Nguyên lý thứ năm - Peter M. Senge

Nguyên lý thứ năm - Peter M. SengeNguyên lý thứ năm - Peter M. SengeNguyên lý thứ năm - Peter M. SengeNguyên lý thứ năm - Peter M. SengeNguyên lý thứ năm - Peter M. SengeNguyên lý thứ năm - Peter M. SengeNguyên lý thứ năm - Peter M. SengeNguyên lý thứ năm - Peter M. SengeNguyên lý thứ năm - Peter M. SengeNguyên lý thứ năm - Peter M. SengeNguyên lý thứ năm - Peter M. SengeNguyên lý thứ năm - Peter M. SengeNguyên lý thứ năm - Peter M. SengeNguyên lý thứ năm - Peter M. Senge

Cộng đồng chia sẻ sách hay: http://www.downloadsach.com Page Cộng đồng chia sẻ sách hay: http://www.downloadsach.com Page Peter M Senge NGUYÊN LÝ THỨ NĂM: Nghệ thuật & Thực hành Tổ chức Học tập Chia sẻ ebook : http://downloadsach.com/ Follow us on Facebook : https://www.facebook.com/caphebuoitoi Cộng đồng chia sẻ sách hay: http://www.downloadsach.com Page Giới thiệu sách Nguyên lý thứ Năm Tạp chí THE FINANCIAL TIMES vinh danh năm sách kinh doanh hay thời đại Tác phẩm kinh điển bán chạy Peter Senge, Nguyên lý thứ Năm, tái dựa mười lăm năm kinh nghiệm áp dụng ý tưởng sách vào thực tiễn Như Senge l{m rõ, dài hạn lợi cạnh tranh bền vững khả học hỏi nhanh chóng so vối đối thủ cạnh tranh Những câu chuyện quản lý sách cho thấy nhiều ý tưởng cốt lõi Nguyên lý thứ Năm, vốn xem cấp tiến lần xuất năm 1990, đ~ hòa nhập sâu sắc v{o quan điểm v{o thực tế công tác quản lý nhiều người Trong Nguyên lý thứ Năm, Senge cho thấy nhiều công ty giải thoát khỏi tình trạng “thiểu học tập” vốn đe dọa hiệu kinh doanh thành công họ cách áp dụng chiến lược tổ chức học tập - công ty cho phép c|c mô hình tư mở rộng phát triển, hình thành cảm hứng tập thể, người liên tục học cách tạo kết họ thật khao khát Ấn bổ sung cập nhật từ nhà xuất Currency tác phẩm kinh doanh kinh điển lần gồm trăm trang nội dung dựa vấn với hàng tá nhà thực hành nguyên lý thứ năm c|c công ty BP, Unilever, Intel, Ford, HP, Saudi Aramco, tổ chức Roca, Oxfam, v{ Ng}n h{ng Thế giới Ấn bao gồm Lời nói đầu thành công m{ Peter Senge đ~ đạt với tổ chức học tập từ s|ch đời, có số chương Sự thúc, Những chiến lược, Công việc Nh{ l~nh đạo, Những công dân hệ thống, Những biên giới (c|c chương từ 13 đến 17) Hiểu rõ nội dung c|c nguyên lý Senge đề sách giúp bạn: - Khởi động học tập chân thành người tập trung vào mục tiêu thật có ý nghĩa với họ Cộng đồng chia sẻ sách hay: http://www.downloadsach.com Page - Bắc cầu cho tinh thần làm việc tập thể chuyển thành sáng tạo tập thể - Giải phóng bạn khỏi việc bị cầm tù giả định thành kiến - Dạy bạn cách nhìn khu rừng lẫn riêng lẻ - Ngừng xung đột giữ thời gian cho công việc thời gian riêng tư PETER M.SENGE giảng viên cao cấp Trường Quản lý Sloan, Học viện MIT Nhà sáng lập Hội Học tập Tổ chức (Society for Organizational Learning - SoL) Ngoài Nguyên lý thứ năm, ông l{ đồng tác giả nhiều tác phẩm kh|c Sổ tay Thực Hành Nguyên lý thứ năm - The Fifth Discipline Fieldbook (1994), viết với c|c đồng nghiệp Charlotte Robert, Richard Ross, Bryan Smith, v{ Art Kleiner; Vũ điệu Thay đổi - The Dance of Change (1999) với George Roth; Những Ngôi Trường Học tập - Schools That Learn (2000) với Nelda Cambron McCabe, Timothy Lucas, Bryan Smith, Janis Durton Art Kleinerl; Sự Hiện diện - Presence (2004) với C.Otto Scharmer, Joseph Jaworski Betty Sue Flowers Senge tiếng nh{ suy nghĩ đổi quản lý v{ l~nh đạo giới Ông đ~ nhận Cử nhân kỹ thuật từ đại học Stanford, Thạc sĩ Mô hình hóa hệ thống xã hội Tiến sĩ quản lý từ Học viện MIT Báo Chí Giới Thiệu Vào buổi sáng lạnh lẽo, không m}y th|ng 12 năm 1903, Kitty Hawk, Bắc Carolina, máy bay mỏng manh anh em Wilbur v{ Orville Wright đ~ chứng minh việc bay lượn động l{ khả thi Đó l{ ph|t minh m|y bay, phải 30 năm sau để phiên thương mại đưa v{o phục vụ rộng rãi Các kỹ sư cho ý tưởng “ph|t minh” đ~ chứng minh hoạt động phòng thí nghiệm Ý tưởng biến thành “cuộc cách mạng” tái tạo chắn quy mô có hiệu với chi phí thích hợp Nếu ý tưởng quan trọng, ví dụ điện thoại, máy vi tính, hay m|y bay, gọi l{ “cuộc cách mạng bản” v{ tạo ngành hay biến đổi ngành hữu Theo ý nghĩa đó, tổ chức học tập đ~ ph|t minh, chưa trở thành cách mạng Trong kỹ thuật, ý tưởng từ ph|t minh đến cách mạng, “kỹ thuật thành phần” kh|c xuất Nổi lên từ phát triển rời rạc c|c lĩnh vực Cộng đồng chia sẻ sách hay: http://www.downloadsach.com Page nghiên cứu riêng biệt, thành phần từ từ hình thành kết hợp đồng kỹ thuật thiết yếu Chừng mà kết hợp chưa hình th{nh ý tưởng, khả thi phòng thí nghiệm, không đạt tính khả thi thực tế[1] [1] Tác giả cảm ơn Alan Graham (đồng nghiệp MIT) ý tưởng cách tân thật xảy thông qua việc gắn kết công nghệ khác thành kết hợp đồng Xem A.K Graham “Software Design: Breaking the Bottleneck”, IEEE Spectrum (03/1982) trang 4350; A.K Gramham v{ P Senge “A Long Wave Hypothesis of Innovation”, technological Forecasting and Social Change (1980) trang 283-311 Anh em nh{ Wright đ~ chứng minh việc bay lượn động l{ có tính khả thi, McDonnel Douglas DC-3, giới thiệu năm 1935, khởi đầu kỷ nguyên lại m|y bay thương mại Chiếc DC-3 m|y bay tự vận hành mặt kinh tế học khí động học Trong suốt 30 năm (thời gian điển hình để ấp ủ cách mạng bản), vô số thử nghiệm m|y bay thương mại đ~ thất bại Cũng thử nghiệm ban đầu với tổ chức học tập, m|y bay không đ|ng tin cậy có hiệu mặt chi phí quy mô thích hợp Chiếc DC-3, lần đầu tiên, kết hợp kỹ thuật thành phần để tạo nên đồng diễn thành công Đó l{: c|nh quạt thay đổi độ cao, thiết bị hạ cánh xếp lại, kết cấu thân máy bay vật liệu nhẹ gọi l{ “monocque”, động l{m m|t sức gió, cánh máy bay Để thành công, DC-3 cần năm yếu tố, thiếu không Một năm sau, Boeing 247 sản xuất mà cánh máy bay Các kỹ sư Boeing khám phá máy bay mà cánh thăng hạ cách cất cánh, họ phải giảm kích cỡ động Ng{y nay, tin l{ có năm yếu tố thành phần hội tụ để đổi tổ chức học tập Qua phát triển phần, yếu tố chứng minh tính thiết yếu với thành công yếu tố khác Mỗi yếu tố đảm bảo phương diện quan trọng việc xây dựng tổ chức thật “học tập”, không ngừng đẩy mạnh lực chúng để nhận khát vọng cao chúng: Suy nghĩ hệ thống (Systems Thinking) Một đ|m m}y tụ lại, bầu trời tối sầm, bay lên cao, biết trời mưa Chúng ta biết dông l{m dòng nước ngầm chảy xa hàng dặm, bầu trời lại tươi s|ng v{o ng{y mai Tất kiện không liên quan Cộng đồng chia sẻ sách hay: http://www.downloadsach.com Page với mặt thời gian v{ không gian, chúng lại kết nối mẫu hình giống Mỗi kiện có ảnh hưởng với kiện lại, ảnh hưởng thường không lộ bên Bạn hiểu hệ thống mưa dông cách suy ngẫm tổng thể phần riêng lẻ tượng Kinh doanh nỗ lực khác người l{ hệ thống Chúng bị giới hạn màng ren vô hình tạo c|c h{nh động tương quan, thường h{ng năm để hoàn toàn thể t|c động đến Vì tự phần m{ng ren đó, việc nhìn tổng thể thay đổi khó gấp đôi Thay v{o đó, có xu hướng tập trung vào hình ảnh phần cô lập hệ thống, tự hỏi vấn đề sâu sắc dường không giải Suy nghĩ cách có hệ thống cấu khái quát, phần kiến thức công cụ phát triển 15 năm qua, để làm cho toàn hình mẫu rõ r{ng hơn, v{ giúp biết c|ch thay đổi chúng hiệu Mặc dù công cụ mới, giới quan bên trực gi|c; thử nghiệm với trẻ em cho thấy chúng học c|ch suy nghĩ hệ thống nhanh Cộng đồng chia sẻ sách hay: http://www.downloadsach.com Page Mục lục LỜI GIỚI THIỆU DÀNH CHO ẤN BẢN MỚI HỆ THỐNG QUẢN LÝ ĐANG THỊNH HÀNH THỜI CỦA C\C TƯ TƯỞNG ĐỐI LẬP TIẾNG NÓI CỦA NGƯỜI ĐI TRƯỚC PHẦN I: Cách thức m{ c|c H{nh động tạo nên Thực tế Chúng ta cách Chúng ta thay đổi điều CHƯƠNG 1: “H^Y CHO TÔI MỘT ĐÒN BẨY ĐỦ DÀI VÀ BẰNG MỘT TAY TÔI CÓ THỂ NÂNG CẢ THẾ GIỚI” CHƯƠNG 2: TỔ CHỨC CỦA BẠN CÓ BỊ THIỂU NĂNG HỌC TẬP ? CHƯƠNG 3: TÙ NH]N TRONG HỆ THỐNG HAY TRONG SUY NGHĨ CỦA CHÍNH MÌNH? Cộng đồng chia sẻ sách hay: http://www.downloadsach.com Page PHẦN II: Nguyên lý thứ năm: Nền tảng tổ chức học tập CHƯƠNG 4: NHỮNG QUY LUẬT CỦA NGUYÊN LÝ THỨ NĂM CHƯƠNG 5: MỘT SỰ THAY ĐỔI TƯ DUY CHƯƠNG 6: KHUÔN MẪU TỰ NHIÊN: NHẬN DẠNG C\C MÔ HÌNH ĐIỀU CHỈNH SỰ KIỆN CHƯƠNG 7: SỰ TĂNG TRƯỞNG TỰ DUY TRÌ HAY TỰ GIỚI HẠN PHẦN III: Những nguyên lý cốt lõi: Xây dựng tổ chức học tập CHƯƠNG 8: SỰ HOÀN THIỆN CÁ NHÂN CHƯƠNG 9: NHỮNG MÔ HÌNH TƯ DUY CHƯƠNG 10: TẦM NHÌN CHUNG CHƯƠNG 11: HỌC TẬP THEO NHÓM Cộng đồng chia sẻ sách hay: http://www.downloadsach.com Page PHẦN IV: Những suy ngẫm từ thực hành CHƯƠNG 12: NHỮNG NỀN TẢNG CHƯƠNG 13: SỰ THÔI THÚC CHƯƠNG 14: NHỮNG CHIẾN LƯỢC CHƯƠNG 15: CÔNG VIỆC MỚI CỦA NH[ L^NH ĐẠO CHƯƠNG 16: NHỮNG CÔNG DÂN HỆ THỐNG CHƯƠNG 17: NHỮNG BIÊN GIỚI PHẦN V: Đoạn cuối CHƯƠNG 18: C\I TO[N THỂ KHÔNG THỂ TÁCH RỜI PHỤ LỤC 1: CÁC NGUYÊN LÝ HỌC TẬP Cộng đồng chia sẻ sách hay: http://www.downloadsach.com Page 10 TH[NH CÔNG ĐỐI VỚI NGƯỜI THÀNH CÔNG Cấu trúc: Mô tả: Hai hoạt động cạnh tranh nguồn lực hạn chế Một bên thành công, hỗ trợ nhiều hơn, l{ cạn kiệt nguồn lực bên Triệu chứng cảnh báo sớm: Một hai hoạt động, đội nhóm hay cá nhân có liên quan với bắt đầu đạt kết tốt, bên phải nỗ lực để tồn Nguyên tắc quản lý: Hãy tìm mục tiêu bao quát cho thành tích cân hai lựa chọn Trong số trường hợp, phá bỏ hạn chế mối nối hai bên, để chúng cạnh tranh cho nguồn lực giới hạn (điều cần thiết trường hợp mối nối l{ vô ý v{ tạo cạnh tranh không lành mạnh) Câu chuyện kinh doanh: Một nhà quản lý có hai nhân viên thân tín muốn n}ng đỡ hai công ty Tuy nhiên, cuối người đối xử ưu tiên người nghỉ bệnh tuần Khi người thứ hai trở lại làm việc, nhà quản lý cảm thấy không công nên tránh mặt người đó, tạo hội nhiều cho người thứ Người này, cảm nhận tán thành, nỗ lực v{ nhờ c{ng tìm nhiều hội Người thứ hai, với cảm giác bất an, tạo kết công việc hiệu v{ nhận c{ng hội hai người có lực lúc đầu Cuối người thứ hai xin nghỉ việc công ty Ví dụ khác: Cân đời sống gia đình v{ nghiệp, người phải l{m ngo{i quan hệ gia đình xấu v{ chán việc nh{, v{ dĩ nhiên l{m cho người c{ng quan t}m đến sống gia đình tương lai Hai sản phẩm có nguồn lực quản lý v{ t{i nhau, sản phẩm đ|p ứng nhu cầu thị trường, đầu tư nhiều v{ rút kiệt nguồn lực sản phẩm kia, làm cho nhu cầu Cộng đồng chia sẻ sách hay: http://www.downloadsach.com Page 424 nguồn lực sản phẩm thứ ng{y c{ng cao hơn, l{m kiệt quệ sản phẩm thứ hai Một học sinh có tính e thẹn có khởi đầu tệ hại trường học (có lẽ vấn đề tâm lý vấn đề lực học tập chưa tìm ra), gọi l{ “học sinh cá biệt” v{ nhận ngày khích lệ v{ ý so với bạn học trang lứa, vốn mạnh dạn BI KỊCH CỦA CÁI CHUNG Cấu trúc: Mô tả: Các cá nhân dùng nguồn lực hạn chế có sẵn chung cho nhiều người, họ dựa nhu cầu c| nh}n Đầu tiên họ hưởng lợi từ việc sử dụng nguồn lực; sau họ có kết xuống v{ điều l{m cho họ tăng cường nỗ lực Cuối nguồn lực bị cạn kiệt, ăn mòn bòn rút hoàn toàn Triệu chứng cảnh báo sớm: “(Nguồn lực n{y) đ~ có nhiều cho người Giờ đ}y việc bắt đầu khó khăn Nếu muốn có lợi từ nguồn lực v{o năm nay, phải làm việc siêng hơn” Nguyên tắc quản lý: Quản lý “những c|i chung” hay “công sản” (the commons) thông qua gi|o dục người tạo hình thức tự điều chỉnh áp lực đồng đẳng, thông qua chế quy định thức, tốt l{ thiết kế thành viên Câu chuyện kinh doanh: Nhiều phận công ty trí chia sẻ đội ngũ b|n lẻ chung Mỗi nhà quản lý khu vực lo đội ngũ b|n h{ng chung không tập trung vào mảng kinh doanh riêng anh ta, sản lượng bán hàng giảm Một nhà quản lý nổ khuyến khích quản lý phận đặt tiêu b|n h{ng cao mức thật cần thiết, đội ngũ b|n h{ng hỗ trợ họ mức tối thiểu Các phận khác nhận điều v{ định áp dụng chiến lược tương tự Những nhà quản lý phận bán hàng muốn hỗ trợ tất “kh|ch h{ng” họ, họ tiếp tục chấp nhận tiêu bán hàng cao từ phận Điều tạo khối lượng công việc mức, thành tích giảm tỷ lệ Cộng đồng chia sẻ sách hay: http://www.downloadsach.com Page 425 nhân viên bán hàng nghỉ việc tăng Không l}u sau đó, sợ làm việc phận bán hàng, phận kinh doanh phải trở lại việc trì phận bán hàng riêng Ví dụ khác: Công việc tải với ban thư ký chung Giảm uy tín dịch vụ khách hàng khách hàng phải nghe sáu nhân viên bán hàng sáu phận khác công ty quảng cáo sản phẩm (“nguồn lực chung” trường hợp uy tín dịch vụ khách hàng công ty) Một hệ thống bán lẻ thành công xuất sắc từ bỏ việc tham gia chiến dịch khuyến chung với nhà sản xuất sau bị nhiều nhà sản xuất chào mời, thành lập dạng liên doanh đem lại lợi nhuận cho nhà sản xuất Sự cạn kiệt nguồn lực tự nhiên công ty cạnh tranh khai th|c V{ dĩ nhiên, tất tình trạng ô nhiễm môi trường từ mưa axít đến tầng ôzôn bị suy yếu v{ “hiệu ứng nh{ kính” KHẮC PHỤC THẤT BẠI Cấu trúc: Mô tả: Một biện pháp khắc phục, có tác dụng ngắn hạn, có hệ dài hạn không lường được, điều đòi hỏi sử dụng biện pháp khắc phục tương tự nhiều Triệu chứng cảnh báo sớm: “Biện pháp luôn có tác dụng trước đ}y, lại tác dụng nhỉ?” Nguyên tắc quản lý: Duy trì tập trung vào dài hạn Xem nhẹ “biện pháp khắc phục” ngắn hạn (short-term fix), chúng có tính khả thi sử dụng để “c}u giờ” nghiên cứu phương thức điều chỉnh dài hạn (long-term remedy) Câu chuyện kinh doanh: Một công ty sản xuất đưa thị trường loạt linh kiện chất lượng cao, v{ đ~ th{nh công lúc đầu Tuy nhiên, vị gi|m đốc điều h{nh theo đuổi việc tối đa hóa tiêu ROI (Return On Investment: Tỷ suất lợi nhuận vốn đầu tư), ông ta trì ho~n đầu tư vào máy móc thiết bị Chất lượng sản xuất giảm sút, dẫn đến tai tiếng chất lượng sản phẩm thấp Nhu cầu khách hàng giảm mạnh năm tiếp theo, làm suy Cộng đồng chia sẻ sách hay: http://www.downloadsach.com Page 426 giảm tiêu lợi nhuận làm cho vị gi|m đốc điều hành không muốn đầu tư v{ trang thiết bị Ví dụ khác: Những cá nhân tổ chức mượn tiền để trả lãi vay trả nợ cũ, từ chắn họ phải trả nhiều tiền l~i sau Cắt giảm lịch trình bảo trì m|y móc để giảm chi phí, cuối lại làm cho máy móc hỏng thường xuyên v{ chi phí tăng cao, tạo áp lực cắt giảm chi phí nhiều TĂNG TRƯỞNG VÀ SỰ ĐẦU TƯ KHÔNG ĐỦ MỨC CẦN THIẾT Cấu trúc: Mô tả: Sự tăng trưởng tiếp cận giới hạn bị loại bỏ đẩy mạnh tương lai công ty / c| nh}n đầu tư v{o “công suất” tăng thêm Nhưng đầu tư phải liệt v{ đủ nhanh để chặn trước sụt giảm tăng trưởng, không không làm điều n{y Thường mục tiêu hay tiêu chuẩn hoạt động chủ yếu bị giảm bớt để biện minh cho đầu tư không đủ mức cần thiết nói Khi điều xảy ra, có dự đo|n tự chứng minh (self-fulfilling prophecy) mục tiêu thấp dẫn đến kỳ vọng thấp hơn, v{ sau khẳng định kết cỏi đầu tư không đủ mức cần thiết (Đó l{ cấu trúc công ty Wondertech mô tả Chương 7) Triệu chứng cảnh báo sớm: “Chúng ta đ~ l{ người dẫn đầu, lại l{ người dẫn đầu lần nữa, phải bảo tồn nguồn lực v{ không đầu tư qu| mức” Nguyên tắc quản lý: Nếu có tiềm ph|t triển đích thực, xây dựng khả từ trước, chiến lược tạo nhu cầu Hãy quán triệt tầm nhìn, mặt đ|nh gi| tiêu chuẩn hoạt động chủ chốt v{ đ|nh gi| xem khả đ|p ứng nhu cầu tiềm có đầy đủ hay không Cộng đồng chia sẻ sách hay: http://www.downloadsach.com Page 427 Câu chuyện kinh doanh: Hãng hàng không People Express tự lâm vào tình trạng xây dựng lực dịch vụ tương ứng với nhu cầu tăng vọt Thay chuyển thêm nhiều nguồn lực vào việc đ{o tạo giảm tốc độ phát triển xuống (ví dụ tăng gi| chút), công ty cố gắng “ph|t triển nhanh hơn” khó khăn Kết chất lượng dịch vụ tệ hại v{ tăng cạnh tranh, tinh thần làm việc giảm Để chịu đựng căng thẳng tiếp diễn, công ty ngày dựa v{o “giải ph|p” đầu tư mức cần thiết vào khả phục vụ, khách hàng không muốn bay với hãng Ví dụ khác: Những công ty chất lượng phục vụ hay chất lượng sản phẩm hình thức sụt giảm, đồng thời quy trách nhiệm cho cạnh tranh cho đội ngũ b|n hàng họ không tích cực bán hàng Những người có tầm nhìn lớn không đ|nh gi| cách thực tế thời gian nỗ lực họ phải bỏ để đạt đến tầm nhìn họ Cộng đồng chia sẻ sách hay: http://www.downloadsach.com Page 428 PHỤ LỤC 3: TIẾN TRÌNH HÌNH CHỮ U Tiến trình hình chữ U phát triển C Otto Scharmer, Joseph Jaworski, Adam Kahane, nhiều đồng nghiệp họ l{ c|ch để thiết kế v{ định hướng tiến trình học tập tập thể sâu sắc[1] Thật cung cấp khung mẫu cho việc tổ chức cách áp dụng năm nguyên lý học tập (xem Hình 1) [1] Senge, v{ c|c đồng tác giả, Presence: An Exploration of Profound Change in People, Organizations, and Society (NXB Doubleday/Currency, New York), 2005; Adam Kahane, Solving Tough Problems (NXB Berrett-Koehler), 2005; C Otto Scharmer, Theory U (NXB Mass.: SoL, Cambridge), 2006 Tiến trình hình chữ U giúp nhóm thực hiện: Cảm nhận (sensing): tìm hiểu sâu sắc mô hình tư họ thông qua việc nhìn nhận thực vượt rào cản (filter) họ Hiện diện (presencing): từ bước chuyển đến tiến trình kết nối sâu sắc với mục đích tầm nhìn, cách cá nhân tập thể Nhận biết (realizing): sau chuyển thành nguyên mẫu c|ch nhanh chóng để chuyển đổi tầm nhìn thành mô hình làm việc cụ thể, từ thu phản hồi tạo điều chỉnh Trong năm nguyên lý sử dụng tất ba giai đoạn tiến trình chữ U nói trên, chúng tự nhiên nhấn mạnh vùng khác Di chuyển “đi xuống chữ U” đặc biệt liên quan đến việc bỏ qua (“treo”) mô hình tư đ~ có v{ tham gia v{o tiến trình tìm hiểu tập thể dựa việc trải nghiệm hệ thống trực tiếp, đối thoại bao gồm nhiều điểm nhìn thực Tạo tầm nhìn cá nhân tầm nhìn chung trung tâm đ|y chữ U Học tập đội nhóm, với suy ngẫm liên tục mô hình tư v{ tầm nhìn, thể việc “đi lên chữ U” Ví dụ như, với thành viên Phòng Thí nghiệm Thực phẩm Bền vững, cảm nhận liên quan đến, suy ngẫm cách thức cá nhân nhìn nhận hệ thống thực phẩm Cộng đồng chia sẻ sách hay: http://www.downloadsach.com Page 429 toàn cầu, hành trình học tập năm ng{y Brazil Điều nghĩa l{ trò chuyện trực tiếp với nông d}n lam lũ v{ gia đình họ, hợp tác xã nông nghiệp, nhà sản xuất hàng hóa đa quốc gia, tổ chức phi phủ môi trường quan phủ Sự trải nghiệm đặc biệt mạnh mẽ với người đến từ tập đo{n v{ chưa tiếp xúc với hệ thống thật “trên mặt đất” “Trong hầu hết c|c nước khu vực Mỹ Latinh, người nông dân từ l}u đ~ không l{ đối tác phát triển mà khách hàng, người nhận viện trợ từ c|c chương trình xóa đói giảm nghèo” - thành viên nhóm nhận xét Một người khác hỏi “Vậy l{m để giúp niên tương lai [bị loại khỏi cộng đồng nông nghiệp truyền thống]?” Sự trải nghiệm mạnh mẽ với vai trò c|ch để nhìn nhận làm người khác gặp phải thực giống cảm nhận theo cách khác Sau thăm hợp tác xã nông nghiệp nhỏ, danh sách nhận xét từ nhóm gồm: siêng năng, có tính trị, không bền vững, bền vững, cần phải đại hóa, cần thời gian để phát triển, mô hình xuất sắc “Tôi ngạc nhiên [chúng ta] nhìn vào việc mà nhìn nhiều điều khác Có nhiều điều không hiểu quan điểm người kh|c”, thành viên Phòng Thí nghiệm nói Ở phần đ|y chữ U, có im lặng lắng nghe với điều tìm c|ch xuất hiện, với phần vai trò việc tạo Liên quan đến năm nguyên lý, tiến trình chữ U đưa phương ph|p kh|c để xây dựng tầm nhìn, c|ch đặt đ|y chữ U, sau tiến trình cảm nhận mở rộng Một là, thứ tự đảm bảo người đặt tảng từ thực tình họ, bao gồm hiểu biết thực khác người khác Hai là, xây dựng tầm nhìn bắt đầu bắt nguồn từ việc cảm nhận mục đích lớn Mặc dù tầm nhìn khởi đầu quan trọng để thúc đẩy toàn tiến trình, chúng định phát triển sâu sắc sau giai đoạn cảm nhận Điều nghĩa l{ người c|ch n{o “nhận được” tầm nhìn họ từ việc đ|nh gi| thực Hoàn to{n ngược lại Ở phần đ|y chữ U, cho phép thời gian im lặng thật suy ngẫm sâu sắc có khuynh hướng gợi lên quan tâm chân thành cảm nhận tiếng gọi, hay sứ mệnh (calling) Về mặt nguyên tắc căng thẳng sáng tạo, việc liên kết chặt chẽ với thực cho phép có lựa chọn để nói thật điều thật muốn Với 30 thành viên chủ yếu tập thể Phòng Thí nghiệm Thực phẩm Bền vững, buổi hội thảo ngày cho phép tổng hợp kinh nghiệm từ hành trình học tập, đ{o s}u cảm nhận họ mục đích việc tạo hệ thống thay khác, phát triển sáng kiến nguyên Cộng đồng chia sẻ sách hay: http://www.downloadsach.com Page 430 mẫu Hai ngày khu vực hoang vắng cho phép im lặng liên kết trực tiếp với thiên nhiên, với hệ thống sinh vật bao trùm lên họ chất tự nhiên họ Nhà kinh tế học Brian Arthur, người đ~ giúp c|c th{nh viên chuẩn bị tham gia kinh nghiệm sống v{ trao đổi với họ trở về, cho lượng nhóm đ~ biến đổi th{nh “sự tĩnh lặng thiện t}m” Từ tĩnh lặng đó, có phẩm chất sáng tạo dẫn đến sáng kiến nguyên mẫu m{ chưa nghĩ đến trước đ}y Tương tự, vòng lên cạnh bên phải chữ U liên quan đến tất c|c nguyên lý, học tập đội nhóm đặc biệt quan trọng nhóm học tập cách tạo cách khác nhau, vừa thực dụng vừa cấp tiến, để vận hành hệ thống phức tạp Bao trùm toàn giai đoạn nhận biết (realizing) n{y l{ suy nghĩ hệ thống, liên quan đến c|c mô hình tư duy, v{ tầm nhìn, tiến trình cảm nhận (sensing) diện (presencing) liên tục lặp lại Điều xảy hai lý do: (1) thành viên tham gia sáng kiến nguyên mẫu (và phải trải qua giai đoạn cảm nhận diện họ); (2) người khám phá liệu thực hệ thống thông qua nỗ lực thay đổi liên tục tương t|c với tầm nhìn họ, khám phá tầm nhìn đ~ thay đổi Theo nguyên tắc căng thẳng sáng tạo, thay đổi tầm nhìn di chuyển lên phía chữ U “giảm thấp tầm nhìn” để giảm nhẹ căng thẳng cảm xúc, mà thể việc thực nhìn điều người thực muốn sáng tạo Vì vậy, giai đoạn nhận biết không tạo cách thay thành công với hệ thống tại; mà liên tục đ{o s}u hiểu biết chung làm rõ tầm nhìn Một số nỗ lực để nhận hệ thống thay thành công số thất bại Những nỗ lực th{nh công thường th{nh công theo c|ch không lường được; theo định hướng không mong đợi Vấn đề thật di chuyển lên phía chữ U, vấn đề toàn tiến trình chữ U, xây dựng lực cộng đồng rộng lớn v{ kh|c để nhìn “c|i l{” v{ để thực thi hệ thống xã hội Đó học cách học tập mạng lưới phức tạp bên bên tổ chức Oran Hesterman, gi|m đốc chương trình nông nghiệp Quỹ Kellogg, nhà tài trợ cho dự án Phòng Thí nghiệm Thực phẩm Bền vững, cho biết “Tôi chưa thấy tiến trình n{o Nó kết nối nhóm khác vào địa điểm kết nối sâu sắc, kết nối người với người kia, kết nối với điều lý cho việc l{m đ}y” Cộng đồng chia sẻ sách hay: http://www.downloadsach.com Page 431 Hình 1: Tiến trình hình chữ U Nguyên lý Cộng đồng chia sẻ sách hay: http://www.downloadsach.com Page 432 LỜI CẢM ƠN Khi viết sách này, cảm thấy giống phóng viên l{ tác giả Đằng sau tác phẩm công lao nhiều người, sợ quên dòng cảm ơn n{y Vì liệt kê họ theo thứ tự thời gian, hy vọng l{ c|ch l{m hợp lý Ý tưởng suy nghĩ hệ thống l{ nguyên lý l~nh đạo quản lý xuất phát từ Jay W Forrester, ông đ~ l{ người thầy từ suốt 20 năm qua Món nợ Jay lớn - hết sáng suốt ông, sau l{ tiêu chuẩn bền bỉ ông xuất sắc, cuối ông tập trung vào vấn đề quan trọng thay vấn đề dễ xử lý Harriet Rubin Arie de Geus người có công xúc tiến dự án Tôi cảm ơn tin tưởng Harriet (vẫn thể hiện) vào tác giả Sự hăng h|i v{ trực giác huyền bí cô dự án nguồn cảm hứng bất tận Tôi học cách lắng nghe nhận xét cô, đặc biệt l{ “đầu óc học thuật” xen v{o Arie giới thiệu đến ý tưởng tổ chức học tập c|ch đ}y v{i năm, v{ ấp ủ việc viết sách đề tài từ hai năm trước Không may là, công việc hãng Shell đ~ không cho phép anh thực vai trò viết s|ch mong muốn Nhưng dù suy nghĩ v{ đam mê với ý tưởng giúp ích vô Nhiều đồng nghiệp viện đại học MIT, Harvard v{ Innovation Associates đ~ có đóng góp to lớn lĩnh vực sách: John Ster-man, Jennifer Kemeny v{ Daniel Kim đ~ góp ý cho c|c chương Suy nghĩ hệ thống; Bill Isaacs v{ Diana Smith giúp đỡ nhiều cho phần Những mô hình tư v{ Học tập đội nhóm; Charlie Kiefer, Charlotte Roberts Bryan Smith giúp ý kiến chuyên môn Làm chủ thân Xây dựng tầm nhìn chung Alain Gauthier đ~ đọc toàn thảo v{ đưa nhiều đề nghị bổ ích Xin gửi lời cảm ơn đặc biệt tới David Bohm v{ Chirs Argyris đ~ giúp nhiều từ công trình nghiên cứu vị Trải nghiệm thực tế nhiều cảm hứng đằng sau nỗ lực viết s|ch n{y đến từ hội làm việc với c|c nh{ l~nh đạo nhiều năm qua - chao ôi, nhiều người số vị mà khó lòng kể hết đ}y Đặc biệt hữu ích cho dự án người bạn tốt Bill O`Brien từ Công ty Bảo hiểm Hanover, Ed Simon từ Công ty Herman Miller, Ray Cộng đồng chia sẻ sách hay: http://www.downloadsach.com Page 433 Stata từ Công ty Analog Devices Mỗi người đ~ nhẫn nại dành thời gian cổ vũ nhiệt tình cho Tôi gởi lời cảm ơn đến Bart Bolton từ Công ty Digital; Geri Prusko, Bob Bergin Paul Stimson từ Công ty Hanover đ~ giúp đỡ tổ chức thảo luận ứng dụng cụ thể Tác phẩm nghệ thuật Don Ryan quan trọng khái niệm việc viết s|ch l{ tập hợp lời phát biểu “tuyến tính” x}u chuỗi lại với Cũng xin cảm ơn đến Janet Coleman từ NXB Doubleday với ngàn dạng hỗ trợ việc hoàn thành s|ch! Trong đó, Janet Gould v{ Nan Lux tiếp tục điều hành trung tâm nghiên cứu bận rộn V{ Angela Lipinski luôn giúp đỡ điều cần, đơn giản việc gánh vác nghĩa vụ công việc chuyên môn bên tôi tập trung cho việc viết lách Sự ủng hộ tinh thần Robert Fritz mang lại thật nhiều ý nghĩa anh học c|ch “viết l|ch” để trở thành tác giả có danh tiếng Sự giúp đỡ to lớn Michael Goodman v{ Donella Meadow luôn có ý nghĩa với trình viết Tôi xin gởi lời cảm ơn đặc biệt tới ba đồng nghiệp tôi: Bill Isaacs v{ Daniel Kim đ~ giúp đỡ mặt dự án, gánh vác phần phân tích chuyên môn giúp tạo sản phẩm hoàn chỉnh Thậm chí Daniel giữ nhiệm vụ nặng nề hoàn chỉnh tất phần ghi mục tham khảo (với giúp đỡ nhà nghiên cứu Judith Bruk) Và Art Kleiner, người có vai trò huấn luyện viên viết văn, nh{ phê bình, nh{ biên tập v{ đồng tác giả phần thiết yếu (như c}u chuyện “Bia Tình Yêu”), sách nội dung Mùa hè năm ngo|i anh yêu cầu mô tả lại luận điểm sách câu - l{ khởi đầu việc tái tập trung tái tổ chức (thậm chí viết lại) thảo m{ đ~ lăng xăng bận rộn năm qua Tôi không quên kiên nhẫn, nỗ lực bền bỉ (hay không mệt mỏi) tinh thần không nao núng anh Tôi dám cá anh Faith nhận gọi điện thoại vào lúc 3h sáng Cuối cùng, cảm ơn trai tôi, Nathan, với vai trò thầy giáo hàng ngày dạy cảm giác vui buồn việc sống l{ người học; cảm ơn v{ cảm ơn Diane nhiều Khi bắt đầu tới giai đoạn “tăng tốc” để định hình lại sách, Ian, trai nhỏ đời Chăm sóc cho hai “dự |n” lúc l{ việc mà bốn người làm cha mẹ làm Cảm ơn em, Diane, nhẫn nại lòng kiên trì Trên hết, xin cảm ơn tất người đ~ chia sẻ quan điểm Tôi biết bạn đ~ giúp mức cao LỜI CẢM ƠN CHO ẤN BẢN MỚI Cộng đồng chia sẻ sách hay: http://www.downloadsach.com Page 434 Hiển nhiên ấn không hoàn thành cảm hứng giúp đỡ từ nhiều bậc thầy “nghệ thuật thực h{nh” lĩnh vực xây dựng tổ chức học tập, người mà vấn, từ nỗ lực họ mà rút ví dụ thấu hiểu nêu sách này: Vivienne Cox từ Công ty BP, Marv Adams Jeremy Seligman từ Công ty Ford, Anne Murray Allen (đ~ hưu) v{ Greg Merten (đ~ hưu) từ Công ty Hewlett-Packard, Les Omatoni từ Trường Hewlett-Woodmere, Ilean Galloway v{ David Marsing (đ~ hưu) từ Công ty Intel, Dorothy Berry từ Công ty tài quốc tế IFC, Marianne Knuth từ Dự án Làng Kufunda, Darcy Winslow từ Công ty Nike, Barbara Stocking từ Công ty Oxfam, Roger Saillant từ Công ty Plug Power, Molly Baldwin, Omar Ortez, Tun Krouch, Marina Fodriguez, Seroem Phong, Anisha Chablani, Susan Ulrich từ Tổ chức Roca; Salim al-Ayadh từ Công ty Saudi Aramco; Hal Hamilton từ Sustainability Institute, Andre van Heemstra Brigitte Tantawy-Monsou từ Công ty Unilever v{ Mieko Nishimizu (đ~ hưu) từ Ngân hàng Thế giới Đối với nhà quản lý nêu sách, việc n{y l{ dao hai lưỡi Một mặt, tất tự hào họ v{ đồng nghiệp đ~ l{m; v{ hy vọng lời nói câu chuyện đ}y ghi nhận nhỏ họ Nhưng không thích việc đề cao hình tượng đổi thành công Bất kỳ n{o có người muốn cho ví dụ “c|c tổ chức học tập”, trả lời rằng: “Không có mô hình n{o cả, có người học m{ thôi” Mọi người phải cố gắng Không đ~ “đến nơi” Có bước tới, có v{i bước lùi lệch hướng Vì vậy, thật biết ơn lòng tự nguyện họ đ~ x}y dựng nên câu chuyện để chia sẻ tinh thần giúp đỡ người kh|c l{ tạo nên mẫu mực Tôi thật trân trọng việc Tôi gởi lời cảm ơn đặc biệt tới nhóm bạn v{ đồng nghiệp đ~ giúp ph|t triển mạng lưới SoL (Society for Organizational Learning - Hội học tập tổ chức) toàn cầu, l{ “sự đổi sở hạ tầng học tập” vốn l{ định hướng chiến lược nhiều người Mục đích SoL, hệ thống tự trị phát triển từ Trung tâm Nghiên cứu Học tập Tổ chức Viện Đại học MIT, l{ tăng cường tham gia người thực h{nh (nghĩa l{ c|c nh{ quản lý), c|c nh{ tư vấn nhà nghiên cứu để xây dựng chia sẻ kiến thức thực tế Tất người vấn tham gia hệ thống SoL Thêm v{o đó, rút từ thực tế nhiều người không vấn thức, số nêu tên phần có nhiều người không nêu tên Những người sau gồm có: Goran Carstedt (từ Volvo Ikea); Robert Haging; Sherry Immediato - Gi|m đốc SoL; Katrin Kaeufer, Otto Cộng đồng chia sẻ sách hay: http://www.downloadsach.com Page 435 Scharmer Wanda Orlikowski từ Đại học MIT; Joe Laur Sara Schley từ SoL Sustainability Consortium; John Leggate từ công ty BP; Dennis Sandow; Don Seville từ Sustainability Institute; Rich Teerlink (trước đ}y l{m cho Harley Davidson); Nick Zenuick (trước đ}y l{m cho Ford); C Will Zhang, Mette Husemoen, Kai Sung Stephen Meng từ SoL Trung Quốc; v{ dĩ nhiên l{ Arie de Geus Được làm việc với người số đó, khắp giới v{ 20 năm qua, thật niềm vui Cuối cùng, không nhận làm ấn sửa đổi này, giúp đỡ cộng tác Nina Kruschwitz, với vai trò biên tập viên v{ điều phối viên chung dự án Nina v{ đ~ l{m việc 15 năm qua, từ loạt sách Sổ tay trường Nguyên lý thứ năm Sự diện (Presence) gần đ}y Tính h{i hước diện nhẹ nhàng cô khiến cho thời hạn hoàn thành công việc hàng ngày trở thành tiến trình suy ngẫm khám phá liên tục (Ví dụ “Vấn đề thực cần nêu lên đ}y l{ gì?” v{ “Ồ, l{ ”) Cảm ơn người ĐƯỢC TÁI BẢN VÀ CẬP NHẬT HOÀN CHỈNH Tác phẩm kinh điển bán chạy Peter Senge, Nguyên lý thứ năm, tái dựa mười lăm năm kinh nghiệm áp dụng ý tưởng sách vào thực tiễn Như Senge l{m rõ, đua đường dài, lợi cạnh tranh bền vững khả học hỏi nhanh nhạy so với đối thủ cạnh tranh Những câu chuyện quản lý Nguyên lý thứ năm cho thấy nhiều ý tưởng cốt lõi vốn xem cấp tiến lần xuất năm 1990, đ~ hòa nhập sâu sắc v{o quan điểm v{o thực tế công tác quản lý nhiều người Trong Nguyên lý thứ năm, Senge cho thấy nhiều công ty giải thoát khỏi tình trạng “thiểu học tập” vốn đe dọa hiệu kinh doanh thành công họ cách áp dụng chiến lược tổ chức học tập - công ty áp dụng c|c mô hình tư mở rộng phát triển, giải phóng khát vọng tập thể, người liên tục học cách làm n{o đạt kết mà họ thật khao khát Ấn kinh doanh kinh điển lần n{y bổ sung cập nhật thêm trăm trang nội dung dựa vấn với hàng loạt nhà thực h{nh “nguyên lý thứ năm” c|c công ty BP, Unilever, Intel, Ford, HP, Saudi Aramco, tổ chức Roca, Oxfam, Ngân hàng Thế giới Ấn bao gồm Lời nói đầu thành công mà Peter Senge đ~ đạt với tổ chức học tập từ s|ch đời, có Cộng đồng chia sẻ sách hay: http://www.downloadsach.com Page 436 số chương “Sự thúc”, “Những chiến lược”, “Công việc Nh{ l~nh đạo”, “Những công dân hệ thống”, “Những biên giới” (c|c chương từ 13 đến 17) Thành thục c|c nguyên lý m{ Senge đề sách giúp bạn: - Thắp lại lửa học tập thực sự, thúc đẩy người tập trung vào thực có ý nghĩa với họ - Bắc cầu cho tinh thần làm việc tập thể chuyển thành sáng tạo tập thể - Giải phóng bạn khỏi việc bị cầm tù giả định thành kiến - Dạy bạn cách nhìn khu rừng lẫn riêng lẻ - Chấm dứt xung đột thời gian cho công việc thời gian riêng tư Cộng đồng chia sẻ sách hay: http://www.downloadsach.com Page 437 PETER M.SENGE Peter M Senge giảng viên cao cấp Trường Quản lý Sloan, Học viện MIT Nhà sáng lập Hội Học tập Tổ chức (Society for Organizational Learning - SoL) Ngoài Nguyên lý thứ năm, ông l{ đồng tác giả nhiều tác phẩm kh|c Sổ tay Thực hành Nguyên lý thứ năm The Fifth Discipline Fieldbook (1994), viết với c|c đồng nghiệp Charlotte Roberts, Richard Ross, Bryan Smith, v{ Art Kleiner; Vũ điệu Thay đổi - The Dance of Change (1999) với George Roth; Những trường học tập - Schools That Learn (2000) với Nelda CambronMcCabe, Timothy Lucas, Bryan Smith, Janis Durton Art Kleiner; Sự diện - Presence (2004) với C.Otto Scharmer, Joseph Jaworski Betty Sue Flowers Senge tiếng nh{ tư tưởng mang tính cách tân quản lý v{ l~nh đạo giới Ông nhận Cử nhân kỹ thuật từ đại học Stanford, Thạc sĩ Mô hình hóa hệ thống xã hội Tiến sĩ quản lý từ Học viện MIT Ông sống với vợ trung tâm Massachusetts Cộng đồng chia sẻ sách hay: http://www.downloadsach.com Page 438