Chuỗi cung ứng tích hợp thông qua chia sẻ thông tin

Chuỗi cung ứng tích hợp thơng qua chia sẻ thơng tin: Đối tác kênh Wal-Mart Procter & Gamble Michael Grean Giám đốc, Công nghệ thông tin Phát triển kinh doanh khách hàng Các Procter Công ty Phân phối Gamble, 655 Đông Millsap Road, Fayetteville, Arkansas 72.703 Michael J Shaw Khoa Quản trị Kinh doanh Đại học Illinois Urbana-Champaign Champaign, IL 61.820 Supply-Chain Integration through Information Sharing: Channel Partnership between Wal-Mart and Procter & Gamble Michael Grean Director, Information Technology Customer Business Development The Procter and Gamble Distributing Company, 655 East Millsap Road, Fayetteville, Arkansas 72703 Michael J Shaw Department of Business Administration University of Illinois at Urbana-Champaign Champaign, IL 61820 Abstract This paper describes the development of channel partnership between a manufacturer (Procter and Gamble, or P&G) and a retailer (Wal-Mart) Both major players in their industries, P&G and Wal-Mart found a way to leverage on information technology by sharing data across their mutual supply chains The resulting channel has become more efficient because channel activities are better coordinated There are reduced needs for inventories with increased sales by focusing on selling what the customers want All in all, the supply chain between P&G and Wal-Mart has adopted a much better customer focus through the channel partnership And it is mutually beneficial This integration of the supply-chain information systems will become increasingly important both for enhancing business-to-business electronic commerce and for supporting the increasing volume and customization in business-to-consumer electronic commerce Keywords: Integrated supply chains; information sharing; CRP; channel partnership trừu tượng Bài viết mô tả phát triển quan hệ đối tác kênh nhà sản xuất (Procter and Gamble, hay P & G) nhà bán lẻ (Wal-Mart) Cả hai cầu thủ lớn ngành công nghiệp họ, P & G Wal-Mart tìm thấy cách để tận dụng công nghệ thông tin cách chia sẻ liệu qua chuỗi cung ứng lẫn họ Các kênh kết trở nên hiệu hoạt động kênh điều phối tốt Có giảm nhu cầu hàng tồn kho với việc tăng doanh thu cách tập trung vào việc bán khách hàng muốn Tất tất cả, chuỗi cung ứng P & G Wal-Mart thông qua tập trung khách hàng tốt thông qua quan hệ đối tác kênh Và có lợi Việc tích hợp hệ thống thông tin chuỗi cung ứng trở nên ngày quan trọng việc tăng cường thương mại điện tử doanh nghiệp với doanh nghiệp hỗ trợ cho khối lượng tùy biến tăng thương mại điện tử doanh nghiệp với khách hàng Từ khóa: chuỗi cung ứng tích hợp; chia sẻ thông tin; CRP; quan hệ đối tác kênh Introduction One of the major transformations in the rapidly evolving digital economy occurs in the supply chains of both traditional and e-commerce companies Information technology has enabled channel partners to trade goods, share information, and integrate their processes, thereby reshaping the inter-organizational dynamics and resulting in more efficient channels Electronic integration of data and the automation of business practices has driven costs down and built sales by better satisfying consumer needs This paper describes the development of channel partnership between a manufacturer (Procter and Gamble, or P&G) and a retailer (Wal-Mart) Both major players in their industries, P&G and Wal-Mart found a way to leverage on information technology by sharing data across their mutual supply chains (Figure 1) Because of the information partnership described in this paper, the resulting channel has become more efficient because channel activities become better coordinated There are reduced needs for inventories with increased sales by focusing on selling what the customers want All in all, the supply chain between P&G and Wal-Mart has adopted a much better customer focus through the channel partnership And it is mutually beneficial The power of inter-organizational information systems (IOIS) is well know in the literature of information systems research It has proven to be an effective tool for reducing transaction costs But the P&G and Wal-Mart partnership has gone further To understand the impact fully, one has to think about three progressive degrees of IOIS: transactional, operational, and strategic (Seidmann and Sundararajan, 1998) The strategic partnership is the most involved, with the greatest commitments from the partners and requiring the strongest trust In this paper we will describe how P&G and Wal-Mart developed this partnership, the main initiatives adopted in the process, and how the two companies, who are at the same time competitors and partners, created values from the partnership Furthermore, it is a partnership that started with sharing information, but has since permeated throughout all levels of the two organizations Figure Role of Information Technology in Supply-Chain Integration In retrospect, there is a strong logic associated with how P&G and Wal-Mart created values for both through the channel partnership Yet, as described in this paper, the two companies in the beginning were both tentative They essentially stumbled into the idea and then, as the value started to be discovered, progressively built stronger collaboration as more benefits were unleashed The partnership started with the simple desire to improve business relationships, and was gradually enhanced by sharing information and knowledge about their respective markets This sharing in turn enabled more effective execution of such concepts as category management, continuous replenishment, and process coordination, which collectively helped make the supply chain more efficient Clark and McKenny (1995) detail the development of the supply-chain collaboration and describe the process in which the channel partnership between the two companies was built on an incremental basis T imely, accurate, paperless information flow S mooth, conti nuous fl ow of product matched to consumpti on S upplier Distributor R etailer Consumer Role of Technology Supplier Manufacturer Distributor/ Warehouse Retailer The remainder of the paper is organized as the following Section presents the business background behind how the two companies started building the partnership Section discusses how P&G and Wal-Mart built channel partnership and information sharing In Sections 4, the details of how the two companies implemented information sharing and continuous replenishment is discussed Section further describes the additional benefits of the information partnership Section discusses the logic category management Finally, Section concludes the paper Giới thiệu Một biến đổi lớn kinh tế kỹ thuật số phát triển nhanh chóng xảy chuỗi cung ứng hai công ty truyền thống thương mại điện tử công nghệ thông tin cho phép đối tác kênh giao dịch hàng hóa, chia sẻ thơng tin, tích hợp quy trình họ, từ định hình lại động thái liên tổ chức kết kênh hiệu tích hợp liệu điện tử tự động hóa hoạt động kinh doanh hướng giảm chi phí xây dựng bán hàng nhu cầu người tiêu dùng, đáp ứng tốt Bài viết mô tả phát triển quan hệ đối tác kênh nhà sản xuất (Procter and Gamble, hay P & G) nhà bán lẻ (Wal-Mart) Cả hai cầu thủ lớn ngành công nghiệp họ, P & G Wal-Mart tìm thấy cách để tận dụng công nghệ thông tin cách chia sẻ liệu qua chuỗi cung ứng lẫn (Hình 1) Bởi hợp tác thơng tin mô tả báo này, kênh kết trở nên hiệu hoạt động kênh trở thành điều phối tốt Có giảm nhu cầu hàng tồn kho với việc tăng doanh thu cách tập trung vào việc bán khách hàng muốn Tất tất cả, chuỗi cung ứng P & G Wal-Mart thông qua tập trung khách hàng tốt thông qua quan hệ đối tác kênh Và có lợi Sức mạnh hệ thống thơng tin liên tổ chức (IOIS) biết tài liệu nghiên cứu hệ thống thơng tin Nó chứng minh công cụ hiệu để giảm chi phí giao dịch Nhưng quan hệ đối tác P & G Wal-Mart xa Để hiểu tác động đầy đủ, người ta phải suy nghĩ ba độ tiến IOIS: giao dịch, hoạt động chiến lược (Seidmann Sundararajan, 1998) Các đối tác chiến lược có liên quan đến nhiều nhất, với cam kết lớn đối tác đòi hỏi tin tưởng mạnh Trong báo này, mô tả cách P & G Wal-Mart phát triển quan hệ đối tác này, sáng kiến thơng qua q trình này, làm hai cơng ty, người có đối thủ cạnh tranh lúc đối tác, tạo giá trị từ đối tác Hơn nữa, hợp tác bắt đầu với việc chia sẻ thơng tin, thấm tất cấp hai tổ chức Hình Vai trị Cơng nghệ thơng tin cung-Chain Integration Nhìn lại, có logic mạnh mẽ kết hợp với cách P & G Wal-Mart tạo giá trị cho hai thông qua quan hệ đối tác kênh Tuy nhiên, mô tả báo này, hai công ty đầu dự kiến Họ chủ yếu vấp vào ý tưởng sau đó, giá trị bắt đầu phát hiện, xây dựng hợp tác mạnh mẽ lợi ích nhiều tung Sự hợp tác bắt đầu với mong muốn đơn giản để cải thiện mối quan hệ kinh doanh, tăng cường cách chia sẻ thông tin kiến thức thị trường chia sẻ kích hoạt thực hiệu khái niệm thể loại quản lý, bổ sung liên tục, điều phối trình, giúp chung làm cho chuỗi cung ứng hiệu Clark MCKENNY (1995) chi tiết phát triển hợp tác chuỗi cung ứng mơ tả q trình đối tác kênh hai công ty xây dựng sở gia tăng Kịp thời, xác, lưu lượng thông tin không cần giấy tờ Smooth, fl nuous Conti sút sản phẩm phù hợp với consumpti Nhà cung cấp Nhà phân phối người bán lẻ người tiêu thụ Vai trị Cơng nghệ Nhà cung cấp Nhà sản xuất Nhà phân phối / Kho bãi người bán lẻ Phần lại báo tổ chức sau Phần trình bày tảng kinh doanh đằng sau việc hai công ty bắt đầu xây dựng quan hệ đối tác Phần thảo luận P & G Wal-Mart xây dựng quan hệ đối tác kênh chia sẻ thông tin Trong Phần 4, chi tiết làm hai công ty thực việc chia sẻ thông tin bổ sung liên tục thảo luận Phần tiếp tục mơ tả lợi ích bổ sung hợp tác thông tin Phần thảo luận thể loại quản lý logic Cuối cùng, Phần kết luận giấy Business Background To fully comprehend the role that technology has played in the Procter & Gamble and Wal-Mart business relationship, an understanding of the business relationship prior to 1988 is needed The business situation in 1988 between P&G and WalMart was broken The business itself was $375 million and growing In spite of this, the business relationship between the two companies was poor P & G had organized itself into12 different internal product divisions Each division had different sales managers that would separately and independently call on Wal-Mart These individuals were accountable for the sales results of each division and never came together to represent P&G as a whole At that time, the relationship between P&G and Wal-Mart was characterized as anything but collaborative As a matter of fact, their relationship was adversarial, obsessed by day-to-day transactions Furthermore, their business relationship was conducted through fragmented processes The details of these problems are summarized by the following characteristics: (1) Adversarial relationship Wal-Mart did not like doing business with P&G P&G organizations were too complicated and inflexible (2) Transactional focus P&G were obsessed by day by day selling, in which success was that you got the order today - failure was that you did not Efforts were made to push for sales irrespective of what the customer needed, or was rewarded for There were no testing or long term planning (3) Fragmented processes Relationship and activities were managed by the buying and selling function only The selling function within P&G was responsible for all customer activity They were responsible for selling at the customer The role that information systems played in the relationship was non-existent The IT group typically got involved only after phone calls down the chain informed us that a technology project such as Electronic Data Interchange (EDI) was requested by the customer In 1985, Sam Walton called Procter and Gamble’s CEO to inform him that WalMart had awarded P&G their prestigious “Vendor of the Year” Award The sales organization dealt with customers sent Mr Sam’s call to the corporate office resulted in him being transferred 5-6 times Having never reached P&G’s CEO, Mr Walton decided to give the award to another vendor P&G began to re-think the way it approached its customers about the same time The newly appointed Vice - President of Sales of P&G met with Sam Walton and discussed the P&G / Wal-Mart relationship Mr Walton indicated that it was a shame that two quality companies could not work together effectively He shared that P&G had an extremely overcomplicated and inflexible sales organization He stated if P&G thought of Wal-Mart stores as an extension of the P&G company, P&G would treat Wal-Mart differently This challenge became the rallying cry for the two companies Figure (a) describes the relationship between the two companies before and after the partnership Today, as depicted in Figure (b), the two organizations collaborate on all levels in all business functions Figure Working Relationship between P&G and Wal-Mart (a) before the Channel Partnership and (b) the Relationship Today Great strides have been made since the 1988 start-up of the P&G dedicated WalMart team The two companies have grown the joint businesses from $375 Million in 1988 to over $4 Billion dollars today Moreover, P&G and Wal-Mart have improved the profitability of both companies by using multifunctional resources to drive out costs and improve sales The two organizations use joint scorecards to review the joint business and make annual plans to drive category growth for both companies Together they use technology as a method to drive out costs, and openly share data to better understand our joint customer - the consumers To emphasize the strong commitment to develop a mutually beneficial partnership, the P&G and Wal-Mart team developed a mission statement, which reads: “The mission of the Wal-Mart/P&G Business team is to achieve the long-term business objectives of both companies by building a total system partnership that leads our respective companies and industries to better serve our mutual customer the consumer.” Technology has played a key role with Wal-Mart in three areas: Joint scorecards and measurements Driving out costs through automation Sharing data to better understand the consumer and drive sales Bối cảnh Kinh doanh Để hiểu đầy đủ vai trị cơng nghệ đóng Procter & Gamble mối quan hệ kinh doanh Wal-Mart, hiểu biết mối quan hệ kinh doanh trước đến năm 1988 cần thiết Tình hình kinh doanh năm 1988 P & G Wal-Mart bị hỏng Cơng việc kinh doanh riêng 375 $ triệu phát triển Mặc dù vậy, mối quan hệ kinh doanh hai công ty người nghèo P & G tổ chức riêng into12 đơn vị sản phẩm nội khác Mỗi phận có quản lý bán hàng khác riêng biệt độc lập gọi WalMart Những cá nhân trách nhiệm kết kinh doanh phận không đến với để đại diện cho P & G tồn thể Tại thời điểm đó, mối quan hệ P & G Wal-Mart mô tả điều hợp tác Như vấn đề thực tế, mối quan hệ họ thù địch, bị ám ảnh giao dịch ngày-to-ngày Hơn nữa, mối quan hệ kinh doanh họ thực thơng qua q trình phân mảnh Các chi tiết vấn đề tóm tắt đặc điểm sau: (1) quan hệ đối nghịch Wal-Mart khơng thích làm kinh doanh với P & G tổ chức P & G phức tạp không linh hoạt (2) tập trung giao dịch P & G bị ám ảnh ngày cách bán hàng ngày, thành cơng bạn có thứ tự ngày - thất bại mà bạn làm không Những nỗ lực thực để thúc đẩy không phân biệt doanh số khách hàng cần thiết, tưởng thưởng cho khơng có thử nghiệm lập kế hoạch dài hạn (3) trình bị phân đoạn Mối quan hệ hoạt động quản lý việc mua bán có chức Các chức bán hàng P & G chịu trách nhiệm cho tất hoạt động khách hàng Họ chịu trách nhiệm bán khách hàng Vai trò hệ thống thơng tin đóng mối quan hệ khơng tồn Các nhóm CNTT thường tham gia sau gọi điện thoại xuống chuỗi thông báo với dự án công nghệ Electronic Data Interchange (EDI) yêu cầu khách hàng Năm 1985, Sam Walton gọi Procter Gamble Giám đốc điều hành để thông báo cho ông Wal-Mart trao P & G có uy tín họ "bán hàng năm", giải thưởng Các tổ chức bán hàng xử lý với khách hàng gửi lời kêu gọi ơng Sam đến văn phịng cơng ty làm ơng bị chuyển 5-6 lần Có đạt đến CEO P & G, ông Walton định trao giải thưởng cho nhà cung cấp khác P & G bắt đầu suy nghĩ lại cách thức tiếp cận khách hàng lúc Mới bổ nhiệm làm Phó - Chủ tịch bán hàng P & G gặp Sam Walton thảo luận mối quan hệ P & G / Wal-Mart Ơng Walton xấu hổ mà hai cơng ty có chất lượng khơng thể làm việc với hiệu Ơng chia sẻ P & G có tổ chức bán hàng overcomplicated khơng linh hoạt Ơng tuyên bố P & G nghĩ cửa hàng Wal-Mart phần mở rộng công ty P & G, P & G đối xử với Wal-Mart khác Thách thức trở thành lời kêu gọi cho hai cơng ty Hình (a) mơ tả mối quan hệ hai công ty trước sau quan hệ đối tác Hôm nay, mơ tả hình (b), hai tổ chức cộng tác tất cấp tất chức kinh doanh Hình Cơng tác Quan hệ P & G Wal-Mart (a) trước đối tác kênh (b) Mối quan hệ ngày hôm Lớn bước tiến thực từ năm 1988 bắt đầu-up nhóm WalMart P & G dành riêng Hai công ty phát triển doanh nghiệp phần từ $ 375 triệu vào năm 1988 lên tỷ $ đô la ngày hôm Hơn nữa, P & G WalMart cải thiện lợi nhuận hai công ty cách sử dụng nguồn lực đa chức để lái xe khỏi chi phí cải thiện doanh số bán hàng Hai tổ chức sử dụng thẻ tính điểm chung để xem xét doanh nghiệp liên doanh thực kế hoạch hàng năm để lái xe loại tăng trưởng cho hai công ty Họ sử dụng công nghệ phương pháp để lái xe chi phí cơng khai chia sẻ liệu để hiểu rõ khách hàng chung - người tiêu dùng Để nhấn mạnh cam kết mạnh mẽ để phát triển quan hệ hợp tác có lợi, nhóm P & G Wal-Mart phát triển tuyên bố nhiệm vụ, mà đọc: "Nhiệm vụ đội Wal-Mart / P & G kinh doanh để đạt mục tiêu kinh doanh lâu dài hai công ty cách xây dựng tổng hợp hệ thống dẫn công ty tương ứng ngành công nghiệp để phục vụ tốt khách hàng lẫn - Người tiêu dùng" Công nghệ đóng vai trị quan trọng với Wal-Mart ba lĩnh vực: Bảng điểm chung phép đo Lái xe khỏi chi phí thơng qua tự động Chia sẻ liệu để hiểu rõ tiêu dùng ổ bán hang Channel Collaboration and Information Partnership P&G’s Corporate Reporting System was developed based on the market and geographic structure used by the 12 product divisions All sales reports were designed so P&G could track the amount of product (e.g., laundry detergent) sold in the Western part of the country, however, they did not have a system capable of (2) actual warehouse on-order quantity, and (3) projected sales demand from the stores CRP has become a common practice in the retailing industry (Cachron and Fisher, 1997) Wal-Mart, for example, has demanded it suppliers to implement CRP However, underlying the implementation of CRP as well as sharing information is the mutual trust among the partners Also involved in the equation of information partnership is the bargaining power Because of the possession of demand data and the customer information, the retailers increasingly have the bargaining power As a result, they can demand their suppliers to implement CRP, thereby freeing them from having to place orders Other than sharing the demand information, supply-chain partners have started to share other types of information as well The leveraging of information technology and the successful improvement of channel process efficiency have enabled Wal-Mart to reach higher financial goals Now Wal-Mart is aiming to sell its goods so quickly that they are out of the store before Wal-Mart must pay its suppliers That is primarily made possible by sharing information and executing CRP The typical item from P&G currently spends less than hours in a Wal-Mart warehouse These products shipped to Wal-Mart are the retailer’s shelf within hours, and are usually sold within 24 hours This ability to receive payments from customers for its products before having to pay the suppliers, that is, achieving negative “cash-to-cash cycle-times” makes Wal-Mart in the same league with companies such as Amazon.com and Dell Computers as companies having the most efficient supply chains Chia sẻ Thông tin Bổ sung liên tục Một chiến lược quan trọng để quản lý chuỗi cung ứng tích hợp để chia sẻ thơng tin đối tác chuỗi cung ứng Một lợi ích việc chia sẻ thơng tin nhu cầu giảm giá hàng tồn kho Kết là, chuỗi cung ứng đạt hiệu suất tốt lợi nhuận tài chính, mức độ dịch vụ, xung quanh Với thông tin chia sẻ nhà sản xuất nhà bán lẻ, nhà sản xuất sử dụng thơng tin mức độ hàng tồn kho nhà bán lẻ để quản lý tần số, số lượng, thời gian shipments thay chờ đợi cho nhà bán lẻ đặt hàng thực hành này, gọi trình bổ sung liên tục (CRP), cho phép nhà sản xuất để giảm hàng tồn kho cần thiết lập kế hoạch lô hàng hiệu (Clark Lee, 2000), thực P & G Wal-Mart P & G bổ sung hàng tồn kho Wal-Mart dựa số liệu hàng tồn kho nhận từ trung tâm phân phối Wal-Mart (DC) Số liệu cho phép P & G để quản lý lượng hàng tồn kho để đảm bảo sản phẩm P & G kho tất lần P & G sử dụng đường cao tốc liệu thông tin họ thay đổi trình bổ sung cách liên kết liệu hàng tồn kho Wal-Mart trung tâm phân phối họ hàng tồn kho bổ sung P & G dựa chuyển động sản phẩm thông qua DC họ P & G giảm thời gian chu kỳ đặt hàng (số lượng thời gian từ hệ để giao hàng) 3-4 ngày Quá trình tăng lên đáng kể hàng tồn kho mà kết việc giảm hàng tồn kho toàn hệ thống Hình Mức tồn kho mà khơng có (a) chia sẻ thơng tin (b) Một cách để giải thích lợi ích việc chia sẻ thơng tin CRP từ quan điểm gọi "hiệu ứng roi bị", có nghĩa là, biến động nhỏ nhu cầu có xu hướng khuếch đại di chuyển lên chuỗi cung ứng Có nhiều lý đằng sau tượng chuỗi cung ứng nhiều giai đoạn, chẳng hạn việc sử dụng chứng khốn an tồn giai đoạn, 12 kích thước khác hàng loạt, tần số đặt hàng, chì lần, hành vi bất thường mua kỳ hạn (Lee et al., 1997) Trong Hình (a), ví dụ, nhu cầu thực tế phản ánh liệu POS tương đối phẳng, mức độ hàng tồn kho kho trở nên biến động yếu tố trạm trộn để chì lần Đối với liệu POS cùng, CRP thực cách chia sẻ liệu theo yêu cầu với nhà sản xuất, ví dụ, P & G, hiệu suất cải thiện nhiều (như thể hình (b)) Thay mức tồn kho cao dao động bất thường sử dụng nhà kho Hình (a), kho hàng tồn kho giảm nhiều Hơn nữa, mức tồn kho cho nhà bán lẻ giảm Điều không chắn giảm chì lần ngắn CRP sử dụng P & G thực bổ sung liên tục ba mẩu thông tin: (1) kho thực tế tay số lượng, (2) nhà kho thực tế số lượng đặt hàng, (3) dự kiến nhu cầu bán hàng từ cửa hàng CRP trở thành thực tế phổ biến ngành công nghiệp bán lẻ (Cachron Fisher, 1997) Wal-Mart, ví dụ, yêu cầu nhà cung cấp để thực CRP Tuy nhiên, sở để thực CRP chia sẻ thông tin tin tưởng lẫn đối tác Cũng tham gia vào phương trình tác thơng tin khả thương lượng Do sở hữu liệu theo yêu cầu thông tin khách hàng, nhà bán lẻ ngày có khả thương lượng Kết là, họ yêu cầu nhà cung cấp họ để thực CRP, giải phóng họ khỏi phải đặt hàng Ngoài việc chia sẻ thông tin theo yêu cầu, đối tác chuỗi cung ứng bắt đầu chia sẻ loại thông tin khác tốt Việc tận dụng công nghệ thông tin cải thiện thành cơng q trình hiệu kênh kích hoạt Wal-Mart để đạt mục tiêu tài cao Bây WalMart đặt mục tiêu bán hàng cách nhanh chóng mà họ khỏi cửa hàng trước Wal-Mart phải trả nhà cung cấp Đó chủ yếu thực cách chia sẻ thông tin thực CRP Các mặt hàng tiêu biểu từ P & G chi nhà kho Wal-Mart Những sản phẩm vận chuyển đến Wal-Mart kệ nhà bán lẻ vòng giờ, thường bán vòng 24 Khả để nhận toán từ khách hàng sản phẩm trước phải trả nhà cung cấp, là, đạt tiêu cực "tiền mặt-to-tiền chu kỳ lần" làm cho Wal-Mart giải đấu với cơng ty Amazon.com máy tính Dell cơng ty có chuỗi cung ứng hiệu Additional Benefits of Information Sharing The role of technology was to link the supply chain by using industry standards Electronic Data Interchange (EDI) to communicate key business documents Purchase orders, invoices, advanced shipment notification, and financial payment are just a few examples the electronic transmission of EDI It was critical that EDI not be used to automate poor business practices It was imperative that we streamline the business “handoffs” then use automation to drive the process To understand the value of simplifying the business process then applying technology, the business situation below provides a concrete example By 1990, P&G’s business relationship with Wal-Mart was headed in a positive direction Joint sales were up, standard scorecards to track the business, and both companies were proud of the progress of the partnership However, there continued to be issues in the area of accounts payable/receivable For example, P&G had developed a billing accuracy system that was used to measure how accurate P&G’s invoices were against Wal-Mart’s purchase orders P&G felt that Wal-Mart’s accuracy was very good, exceeding 95% During a meeting to discuss vendor performance, the accounts payable manager of WalMart stated that P&G was one of their worst vendors with the lowest purchase order to invoice match rate Of the purchase orders sent to Wal-Mart, 15% matched invoices Something was wrong All purchase orders were via EDI as were all invoices If the invoices matched, they would be paid automatically If they did not match, both companies manually handled them P&G believed that 95% of the invoices were accurate, Wal-Mart believed it was 15% and deductions were at an all time high To address this problem P&G placed a person from their customer service organization into Wal-Mart’s accounts payable group The person’s responsibility was to track each purchase order/invoice combination and attempt to identify the problem After a 3-week assessment, P&G found that they had different definitions of billing accuracy P&G defined billing accuracy as being billed for a certain number of cases that were shipped to Wal-Mart However, Wal-Mart defined billing accuracy as both the number of cases and the dollar amount of each case For example, if P&G had a box of detergent for $25 in their item file while WalMart had the same product for $25.05, the invoice sent did not match the purchase order! P&G also discovered that most purchase orders and invoices that did not match were due to different prices in the Wal-Mart and P&G systems The automation through EDI only moved bad data faster and resulted in re-working both systems The cost of the mismatch was calculated at $50 per occurrence Technology played a role in identifying and correcting pricing errors A tool was built called the Customer Table Checking Tool (Figure 5) Every Monday morning before any purchase orders were created, P&G linked into Wal-Mart’s item file of P&G products and compared them to the pricing and product specifications in P&G’s item file If any of the items did not match, they were flagged as an exception and electronically corrected As a result, P&G’s purchase order-invoice match rate went from 15% to 95% This new system has resulted in P&G moving from one of Wal-Mart’s worst vendors to one of the best The customer service organization insured the data in both systems would be correct and EDI was used to drive down costs and improve the order cycle time This tool has been used with P&G customers worldwide Lợi ích bổ sung Chia sẻ thơng tin Vai trị cơng nghệ liên kết chuỗi cung ứng cách sử dụng tiêu chuẩn công nghiệp Electronic Data Interchange (EDI) để giao tiếp tài liệu kinh doanh quan trọng Đơn đặt mua hàng, hóa đơn, thơng báo lơ hàng tiên tiến, tốn tài vài ví dụ truyền điện tử EDI Nó quan trọng mà EDI khơng sử dụng để tự động hóa hoạt động kinh doanh Đó mệnh lệnh mà xếp "Bàn giao" kinh doanh sau sử dụng tự động hóa để thúc đẩy trình Để hiểu giá trị việc đơn giản hóa q trình kinh doanh sau áp dụng cơng nghệ, tình hình kinh doanh cung cấp ví dụ cụ thể Đến năm 1990, mối quan hệ kinh doanh P & G với Wal-Mart lãnh đạo theo hướng tích cực bán phần tăng, thẻ tính điểm chuẩn để theo dõi doanh nghiệp, hai công ty tự hào tiến công ty Tuy nhiên, có tiếp tục vấn đề khu vực tài khoản phải trả / phải thu Ví dụ, P & G phát triển hệ thống xác tốn sử dụng để đo xác hoá đơn P & G chống lại đơn đặt hàng Wal-Mart P & G cảm thấy độ xác Wal-Mart tốt, vượt 95% Trong họp để thảo luận hiệu suất nhà cung cấp, nhà quản lý tài khoản phải nộp Wal-Mart nói P & G nhà cung cấp tồi tệ họ với đơn đặt hàng thấp để hóa đơn tốc độ trận đấu Trong số đơn đặt hàng gửi đến Wal-Mart, 15% xuất hoá đơn Một sai Tất đơn đặt hàng qua EDI tất hoá đơn Nếu hoá đơn xuất hiện, họ trả tự động Nếu họ không phù hợp, hai công ty tự xử lý chúng P & G tin 95% hóa đơn xác, Wal-Mart tin 15% khoản trích tất thời gian cao Để giải vấn đề P & G đặt người từ tổ chức dịch vụ khách hàng họ vào tài khoản Wal-Mart nhóm phải nộp Trách nhiệm người theo dõi đơn đặt hàng / hóa đơn kết hợp cố gắng để xác định vấn đề Sau đánh giá tuần, P & G thấy họ có định nghĩa khác độ xác tốn P & G định nghĩa xác tốn lập hố đơn cho số lượng định trường hợp vận chuyển đến Wal-Mart Tuy nhiên, Wal-Mart xác định xác toán số vụ số tiền trường hợp Ví dụ, P & G có hộp bột giặt với $ 25 tập tin mục họ Wal-Mart có sản phẩm tương tự cho $ 25,05, hóa đơn gửi không phù hợp với đơn đặt hàng! P & G phát hầu hết đơn đặt hàng hố đơn khơng phù hợp mức giá khác Wal-Mart hệ thống P & G Việc tự động hóa thơng qua EDI di chuyển liệu xấu nhanh kết lại làm việc hai hệ thống Các chi phí khơn g phù hợp tính tốn $ 50 cho lần xuất Cơng nghệ đóng vai trị việc xác định sửa lỗi giá Một công cụ xây dựng gọi Bảng khách hàng Kiểm tra Tool (Hình 5) Mỗi buổi sáng thứ Hai trước đơn đặt hàng tạo ra, P & G liên kết thành tập tin hàng Wal-Mart P & G sản phẩm so sánh với thông số kỹ thuật giá sản phẩm tệp mục P & G Nếu mặt hàng không phù hợp, họ gắn cờ ngoại lệ sửa chữa điện tử Kết là, tỷ lệ mua khớp lệnh-hóa đơn P & G tăng từ 15% đến 95% Hệ thống dẫn đến P & G di chuyển từ nhà cung cấp tồi tệ Wal-Mart để tốt Các tổ chức dịch vụ khách hàng bảo hiểm liệu hai hệ thống xác EDI sử dụng để giảm chi phí cải thiện thời gian chu kỳ đặt hàng Công cụ sử dụng với P & G khách hàng toàn giới Category Management Using the design technology of data sharing allowed P&G and Wal-Mart’s partnership to make better consumer based decisions The key decisions made by the retailers include: • What are you going to buy? • Where are you going to put it (shelf location)? • How are you going to price it? • When should it be promoted? Key questions for retailers can be answered by integrating data from three sources: (1) Manufacturers’ market data (2) Retailers’ internal point-of-sale systems and (3) Third party market data providers such as Nielsen or IRI Customer Data Retailer Consumer Data Manufacturer Market Data Third Party Data Integration Decisions Figure Category Management Retailers point of sale (POS) data show the results of consumer’s choices, thus providing the actual demand It provides the platform resulting in information on what is selling and the selling price It does not explain why nor does it provide insights into the market dynamics In contrast, manufacturer’s consumer data is helpful to understand why a product is being purchased P&G is a research and development company first Consumer needs are studied, products are then developed and manufactured to meet those needs P&G studies consumer trends and understanding these trends provide insights that the retailer itself does not have Finally, third party data providers help explain the market dynamics of a product It provides insight into consumer trends and provides a perspective on growing consumer needs Should a retailer be pleased with a 10% increase in sales vs last year on a particular category? If his competition is indexing at 5% the answer is yes, if the competition is indexing an increase at 18% then the buyer is losing share in a growing category This information is valuable in determining the markets key items not carried in their stores The key is the integration of these three data sources for making decisions, as shown in Figure An integrated manufacturer/retailer database should be used to share common data scorecards and allow for quick analysis by all parties Each business application between a manufacturer and a retailer should be agreed upon early if it is proprietary between the two companies or if it can be shared with other customers/suppliers Wal-Mart, for example, now has a strategy to share data with their vendor partners A tool has been developed called “Retail Link” that links Wal-Mart’s data with their key vendor partners and carriers P&G has reapplied their customer replenishment systems and the Customer Table Checking Tool to other customers It is critical for both companies to come to a common point of view on the expansion of these systems Ideally, most of the electronic linkages between manufacturers and retailers will be similar to the EDI standards that are in place today Wal-Mart has in its possession customer data that is greater in volume than the database of Internal Revenue Service (the U.S Federal Government’s tax agency) When this vast set of data is shared, what is in great need is to use data mining techniques to develop actionable decision rules For instance, P&G and Wal-Mart have shown that simply by eliminating losers from the shelf and add more winners, the two companies can both be better off For example, after a study of the sales data, P&G recommended to Wal-Mark to eliminate 56 items that were not sold well based on Wal-Mart’s POS data What is more, using its market data, P&G also recommended 25 products that were market winners This simple decision based on data shared among the two companies increased the sales by 32.5% Technology continues to play a role between manufacturers and suppliers On the supply side, they have moved from EDI purchase orders and invoices to looking at Collaborative Planning Forecasting and Replenishment (CPFR) This industry model provides a platform for the collaboration of a joint forecast between manufacturers and suppliers that will ultimately drive the replenishment process through the entire supply chain This may eventually lead to the elimination of purchase orders and invoices as we know them today Second, watch for industry standard approaches to share the demand side data similar to the standards they have in place today for EDI Developing an industry based approach for sharing point of sale data, market data, and consumer data for joint decision making will be a key to success In addition, driving key third party data providers such as Nielson and IRI to provide quality data in agreed to Industry standard hierarchies will lead to better integration between joint buyer/seller workstations The Internet will provide the technical platform to exchange information between manufacturers, retailers and third party data providers Quản lý Thể loại Sử dụng công nghệ thiết kế việc chia sẻ liệu cho phép P & G hợp tác Wal-Mart để đưa định dựa tiêu dùng tốt Các định quan trọng thực nhà bán lẻ bao gồm: • bạn làm để mua? • Bạn đâu để đặt (vị trí kệ)? • Làm bạn để giá nó? • Khi nên thăng chức? câu hỏi quan trọng cho nhà bán lẻ trả lời cách tích hợp liệu từ nguồn: (1) liệu thị trường nhà sản xuất ' (2) point-of-sale hệ thống nội nhà bán lẻ (3) nhà cung cấp liệu thị trường bên thứ ba Nielsen IRI Quý khách hàng liệu người bán lẻ người tiêu thụ liệu nhà chế tạo Thị trường liệu Bên thứ ba Tích hợp liệu Quyết định Hình Thể loại Quản lý Các nhà bán lẻ bán hàng (POS) liệu cho thấy kết lựa chọn người tiêu dùng, cung cấp nhu cầu thực tế Nó cung cấp tảng dẫn đến thơng tin bán giá bán Nó khơng giải thích lý khơng cung cấp nhìn sâu vào động lực thị trường Ngược lại, liệu khách hàng nhà sản xuất hữu ích để hiểu lý sản phẩm mua P & G nghiên cứu phát triển công ty nhu cầu người tiêu dùng nghiên cứu, sản phẩm sau phát triển sản xuất để đáp ứng nhu cầu P & G nghiên cứu xu hướng tiêu dùng hiểu xu hướng cung cấp hiểu biết nhà bán lẻ tự khơng có Cuối cùng, thứ ba cung cấp liệu bên giúp giải thích động lực thị trường sản phẩm Nó cung cấp nhìn sâu sắc vào xu hướng tiêu dùng cung cấp quan điểm phát triển nhu cầu người tiêu dùng Nên nhà bán lẻ hài lòng với mức tăng 10% doanh thu so với năm ngoái thể loại đặc biệt? Nếu đối thủ cạnh tranh ông lập mục mức 5% câu trả lời có, thi lập mục gia tăng mức 18% người mua dần thị phần thể loại phát triển Thơng tin có giá trị việc xác định thị trường mục quan trọng khơng có cửa hàng họ Điều quan trọng tích hợp ba nguồn liệu cho việc định, Hình Một sở liệu nhà sản xuất / nhà bán lẻ tổng hợp nên sử dụng để chia sẻ liệu bảng điểm phổ biến cho phép phân tích nhanh chóng tất bên Mỗi ứng dụng kinh doanh nhà sản xuất nhà bán lẻ phải đồng ý sớm độc quyền hai cơng ty chia sẻ với khách hàng / nhà cung cấp khác Wal-Mart, ví dụ, có chiến lược để chia sẻ liệu với đối tác nhà cung cấp họ Một công cụ phát triển gọi "bán lẻ liên kết" liên kết liệu Wal-Mart với đối tác nhà cung cấp họ tàu sân bay P & G tái áp dụng hệ thống bổ sung khách hàng họ khách hàng Bảng Kiểm tra Cơng cụ để khách hàng khác Nó quan trọng cho hai công ty để đến điểm chung quan điểm mở rộng hệ thống Lý tưởng nhất, hầu hết mối liên kết nhà sản xuất điện tử nhà bán lẻ tương tự tiêu chuẩn EDI mà vị trí ngày hơm Wal-Mart có sở hữu liệu khách hàng mà lớn khối lượng so với sở liệu Internal Revenue Service (Cơ quan thuế Hoa Kỳ Chính phủ Liên bang) Khi rộng lớn liệu chia sẻ, có nhu cầu lớn sử dụng kỹ thuật khai thác liệu để phát triển quy tắc định hành động Ví dụ, P & G Wal-Mart đơn giản cách loại bỏ kẻ thua từ giá thêm nhiều chiến thắng, hai cơng ty hai tốt Ví dụ, sau nghiên cứu liệu bán hàng, P & G khuyến khích để Wal-Mark để loại bỏ 56 vật phẩm khơng bán dựa liệu POS Wal-Mart Hơn nữa, sử dụng liệu thị trường nó, P & G đề nghị 25 sản phẩm đoạt thị trường Quyết định đơn giản dựa liệu chia sẻ hai công ty tăng doanh thu 32,5% Cơng nghệ tiếp tục đóng vai trò nhà sản xuất nhà cung cấp Về phía cung, họ chuyển từ đơn đặt hàng mua EDI hố đơn để nhìn vào Dự báo Kế hoạch hợp tác Bổ sung (CPFR) mơ hình cơng nghiệp cung cấp tảng cho hợp tác dự báo doanh nhà sản xuất nhà cung cấp mà cuối thúc đẩy q trình bổ sung thơng qua tồn chuỗi cung ứng Điều cuối dẫn đến việc loại bỏ đơn đặt hàng hoá đơn biết ngày Thứ hai, xem cách tiếp cận tiêu chuẩn công nghiệp để chia sẻ liệu phía cầu tương tự tiêu chuẩn họ có nơi ngày cho EDI Phát triển phương pháp tiếp cận dựa ngành công nghiệp cho điểm chia sẻ liệu bán hàng, liệu thị trường, liệu người tiêu dùng việc định chung chìa khóa để thành cơng Ngồi ra, lái xe nhà cung cấp liệu bên thứ ba Nielson IRI để cung cấp liệu chất lượng Công nghiệp đồng ý phân cấp tiêu chuẩn dẫn đến tích hợp tốt phân xưởng người mua / bán doanh Internet cung cấp tảng kỹ thuật để trao đổi thông tin nhà sản xuất, nhà bán lẻ cung cấp liệu thứ ba bên Summary Looking back over the ten-year period between Wal-Mart and P&G, information technology has created a common language, driven down costs, and provided an avenue for increased sales for the P&G and Wal-Mart partnership Several key lessons learned are summarized in the following for understanding the role that Information Technology can play in the manufacturer / supplier relationship: ... supply chains Chia sẻ Thông tin Bổ sung liên tục Một chiến lược quan trọng để quản lý chuỗi cung ứng tích hợp để chia sẻ thơng tin đối tác chuỗi cung ứng Một lợi ích việc chia sẻ thông tin nhu cầu... Tất tất cả, chuỗi cung ứng P & G Wal-Mart thông qua tập trung khách hàng tốt thơng qua quan hệ đối tác kênh Và có lợi Việc tích hợp hệ thống thông tin chuỗi cung ứng trở nên ngày quan trọng việc... nhà cung cấp họ để thực CRP, giải phóng họ khỏi phải đặt hàng Ngồi việc chia sẻ thơng tin theo yêu cầu, đối tác chuỗi cung ứng bắt đầu chia sẻ loại thông tin khác tốt Việc tận dụng công nghệ thông