tóm tắt luận văn

i LỜI MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Ngày nay, nhân lực đặc biệt nhân lực chất lượng cao coi nguồn tài nguyên quý doanh nghiệp phải đầu tư, vun trồng chăm sóc Việt Nam sau gia nhập Tổ chức thương mại giới (WTO) có môi trường kinh doanh động thị trường rộng lớn vượt biên giới quốc gia Trong bối cảnh đó, cán quản lý người trực tiếp điều hành hoạt động doanh nghiệp, lực quản lý điều hành họ ảnh hưởng đến thành công hay thất bại doanh nghiệp Do đó, củng cố nâng cao chất lượng cán quản lý doanh nghiệp đặc biệt quan tâm, tìm hướng giải Theo dự báo, thị trường lao động Việt Nam năm 2012 tiếp tục thiếu hụt đội ngũ quản lý không số lượng mà chất lượng cấp quản lý Hơn nữa, chất lượng cán quản lý lại chưa đáp ứng yêu cầu doanh nghiệp ảnh hưởng đến phát triển hoạt động kinh doanh Trong xu chung, Tổng công ty vàng Agribank Việt Nam (AJC) có phương hướng hoạt động nhằm nâng cao chất lượng cán quản lý Với đề tài: “Nâng cao chất lượng cán quản lý Tổng công ty vàng Agribank Việt Nam” sở nghiên cứu lý luận cách hệ thống, tìm hiểu tổng kết thực tiễn hoạt động nâng cao chất lượng cán quản lý AJC, luận văn đề xuất số giải pháp nhằm góp phần nâng cao chất lượng cán quản lý cho AJC tương lai Tổng quan vấn đề nghiên cứu Thời gian qua có số công trình quan tâm, nghiên cứu đến việc phát triển nâng cao chất lượng cán quản lý doanh nghiệp Xây dựng phát triển đội ngũ cán quản lý doanh nghiệp Việt Nam ii từ trước đến vấn đề Nhà nước cấp quản lý quan tâm, Việt Nam, đề tài chất lượng hoạt động nâng cao chất lượng cán quản lý nghiên cứu nhiều như: Luận án tiến sỹ kinh tế năm 2000 "Nâng cao lực cán quản lý doanh nghiệp quốc doanh Hà Nội" Nguyễn Vĩnh Giang, trường Đại học Kinh tế quốc dân; Luận văn thạc sỹ "Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán quản lý công ty than Hà Tu" Tuy nhiên, công trình kể đề cập đến việc xây dựng đội ngũ cán quản lý quan tâm đến việc nâng cao chất lượng cán quản lý doanh nghiệp góc độ chung chung, chưa có công trình nghiên cứu gắn với thực trạng chất lượng cán quản lý hoạt động nâng cao chất lượng cán quản lý AJC Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng chất lượng hoạt động nâng cao chất lượng cán quản lý Tổng công ty vàng Agribank Việt Nam Đây đề tài nghiên cứu cách có hệ thống vấn đề chất lượng hoạt động nâng cao chất lượng cán quản lý AJC nói riêng, ngành kinh doanh vàng bạc đá quý nói chung Mục tiêu đề tài - Hệ thống số vấn đề lý luận công tác nâng cao chất lượng cán quản lý doanh nghiệp - Phân tích thực trạng chất lượng hoạt động nâng cao chất lượng cán quản lý AJC, từ đánh giá kết đạt được, tồn tại, nguyên nhân - Đề xuất số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng cán quản lý AJC Phương pháp nghiên cứu Đề tài nghiên cứu sử dụng phương pháp thống kê, vấn trực tiếp, bảng hỏi; tổng hợp, phân tích số liệu theo thời gian, phương pháp so sánh iii Phạm vi nghiên cứu Luận văn tập trung nghiên cứu thu thập tài liệu cụ thể chất lượng hoạt động nâng cao chất lượng cán quản lý AJC giai đoạn từ năm 2006 đến năm 2011 Đối tượng nghiên cứu Luận văn tập trung nghiên cứu, phân tích đánh giá chất lượng hoạt động nâng cao chất lượng cán quản lý AJC giữ cương vị chủ chốt mô hình doanh nghiệp công ty cổ phần, bao gồm chức danh như: Chủ tịch Hội đồng quản trị (HĐQT); thành viên HĐQT; Tổng giám đốc; Phó Tổng giám đốc; Kế toán trưởng; Trưởng, Phó phòng nghiệp vụ Trụ sở chính; Giám đốc Chi nhánh trực thuộc Tổng công ty; Trưởng, Phó phòng nghiệp vụ Chi nhánh; Ban giám đốc Trung tâm, Phòng giao dịch trực thuộc Chi nhánh Nội dung nghiên cứu Ngoài phần Lời nói đầu, Kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo Phụ lục, nội dung luận văn chia làm chương sau: Chương Một số vấn đề lý luận chất lượng nâng cao chất lượng cán quản lý doanh nghiệp Chương Thực trạng nâng cao chất lượng cán quản lý Tổng công ty vàng Agribank Việt Nam giai đoạn từ năm 2006 đến năm 2011 Chương Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng cán quản lý Tổng công ty vàng Agribank Việt Nam iv Chương MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHẤT LƯỢNG VÀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CÁN BỘ QUẢN LÝ TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Cán quản lý chất lượng cán quản lý doanh nghiệp 1.1.1 Cán quản lý 1.1.1.1 Khái niệm "Cán quản lý người thực chức quản lý nhằm đảm bảo cho tổ chức đạt mục đích với kết hiệu cao" [3.tr.20] Theo tác giả, hiểu cán quản lý (CBQL) người thực chức quản lý nhằm đảm bảo đạt mục đích tổ chức với kết hiệu cao Với nhận thức cán quản lý doanh nghiệp người thuộc phận huy tổ chức, có chức danh định hệ thống lãnh đạo, có trách nhiệm định hướng, tổ chức, điều khiển kiểm tra hoạt động người khác, người định tổ chức thực nó, người thực điều hành người khác nhằm đạt mục tiêu đặt Trong phạm vi nghiên cứu luận văn, tác giả nghiên cứu đến đối tượng cán quản lý giữ cương vị chủ chốt mô hình doanh nghiệp công ty cổ phần, bao gồm chức danh như: Chủ tịch Hội đồng quản trị (HĐQT); thành viên HĐQT; Tổng giám đốc; Phó Tổng giám đốc; Kế toán trưởng; Trưởng, Phó phòng nghiệp vụ Trụ sở chính; Giám đốc Chi nhánh trực thuộc Tổng công ty; Trưởng, Phó phòng nghiệp vụ Chi nhánh, Ban giám đốc Trung tâm, Phòng giao dịch trực thuộc Chi nhánh 1.1.1.2 Vai trò cán quản lý doanh nghiệp Vai trò cán quản lý doanh nghiệp có nhiều, tác giả khái quát, xếp thành nhóm vai trò có mối quan hệ mật thiết với là: v vai trò liên kết nhân viên người lao động lại với nhau, vai trò thông tin vai trò định 1.1.1.3 Phân loại cán quản lý doanh nghiệp Theo cấp quản lý: Cán quản lý doanh nghiệp chia làm bậc lớn: cán quản lý cấp cao, cán quản lý cấp trung, cán quản lý cấp sở Theo phạm vi quản lý: Cán quản lý doanh nghiệp gồm có cán quản lý chức cán quản lý tổng hợp 1.1.2 Chất lượng cán quản lý doanh nghiệp 1.1.2.1 Khái niệm Chất lượng cán quản lý doanh nghiệp tiêu tổng hợp phản ánh lực hoạt động, phẩm chất hiệu thực công việc họ trình thực thi nhiệm vụ giao; điều thể thông qua kết trình hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp hay phận, đơn vị mà họ quản lý 1.1.2.2 Tiêu chí đánh giá Chất lượng cán đánh giá thông qua số tiêu chí sau: Tiêu chí đánh giá thể lực (sức khỏe); Trí lực (kiến thức, kỹ chuyên môn); Phẩm chất (đạo đức, lực); Kỹ (kỹ quản lý, kỹ "mềm", lĩnh công việc…) 1.2 Nâng cao chất lượng cán quản lý doanh nghiệp 1.2.1 Khái niệm Ở góc độ doanh nghiệp, tác giả luận văn cho rằng: Nâng cao chất lượng cán quản lý doanh nghiệp việc doanh nghiệp hoàn thiện phát triển cao sức khỏe, kiến thức chuyên môn, trình độ tổ chức quản lý, phẩm chất đạo đức, kỹ cán quản lý thông qua hoạt động như: bố trí sử dụng, đánh giá lực mức độ hoàn thành công việc, quy vi hoạch, tuyển dụng, đào tạo phát triển, đãi ngộ vật chất động viên tinh thần, xây dựng phát triển văn hóa doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu áp lực ngày cao công việc, hoàn thành tốt nhiệm vụ giao, nâng cao suất hiệu công việc thân, tập thể hoạt động sản xuất kinh doanh chung toàn doanh nghiệp 1.2.2 Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng cán quản lý doanh nghiệp Xuất phát từ mục tiêu doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh như: giảm chi phí sản xuất kinh doanh để giảm giá thành, tăng lợi nhuận, củng cố phát triển thị phần doanh nghiệp, thực nghĩa vụ với Nhà nước đòi hỏi công tác quản lý doanh nghiệp cần cải tiến đổi cho mang lại hiệu cao với chi phí hợp lý 1.2.3 Nội dung hoạt động nâng cao chất lượng cán quản lý doanh nghiệp 1.2.3.1 Bố trí, xếp sử dụng cán quản lý Việc bố trí sử dụng cán quản lý doanh nghiệp bao gồm hoạt động như: bổ nhiệm, miễn nhiệm, luân chuyển, thuyên chuyển, sa thải nhằm đảm bảo xếp người việc cho phát huy tối đa sở trường người cán vị trí mà giữ máy quản lý doanh nghiệp gọn nhẹ, hoạt động linh hoạt hiệu Hơn nữa, thực hoạt động cách định kỳ, doanh nghiệp tăng động, tính thích nghi cán quản lý với yêu cầu công việc từ tăng tính động máy, tạo phản ứng linh hoạt trước biến đổi môi trường 1.2.3.2 Đánh giá lực mức độ hoàn thành công việc Đánh giá cán quản lý xem xét, lượng hóa tiêu chuẩn phẩm chất, lực, mức độ hoàn thành công việc người cán quản lý Đánh giá lực mức độ hoàn thành công việc cán quản lý tác động trực tiếp đến thái độ động làm việc cán quản lý cách rõ rệt vii Mục đích đánh giá cán quản lý nhằm phát hiện, phát huy khả sáng tạo, lực, cống hiến để từ có cách sử dụng cán phù hợp hiệu Nội dung có mối quan hệ tương hỗ với việc xếp bố trí sử dụng cán doanh nghiệp 1.2.3.3 Quy hoạch cán quản lý Quy hoạch cán quản lý trình xây dựng triển khai thực kế hoạch chương trình nhằm đảm bảo số lượng cán quản lý bố trí chỗ, người, việc Quy hoạch phải xuất phát từ mục tiêu kế hoạch hoạt động toàn hệ thống quản lý Mặt khác, tiêu chuẩn để quy hoạch cán cấp quản lý, vị trí quản lý có rõ ràng, chi tiết khuyến khích cán nhân viên tự phấn đấu nâng cao trình độ, mức độ hoàn thành công việc hiệu công việc 1.2.3.4 Tuyển dụng Hoạt động tuyển dụng doanh nghiệp thực nhằm thu hút nguồn nhân lực có chất lượng từ nhiều nguồn ứng viên vào làm việc vị trí quản lý khác doanh nghiệp Vì vậy, thực tốt hoạt động tiết kiệm thời gian chi phí đào tạo, tăng chất lượng đầu vào nguồn cán quản lý cho doanh nghiệp đồng thời khuyến khích nguồn cán quản lý nội luôn phải tự trau dồi lực, kỹ năng, phẩm chất cá nhân, trì nâng cao mức độ hoàn thành tốt yêu cầu công việc đặt để khẳng định vị trí máy quản lý 1.2.3.5 Đào tạo phát triển Đào tạo trình học tập làm cho người lao động thực chức năng, nhiệm vụ có hiệu công tác họ, Phát triển trình học tập nhằm mở cho cá nhân công việc dựa định hướng tương lai tổ chức [15] Doanh nghiệp sử dụng hoạt động để bổ sung, nâng cao kiến thức, kỹ cho đội ngũ cán quản lý viii từ nâng cao chất lượng hiệu suất hoàn thành công việc họ thời điểm tương lai Nó tác động cách sâu sắc lâu dài đến chất lượng cán quản lý doanh nghiệp 1.2.3.6 Đãi ngộ vật chất động viên tinh thần Đây hoạt động mà doanh nghiệp sử dụng để khuyến khích tăng trưởng, phát triển nghề nghiệp cán quản lý Hoạt động tạo động lực cho người cán quản lý hệ thống chế độ đãi ngộ vật chất động viên tinh thần, bao gồm: tiền lương, phụ cấp, tiền thưởng, khoản phúc lợi, hội thăng tiến, mức độ hấp dẫn, thách thức công việc, điều kiện làm việc thoải mái, sách khen thưởng - kỷ luật hợp lý công doanh nghiệp 1.2.3.7 Xây dựng phát triển văn hóa doanh nghiệp Khi xây dựng văn hóa riêng doanh nghiệp tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp hơn, hội học hỏi, thăng tiến tốt cho cán quản lý nói riêng cán nhân viên doanh nghiệp Đây yếu tố thúc đẩy cán quản lý bên doanh nghiệp phải tự nâng cao trình độ, đưa cải tiến mới… nhằm nâng cao suất, hiệu công việc 1.2.4 Chỉ tiêu đánh giá hiệu việc nâng cao chất lượng cán quản lý doanh nghiệp Các tiêu doanh nghiệp sử dụng để đánh giá hiệu hoạt động nâng cao chất lượng cán quản lý tiêu gián tiếp như: Mức độ, tỷ lệ giảm chi phí hoạt động sản xuất kinh doanh hay tỷ lệ giảm giá thành sản phẩm, tỷ lệ tăng lợi nhuận hay doanh số sản phẩm bán tháng, quý, năm, bầu không khí làm việc, thái độ làm việc, đoàn kết tập thể cán nhân viên Tổng công ty, số phát triển nghề nghiệp cán quản lý thể tốc độ nâng cấp, nâng ix bậc máy quản lý, nâng lương, đề bạt, số lượng phát minh, cải tiến công việc áp dụng năm 1.2.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động nâng cao chất lượng cán quản lý doanh nghiệp 1.2.5.1 Nhân tố chủ quan Nhân tố chủ quan ảnh hưởng đến chất lượng cán quản lý là: Trình độ chuyên môn, phương pháp tư logic, khoa học lực thực hành nhiệm vụ giao, thể lực, tư chất, ý thức tâm thực nhiệm vụ cán quản lý 1.2.5.2 Nhân tố khách quan Các nhân tố thuộc Nhà nước, xã hội: Cơ chế, sách quản lý Nhà nước quan quản lý cấp doanh nghiệp, môi trường kinh doanh, hệ thống giáo dục, đào tạo y tế, nhân tố khác: truyền thống văn hóa, xã hội, phong tục tập quán, tác phong lao động Các nhân tố thuộc doanh nghiệp: Mục tiêu phát triển doanh nghiệp, tổ chức cấu quản lý có, công nghệ quy trình làm việc, lịch sử văn hóa doanh nghiệp, đặc điểm độ tuổi, giới tính, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ làm việc, tiềm phát triển, động làm việc cán quản lý doanh nghiệp nay, số yếu tố khác như: nguồn lực vật chất, môi trường làm việc, trang thiết bị lao động x Chương THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI TỔNG CÔNG TY VÀNG AGRIBANK VIỆT NAM 2.1 Khái quát Tổng công ty vàng Agribank Việt Nam 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển Tổng công ty vàng Agribank Việt Nam Công ty kinh doanh mỹ nghệ vàng bạc đá quý trước đơn vị hoạch toán độc lập trực thuộc Ngân hàng Nông nghiệp phát triển nông thôn Việt Nam (NHNo&PTNT Việt Nam) Năm 2008, chuyển thành Tổng công ty cổ phần, đổi tên thành "Tổng công ty vàng Agribank Việt Nam” viết tắt AJC - Mạng lưới hoạt động + Trụ sở chính: Số 196 Thái Thịnh, Láng Hạ, Đống Đa, Hà Nội + Các chi nhánh: Chi nhánh Hà Nội, Hà Đông, Thủ Đô, Chế tác Vàng, Bắc Miền Trung + Các Trung tâm: Trung tâm Vàng bạc đá quý AJC Sài Gòn, Trung tâm giao dịch vàng AJC – Agribank, Trung tâm đào tạo - Cơ cấu tổ chức AJC: Có sơ đồ máy tổ chức chức nhiệm vụ phòng ban Trụ sở AJC - Những nội dung hoạt động kinh doanh chủ yếu AJC: Kinh doanh VBĐQ, hàng trang sức, mỹ nghệ, huy động tiền gửi tiết kiệm bậc thang, gửi góp, phát hành kỳ phiếu ngắn hạn, chứng tiền gửi dài hạn, trái phiếu…, tín dụng cho vay cầm đồ - Kết sản xuất kinh doanh AJC giai đoạn từ năm 2006 - 2011 - Doanh thu bán VBĐQ KD khác: 3.386.653 trđ, vượt KH giao - Tổng thu trừ chi chưa lương: 35.835trđ, đạt 60,5% kế hoạch năm 2011 - Tổng tiền lương trích: 18.466 trđ - Lợi nhuận trước thuế: 17.368 trđ, đạt 58,4 % kế hoạch năm 2011 xi 2.1.2 Thực trạng cán quản lý AJC 2.1.2.1 Số lượng cán quản lý - Đội ngũ cán quản lý AJC chiếm tỷ lệ cao tổng số cán nhân viên, có xu hướng tăng năm gần - Số cán quản lý có xu hướng tăng Cán quản lý nhiều nhân viên chuyên môn nghiệp vụ lại vừa yếu thiếu, chưa đáp ứng yêu cầu dẫn đến suất làm việc thấp 2.1.2.2 Cơ cấu cán quản lý - Cơ cấu cán quản lý theo giới tính: Đội ngũ cán quản lý AJC chiếm tỷ lệ cao (24,32%) tổng số cán nhân viên Trong đó, tỷ lệ cán quản lý nam chiếm ưu so với nữ tổng số cán quản lý Tổng công ty - Cơ cấu lao động quản lý theo khoảng tuổi: Có thể nói, cán quản lý AJC phân bố tương đối mức độ hợp lý khoảng tuổi - Cơ cấu cán quản lý theo cấp độ quản lý: Quản lý cấp cao chiếm 4,44%, quản lý cấp trung chiếm 28,89%, quản lý cấp sở: có 60 người, chiếm 66,67% tổng số cán quản lý - Cơ cấu cán quản lý theo phạm vi quản lý: chưa hợp lý tỷ lệ cán quản lý tổng hợp nhỉnh tỷ lệ cán quản lý chức không nhiều, nghĩa mức độ chuyên môn hóa lĩnh vực chức nghiệp vụ cán quản lý chưa cao - Trình độ chuyên môn: vị trí quản lý cấp cao cán quản lý có trình độ đại học sau đại học Những vị trí quản lý cấp sở vài trường hợp trình độ cao đẳng, trung cấp, nằm khoảng tuổi từ 50 2.1.2.3 Chất lượng cán quản lý - Về thể lực: Phần lớn cán quản lý đảm bảo sức khỏe loại A, B loại sức khỏe bảo đảm lao động bình thường theo tiêu chuẩn Bộ Y tế xii - Về phẩm chất cá nhân: Hầu hết cán quản lý AJC hiểu, coi trọng hành động theo giá trị phẩm chất cần thiết như: thái độ làm việc, trung thành Tuy nhiên phẩm chất đó, có lúc chưa thể cách rõ nét - Về kỹ điều hành, quản lý: Kỹ giải xung đột tập thể, quản lý thay đổi, định, kỹ mềm cán quản lý thiếu yếu, hiệu khai thác kỹ hạn chế - Về kinh nghiệm cán quản lý AJC: thường thể thâm niên công tác, kinh nghiệm chuyên môn Thâm niên công tác cán quản lý AJC cao, tỷ lệ thuận với độ tuổi 2.2 Thực trạng hoạt động nâng cao chất lượng cán quản lý AJC 2.2.1 Bố trí sử dụng cán quản lý Việc bổ nhiệm cán AJC vào tiêu chuẩn quy hoạch phê duyệt, kết đào tạo, sức khỏe, kết bỏ phiếu tín nhiệm Tuy nhiên, việc đề bạt, bổ nhiệm cán quản lý AJC hạn chế chỗ: tiêu chí độ tuổi kinh nghiệm chiếm trọng số cao, điều kiện bắt buộc Bên cạnh việc xếp cán quản lý AJC có mặt hạn chế xếp cán quản lý chưa phù hợp với chuyên môn đào tạo họ Từ năm 2009, AJC có quy định chức năng, nhiệm vụ, tiêu chuẩn đặt người thực công việc, nhiên, đến nay, tiêu chuẩn chưa đầy đủ chưa cập nhật định kỳ phù hợp với công việc Công tác luân chuyển cán quản lý toàn Tổng công ty chưa thực cách định kỳ 2.2.2 Đánh giá lực mức độ hoàn thành công việc cán quản lý Hiện quy trình tiêu chuẩn đánh giá lực mức độ hoàn thành công việc cán quản lý AJC không phù hợp Mặt khác, xiii chưa có mô tả công việc chi tiết nên tiêu chuẩn đánh giá lực mức độ hoàn thành công việc cán quản lý thiếu, mang nặng tính lý thuyết, không sát với thực tế công việc Nội dung đánh giá AJC tập trung chủ yếu vào tiêu chí trình độ chuyên môn thể qua văn bằng, kết công việc phẩm chất 2.2.3 Quy hoạch cán quản lý Từ năm 2009 đến nay, công tác quy hoạch cán quản lý AJC thực theo theo bước: Dự báo biến động nhu cầu ngắn hạn, trung hạn, lập kế hoạch bổ sung nguồn cán dự bị, tuyển chọn bổ nhiệm Về nguồn để tuyển chọn bổ nhiệm, AJC chủ yếu dựa vào lực lượng sẵn có Việc xây dựng kế hoạch, quy trình quy hoạch rườm rà, thông qua nhiều cấp - Mặt khác, quy hoạch cán quản lý chưa bản, quy trình chưa chặt chẽ, không đảm bảo thời gian chất lượng quy hoạch 2.2.4 Tuyển dụng - Tổ chức tuyển dụng cách lập Hội đồng cán quản lý cấp cao Tổng công ty Nguồn tuyển dụng chủ yếu giới hạn phạm vi người quen biết, cán nhân viên làm Tổng công ty giới thiệu - Cơ sở kế hoạch tuyển dụng AJC năm 2011 sát với nhu cầu thực tế đơn vị trực thuộc - Hiện dựa vào việc tự tìm nguồn tự tổ chức tuyển dụng 2.2.5 Đào tạo phát triển Từ năm 2009 đến năm 2011 tăng 7,28% số cán quản lý bố trí hoàn toàn phù hợp với chuyên môn đào tạo, nhiên số cán quản lý xếp công việc phù hợp với chuyên môn đào tạo thấp xiv Hoạt động đào tạo ý đến đào tạo quy, hệ thống kiến thức có tính định hướng để phục vụ cho mục tiêu phát triển tương lai - Chi phí đầu tư cho hoạt động đào tạo phát triển AJC tăng năm gần nhiên, hiệu mang lại chưa cao rõ ràng 2.2.6 Hệ thống đãi ngộ vật chất động viên tinh thần cán quản lý Chế độ đãi ngộ vật chất: Về tiền lương trung bình AJC mức khá, đảm bảo chi tiêu cho thân gia đình CBNV Bảng lương AJC bao gồm lương tính theo hệ số, ngạch bậc dành cho doanh nghiệp Nhà nước, lương kinh doanh tính theo vị trí công việc đảm nhiệm Các khoản tiền thưởng: Ở AJC thường có khoản thưởng cho nhân viên đạt kết kinh doanh, thưởng có sáng kiến cải tiến kỹ thuật, thưởng suất chất lượng tốt dựa hệ số lương chủ yếu Động viên tinh thần: Phụ cấp chức vụ cho cán quản lý AJC áp dụng theo Nghị định 205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 Chính phủ, Thông tư số 01/2005/TT-BLĐTBXH ngày 05/01/2005 Bộ lao động thương binh xã hội doanh nghiệp hạng I Hoạt động nghỉ mát, dưỡng sức, văn hóa, văn nghệ, thể thao, thăm hỏi ốm đau, hiếu hỷ tổ chức thực theo phát động Công đoàn, chi trả khoản trợ cấp như: bảo hiểm xã hội, lại, ăn trưa, khoản phúc lợi khác Công tác khen thưởng - kỷ luật: Quỹ thưởng Tổng công ty thưởng cho tập thể cá nhân có nhiều đóng góp giúp AJC hoàn thành xuất sắc kế hoạch SXKD hàng năm Những vi phạm CBNV AJC thực xử lý theo quy chế khen thưởng - kỷ luật sửa đổi, bổ sung năm 2009 2.2.7 Xây dựng phát triển văn hóa doanh nghiệp AJC Trang thiết bị lao động: AJC trang bị đầy đủ công cụ phương tiện làm việc bao gồm: máy vi tính cá nhân, mạng truy cập internet tốc độ cao, xv truy cập mạng nội bộ, máy in, máy fax, máy điện thoại nhằm đảm bảo phục vụ tốt việc thực nhiệm vụ cán nhân viên Văn hóa doanh nghiệp: Xây dựng văn hoá riêng AJC bao gồm: - Các yếu tố hữu hình như: biển hiệu, tên gọi, hiệu, logo, trang phục cán nhân viên… tuyên truyền nỗ lực quảng bá thương hiệu - Chất lượng ban lãnh đạo nhân viên tác động đến việc phát huy sáng kiến, phát động phong trào chuyên môn, thể thao AJC - Các quy định văn hóa: bao gồm đạo đức kinh doanh, giá trị theo đuổi, niềm tin, thái độ ứng xử, hành vi giao tiếp 2.3 Đánh giá hoạt động nâng cao chất lượng cán quản lý AJC từ năm 2006 đến năm 2011 2.3.1 Những kết đạt - Công tác quy hoạch, tuyển dụng, đào tạo, xây dựng văn hóa dần xây dựng khoa học - Thông qua đổi hoạt động tuyển dụng, AJC tuyển cán có trình độ, phẩm chất Hơn thách thức ỳ trệ, lạc hậu cán lâu năm AJC, tạo thi đua, thay đổi cách thức, phương pháp làm việc - AJC bước xây dựng lại chỉnh sửa hệ thống tiêu chuẩn công việc quy trình thực công việc Trên sở đó, AJC đánh giá mức độ hoàn thành công việc cán quản lý nghiêm túc, công minh 2.3.2 Những tồn tại, yếu - Việc quy hoạch theo chiều dọc, thông qua nhiều cấp, công tác bổ nhiệm, miễn nhiệm, sa thải cán quản lý cứng nhắc - Hoạt động tuyển dụng cán quản lý chưa hợp lý khoa học: + Các bước quy trình tuyển dụng chưa khoa học đặc biệt đánh giá trình độ lực thực tế cán ứng tuyển vào vị trí quản lý chưa thực xác, công bằng, khách quan; xvi + Việc lạm dụng ưu tiên tuyển từ mối quan hệ thân quen mà không dựa công việc, lực, phẩm chất thực người ứng viên; + AJC chủ yếu tuyển từ nguồn nội làm gia tăng trình trạng ỳ trệ, tâm lý ỷ lại, không đổi cách làm việc, thiếu tìm tòi, sáng tạo - Việc bố trí sử dụng cán AJC tồn ảnh hưởng đến chất lượng cán quản lý như: + Việc thiên xếp, bổ nhiệm cán quản lý dựa nhiều vào kinh nghiệm thâm niên công tác khiến cho đội ngũ già hóa; + Sắp xếp cán quản lý vào vị trí công tác chưa phù hợp với chuyên môn, chuyên ngành đào tạo; + Chưa có quy trình cụ thể, chặt chẽ, thống nhằm đảm bảo nguyên tắc quy trình đánh giá cho xác công minh - Hoạt động đào tạo phát triển cán quản lý AJC từ trước đến có số tồn sau: + AJC chưa có sách cụ thể, ổn định mang tính kế hoạch hàng năm đào tạo nâng cao trình độ cho loại cán quản lý; + Nội dung đào tạo nhiều, chưa phù hợp; + Phương pháp đào tạo chưa đa dạng với nhiều đối tượng lĩnh vực đào tạo khác nhau; + Việc sàng lọc trước, sau trình đào tạo chưa tốt; + Nnguồn kinh phí hỗ trợ hạn chế; + Bồi dưỡng cán quản lý thường tiến hành theo hình thức chỗ phổ biến kinh nghiệm từ người trước nhiều trang bị kiến thức kỹ có tính hệ thống; + Bên cạnh đó, đối tượng cử đào tạo hạn hẹp, chất lượng đào tạo chưa trọng - Việc đánh giá lực mức độ hoàn thành công việc cán bộ: xvii + Thực chưa bản, chưa đảm bảo nguyên tắc quy trình đánh giá cán bộ; + Mặt khác, quy định, tiêu chuẩn, hay phận kiểm tra để đánh giá kế hoạch cấp đưa thiếu nhiều + Chưa kiểm tra kết đánh giá hiệu biện pháp thực mang lại thông qua hệ thống tiêu chí đánh giá - Việc thực hệ thống chế độ đãi ngộ vật chất tinh thần cán quản lý hạn chế số điểm sau: + Cơ chế tiền lương chưa dựa vào thực tế mức độ hoàn thành công việc; + Chưa thiết lập hệ thống định mức lao động cho công việc, chưa giao tiêu cho cá nhân cán quản lý; + Chính sách thu hút giữ chân nhân tài AJC tiền lương, thưởng khoản phúc lợi chưa hấp dẫn - Hoạt động xây dựng phát triển văn hóa doanh nghiệp: + Việc xây dựng văn hóa đặc thù AJC chưa thực trọng; + Việc thực chiến lược xây dựng thương hiệu chưa triển khai liệt, nguồn kinh phí hạn chế; + Công tác tuyên truyền thiếu yếu; 2.3.3 Nguyên nhân tồn Nguyên nhân chủ quan xuất phát từ thân cán quản lý: Trình độ chuyên môn, kỹ quản lý, nghề nghiệp bổ trợ cán quản lý yếu Nguyên nhân khách quan - Cơ chế sách, hệ thống quy định, quy chế AJC chưa đồng bộ; cấu tuổi, trình độ chuyên môn, lực làm việc, động làm việc thấp; số yếu tố khác bao gồm nguồn lực vật chất, môi trường làm việc, trang thiết bị lao động - Chương xviii MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA TỔNG CÔNG TY VÀNG AGRIBANK VIỆT NAM 3.1 Định hướng quan điểm hoạt động nâng cao chất lượng cán quản lý lãnh đạo Tổng công ty vàng Agribank Việt Nam 3.1.1 Định hướng phát triển Tổng công ty vàng Agribank Việt Nam AJC hướng tới năm 2025 thương hiệu hàng đầu Việt Nam, có tên tuổi khu vực Đông Nam Á, biết đến phạm vi toàn giới sản xuất vàng miếng – hàng trang sức, vàng, bạc, đá quý Dự kiến đến năm 2025 số nhân hệ thống AJC khoảng 9.000 người Tổng tài sản toàn hệ thống tăng gấp 25 lần Thu nhập bình quân đầu người tăng gấp lần Cổ tức trả cho nhà đầu tư thường xuyên lớn lãi suất ngân hàng lạm phát Cổ phiếu AJC thị trường chứng khoán có giá trị cao, tăng đều, có tính khoản cao 3.1.2 Quan điểm hoạt động nâng cao chất lượng cán quản lý lãnh đạo Tổng công ty vàng Agribank Việt Nam - Chất lượng cán quản lý nhân tố tạo nên khác biệt, làm nên lợi cạnh tranh, định đến thành công hay thất bại hoạt động sản xuất kinh doanh AJC tương lai; - Nâng cao chất lượng cán quản lý cần thiết, phải thực thường xuyên, liên tục, quán suốt trình phát triển AJC; - Công tác nâng cao chất lượng cán quản lý đòi hỏi phải có kết hợp đồng cấp quản lý, hoạt động Tổng công ty; - Nâng cao chất lượng cán quản lý trình phức tạp, đòi hỏi đầu tư lớn hiệu mang lại chưa thể ngay, lượng hóa số đơn mà cần phải kiên trì, quán thực hoạt động mang lại hiệu bền vững thời gian dài xix 3.1.3 Kế hoạch dự báo phát triển nguồn nhân lực có cán quản lý AJC đến năm 2025 - Tập trung nguồn lực cho mục tiêu phát triển nguồn nhân lực đặc biệt cán quản lý, đạt mục tiêu đến năm 2025, toàn Tổng công ty bao gồm Chi nhánh, trung tâm trực thuộc địa bàn nước có 3.500 lao động, số cán quản lý điều hành vào khoảng 1.250 người cấp quản lý từ cấp cao đến sở - Với việc tiến tới mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh VBĐQ, hàng mỹ nghệ khắp Việt Nam Đông Á, AJC cần đội ngũ cán có lực cao, chuyên nghiệp để bước kinh doanh, đầu tư thị trường khu vực, làm bàn đạp tiến thị trường giới 3.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng cán quản lý Tổng công ty vàng Agribank Việt Nam 3.2.1 Đổi công tác đánh giá hiệu làm việc cán quản lý Cần phải có bảng mô tả công việc tiêu chuẩn thực công việc cần phải đạt Đồng thời, công khai thông tin trước thực làm sở đánh giá, kiểm tra, giám sát chéo hành vi quản lý cấp - Hoạt động phân tích công việc phải tiến hành cách khoa học định kỳ 1-2 năm phải xem xét lại - Hệ thống tiêu chí đánh giá trình độ, lực cán quản lý cần rà soát lại xếp tiêu chí theo cấp quản lý, theo vị trí quản lý - Đánh giá mức độ hoàn thành công việc cần tiến hành theo chu kỳ tháng hay năm + Xây dựng mẫu phiếu, bảng biểu để cán quản lý tự đóng góp ý kiến tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành công việc xx + Phải lượng hóa tiêu chí thành hệ thống tiêu định lượng xác định tỷ lệ tiêu kết đánh giá mức độ hoàn thành công việc hiệu suất công tác cán quản lý + Luôn cập nhật định kỳ xem xét hệ thống tiêu chí đánh giá cho phù hợp với yêu cầu công việc, mục tiêu cần hoàn thành AJC đặt giai đoạn khác + Cần ý đến hoạt động vấn đánh giá sau trình đánh giá cấp cấp để đảm bảo công đánh giá 3.2.2 Hoàn thiện hoạt động bố trí sử dụng cán quản lý AJC - Ban hành chức danh tiêu chuẩn cán toàn AJC cách đồng bộ, thống - Trong công tác bổ nhiệm, miễn nhiệm cán quản lý cần có mềm dẻo, linh hoạt bước quy trình - Chủ động đề xuất biện pháp giải quyết, xếp lại vị trí - Trong việc bố trí sử dụng cần thiết tránh yếu tố chủ quan người làm công tác tổ chức, kết hợp hài hòa yếu tố lực phẩm chất - Hoàn thiện chế trách nhiệm vị trí quản lý - Định kỳ hàng năm nên xây dựng kế hoạch luân chuyển đơn vị thành viên Trụ sở - Việc đánh giá cán quản lý không nên đơn dựa vào kết mà cần xem xét cách thức để đạt kết Nội dung đánh giá không dừng kết cá nhân mà phải thông qua kết chung tập thể - Làm tốt hoạt động đào tạo, bồi dưỡng cán quản lý nguồn làm đội ngũ kế cận 3.2.3 Hoàn thiện hoạt động quy hoạch cán quản lý - Việc thay đổi chế quản lý phải gắn liền với việc thay đổi máy tổ chức theo hướng tinh giản, gọn nhẹ xxi - Cần kết hợp xây dựng chiến lược tổng thể phương án cụ thể quy hoạch cán đồng cấp quản lý, song song với việc xây dựng sửa đổi quy định, quy chế - Tiến hành xây dựng tiêu chuẩn cho cán quản lý lĩnh vực - Đổi tiêu chuẩn qui trình bổ nhiệm chức danh quản lý - Cần làm cho công việc cán quản lý trở lên phong phú thông qua luân phiên công việc, mở rộng công việc hay làm giàu công việc 3.2.4 Hoàn thiện hoạt động đào tạo phát triển cán quản lý - Tăng tỷ lệ nội dung đào tạo theo nhu cầu công việc vị trí làm việc chương trình đào tạo, phát triển cán quản lý Tổng công ty - Đối với cán tuyển dụng: AJC cần tổ chức số buổi giới thiệu đặc điểm cấu tổ chức, người, văn hóa, giá trị cốt lõi, mục tiêu, chiến lược phát triển - Sàng lọc đưa đào tạo cán yếu chuyên môn, nên giới hạn độ tuổi từ 40 trở xuống AJC cần trọng bồi dưỡng nguồn cán quản lý có chất lượng cao cử đào tạo nước - Thường xuyên mở lớp đào tạo bồi dưỡng trung ngắn hạn chuyên môn, kỹ quản lý, kỹ mềm - Về trình độ ngoại ngữ tin học: Cần tiếp tục trì mở theo định kỳ lớp tiếng anh giao tiếp chuyên ngành AJC - Liên tục cập nhật kỹ như: tổ chức hội họp, quản lý xung đột – căng thẳng, định qua lớp tập huấn ngắn ngày, hội thảo chuyên ngành 3.2.5 Hoàn thiện hoạt động tuyển dụng cán quản lý - Quá trình tuyển dụng cần tiến hành theo quy trình chặt chẽ, cần phối hợp với chuyên gia tư vấn chuyên nghiệp để thiết kế tiêu chuẩn mẫu kiểm tra, bảng hỏi xxii - Kết hợp nguồn tuyển dụng, trọng tuyển dụng sinh viên giỏi từ trường đại học danh tiếng, cán quản lý đào tạo quy từ nước có trình độ phát triển cao… 3.2.6 Hoàn thiện hệ thống đãi ngộ vật chất động viên tinh thần - Cần lựa chọn hình thức trả lương hợp lý phù hợp với loại công việc mức độ hoàn thành công việc cán quản lý - Cần phải xem xét đến biến động số giá thị trường để áp dụng mức lương - Sử dụng kết hợp số hình thức thưởng lựa chọn mức thưởng hợp lý - Với cán quản lý liên tục hoàn thành công việc xuất sắc nên áp dụng hình thức tăng lương trước thời hạn để kích thích nỗ lực công việc họ - Các quy định xét thưởng loại A, B, C cần phải nghiên cứu để xây dựng cho phù hợp với thực tế - Nên tiến hành trả phần khoảng 60-70% khoản thưởng chia theo lợi nhuận vào cuối năm, phần lại nên thực “trả chậm” để tích lũy lại người cán quản lý đến tuổi nghỉ hưu, kết thúc hợp đồng với AJC - Quyết định thưởng phải đưa cách kịp thời, nơi lúc, tạo “uy” trước tập thể cho người cán quản lý - Quy định rõ ràng mức phạt tương ứng với hành vi vi phạm quy định, quy chế mà AJC đặt - Tăng thêm tính đa dạng chương trình phúc lợi, đặc biệt quan tâm đến phúc lợi tự nguyện 3.2.7 Hoàn thiện việc xây dựng phát triển văn hóa doanh nghiệp - Phải xác định hệ thống định chế AJC, xây dựng kênh thông tin nhằm đảm bảo việc xây dựng, phát huy truyền tải văn hóa AJC thực cách đồng bộ, thống xxiii - AJC cần thiết kế đồng phục riêng, sáng tác hát riêng - AJC cần cung cấp cho cán quản lý môi trường làm việc hấp dẫn, đảm bảo thẩm mỹ học lao động - AJC cần ý tới việc xây dựng nâng cấp trung tâm nghiên cứu ứng dụng Tổng công ty để phục vụ cho phận nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, thực chế “mở” có ý kiến sáng tạo đến để thử nghiệm nhằm tìm giải pháp tối ưu cho sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp - Tổ chức nhóm làm việc theo dự án khác với thành viên khác nhau, tăng tính đa dạng công việc - Bố trí lịch trình làm việc linh hoạt phù hợp với nhu cầu, lực đặc trưng tâm lý cá nhân có tác dụng lớn việc giảm tính nhàm chán - Sử dụng công nghệ tiên tiến quản lý Ngoài ra, AJC cần khuyến khích tự chủ công việc tự chịu trách nhiệm trước kết làm việc thân Ở phận đòi hỏi sáng tạo cao tính độc lập công việc lớn AJC áp dụng phương pháp quản lý mục tiêu (MBO) AJC cần quan tâm tổ chức phong trào thi đua giỏi nghiệp vụ, cải tiến, sáng kiến, hợp lý hóa trình làm việc định kỳ để thúc đẩy sáng tạo công việc người cán xxiv KẾT LUẬN Nâng cao chất lượng cán quản lý nhiệm vụ quan trọng phát triển AJC thời gian tới xét cho cạnh tranh nguồn nhân lực yếu tố trọng yếu định thành công hay thất bại doanh nghiệp Hoạt động nâng cao chất lượng cán quản lý đảm bảo lực, phẩm chất cho cán quản lý AJC thực nhiệm vụ mà chuẩn bị sẵn sàng để họ hoàn thành nhiệm vụ, mục tiêu Tổng công ty đặt tương lai Trong khuôn khổ phạm vi mục đích nghiên cứu đề tài, đề tài nêu giải số vấn đề sau: Đề tài hệ thống hóa lý luận chất lượng nâng cao chất lượng cán quản lý doanh nghiệp, tiêu chí đánh giá chất lượng cán quản lý, nội dung, nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng cán quản lý doanh nghiệp cần thiết phải nâng cao chất lượng cán quản lý doanh nghiệp Đề tài sâu phân tích thực trạng công tác nâng cao chất lượng cán quản lý AJC, nêu kết đạt được, tồn tại, nguyên nhân đề xuất số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng cán quản lý AJC Nâng cao chất lượng cán quản lý AJC đề tài nghiên cứu sâu, liên quan tới nhiều vấn đề Do hạn hẹp thời gian nên thông tin thống kê chưa đầy đủ, kết độ tin cậy mẫu điều tra chưa cao Tác giả mong nhận góp ý thầy cô giáo, người quan tâm tới vấn đề để luận văn hoàn thiện hơn, có điều kiện áp dụng vào thực tế để góp phần thiết thực vào hiệu quản lý sản xuất kinh doanh AJC thời gian tới [...]... 2009 2.2.7 Xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp của AJC Trang thiết bị lao động: AJC trang bị đầy đủ các công cụ và phương tiện làm việc bao gồm: máy vi tính cá nhân, mạng truy cập internet tốc độ cao, xv truy cập mạng nội bộ, máy in, máy fax, máy điện thoại nhằm đảm bảo phục vụ tốt nhất việc thực hiện nhiệm vụ của cán bộ nhân viên Văn hóa doanh nghiệp: Xây dựng văn hoá riêng của AJC bao gồm:... Nghị định 205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ, Thông tư số 01/2005/TT-BLĐTBXH ngày 05/01/2005 của Bộ lao động thương binh xã hội đối với doanh nghiệp hạng I Hoạt động nghỉ mát, dưỡng sức, văn hóa, văn nghệ, thể thao, thăm hỏi ốm đau, hiếu hỷ đều được tổ chức và thực hiện theo phát động của Công đoàn, được chi trả các khoản trợ cấp như: bảo hiểm xã hội, đi lại, ăn trưa, và các khoản phúc lợi... phong trào về chuyên môn, thể thao trong AJC - Các quy định về văn hóa: bao gồm đạo đức kinh doanh, các giá trị theo đuổi, niềm tin, thái độ ứng xử, hành vi giao tiếp 2.3 Đánh giá về hoạt động nâng cao chất lượng cán bộ quản lý tại AJC từ năm 2006 đến năm 2011 2.3.1 Những kết quả đạt được - Công tác quy hoạch, tuyển dụng, đào tạo, xây dựng văn hóa đang dần được xây dựng bài bản và khoa học - Thông qua... tiêu đó cho các cá nhân cán bộ quản lý; + Chính sách thu hút và giữ chân nhân tài của AJC bằng tiền lương, thưởng và các khoản phúc lợi chưa hấp dẫn - Hoạt động xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp: + Việc xây dựng văn hóa đặc thù ở AJC chưa thực sự được chú trọng; + Việc thực hiện chiến lược xây dựng thương hiệu chưa được triển khai quyết liệt, nguồn kinh phí còn hạn chế; + Công tác tuyên truyền... đa dạng của các chương trình phúc lợi, đặc biệt quan tâm đến các phúc lợi tự nguyện 3.2.7 Hoàn thiện việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp - Phải xác định hệ thống định chế của AJC, xây dựng các kênh thông tin nhằm đảm bảo việc xây dựng, phát huy và truyền tải văn hóa của AJC được thực hiện một cách đồng bộ, thống nhất xxiii - AJC cần thiết kế đồng phục riêng, sáng tác bài hát riêng - AJC... thời gian nên thông tin thống kê chưa đầy đủ, kết quả và độ tin cậy của các mẫu điều tra còn chưa cao Tác giả mong nhận được sự góp ý của các thầy cô giáo, và những người quan tâm tới vấn đề này để luận văn hoàn thiện hơn, có điều kiện áp dụng vào thực tế để góp phần thiết thực vào hiệu quả quản lý cũng như sản xuất kinh doanh của AJC trong thời gian tới ... hoàn thành công việc của cán bộ quản lý còn thiếu, mang nặng tính lý thuyết, không sát với thực tế công việc Nội dung đánh giá được AJC tập trung chủ yếu vào tiêu chí là trình độ chuyên môn thể hiện qua văn bằng, kết quả công việc và phẩm chất 2.2.3 Quy hoạch cán bộ quản lý Từ năm 2009 đến nay, công tác quy hoạch cán bộ quản lý tại AJC được thực hiện theo theo các bước: Dự báo biến động và nhu cầu trong... (MBO) AJC cũng cần quan tâm tổ chức các phong trào thi đua giỏi nghiệp vụ, cải tiến, sáng kiến, hợp lý hóa quá trình làm việc định kỳ để thúc đẩy sự sáng tạo trong công việc của người cán bộ xxiv KẾT LUẬN Nâng cao chất lượng cán bộ quản lý là một nhiệm vụ quan trọng đối với sự phát triển của AJC trong thời gian tới bởi xét cho cùng thì cạnh tranh về nguồn nhân lực vẫn là yếu tố trọng yếu nhất quyết... vụ, mục tiêu của Tổng công ty đặt ra trong tương lai Trong khuôn khổ phạm vi và mục đích nghiên cứu của đề tài, đề tài đã nêu ra và giải quyết một số vấn đề cơ bản sau: Đề tài đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản về chất lượng và nâng cao chất lượng cán bộ quản lý trong doanh nghiệp, tiêu chí đánh giá chất lượng cán bộ quản lý, nội dung, các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng cán bộ quản lý của doanh... trí làm việc trong chương trình đào tạo, phát triển cán bộ quản lý của Tổng công ty - Đối với những cán bộ mới tuyển dụng: AJC cần tổ chức một số buổi giới thiệu về đặc điểm cơ cấu tổ chức, con người, văn hóa, giá trị cốt lõi, mục tiêu, chiến lược phát triển - Sàng lọc và đưa đi đào tạo những cán bộ còn yếu về chuyên môn, chỉ nên giới hạn ở độ tuổi từ 40 trở xuống AJC cũng cần chú trọng bồi dưỡng nguồn