn lớn nhất của Watson Wyatt đặt tại Washington D.C. Hiện ông là Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc tập đoàn. John Haley cho rằng trong mỗi công ty, việc thường xuyên trao đổi thông tin giữa những nhà quản lý với nhân viên là vô cùng quan trọng. Việc này nên được thực hiện thường xuyên trong mọi thời điểm chứ không chỉ trong thời kỳ khó khăn, khi cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu đang gây ra những ảnh hưởng nghiêm trọng đến vấn đề nhân sự. Trao đổi thường xuyên với nhân viên giúp họ hiểu rõ các mục tiêu của công ty và cùng phấn đấu cho các mục tiêu đó cũng như tìm ra các biện pháp giúp công ty thoát ra khỏi tình trạng khó khăn. Đặc biệt trong thời điểm hiện tại, khi những khó khăn về tài chính khiến nhiều công ty phải cắt giảm
ngân sách và sa thải một lượng lớn nhân viên, việc trao đổi thông tin thường xuyên cũng giúp cho những người mất việc hiểu rõ các nguyên nhân của quyết định thôi việc và chấp nhận chúng một cách dễ dàng hơn. Đây là kinh nghiệm đúc kết từ chính các hoạt động của Watson Wyatt và là yếu tố giúp công ty trụ vững trong cơn khủng hoảng toàn cầu, trở thành 1 trong 100 công ty có tốc độ phát triển nhanh nhất tại Mỹ năm 2008. 30 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực tư vấn về nhân sự cũng giúp John có được những kinh nghiệm quý báu trong việc lưu giữ những nhân viên có năng lực, trong khi đó đang là nguyên nhân đau đầu của rất nhiều công ty lớn nhỏ. John quan niệm các chế độ đãi ngộ tốt, môi trường làm việc dễ chịu, cơ hội học tập và hoàn thiện bản thân cho các cá nhân, cơ hội thăng tiến… là những yếu tố giúp các công ty duy trì các nhân viên tốt xuất sắc của mình.
Là một công ty lớn với văn phòng và đối tác tại hơn 30 nước trên thế giới nhưng Watson Wyatt luôn rất cẩn trọng với các kế hoạch mở rộng công ty của mình. John nghĩ các kế hoạch mua bán, mở rộng công ty cần được thực hiện một cách nghiêm túc và có kế hoạch phát triển về chất lượng quan trọng hơn phát triển về số lượng. Ngoài việc tìm hiểu thị trường và các thói quen kinh doanh của khách hàng, các nghiên cứu về các đặc điểm văn hóa cũng được thực hiện để Watson Wyatt có thể thực hiện các hoạt động kinh doanh, tư vấn của mình một cách phù hợp. Hoạt động của Watson Wyatt ở Việt Nam vì thế mà cũng có rất nhiều thuận lợi, dù chỉ mới bắt đầu một thời gian ngắn. Theo John, Watson Wyatt trên thế giới có thể hỗ trợ văn phòng ở Việt Nam về nhiều mặt như các chuyên gia nhiều kinh nghiệm, các chương trình nghiên cứu có phạm vi lớn, các Quản trị nhân sự và những kĩ năng còn thiếu Các giám đốc nhân sự luôn mong mỏi cộng sự/nhân viên của mình sự dạn dày hiểu biết hơn trong công việc. Khẩu hiệu thường thấy là: “Muốn có chỗ tại chiếc bàn chiến lược, phải biết dùng ngôn ngữ kinh doanh”. Chiến thuật này đã được biến thành hành động tại một số phòng nhân sự. Một công ty có tầm cỡ mà chúng tôi biết đã coi sự nhạy bén, hiểu biết về thương trường là nhân tố đứng thứ hai trong số bốn nhân tố tối quan trọng đối với một chuyên gia về nhân sự.
Mặc dù vậy, cũng có những nơi nhân sự ít quan tâm hơn tới vấn đề này. Chẳng hạn, một trong số những khách hàng của chúng tôi (cũng thuộc danh sách Fortune 500) gặp phải tình huống trong đó đội ngũ nhân sự của họ thậm chí còn chẳng biết những mục tiêu tài chính của công ty là gì hay phải hỏi ai để tìm được câu giải đáp. Vậy đâu có thể là căn nguyên cho vấn đề này? Hãy nhìn vào một vài yếu tố dưới đây: Tránh né. Chúng tôi nhận thấy một thực tế rằng nhiều người trong làng nhân sự không mấy hứng thú với việc học hỏi về các con số. Họ chỉ muốn tập trung vào các vấn đề về con người. Tuy nhiên, thực tế, mọi thứ liên quan tới nhân sự đều dính líu không ít thì nhiều tới các con số, có thể kể tới như: các khoản ngân sách,
bồi thường, lợi ích bảo hiểm. Nếu một nhà quản lý về nhân sự không hiểu về các con số xoay xung quanh những vấn đề này, rất có khả năng là họ đã không hoàn thành tốt công việc của mình. Trong trường hợp này có thể khẳng định căn nguyên của vấn đề nằm ở chính bản thân những người đảm trách mảng nhân sự. Nhận thức. Liệu có thật sự chính xác không khi cho rằng hầu hết các chuyên gia quản lý nguồn nhân lực không thể nói thứ ngôn ngữ của giới kinh doanh? Hay đơn giản đó chỉ là một nhận thức đã lỗi thời? Chúng tôi đã nghiên cứu và phát hiện ra rằng đây chẳng phải là vấn đề toàn cầu.
Bởi chúng tôi đã từng tiếp xúc, cộng tác với nhiều chuyên gia nhân sự mà họ bản thân hiểu rất rõ các báo cáo tài chính, những chỉ số đo lường then chốt về hiệu quả doanh nghiệp, và vì thế hơn ai hết trong công ty họ là người hiểu rất rõ về tình hình tài chính nội bộ. Do đó, nếu đổ lỗi cho họ trong trường hợp này là không chính xác mà nên chăng đó chính là do phương diện kinh doanh. Giả định. Khách hàng từng nói với chúng tôi rằng đừng yêu cầu mọi người trong tổ chức lắng nghe một cuộc hội thảo đàm luận về vấn đề lợi nhuận của công ty bởi họ sẽ chẳng hiểu gì cả. Đó cũng là lúc chúng tôi cũng nhận thức được rằng đang có một sự
ngầm giả định về sự tinh tường, nhanh nhạy của cán bộ, nhân viên trong công ty. Do đó, căn nguyên của vấn đề lại nằm ở ban điều hành (C-Suite). Một phần nhiệm vụ của họ là góp phần thay đổi kì vọng, cũng như nhận thức của mọi người trong công ty. Niềm tin. Chia sẻ dữ liệu với nhân viên đồng nghĩa rằng bạn tin tưởng họ sẽ biết cách sử dụng thông tin đó đúng lúc, đúng chỗ. Trong một vài năm gần đây, chúng tôi nhận được không ít những lời yêu cầu đào tạo cho nhân viên, nhưng khi đề cập tới vấn đề sử dụng các báo cáo tài chính của công ty như một công cụ giảng dạy thì họ lại tỏ ra ngần ngại, chần chừ. Sao bạn có thể dạy cho nhân viên của mình về báo cáo tài chính, mà sau đó lại nói với họ ... ngành kinh doanh quản lý; - Tự nghiên cứu, học tập, bổ sung tri thức kỹ thiếu nhằm đáp ứng với yêu cầu vị trí công tác quy hoạch phát tri n nhân lực đơn vị công tác cụ thể; - Tiếp tục học liên... động, quan hệ lao động doanh nghiệp Với tảng kiến thức kỹ trang bị sinh viên tốt nghiệp có khả phát tri n để đảm nhận vị trị quản lý, điều hành như: Trưởng phòng Quản lý nhân sự, Trưởng phòng Hành... nghiệp, doanh nghiệp nước nước Có thể đảm nhận công việc cụ thể: Chuyên viên tuyển dụng, đào tạo phát tri n nguồn nhân lực; phụ trách lương – thưởng, sách chế độ phúc TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI