Báo cáo lý thuyết chủ Đề quản lý nhân lực và quản lý cửa hàng

Với những kiến thức đã được học, bài báo cáo sau đây sẽ giúp các bạn hiểu rõ hơn về cách quản ly nguồn nhân lực và cửa hàng một cách hiệu quả và tiết kiệm nhất... Ví dụ: Khi người lao độ

¢ DAI HQC DA NANG-TRUONG DH KINH TE

KHOA THUONG MAI DIEN TU

BAO CAO LY THUYET

Chú đề:

QUAN LY NHAN LUC VA QUAN LY CUA HANG

Hoc phan: Quan trị bán lẻ Giảng viên hướng dẫn: Ths Phan Thị Nhung Nhóm báo cáo: 07

Phạm Thị Mai Hoa Nguyễn Hương Diễm Quỳnh Nguyễn Vũ Thạch

Lê Huỳnh Bá Nhân Lớp sinh hoạt: 47K08.3

MỤC LỤC 0096) 1

I HOẠT ĐỘNG THU THẬP VÀ GIỮ NGUỎN NHÂN LỰC .- 552555 sa 2

e Xem trước tý lệ luân chuyên công việc .- 2+ 222v 2t 2v St 222v ng ven ren 5

£ Tién hanh mot cudc phong van cd Dhan .ccccccccccescsescsesesesecesscececseecseecseseseeteeneneeeeas 5

N Kho co an

a Dao tạo và làm quen nhân VIÊn nh nh ng HT KH kh kh

b Động viên nhân VIÊN - - Ăn nh ng KH HT KH kg

c Đánh giá nhân VIÊN càng HH TH Tà ng kh 10

d Khen thưởng vả đền bù cho nhân viên 2-22 22t 2Sv S3 + evsxrxsxrrrxrrrrrrree 14

1 Phong cách ra quyết định của người quản lý - ¿s22 52252 St +x+Esv+Esvsvrrrrrrrsrrrrrrrer 14

b Phong cách lãnh đạo dân chủ - ng ng ng KH kh kg 15

c Phong cách lãnh đạo chuyên đổi + 2222222 SE ve x21 1E re 16

1 Lap ké hoach lao h1

2 Bảo trì cửa hàng ch nọ nh TT TH KH ng kh

kh in sa 0d ngêaaaaDB 20

IV CẤU TRÚC TỎ CHỨC CỦA DOANH NGHIỆP BÁN LLẺ 7c sccccecesecsc 21

1 Tổ chức của một nhà bán lẻ một cửa hàng +2 522228223 sxesxrvsrrrsrrrrrrrrres 21

2 Tổ chức chuỗi bán lẻ quốc gia - 22 2S S2St SE SE EE+EExEESEEEEErkrrkvrrrrrsrrrsrree

V VẤN ĐÈ PHÁP LÝ CỦA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ S5 2c sec errrerrererervee 27

4 An toan va sttc khoe mhan 0a e 34

l9 óc an da Œ 35

6 Quyền riêng tư của nhân viên -:- ¿+ St +33 232323 3232819291 E3 E353 11311111 errei 36

MUC LUC HINH ANH

Quy trinh thu thap va gitr nguOn mhan Ie .cccccccccces cess csececececssercsesesesteeeeenes 2 Kid tra tg Vidi mẽ š ồ.'®ồ.' 5 Buổi đào tạo nhân viên oo cece ccc cece ces ssssessscssecosesessssssecasaseseseseacacseeceseiesescseeceneneess 9 Sép dong vidn whan Vide cccccccccesecsceccsesesesescseseecsesescesscssecstesensserenestseseeeaees 10

Cate yeu t0 dam gid ccc cccccccccccccscscscesesesesessssasavasecessseassseecaraseseseseaeataneceneneeeees 12

Tại sao người quản lý phải lập kế hoạch thông mỉnh? -2- 552 sec eens 19 I/E0807)6067) 8 20

Cơ cấu tổ chức cho một nhà bán lẻ nhỏ . - 525 2S 2E 2E+E2E+E2E£ezsEverrrrrres 24

Tổ chức một cửa hàng bách hóa điễn hình À - 2-5-5 S52 Sv cv cxzxexsrsrea 24

Tinh trang phan biệt trong công fy - TQ HH nh nhe 29

Cham dứt tinh trạng bất bình đắng về tiền lương ở Sudan - 32

Đàm phán tập thễ - 2S: St St S3 S223 23 23 1 2212111111111 1 2211111111 Evee 34

Tổ chức khám sức khoẻ cho nhân viên .- ¿22 22522 +vzxzxrxererecee 35 Quấy rối tình dục tại nơi làm việc ST ng TH rưêy 36 0) 20/1107) 0,0 37

MUC LUC BANG

Các câu hỏi cần đặt ra khi phân tích mô ta công việc + 5-5-5552 S2 3

Bộ câu hỏi phỏng vấn mà quản lý có thể hỏi - 52 525252 Sx2*2Sesecvzecesesxee 6

Ví dụ về việc đánh giá nhân viên sau 6 tháng . 72525252 sxssssese2 12

Các hình thức quản lý trong tô chức bán lẻ . -.- 52 S22 Scsrcexsrrsrrsrrrsree 22

So sánh 2 tổ chức .-.L- SQ c n1 S11 S11 T1 SH TH TH Hy TH HH Hy HH HH tre, 26

Bao cao Quan tri bản lẻ Nhóm 7

PHAN MỞ ĐẦU

Quản trị bán lẻ là một học phần quan trọng trong chuyên ngành Quản trị kinh doanh thương mại Đây là một môn học thú vị và đầy hứa hẹn, nơi chúng ta sẽ khám phá và tìm hiệu về ngành bán lẻ và những thách thức mà các đoanh nghiệp bán lẻ đang đối mặt trong thời đại hiện đại Bán lẻ đóng vai trò quan trọng trong nên kinh tế, là ngành công nghiệp lớn với sự tham gia của hàng triệu doanh nghiệp trên toàn thế giới Từ cửa hàng nhỏ đến các chuỗi cửa hàng lớn, từ gian hàng truyền thống đến nền tảng mua sắm trực tuyến, bán lẻ đã trở thành một phần không thé thiếu của cuộc sống hàng ngày của chúng ta

Với những kiến thức đã được học, bài báo cáo sau đây sẽ giúp các bạn hiểu rõ hơn về cách quản

ly nguồn nhân lực và cửa hàng một cách hiệu quả và tiết kiệm nhất

1|Page

Bao cao Quan tri bản lẻ Nhóm 7

I HOAT ĐỌNG THU THẬP VÀ GIỮ NGUÒN NHÂN LỰC

Hình 1.1 Qy trình thu thập và giữ nguồn nhân lực

1 Tuyến nhân viên bán lẻ

Tuyền nhân viên bán lẻ là quy trình tuyển dụng và giữ chân những nhân viên có năng lực Bước này bao gồm việc chuẩn bị bản mô tả công việc, tìm kiếm những ứng viên tiềm năng có năng lực mong muốn và sảng lọc những ứng viên tốt nhất để phỏng vấn Trong một số giai đoạn, chăng hạn như trong đại dịch COVID-I9, các nhà bán lẻ khác nhau phải đối mặt với các nhu cầu khác nhau đề tuyên dụng thành viên mới, tạo ra một số thách thức mới trong lĩnh vực này

a Xây dựng bản mô tả công việc

Bản mô tả công việc xác định các hoạt động thiết yếu sẽ được thực hiện và được sử dụng

để xác định trình độ của nhân viên tiềm năng

- Nó ảnh hưởng đến phản hồi của người tìm việc hoặc người nộp đơn Thương hiệu hoặc danh tiếng của nhà bán lẻ hoặc người sử dụng lao động có ảnh hưởng lớn đến nhóm ứng viên

về hiệu suất được thể hiện dưới dạng định lượng Trách nhiệm của nhân viên bản

lẻ khác nhau tùy theo từng công ty và từng bộ phận trong cửa hàng

Ví dụ: Khi tuyên nhân viên bán lẻ, công ty đã có một chỗ đứng vững chắc trong thị trường Từ đó việc các nhân viên chọn cửa hàng đều có sự thành công của công ty Khi người lao động nộp hồ sơ, nhà quản lý sẽ đưa ra bản mô tả công việc mà khi

2|Page

Bao cao Quan tri bản lẻ Nhóm 7

hưu Hoa Kỳ (AARP) đề phù hợp với những người lớn tuôi hơn Người lớn có cơ hội việc

làm tại công ty của họ Các lựa chọn khác bao gồm hợp tác với các cơ quan chính phủ để tuyển dụng những cá nhân thất nghiệp, cựu chiến binh và những người từng nhận phúc lợi hoặc sử dụng nhân viên làm người tìm kiếm tải năng Các nhà bán lẻ thường hỏi nhân viên của mình xem họ có biết ai đó mả công ty có thê tuyên dụng hay không

c Sang lọc ứng viên để phỏng vấn

Quả trình sàng lọc sẽ so sánh trình độ chuyên môn của ứng viên với mô tả công việc Nhiều nhà bán lẻ sử dụng các chương trình sàng lọc trước tự động như một phương pháp chi phi thấp dé xác định các ứng viên đủ tiêu chuân Ban đầu, người nộp đơn nộp đơn tại cửa hàng bằng cách sử dụng đơn đăng ký bằng giấy truyền thống hoặc thông qua Ki-ốt của cửa hàng có hỗ trợ trên website Họ cũng có thê đăng ký trực tuyến hoặc gọi đến số

điện thoại miễn phí,

Bảng 1.1 Các câu hỏi cần đặt ra khi phân tích mô tả công việc

Bao cao Quan tri bản lẻ Nhóm 7

Nhân viên bán hàng có quyền thương lượng giá cả hoặc các các điều khoản mua bán hàng không?

Ví dụ: Khi người lao động đã đăng ký ứng tuyến vào vị trí mà công ty thiếu, thì họ đã được biết bản mô tả công việc mình phải làm, sau đó người quản lý có thê cho nhân viên làm thử hoặc đưa ra một số thử thách đề có thê xem người lao động nào có thê phù hợp với vị trí mà mình tuyển Từ đây cũng có thê sàng lọc được một trong số ứng viên

đã đăng ký trước đó

d Kiểm tra ứng viên

Sử dụng các bài kiểm tra trí thông minh, khả năng, tính cách và sở thích đề hiệu rõ hơn

về ứng viên Các bài kiểm tra cũng có thê được sử dụng đề tìm ứng viên phù hợp với cơ hội việc làm và phát triển các chương trình đảo tạo

4|Page

Bao cao Quan tri bản lẻ Nhóm 7

Hình 1.2 Kiểm tra ứng viên

Ví dụ: Khi qua bước sảng lọc ứng viên, người quản lý có thể đưa ra bài test trong tam

công việc của vị trí còn thiếu hoặc một bài tết nào để nhằm khẳng định các ứng viên bước

vào trong sẽ xứng đáng Có thê đưa ra 2h đồng hồ đề thử việc

e Xem trước tỷ lệ luân chuyền công việc

Những nhân viên nghỉ việc sẽ giảm khi ứng viên hiểu được cả khía cạnh hấp dẫn và không hấp dẫn của công việc Ví dụ: Người quản lý có thê đưa ra một đoạn video dài tam 10 phút cho các ứng viên được vào vòng trong xem, các công việc một cách cụ thê và chỉ tiết Sau đó là áp lực, trách nhiệm của công việc và cuối cùng là phần thưởng mà họ sẽ

được nhận sau khi hoàn thành tốt và xuất sắc công việc được giao Ứng viên nào cảm

thấy tốt thì họ sẽ tiếp tục đồng ý và ở lại làm việc, ứng viên nào không cảm thấy phù hợp thì có thê ra về

f Tiến hành một cuộc phỏng vấn cá nhân

Sau khi sảng lọc ứng viên, quá trình tuyên chọn thường bao gồm một cuộc phỏng vấn cá nhân Bởi vì cuộc phỏng vấn thường là yếu tố quan trọng trong quyết định tuyên dụng nên người quản lý cần phải chuẩn bị tốt và có toàn quyên kiêm soát cuộc phỏng vấn

Ví dụ: Sau khi đã sảng lọc và luân chuyên công việc của ứng viên thì bước cuối cùng đề tuyển nhân viên sẽ là phỏng vấn Ở đây nhân viên được hỏi những câu liên quan đề bản

thân, công việc, kinh nghiệm như thế nảo

5|Page

Bao cao Quan tri bản lẻ

Giáo dục Kinh nghiệm trước đây

không nên hỏi Môn học bạn yêu thích nhất | Mô tả của bạn về người quản | Bạn có kế hoạch sinh con/có

và ít nhất ở trường đại học là | lý lý tưởng là gì? Cấp dưới? | gia đình chura?

12 A tê

Bạn đã tham gia những hoạt | Bạn thích nhất/ít nhất điều gì | gì? Chồng/vợ của bạn làm động ngoại khóa nào và tại

Sao bạn lại chọn những hoạt

động đối

Nếu có cơ hội đi học lại, bạn

sẽ làm gi khac di?

Bạn đã trải qua mùa hè như

thế nào khi học đại học?

Bạn có công việc bán thời

gian nào không? Bạn thấy

công việc bản thời gian nào

Thành tựu lớn nhất của bạn trong sự nghiệp của bạn cho

đến nay là gì?

Hãy mô tả một tình huống liên quan đến áp lực ở công

việc gần đây nhất của bạn

Bạn đã giải quyết nó như thế nào?

Một số nhiệm vụ trong công

Tại sao bạn muốn rời bỏ

nghề gì? Điều gì sẽ xảy ra

nếu chồng/vợ của bạn được chuyến đi hoặc cần chuyển chỗ ở?

Ai sẽ chăm sóc con cái khi

bạn đi làm?

(Hỏi nam giới) Bạn cảm thấy thế nảo khi làm việc

cho một người phụ nữ? Bạn bao nhiêu tuổi?

Ngày sinh của bạn là gì? Bạn cảm thay thé nao khi

làm việc cho một người trẻ

6|Page

Bao cao Quan tri bản lẻ

Bạn coi điểm mạnh/ điểm

yếu lớn nhất của mình là gi?

Trách nhiệm của bạn trong công việc hiện tại là gì? Hãy

kế cho tôi nghe về những

người bạn đã thuê vào lần

rủi ro đó là gi? Bạn thấy

mình ở đầu sau ba năm nữa?

Tôn giáo của bạn la gi?

Bạn tham dự nhà thờ nào?

Bạn có niềm tin tôn giáo nào

khiến bạn không thể làm

việc vào một số ngày nhất

định trong tuần không? Bạn có cảm thấy chủng téc/mau da của mình sẽ là

van dé trong việc thực hiện

công việc không?

7|Page

Bao cao Quan tri bản lẻ Nhóm 7

a Dao tạo và làm quen nhân viên

Là một quá trình quan trọng giúp nhân viên mới hòa nhập với tô chức, hiêu rõ về văn hóa công ty, công việc được giao và các quy trình, quy định liên quan

- _ Cung cấp một chương trình có cầu trúc: Một chương trình đào tạo có cầu trúc giÚp nhân viên mới có được những kỹ năng và kiến thức cơ bản mà họ cần đề có thê

thực hiện công việc của mình

Ví dụ: Nhân viên được vào làm quen với công ty, với các đồng nghiệp cũ, tìm hiểu

công việc của mỉnh sẽ làm gì, được dao tao công việc một cách bài bản nhất Như

xếp kệ lên tủ phải theo từng món hàng đã được sắp xếp trước, tính tiền sẽ như thế nảo

với đào tạo tại chỗ, trong đó nhân viên mới làm những công việc cụ thể dưới sự

giám sát trực tiếp của người quản lý của họ Nhân viên mới có thẻ tìm hiểu về các chính sách và kỹ năng của công ty cần thiết đê thực hiện công việc của họ thông qua các chương trình có cầu trúc, nhưng họ phải có khả năng áp dụng thông tin đã

học được từ các chương trình đào tạo vào công việc Cách tốt nhất để học là thực

hành những gì được dạy Nhân viên mới học bằng cách tham gia vào các hoạt động, mắc sai lầm và sau đó học cách không mắc lại những sai lầm đó

Ví dụ: Cộng tác viên bán hàng tìm hiểu chính sách của công ty, cách sử dụng thiết

bị đầu cuối POS và các ky nang ban hàng cơ bản Nhân viên đã được đào tạo các kiến thức, kỹ năng về công việc bán hàng ở siêu thị Mình được làm việc dưới sự

giám sát của quản lý, có thê ban đầu mình mắc sai lầm trong việc tính toán hay sắp xếp hàng những lâu dẫn sẽ quen và không mắc hay gặp phải những sai lầm đó nữa

- Sử dụng phương pháp tiếp cận kết hợp: Tham dự các buổi đào tạo hàng tháng, kéo dai gan ba giờ do các giảng viên có trình độ hướng dẫn, tập trung vào các sản phẩm

và dịch vụ mới hoặc các mối quan tâm cụ thể của bộ phận Hơn nữa, nhân viên

đóng vai dé thực hành tương tác với khách hàng Trong các buổi dao tạo trực tuyến, được cung cấp thông qua hệ thống quản lý học tập độc quyền của nhà bán lẻ, các

cộng sự sẽ hoàn thành các khóa học cho phép họ sử dụng phiên bản ảo của sản

phâm họ bán hoặc phát video tương tác

Ví dụ: Sau khi được đào tạo cơ bản về công việc mình đã làm, nhân viên tiếp tục duge training mét cach sau sắc về nhiệm vụ mỉnh làm Có thê mình sẽ được làm

khách hàng giả định, sau đó mình phải học những hảnh vi mà nhân viên tiếp đón

8|Page

Bao cao Quan tri bản lẻ Nhóm 7

khách hàng như thế nào, hoặc tìm hiểu sâu về sản phâm mà mình sẽ bán như thế

nao, học cách chăm sóc khách hàng như thê nào

Hình 1.3 Buổi đào tạo nhân viên

lý hiệu quả tạo ra một bầu không khí trong đó các cộng tác viên bán hàng có thê thử các cách tiếp cận khác nhau đê cung cấp dich vụ khách hàng và bán hàng

Ví dụ: Một số cộng tác viên bán hàng nhận công về những thành công và đồ lỗi cho công ty, người mua hoặc hàng hóa về những thất bại của họ Người quản lý có thê giúp cộng tác viên bán hàng phân tích một cách xây dựng những thành công và

thất bại của họ bằng cách đặt câu hỏi “tại sao” buộc họ phải phân tích ly do khiến

hoạt động hiệu quả và không hiệu quả Đê khuyến khích việc học hỏi, các nhà quản

lý yêu cầu nhân viên bán hàng nhận ra rằng họ có thê làm hải lòng khách hàng nêu

họ sử dụng một cách tiếp cận khác hoặc kiên trì hơn Khi cộng tác viên bản hàng chấp nhận trách nhiệm như vậy, họ sẽ có động lực tìm kiếm cách cải thiện kỹ năng

bán hàng của mình

b Động viên nhân viên

Là việc tạo ra môi trường làm việc tích cực và khích lệ tình thần làm việc của nhân viên

Việc động viên nhân viên hiệu quả sẽ giúp họ cảm thấy được trân trọng, có động lực đề cống hiến và gắn bó lâu đài với tổ chức

9|Page

Bao cao Quan tri bản lẻ Nhóm 7

Hình 1.4 Sốp động viên nhân viên

quản lý cần đặt ra mục tiêu cho nhân viên của mình và đưa ra phản hỏi về hiệu suất làm

việc của nhân viên so với những mục tiêu đó Hiệu suất của nhân viên được cải thiện khi

nhân viên cảm thấy rằng nỗ lực của họ sẽ giúp họ đạt được các mục tiêu do người quản

lý đặt ra và họ sẽ nhận được những phần thưởng xứng đáng nếu họ đạt được mục tiêu

Do đó, các nhà quản lý có thê động viên nhân viên bằng cách đặt ra các mục tiêu thực tế

và đưa ra những phân thưởng mà nhân viên mong muốn

Ví dụ: Cùng một bộ phận, các nhân viên đều chạy doanh số với mức trung bình, không cao so với doanh thu của công ty so với các bộ phận khác, nhà quản lý phải tìm động

lực cho nhân viên của mình để họ có thê chạy doanh số tốt hoặc bứt phá với doanh thu

vượt quá mức bình thường nhà quản lý có thê trao thưởng cho nhân viên, thưởng cuối

năm x3 hoặc một chuyến du lịch, để nhân viên có động lực thúc để hoàn thành công việc hơn sự mong đợi

c Đánh giá nhân viên

Là quá trình thu thập và phân tích thông tin về hiệu quả công việc, năng lực và tiềm năng của nhân viên

- Ai nên thực hiện việc đánh giá: Ở các doanh nghiệp bán lẻ lớn, hệ thống đánh giá

thường do bộ phận nhân sự thiết kế Tuy nhiên, việc đánh giá được thực hiện bởi người

giám sát trực tiếp của nhân viên - người quản lý làm việc chặt chẽ nhất với nhân viên

10| Page

Bao cao Quan tri bản lẻ Nhóm 7

Ví dụ: Trong một cửa hàng giảm giá, người quản lý bộ phận ở vị trí tốt nhất để quan sát hoạt động của cộng tác viên bán hàng và hiệu ly do hiệu quả hoạt động của cộng tác viên bán hàng Người quản lý bộ phận cũng giám sát các khuyến nghị đưa

ra trong quá trình đánh giá Những người giám sát thiếu kinh nghiệm thường được người quản lý cấp cao hỗ trợ trong việc đánh giá nhân viên

-_ Nên thực hiện đánh giá bao lâu 1 lần: Hầu hết các nhà bán lẻ đều đánh giá nhân viên hàng năm hoặc nửa năm một lần Phản hồi từ các đánh giá là phương pháp hiệu quả nhất đề cải thiện kỹ năng của nhân viên Vì vậy, việc đánh giá nên được thực hiện thường xuyên hơn khi các nhà quản lý đang phát triển những nhân viên thiếu kinh nghiệm Tuy nhiên, việc đánh giá chính thức thường xuyên sẽ tốn thời gian của người quản lý và có thê không cho nhân viên đủ thời gian đề trả lời các đề xuất trước lần đánh giá tiếp theo Các nhà quản lý hiệu quả bố sung những đánh giá chính thức bằng những đánh giá không chính thức thường Xuyên

Ví dụ: Đánh giá chính thức: Có thê nhân viên sẽ được quản lý đánh giá theo đợt 6

tháng hoặc l năm một lần, có sự chuẩn bị trước Người quản lý sẽ nhắc nhở những nhân viên đã thành thạo công việc và hoàn thành tốt các công việc của mình,

Đánh giá không chính thức: Có thể đối với những nhân viên mới vảo làm 1-2 tháng,

còn mới tiếp xúc với công việc, người quản lý có thê đánh giá một cách đột xuất, kiêm tra công việc của nhân viên làm như thế nào và khắc phục lỗi đó Hoặc khi đang làm

dự án, quản lý có thê kiêm tra dé đảm bảo tiền độ phù hợp, đang làm đúng hướng theo

dự án của các nhân viên Hoặc sau khi làm dự án có thê sai sót, quản lý kiểm tra một lần nữa và có thể đánh giả nhân viên đề điều chỉnh lại tiến trình làm việc của các nhân

viên

-_ Nên sử dụng định dạng nào đề đánh giá: Việc đánh giá chỉ có ý nghĩa nếu nhân viên

biết họ được yêu cầu phải làm gì, mức độ thực hiện dự kiến và cách họ sẽ được đánh

giá

11|Page

Bao cao Quan tri bản lẻ Nhóm 7

Hình 1.5 Các yếu rổ đánh giá

Bảng 1.3 Ví dụ về việc đánh giá nhân viên sau 6 thang

viên bán hàng trong bộ phận Jim Taylor

mỗi giao dịch

Số lượng khách hàng ưa

115 125 thích

ưa thích

12|Page

Bao cao Quan tri bản lẻ Nhóm 7

tốt hơn mức trung bình trong việc kiểm soát hao hụt, và anh ay đã làm rất tốt việc

xử lý các lỗi hệ thống và cách trình bảy hàng hóa Tuy nhiên, hiệu suất ban hang của anh ấy thấp hơn mức trung bình, mặc dù anh ấy đã thuyết trình nhiều hơn mức trung bình cho những khách hàng được ưu tiên trước Những kết quả này cho thấy

nỗ lực của Taylor là tốt nhưng kỹ năng bán hàng của anh ấy có thê cần được cải

thiện

-_ Làm thế nào các nhà quản lý có thê tránh được những sai sót trong đánh giá: Người quản lý có thể mắc lỗi đánh giá khi lần đầu tiên họ đưa ra ý kiến chung về hiệu suất làm việc của nhân viên và sau đó cho phép ý kiến này ảnh hưởng đến xếp hạng của họ đối với từng yếu tố hiệu suất

Ví dụ: Khi các nhân viên làm chung công việc, có thê nhân viên nữ đã chăm sóc

khách hàng, chạy doanh số một cách rat tốt và xuất sắc, nhân viên nam trì trệ hơn,

thu về doanh số đạt mức trung bình Người quản lý không biết được tình hình mà đánh giá người nhân viên nữ làm việc không tốt, không có hiệu quả còn nhân viên

nam thì ngược lại

-_ Các thước đo hiệu suất HRM: Ba thước đo mà các nhà bán lẻ thường xuyên sử dụng

đê đánh giá hiệu suất HRM là năng suất, doanh thu và mức độ gắn kết của nhân viên

Năng suất là doanh thu được tạo ra trên mỗi nhân viên được tính như sau:

Ví dụ: Tương đương toàn thời gian là số giờ làm việc của một nhân viên chia cho

so gid dugc coi la một tuân làm việc toàn thời gian của một nhân viên Do đó, một cộng tác viên bán hàng làm việc 12 giờ cho một nhà bản lẻ với thời gian làm việc

138|Page

Bao cao Quan tri bản lẻ Nhóm 7

tiêu chuẩn là 36 giờ một tuần sẽ được coi là một phan ba FTE Nang suất của nhân

viên có thê được cải thiện bằng cách tăng doanh số bán hàng do nhân viên tạo ra,

giảm số lượng nhân viên hoặc cả hai

như sau:

Ví dụ: Nếu chủ cửa hàng có năm vị trí cộng tác viên bán hàng nhưng ba nhân viên

đã nghỉ việc và bi thay thể trong năm thì doanh thu sẽ là 3/5 = 60% Lưu ý rằng tỷ

lệ luân chuyển công việc có thê lớn hơn 100% nêu một số lượng lớn người bị thay thé nhiều lần trong năm Trong ví dụ của chúng tôi, nêu số người thay thế ba nhân viên đã nghỉ việc cũng rời đi trong cùng năm thì doanh thu sẽ là 6/5 = 120%

- _ Sự gắn kết là sự cam kết tình cảm của một nhân viên đối với tổ chức và các mục tiêu của tổ chức Nó vượt xa sự hạnh phúc và hải lòng của nhân viên.37 Nhân viên có thể

hạnh phúc trong công việc, nhưng điều đó không nhất thiết có nghĩa là họ đang làm

việc chăm chỉ để đảm bảo nhà bán lẻ đạt được mục tiêu của mình

d Khen thưởng và đền bù cho nhân viên

H KHẢ NANG LANH DAO

Lãnh đạo là quá trình một người cố gắng gây ảnh hưởng đến người khác đê hoàn thành mục tiêu hoặc nhiệm vụ chung Người quản lý là người lãnh đạo nhóm nhân viên của họ Họ sử dụng nhiều kỹ thuật tạo động lực khác nhau đề tăng năng suất bằng cách giúp nhân viên đạt được các mục tiêu nghề nghiệp phù hợp với mục tiêu của công ty họ

1 Phong cách ra quyết định của người quản lý

Phong cách ra quyết định của người lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng và dan dắt tô chức Gồm có 3 phong cách chính đề ra quyết định của người lãnh đạo:

a Phong cách lãnh đạo độc đoán

Các nhà lãnh đạo độc đoán tự mình đưa ra mọi quyết định và sau đó thông bảo chúng cho nhân viên Họ sử dụng quyền lực ở vị trí của mình để bảo nhân viên phai lam gi

Ví dụ: Người quản lý độc đoán xác định a1 sẽ làm việc ở từng khu vực của cửa hàng Khi

nào họ sẽ nghỉ giải lao và họ sẽ nghỉ vào ngày nảo

14|Page

Bao cao Quan tri bản lẻ Nhóm 7 Đặc điểm:

-_ Quyết định tập trung: Nhà quản lý độc đoán là người duy nhất có quyền đưa ra quyết định Họ tự mình thu thập thông tin, phân tích và đưa ra lựa chọn mà không cần ý kiến đóng góp từ nhân viên

- _ Hạn chế tham gia: Nhân viên không được khuyến khích đưa ra ý kiến hay dong gop

vào việc ra quyết định Họ chỉ có nhiệm vụ thực hiện theo mệnh lệnh của nhà quản

lý

của nhân viên Họ thường xuyên theo dõi tiến độ công việc và yêu cầu nhân viên

báo cáo chỉ tiết vé moi việc họ làm

Ví dụ: Chị Mai, quản lý cửa hàng thời trang, đang gặp khó khăn trong việc cải thiện doanh thu của cửa hàng Chị Mai nhận thấy rằng nhân viên cửa hảng thường xuyên làm việc thiếu hiệu quả và không có tinh thần trách nhiệm Chị Mai tự mình quyết định tất cả

các vấn đề liên quan đến hoạt động của cửa hàng, từ việc lựa chọn sản phâm đến việc sắp

xếp lịch làm việc cho nhân viên Chị Mai không tham khảo ý kiến của nhân viên trong quá trình ra quyết định Chị không cho phép nhân viên tự do sáng tạo trong công việc Chị Mai thường xuyên chỉ trích nhân viên khi họ mắc lỗi và áp dụng các biện pháp trừng phạt nghiêm khắc Chị Mai không khen ngợi hay động viên nhân viên khi họ làm tốt công

việc

=> Do áp dụng phong cách lãnh đạo độc đoán, cửa hàng Mai đã gặp phải một số vấn đề như: Nhân viên cửa hàng không có tinh thân làm việc và thường xuyên làm việc thiếu hiệu quả, ty lệ nhân viên nghỉ việc cao, doanh thu của cửa hàng không cải thiện

b Phong cách lãnh đạo dân chủ

Các nhà lãnh đạo dân chủ tìm kiếm thông tin và ý kiến từ nhân viên và đưa ra quyết định dựa trên thông tin này Các nhà quản lý dân chủ chia sẻ quyên lực và thông tin của họ với nhân viên

Ví dụ: Họ hỏi nhân viên ở đâu và khi nào họ muốn làm việc và lập lịch trình đê đáp ứng những mong muốn đó của nhân viên nhiều nhất có thê

Đặc điểm:

Khuyến khích tham gia đóng góp ý kiến: thường xuyên tổ chức các buôi họp nhóm

đề thảo luận về các vấn đề liên quan đến hoạt động của tổ chức Nhà lãnh đạo

khuyến khích nhân viên chia sẻ ý kiến và đề xuất cải thiện Đồng thời, cung cấp các kênh giao tiệp cởi mở đề nhân viên có thê dễ dang dua ra y kien

15| Page

Bao cao Quan tri bản lẻ Nhóm 7 -_ Trao quyền cho nhân viên: Tạo cơ hội phát triển bằng cách cung cấp các khóa đảo tạo và phát triển Giao phó những công việc quan trọng va tin tưởng vào khả năng của nhân viên

phản hồi của nhân viên và giải quyết các vấn đề một cách công bằng, hiệu quả -_ Tập trung vào mục tiêu chung: Khuyến khích tỉnh thần đoàn kết va hợp tác giữa nhân viên, khen thưởng và ghi nhận thành tích của nhân viên

Ví dụ: Chị Lan - quản lý cửa hàng bán lẻ thời trang, đang gặp khó khăn trong việc sắp xếp lịch làm việc cho nhân viên vào dịp Tết Nguyên Đán sắp tới Do nhu cầu mua sắm tăng cao, cửa hàng cân tăng cường nhân lực đề phục vụ khách hàng Tuy nhiên, lịch làm việc vào dịp Tết thường rất khó sắp xếp vì nhiều nhân viên muốn về quê sum họp với gia đình

Sau đó, chị Lan đã tổ chức một cuộc họp với toàn bộ nhân viên cửa hàng đề thảo luận về vấn đề sắp xếp lịch làm việc trong dịp Tết Chị Lan tạo điều kiện cho nhân viên chia sẻ ý kiến, nguyện vọng của họ về lịch làm việc trong dip Tết Dựa trên ý kiến của nhân viên,

chị Lan cùng với nhân viên thảo luận và tìm ra giải pháp phù hợp cho việc sắp xép lịch làm việc Chị Lan cũng cam kết sẽ hỗ trợ nhân viên giải quyết các vấn dé phát sinh trong

c Phong cách lãnh đạo chuyển đỗi

Các nhà lãnh đạo chuyên đôi sẽ tập trung vào việc truyền cảm hứng, thúc đây nhân viên làm việc hiệu quả hơn vì mục tiêu chung Họ tạo ra môi trường làm việc năng động, sảng

tạo và hỗ trợ nhân viên phát triển

Bao cao Quan tri bản lẻ Nhóm 7

Hỗ trợ và phát triển nhân viên: Cung cấp các cơ hội đảo tạo và phát triên đề giúp nhân viên nâng cao năng lực

Sử dụng các hình thức khen thưởng phù hợp đề khuyến khích sự nỗ lực của nhân viên

Vi du: Anh Tuan - Quản lý cửa hàng điện máy Nguyễn Kim tại TP Hồ Chí Minh Cửa hàng Nguyễn Kim do anh Tuần quản lý đang gặp khó khăn trong việc cạnh tranh về với các cửa hàng bản lẻ điện máy khác trong khu vực Doanh thu của cửa hàng liên tục giảm sút trong thời gian qua Sau đó, anh Tuấn đã quyết định tô chức nhiều cuộc họp khiến

nhân viên vượt qua nhu câu cả nhân của họ vì lợi ích của cửa hàng đề họ gan ket va hao hứng với công việc của mình Cụ thê như:

Truyền cảm hứng: Anh Tuần thường xuyên tô chức các buối họp với nhân viên đề truyền cảm hứng cho họ về tầm quan trọng của việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng vả tăng doanh thu cho cửa hảng Anh Tuấn chia sẻ với nhân viên về

tầm nhìn của mình cho cửa hàng và kêu gọi họ cùng nhau nỗ lực để đạt được mục

tiêu chung

Khuyến khích sảng tạo: Anh Tuần tạo điều kiện cho nhân viên đưa ra ý tưởng mới

đề cải thiện hoạt động của cửa hàng Anh Tuấn thường xuyên tô chức các cuộc thi

sáng tạo với giải thưởng hấp dẫn đê khuyến khích nhân viên tham gia

Trao quyên cho nhân viên: Anh Tuấn tin tưởng và trao quyền cho nhân viên đề họ

có thê tự quyết định trong một số trường hợp Anh Tuần cho phép nhân viên tự đo sang tao trong việc bán hàng va chăm sóc khách hàng

Làm gương: Anh Tuần luôn làm gương cho nhân viên vẻ tỉnh thần trách nhiệm và

sự công hiến Anh Tuấn luôn là người đi đầu trong các hoạt động cải thiện chất

lượng dịch vụ khách hàng và tăng doanh thu cho cửa hàng

=> Nhờ áp dụng phong cách lãnh đạo chuyên đôi, anh Tuấn đã giúp cửa hàng Nguyễn Kim cải thiện đáng kê hiệu quả hoạt động Doanh thu của cửa hàng tăng trưởng mạnh mẽ

và trở thành cửa hàng bán lẻ điện máy dẫn đầu trong khu vực

2 Duy tri tinh than

- Quan ly dong vai tro quan trong trong việc cải thiện bầu không khí làm việc và ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhân viên Thông thường, tinh thân làm việc sẽ cao khi mọi thứ diễn ra tốt đẹp và nhân viên được thúc đây cao độ Tuy nhiên, khi doanh số bán hàng không tốt, tinh thân làm việc có xu hướng giảm sút và động lực của nhân viên cũng giảm

theo

17| Page