Bí quyết của siêu sao quản trị nhân sự (VnEcon.vn) Sự nổi tiếng trong lĩnh vực quản trị nhân sự mà tập đoàn General Electric có được phần lớn hàm ơn một người: William J. Conaty - một “siêu sao” HR với những kỹ năng siêu phàm trong việc nuôi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý và các nhân viên tài năng ở mọi cấp độ khác nhau. Với trên 40 năm làm việc tại GE, trong đó có 13 năm ở vị trí giám đốc nhân sự, Conaty đã định hình nên một hình thái mới và hiện đại hơn cho hoạt động HR. “Ông thật đặc biệt”, cựu giám đốc điều hành GE Jack Welch, cho biết, “Ông có một một niềm tin lớn với mọi nhân viên trên mọi vị trí. Mọi người trong công ty đều rất tôn trọng Conaty”. Conaty đã từng phụ trách nhiều phòng ban với những nhiệm vụ quan trọng tại GE, liên quan tới việc hoạch định chính sách, quản trị nhân viên,…. Ông luôn chú trọng tới việc nuôi dưỡng các tài năng, tập trung không ngừng vào các kế hoạch phát triển năng lực lãnh đạo. Ngoài ra, Conaty còn là giữ vai trò là người trợ giúp quan trọng trong thời gian chuyển tiếp thế hệ lãnh đạo của GE từ Jack Welch sang Jeffrey R. Immelt vào năm 2001. Không dừng lại ở đó, Conaty là một trong những nhân vật góp phần xây dựng nên một hình ảnh nhà lãnh đạo mới trên toàn cầu với những cá tính hiện đại như giàu trí tưởng tượng và biết quy tụ lòng người Ở tuổi 61, Conaty đang lên kế hoạch nghỉ hưu, song ông vẫn không dừng chia sẻ kinh nghiệm và bí quyết thành công của mình cho các nhà lãnh đạo trẻ ngày nay. Dám tạo ra sự khác biệt Theo quan điểm của Conaty, việc thường xuyên đánh giá và phân loại nhân viên sẽ tạo ra sức sống trong công việc cũng như nuôi dưỡng và phát triển những tài năng thực thụ. Các nhân viên phải luôn luôn được đánh giá, phân loại, khen thưởng hay kỷ luật trên cơ sở những hành động của họ trong công ty. Conaty luôn nhấn mạnh rằng chính sự khác biệt mới tạo ra thành công cho GE. Việc đánh giá các đồng nghiệp cũng như bị các đồng nghiệp khác đánh giá để cải thiện hiệu quả công việc sẽ tạo ra cảm giác hồi hộp và đòi hỏi những kỹ năng nhất định. “Chúng tôi muốn tạo ra cảm giác lo lắng, hồi hộp trong tổ chức”, Conaty cho biết, “Là một nhà quản trị nhân sự, bạn cần biết rõ ai là người đang làm việc tồi nhất trong tập thể để đưa ra một vài đề xuất nào đó thích hợp nhất đối với họ”. Không ngừng học hỏi và sáng tạo Các nhà lãnh đạo phải không ngừng nỗ lực tìm kiếm các giải pháp cải thiện hiệu suất công việc, cả cho họ lẫn các nhân viên dưới quyền. “Một trong những lý do khiến không ít nhà lãnh đạo tại GE thất bại là do ngừng học tập”, Conaty cho biết, “Kinh doanh tăng trưởng, trách nhiệm nhiều lên, trong khi đó thì mọi người không vẫn giậm chân tại chỗ”. Sự không ngừng học tập được đề cao đến nỗi những khoá đào tạo tại GE được xem như một phần thưởng tuyệt vời cho các nhân viên. Việc được chỉ định tới Crotonville, trung tâm đào tạo các nhà lãnh đạo hàng đầu tại Mỹ với diện tích trên 53 mẫu vuông, là một dấu hiệu cho thấy ai đó sẽ được bổ nhiệm vào vị trí cao hơn. “Crotonville là một trong những công cụ giá trị nhất mà chúng tôi có”, Conaty nói. Những chương trình đào tạo mở rộng của GE đã kích thích tinh thần làm việc của các nhân viên cũng như của nhà quản lý. Hơn thế nữa, GE sử dụng Crotonville và các trung tâm đào tạo khác trên toàn thế giới như một phương thức để nhận biết các khách hàng và những đối tác kinh doanh giá trị. Đừng là người bạn của sếp Theo Conaty, các nhà quản trị HR thường mắc phải sai lầm khi đặt trọng tâm quá lớn vào các CEO. Điều đó sẽ ảnh hưởng xấu tới vai trò của một người luôn đứng về phía các nhân viên. “Nếu ngày càng gần gũi hơn với các CEO, thì có nghĩa bạn đang tiến gần hơn đến sự thất bại. Nhà quản trị HR như bạn sẽ bị trói buộc trong vòng tay của CEO và hầu hết các nhân viên trong công ty sẽ nghĩ rằng bạn không còn đáng tin cậy và không thể là một người bạn tâm tình”, Conaty nói. Tại GE, Conaty luôn cố gắng tránh rủi ro bằng việc giữ một khoảng cách nhất định với CEO Immelt. Trong khi đó, ông luôn chủ tâm đẩy mạnh các mối giao tiếp với những đồng nghiệp tại các bộ phận khác nhau. Conaty biết rõ việc mình đang làm. “Tôi cần có sự độc lập. Tôi cần sự tin cậy của nhân viên”, Conaty nói. Có thể được thay thế dễ dàng Các nhà lãnh đạo tài năng luôn tìm kiếm và đào tạo người “kế vị” cũng tài năng. Trong khi đó, một nhà lãnh đạo tầm tầm lại luôn lo lắng những người tài sẽ “lập đổ” mình. “Sẽ thất bại nếu một nhà quản trị nhân sự không muốn thừa nhận rằng có ai đó xung quanh có thể hoàn thành tốt công việc mà họ hiện đang làm. Khi đó, công ty sẽ phải nhìn lại các nhà quản lý khi họ ‘giết chết’ hai hay ba người kế vị có năng lực”, Conaty cho biết. Tại GE, các nhà lãnh đạo được đánh giá trên cơ sở những điểm mạnh của các nhân viên dưới quyền họ và được trao thưởng vì đã đào tạo, hướng dẫn mọi người trong tập đoàn hiệu quả. Conaty luôn tự hào vì người kế vị của mình là người đã giúp đỡ ông rất nhiều trong việc quản trị nhân sự tại GE. Đánh giá chính xác tài năng Tại bất kỳ công ty nào, luôn có khuynh hướng thiên vị một số nhân viên nào đó. Điều này có thể dẫn đến thất bại. Conaty đã nheo mày khi nhớ lại vụ thâu tóm hãng dược phẩm Borg-Warner năm 1988. “Chúng tôi xác định rằng đội ngũ bán hàng của họ không được tốt và tràn đầy sinh lực như các nhân viên của GE”, ông cho biết. Và thế là các công việc quản lý hàng đầu được giao cho các nhân viên của GE, tập thể quản lý cũ của Borg-Warner bị thu hẹp. “Kết quả là GE đánh mất phần lớn đội ngũ bán hàng nhiều kinh nghiệm tại Borg-Warner và mất cả nhiều đối tác kinh doanh nữa”. Giờ đây, GE rất cẩn trọng khi đánh giá các tài năng trước khi họ gia nhập hàng ngũ nhân viên trong công ty. Đây là một công việc rất quan trọng. “Đối với vụ Borg-Warner, chúng tôi nhận thấy đáng lẽ phải cần tới quá nửa số nhân viên cũ của hãng dược phẩm này trong vòng vài năm nữa. Rút kinh nghiệm từ Borg-Warner, trong một vài vụ sáp nhập gần đây, GE luôn đưa ra những điều khoản đặc biệt khiến các nhân viên cảm thấy họ được chào đón, cả trên phương diện tài chính lẫn tình cảm.”. Giúp mọi người thực hiện tốt công việc của riêng họ Theo Conaty, công việc của ông đối với các CEO là dọn dẹp bớt mọi thứ trên bàn làm việc của họ chứ không phải đặt thêm nhiều thứ khác lên bàn. Ram Charan, một nhà tư vấn quản lý từng có nhiều năm làm việc với các CEO của GE cho biết Conaty có một nhãn quan tốt trong việc phát hiện ra gốc rễ vấn đề và giúp các CEO loại bỏ những gì không cần thiết. Trong một số trường hợp, GE còn cho phép các nhân viên của mình làm việc theo hoàn cảnh riêng của họ. Conaty nhớ lại việc Sharon R. Daley, một nhà quản trị HR cấp cao của GE, đã khước từ sự thăng tiến trong công việc để có thời gian dành cho con cái. GE vẫn giữ bà làm việc ở vị trí một nhân viên bán thời gian cho đến khi bà sẵn sàng đón nhận những thách thức mới. Giờ đây, Sharon là một trong những nhà quản trị tài năng nhất tại GE. Conaty luôn vạch ra các giới hạn. “Chúng tôi vẫn thận trọng xem xét vấn đề làm việc tại nhà, đặc biệt là vào ngày thứ Sáu cho các nhân viên”, ông nói”, “Chính sách này đang ngày một cởi mở và linh hoạt hơn bởi chúng tôi thấy rõ những kết quả mà nó đem lại”. Luôn đảm bảo sự đơn giản Hầu hết các công ty đều yêu cầu sự đơn giản, có trọng tâm. “Bạn không thể xê dịch hơn 325.000 con người bằng những thông điệp mâu thuẫn cùng hàng nghìn những sáng kiến khác nhau”, Conaty cho biết. Các nhà lãnh đạo thành công được là nhờ tính nhất quán và xuyên suốt đối với rất ít các thông điệp cốt lõi. Những người xuất sắc nhất không bao giờ bị lạc hướng khi sức ép về thời gian ngày một lớn. “Tôi cho rằng có khoảng 70% các nhà lãnh đạo ngày nay giải quyết các khó khăn rất tốt, chỉ có khoảng 30% là rơi vào trạng thái bị động”, Conaty nói, “Nếu không có sự dẻo dai cùng khả năng hài hước vui nhộn, bạn không thể là một nhà quản trị nhân sự thành công. Ai cũng có lúc mắc sai lầm. Nhưng đó cũng là lúc mà họ sẽ trưởng thành hơn”. . Bí quyết của siêu sao quản trị nhân sự (VnEcon.vn) Sự nổi tiếng trong lĩnh vực quản trị nhân sự mà tập đoàn General Electric có được phần lớn. hàng của họ không được tốt và tràn đầy sinh lực như các nhân viên của GE”, ông cho biết. Và thế là các công việc quản lý hàng đầu được giao cho các nhân viên của GE, tập thể quản lý cũ của. hợp, GE còn cho phép các nhân viên của mình làm việc theo hoàn cảnh riêng của họ. Conaty nhớ lại việc Sharon R. Daley, một nhà quản trị HR cấp cao của GE, đã khước từ sự thăng tiến trong công