Bí quyết điều hành và quản lý doanh nghiệp một cách hiệu quả Lựa đúng thời điểm để ra quyết định. Ngày nay, người ta không xây dựng chiến lược như trước đây bởi các chiến lược tốt nhất sẽ bị coi là không thích đáng nếu việc xác định mất quá nhiều thời gian, nhất là trong các lĩnh vực mà kỹ thuật và sự cạnh tranh đạt tốc độ phát triển nhanh như ngày nay. Nhưng làm sao để có được cách lựa chọn nhanh nhạy và thực sự tranh thủ được thời gian? Điều này tuỳ thuộc vào trình độ của các nhà quản lý. Đưa ra nhiều phương án để lựa chọn Đừng nên nghĩ rằng chỉ quan tâm đến một hai khả năng thì được lợi về thời gian hơn. Không phải càng có ít giải pháp thì phân tích càng nhanh hơn. Người ra quyết định nhanh không hành xử theo kiểu nhiều sự lựa chọn có sẵn mà thường là những lựa chọn có tính đồng thời. Người ra quyết định chậm thường ít tìm ra các khả năng. Nhiều khi họ chỉ chăm chú vào một khả năng và chỉ nghĩ đến các khả năng khác khi khả năng thứ nhất đã tỏ ra vô vọng. Với cách tiếp cận ấy, họ chỉ dựa vào một phân tích sâu mà không mở rộng. Có được một số cách lựa chọn khác nhau thì sẽ được lợi về thời gian. Bởi vi việc phân tích bốn năm tình huống sẽ dễ dàng hơn so với việc chỉ tập trung xem xét một hoặc hai khả năng. Trên thực tế, sự phân tích so sánh giúp làm rõ cách lựa chọn ưa thích. Ví dụ một người mua ôtô thường xem xét tay lái theo những mô hình khác nhau, so sánh trong xe bằng da hay bằng vải, từ đó xếp hạng và quyết định chiếc xe nào có khả năng ưu việt hơn. Mặt khác, bằng cách đối chiếu nhiều khả năng khác nhau, người ra quyết định nhanh tăng thêm lòng tin, ít có nguy cơ bỏ lỡ mất giải pháp tốt nhất. Nắm chắc các giải pháp khác nhau, người ta còn có thể dễ dàng thoát hiểm hơn. Nếu thất bại với giải pháp này, có thể chuyển ngay sang giải pháp dự trữ. Bởi lẽ giải pháp đầu có thể đúng, nhưng vì tình hình đột nhiên thay đổi, "kịch bản" mới đưa ra sử dụng cũng cần có các hiệu chỉnh cần thiết. như vậy, một khi đối mặt với các giả định khác nhau, người ta có sẵn các tư thế để lùi lại và tiến lên. Còn nếu cứ chờ cho một giải pháp không còn thích hợp rồi mới tìm giải pháp khác thì tất yếu sẽ mất nhiều thời gian và bị động. Biết tranh thủ ý kiến của các nhà tư vấn giàu kinh nghiệm Phần đông các nhà điều hành ra quyết định nhanh nhạy thường lấy ý kiến ở hai cấp độ. Một là, của tất cả các cộng sự. Hai là, chỉ của một hoặc hai chuyên viên có kinh nghiệm hơn cả, tức là các nhà tư vấn " sáng giá" nhất. Các nhà tư vấn thường bàn việc ở phía sau, rồi trao cho người ra quyết định ý kiến của họ về nhiều vấn đề. Hai bên trao đổi và cùng tìm hiểu. Có thể nhà tư vấn là một người lớn tuổi được coi là từng trải và có đầu óc phán đoán. Cũng có thể chỉ là một nhân viên non trẻ ở vị trí cấp cao hoặc một nhà quản trị ưu tú của tập đoàn có các quan hệ sát sườn và thường xuyên với môi trường bên ngoài. Những người quyết định chậm thường không giao cho ai giữ vai trò tư vấn. Họ ít có các quan hệ gần gũi và nghe ý kiến của các đồng nghiệp. Hoặc họ có tranh thủ ý kiến thì chỉ là tình cờ, gặp bất kỳ ai. Chính các nhà tư vấn thúc đẩy nhanh quá trình ra quyết định. Họ không chỉ đóng góp năng lực từng trải của mình mà còn phát huy các quan hệ cộng tác gần gũi," đồng thanh tương ứng, đồng khí tương cầu", tăng thêm sự tự tin của người ra quyết định. Nhiều khi chính sự lo ngại cũng là một trong những rào cản lớn làm chậm lại việc lựa chọn. Trước những khả năng được - mất lớn, tình hình chưa đủ rõ ràng và chắc chắn, thì sự bàn bạc với những con người từng trải và có năng lực có thể giúp cho các nhà lãnh đạo có thêm lòng can đảm và tự tin hơn. Biết chấp nhận những mâu thuẫn, xung đột Các ý kiến khác nhau, các cuộc xung đột thường làm trì hoãn việc ra quyết định. Hiển nhiên, đó là một hậu quả có thể xảy ra. Nhưng những người ra quyết định nhanh biết cách làm thế nào để sử dụng có lợi nhất một cuộc xung đột mà không gây ra các hậu quả tiêu cực trước mắt và lâu dài. Để giải quyết một tình huống bế tắc giữa các cá nhân, có một giải pháp được gọi là "nhất trí dựa trên sự thẩm định". Trước tiên, những người tham gia thảo luận một vấn đề, nên tìm cách đi đến một thoả thuận nhất trí. Nếu điều đó trở thành hiện thực thì sự lựa chọn là kết quả tự nhiên. Trong trường hợp ngược lại, người lãnh đạo ở vị trí lãnh đạo cao nhất, lưu ý đến các thông tin đã được những người khác đóng góp và đưa ra tiếng nói cuối cùng. Nên hình thành một quy tắc: trường hợp bình thường thì nên đạt đến sự nhất trí, nếu không thì trao cho người có trách nhiệm chủ chốt nhất quyền quyết định. Cách tiếp cận của những người ra quyết định chậm lại khác hẳn . Nhiều khi họ trông chờ sự nhất trí, cố tìm ra một sự lựa chọn có thể thoả mãn tất cả mọi người. Trong khi đó, các xung đột thường kéo dài nhiều tháng. Có doanh nghiệp thảo luận về một sản phẩm mới suốt cả năm mà chưa đi đến kết luận. Có khi phải chờ cho một vài người đi khỏi công ty rồi mới đạt sự nhất trí. Sự nhất trí dựa trên sự thẩm định sẽ giải quyết được nhanh hơn bởi vì phương thức ấy xuất phát từ một cách nhìn hiện thực. Có các ý kiến khác nhau là lẽ tự nhiên, thậm chí vẫn có giá trị nhất định. Từ đó, người ta vẫn có thể và cần phải đưa ra sự lựa chọn cho dù còn có những ý kiến bất đồng. Vì thế trong các cuộc tranh luận cần phải biết cách chấp nhận các ý kiến đều được nêu lên nhưng không nhất thiết phải nghe theo tất cả. Sự nhất trí dựa trên sự thẩm định cho phép tranh thủ được thời cơ và thường đem lại kết quả tốt. . Bí quyết điều hành và quản lý doanh nghiệp một cách hiệu quả Lựa đúng thời điểm để ra quyết định. Ngày nay, người ta không xây dựng chiến. chú vào một khả năng và chỉ nghĩ đến các khả năng khác khi khả năng thứ nhất đã tỏ ra vô vọng. Với cách tiếp cận ấy, họ chỉ dựa vào một phân tích sâu mà không mở rộng. Có được một số cách. trao đổi và cùng tìm hiểu. Có thể nhà tư vấn là một người lớn tuổi được coi là từng trải và có đầu óc phán đoán. Cũng có thể chỉ là một nhân viên non trẻ ở vị trí cấp cao hoặc một nhà quản trị