Lắng nghe đối thủ thay vì “thượng đế” Khách hàng là thượng đế nhưng khách hàng không phải lúc nào cũng đúng. Thể hiện sự đòi hỏi đôi khi vô lý của khách hàng, ông chủ tập đoàn xe hơi nổi tiếng nhất thế giới Henry Ford đã từng nói: “Nếu tôi hỏi khách hàng của mình muốn gì, họ sẽ trả lời rằng họ muốn một con ngựa chạy nhanh hơn.” Quan niệm “khách hàng là thượng đế” là hoàn toàn sai lầm Trên thực tế, không ít tập đoàn nổi tiếng hàng đầu thế giới đã từng mắc sai lầm khi quá lắng nghe khách hàng. Vốn là một hãng chuyên doanh máy tính, vậy mà chỉ trong vài năm xuất hiện máy tính cá nhân (PC), hãng sản xuất IBM đã không hề ngần ngại, xóa sổ hoàn toàn dòng sản phẩm PC truyền thống này. Hành động này bắt nguồn từ nhận định của những người quản lí dữ liệu trung tâm-khách hàng, rằng: Sau sự ra đời Laptop, PC sẽ không có tương lai. Tuy vậy, hậu quả xấu nhất đã xảy ra, khi có vẻ nhận định trên từ phía khách hàng đã đến sớm vài thập kỉ. Cả hai câu chuyện vừa kể ra minh họa khá rõ cho sự liều lĩnh và mạo hiểm khi lắng nghe khách hàng đặc biệt là việc tham khảo ý kiến của họ về sự đổi mới và những biến động thị trường. Chúng tôi đã chứng kiến khá nhiều sự mạo hiểm như vậy và chắc chắn nó sẽ chưa dừng lại vào năm 2010. Hầu hết các doanh nghiệp đều tìm đến khách hàng để có cái nhìn sâu sắc hơn. Những công trình nghiên cứu “Hãy để khách hàng lên tiếng” đã đánh dấu cơ cấu sản xuất phổ biến hiện nay. Theo đó, những công ty sử dụng các chương trình quản lý tài nguyên khách hàng (Salesforce.com ( CRM - news - people ) là một trong số này) thường tìm đến những khách hàng có thể mang đến lượng đầu vào lớn nhất, bởi theo định luật Pareto, 20% khách hàng sẽ tạo ra ra 80% doanh thu. Nhưng cũng không có lý do gì để giải thích việc những khách hàng này đặc biệt là có nhận thức tốt. Trên thực tế, khách hàng ít khi biết họ cần gì ngoài việc muốn nhiều hơn, tốt hơn, nhanh hơn và rẻ hơn. Người tiêu dùng, đặc biệt là những khách hàng lớn đang bị khóa trong chính sách của các doanh nghiệp: không muốn tìm điều gì thực sự mới, nhất là khi điều đó có nghĩa rằng là họ sẽ phải đầu tư phương thức mới, hệ thống mới và chu trình mới, và rằng, thay đổi không phải là thứ họ tìm kiếm. Chủ yếu người tiêu dùng muốn cán cân nghiêng về phía mình để được lợi thế trong mối quan hệ giữa người bán – người mua, với hy vọng họ có thể tiết kiệm chi phí. Ngược lại, doanh nghiệp lại chủ yếu muốn bán được thêm nhiều sản phẩm. "Tìm hiểu thị hiếu khách hàng" chỉ là chiến thuật ngắn hạn. Nó dẫn đến việc giảm giá khối lượng nhiều hơn, giá cả phù hợp và cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến dịch vụ, giảm bớt tồn kho và tự động hóa hơn - tất cả vì mục tiêu trao đổi với nhiều đơn đặt hàng lớn hơn. Tuy vậy, những điều này chỉ thúc đẩy doanh nghiệp trong ngắn hạn. Hầu hết các nhà quản lí bằng lòng với việc lấy ý kiến từ khách hàng của mình. Điều này nghe có vẻ hợp lí, giúp bảo vệ cũng như mở rộng việc kinh doanh hiện tại. Nhưng trên thực tế, nó không cho họ biết làm thế nào để tận dụng sự thay đổi của thị trường, và những thay đổi thậm chí có thể làm doanh nghiệp mất đi một lượng khách hàng, lợi nhuận và cả thu nhập. Đơn cử như khi thị trường biến động, những khách hàng đã từng được lấy ý kiến sẽ nhanh chóng bỏ qua các giải pháp mà doanh nghiệp đưa ra, nhanh chóng từ bỏ việc kinh doanh với doanh nghiệp đó và đổ lỗi cho sự thiếu nhanh nhạy với chuyển đổi từ chính doanh nghiệp này. Do vậy, một lời khuyên được đưa ra là: Để tiến xa hơn chứ không chỉ là những kế hoạch ngắn hạn, đừng tiếp thu quá nhiều từ phía khách hàng, nhất là những khách hàng lớn. Họ sẽ chỉ nói những gì mà doanh nghiệp đã quá hiểu. Thay vào đó, hãy tập trung sự chú ý vào các đối thủ cạnh tranh, nhất là các đối thủ yếu thế hơn. Các doanh nghiệp không thấy nguy cơ của việc tham khảo ý kiến khách hàng Tập đoàn Tribune, một công ty truyền thông có thế lực vào năm 2000, có vị trí vững chắc trên lĩnh vực truyền hình, sở hữu các đài địa phương và nhiều bộ phận của truyền hình cáp, bao gồm Food Network. Đây là doanh nghiệp sớm đứng đầu về mạng Internet, có vốn đầu tư ở American online và là đồng sáng lập CareerBuilder.com, Cars.com và rất nhiều các trang web khác. Nhưng tâm điểm thành công phần lớn lại nhờ vào báo giấy, dẫn đầu là Chicago Tribune. Đến nửa cuối của thập kỉ, những người đặt mua báo dài hạn bắt đầu lấy nhiều thông tin từ Internet. Tribute cảm thấy nực cười trước ý nghĩ là mọi người sẽ thay thế việc đọc báo giấy bằng báo điện tử và phóng viên được thay bằng blogger (người viết nhật kí điện tử) Họ không thể tưởng tượng được rằng số lượng khách hàng của mình đã thực sự giảm sút. Tribune giả định sẽ đặt quy định hạn chế việc đăng quảng cáo lên báo giấy ở mục quảng cáo và rất nhiều các nhà quảng cáo khác cũng bị áp đặt quy định này ví dụ như là các nhà sản xuất, các đại lý hay là các nhà phân phối điện ảnh cùng với quảng cáo của họ. Ví dụ công ty quảng cáo online như Craigslist (mạng lưới tập trung các cộng đồng trực tuyến, cho phép phân loại quảng cáo miễn phí) hiện nay được gái mại dâm sử dụng là chủ yếu được đưa ra bởi 1 vị điều hành của Tribune khi ông này bày tỏ quan điểm của mình về việc cho quảng cáo lên mạng mà ko nhận ra rằng chính việc đăng quảng cáo lại có nguy cơ phá hỏng công việc làm ăn. eBay cũng được đưa ra như một ví dụ, ông nói eBay bây giờ như một gara bán hàng trên mạng chứ ko phải là nơi ng` ta có thể bán những thứ đồ giá trị như một chiếc ô tô (trên thực tế, eBay đáng ra phải là “khu thương mại sầm uất” chỉ bán đồ cao cấp qua mạng). Google thì hoàn toàn ngược lại. Các quảng cáo ở trang này hoàn toàn không phải là mối đe dọa với doanh nghiệp nào bởi chúng không phải là “quảng cáo địa phương”. Có thể nói chính việc đa số mọi người sử dụng google mà hãng này có thể đưa ra các quy định chặt chẽ cho việc quảng cáo trên trang web của mình. Sau đó việc phân loại khách hàng quảng cáo được xóa bỏ. Năm 2006, các công ty ô tô đã dành 25% ngân sách quảng cáo trên báo cho việc quảng cáo trực tuyến. Thay vì quảng cáo trên báo, các hãng phim cũng bỏ nhiều chi phí hơn cho các đoạn băng quảng cáo trực tuyến của mình. Sam Zel, lãnh đạo công ty Tribune năm 2007 Khi Sam Zell lãnh đạo Tribune vào năm 2007, ông này đã nhiều lần nói rằng ông đọc đến bốn tờ báo mỗi ngày. Ông chắc chắn rằng mọi người sẽ vẫn tiếp tục đọc và các doanh nghiệp thì không ngừng mua chỗ để quảng bá sản phẩm của mình tới khách hàng. Thực tế, ông ta đã hoàn toàn sai lầm. Chỉ trong 2 năm, Tribune bị phá sản. Việc hỏi khách hàng muốn gì không hề giúp các nhà quản lí đối phó với biến động thị trường, mà sự dè chừng các đối thủ cạnh tranh trên lĩnh vực truyền thông sẽ giúp doanh nghiệp thấy rõ những thay đổi bất khả kháng sắp tới. CSC, EDS và các nhà cung cấp dịch vụ công nghệ thông tin khác đã nghe các chi nhánh dịch vụ của mình giải thích tại sao họ thích thực hiện phương pháp độc quyền và tại sao họ lại muốn có những người dân địa phương “thành thạo” dịch vụ của họ. Họ chế giễu những nhà cung cấp ngoại quốc vì không hiểu được khách hàng. Sau đó, dịch vụ tư vấn Tata Infosys triển khai hệ thông phân phối toàn cầu, trong đó sử dụng lao động được đào tạo với chi phí cao gấp 10 lần, cụ thể là xóa bỏ các dịch vụ cung cấp công nghệ thông tin truyền thống. Trong nỗ lực bảo vệ công ty của mình, những doanh nghiệp cũ đã rút lui để xử lí những hợp đồng lớn nhưng không hiệu quả, tránh sự cạnh tranh của các công ty quốc tế. CSC sống sót nhờ vào hợp đồng với chính phủ và EDS thì hầu như làm ăn thất bại trước khi được HPQ mua lại. Để thành công, doanh nghiệp phải luôn nhìn vào đối thủ của mình. Thị trường sẽ tự động bộc lộ những thông tin mà khách hàng không đề cập đến thông qua các hoạt động cạnh tranh. Dễ thấy rằng, các trung tâm công nghệ thông tin nước ngoài đang nổi lên nhanh chóng, nhưng bằng việc tập trung vào các khách hàng hiện thời, nhất là những khách hàng lớn, các công ty đang bỏ qua những biến động có thể cướp đi một lượng lớn lợi nhuận. Việc tập trung vào cạnh tranh trên thị trường sẽ giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững. Hãy theo dõi các đối thủ phát triển cũng như không phát triển; quan sát thái độ của khách hàng chứ không chỉ nghe những gì họ nói, và xem các khoản thu của đối thủ biến chuyển như thế nào kể cả khi họ đang còn yếu ớt. Chỉ có như vậy, doanh nghiệp mới có thể duy trì khả năng cạnh tranh và có cái nhìn sâu sắc hơn tất cả các tổ chức khách hàng chiến lược trên thế giới. . vững. Hãy theo dõi các đối thủ phát triển cũng như không phát triển; quan sát thái độ của khách hàng chứ không chỉ nghe những gì họ nói, và xem các khoản thu của đối thủ biến chuyển như thế. gì mà doanh nghiệp đã quá hiểu. Thay vào đó, hãy tập trung sự chú ý vào các đối thủ cạnh tranh, nhất là các đối thủ yếu thế hơn. Các doanh nghiệp không thấy nguy cơ của việc tham khảo ý kiến. Lắng nghe đối thủ thay vì “thượng đế” Khách hàng là thượng đế nhưng khách hàng không phải lúc nào cũng