Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Năng lực lãnh đạo trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Hà Nội

Về tính cấp thiết của đề tài Năng lực lãnh đạo từ lâu đã trở thành đề tài nóng hồi thu hút sự quan tâm không chỉ của những học giả, các nhà nghiên cứu ma còn thu hút được sự quan tâm của

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘITRUONG DAI HỌC KINH TE

NGUYEN DUY TRIEN

LUAN VAN THAC Si QUAN TRI KINH DOANH

CHUONG TRINH DINH HUONG THUC HANH

Hà Nội — 2015

ĐẠI HỌC QUOC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYÊN DUY TRIEN

Chuyén nganh: Quan tri kinh doanh

CAM KET

Tôi xin cam kết nội dung của khóa luận nay chưa được nộp cho bay ky mộtchương trình cap bằng cao học nào cũng như bat kỳ một chương trình đào tạo bằngcấp nào khác

Tôi cũng xin cam kết thêm rang khóa luận này là lỗ lực cá nhân của tôi Các

kết quả phân tích, kết luận trong khóa luận này (ngoài các phần được trích dẫn) đều

là kêt quả làm việc của cá nhân tôi.

LOI CAM ON

Sau một thời gian tham gia chương trình dao tạo cao hoc quan tri kinh doanh

do Trường đại học Kinh tế - Đại học quốc gia tô chức tôi cảm thay minh da thunhận được nhiều kiến thức bồ ích về nhiều lĩnh vực khác nhau trong quản trị kinh

doanh nói chung va quan trị doanh nghiệp nói riêng Tôi xin bay tỏ lòng biết hơn

sâu sắc đối với các nhà lãnh đạo, quản lý cũng như các cán bộ công nhân viên củaTrường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội

Tôi cũng xin dành tặng lời cám ơn chân thành và sâu sắc nhất tới thầy giáohướng dẫn khoa học PGS.TS Trần Hùng là người đã nhiệt tình, ân cần chỉ bảo tôi

trong suốt quá trình nghiên cứu hoàn thiện luận văn Chắc chắn bài luận văn của tôi

sẽ không thé hoàn thành nếu không có sự giúp đỡ hết sức tận tinh quí báu cũng nhưnhững chỉ bảo vô cùng thiết thực và có giá trị của thầy

Tôi cũng xin dành tặng lời cám ơn chân thành và sâu sắc nhất đến các nhàlãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa, những người đã giúp đỡ tôi hết sức nhiệt tình và

vô tư trong việc thu thập số liệu và năm bắt thông tin bằng cách dành nhiều thời

gian và tâm sức dé hoàn thành các biểu mẫu phiếu điều tra với rất nhiều câu hỏi và

đã dành nhiều thời gian dé đón tiếp và trả lời các câu hỏi khảo sát của tôi

Đặc biệt, tôi xin dành tặng tình cảm thành kính cũng như sự biết ơn sâu sắcvới các thành viên trong gia đình yêu quí của tôi, những người đã chịu nhiều hy

sinh và vat va dé tôi có được thành công như ngày hôm nay

Xin chân thành cảm ơn !

TÓM TẮT

Luận văn nghiên cứu năng l uc lãnh dao trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa

trên địa bàn Hà Nội Số liệu nghiên cứu của các năm 2008 đến năm 2014 Mục đíchchỉ ra bản chất của năng lực lãnh đạo và tìm giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo

trong các doanh ngiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Hà Nội.

Chương một trình bày tổng quan tình hình nghiên cứu trước đây, cơ sở lý luận

về phát triển năng lực lãnh đạo trong doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Hà Nội

Chương hai học viên xây dựng mô hình nghiên cứu và phát triển các giải

thuyết, từ đó trình bày các vấn đề liên quan đến phương pháp nghiên cứu, thang đo

dé kiểm định các giả thuyết đề ra Chương này gồm các phần như sau: (1) Xây dựng

mô hình nghiên cứu và phát triển các giả thuyết (2) Phương pháp nghiên cứu (3)Phương pháp thu thập dữ liệu từ việc chọn mẫu, cách tiến hành điều tra đến thu thập

và xử lý số liệu

Chương 3 trình bày thực trạng năng lực lãnh đạo trong các doanh nghiệp nhỏ

và vừa trên địa bàn Hà Nội thông qua phân tích và kiểm nghiệm mô hình nghiêncứu kết quả điều tra thu được Nội dung gồm ba phần chính: (1) Thực trạng doanh

nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Hà Nội; (2) Thực trạng năng lực lãnh đạo trong các

doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn Hà Nội, và (3) là kết quả kiểm định giả thuyếtnghiên cứu Từ đó thông qua những con số cụ thé phản ánh thực trang tình hìnhnăng lực lãnh đạo ảnh ảnh hưởng đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh nhưthế nào để có cơ sở đưa ra những giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo trong doanhnghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Hà Nội ở chương tiếp theo

Chương 4, sau khi nghiên cứu, tác giả đã đưa ra một số giải pháp nâng cao

năng lực lãnh đạo trong doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Hà Nội nhăm nângcao kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Từ khóa: Năng lực lãnh đạo,lãnh đạo, năng lực,doanh nghiệp nhỏ và vừa.

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHU VIET TẮTT - ¿- 2 +2E2E2EE£EEEEE2EEEEEEEEEEErrrrrrkrrvee iDANH MỤC BANG Que cescssssssessessssssessscsssssessessscssssusssessecsessusssessessucsusssessessssnsssesseeses ii

DANH MỤC CÁC HINH VE Qo esessssssssssesssesssesssessvsssesssessvessesssesssessesssesssesasessesesesssess iii

PHAN MỞ DAU wacssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssscessssssssssssssssssesssssssssssesssssssesessseseeeee | Chương 1: TONG QUAN TINH HÌNH NGHIÊN C UU VA CƠ SỞ LÝ LUẬN VE

NANG LỰC LANH DAO TRONG DOANH NGHIỆP V UA VA NHỎ TREN DIA

00:0) 90 5

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 2-2-2 S£ SE E+EE£EE£2EE2EE£EEEEErEkerkerkeri 5

1.1.1 Tình hình nghién CỨU trong HƯỚC Ăn rkt 5

1.1.2 Tình hình nghién CỨU nuO NOI cà SSe St Sssitertersrtrrrerereree 6 1.2 Doanh nghiệp nhỏ va vừa (DNN&&V) 2G 2: 2c 21211211111 1411811111111 xe 9

1.2.1 Khai na 00 ì 101.2.2 Vai trò của doanh nghiệp nhỏ và vừa đổi với nên kinh tế Il1.3 Cơ sở lý luận về năng lực lãnh ỔạO (c2 221112 1 1x rrrrrrre 12

1.3.1 Khái niệm về lãnh đạo - 555cc 13

1.3.2 Năng lực lãnh ỔqO cv HH HT Hy kh Hy Hy 15

1.3.3 Các yếu tổ cấu thành năng lực lãnh đạO - 2© ©cecc+ceccrses 191.3.4 Phat trién NANG luc LANA AAO RE CàạẦẢ 36

Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU -2- ¿+52 £+EE+£E+2E+2E+zExerxrrez 38

2.1 Xây dựng mô hình nghiên cứu 3 nhóm yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo 38

2.2 Phương pháp nghiên cỨu - - 5c 2S S2 S333 +E2EEEEEEESEEEEEEEEkEkkrrrkrrkekrrke 39

2.3 Phương pháp thu thập số liệu - 2 ¿©S+S+SE+EE£EE2EE2EEZEeEEerkerxerrrree 40

2.3.1 SỐ liỆM SƠ CAP eceesecscecvesssssvessessesssessessessesssessessessssssessessessusssessessesssesneesecses 40

2.3.2 Thông tin thik CẤp - 5-55 CC EEEEEEEEEEEEEE11211211211111 1111k 40

2.3.3 Thiết kế mẫu — chọn ImẫU cccc ccccctcccvvttceEExterrtrrtterrrrrrtrrrrrrtree 4]Chuong 3: THUC TRANG NANGL UC LANH DAO TRONG CAC DOANH

NGHIỆP NHỎ VA VUA TREN DIA BAN HA NỘI -cccccsccee 42

3.1.1 Tổng quan về DNN&V trên địa bàn Hà Nội -:©-2©cs+csec5e+ 42

3.1.2 Đặc trưng cua DNN&V trên địa bàn Hà Nội - S2 S25 S2 44 3.2 Thực trạng năng lực lãnh đạo trong các DNN&V trên địa bàn Hà Nội 45

3.2.1 Thực trạng kiến thức chung vé lanh dao trong cac DNN &V trén dia ban

3.2.2 Thực trạng kỹ năng cua lãnh dao các DNN&V trên địa ban Ha Nội 49

3.2.3 Thực trang tô chất, hành vi, thai độ của lãnh dao các DNN&V trên dia

8.7.8 0NEESSSESne-aaa 56

3.3 Kết luận rút ra từ kết quả xử lý số liệu điều tra bang SPSS 58

3.3.1 Độ tin cậy (r€liBlÏIfV) ch HH tk HH kh 58

3.3.2 Phân tích nhân t6 ([dCĂOT') + c5 St‡E‡EEEEEE+EEEEEEEEEEEEEEEEEEEErrkerkerkei 583.3.3 Kiểm định giả thuyết nghién Ct eesccccccceccscsscsscessssvesssssesssssssessessessesessease 60

Chuong 4: GIAI PHAP NANG CAO NANG L UC LANH DAO CUA CAC LANH ĐẠO DOANH NGHIỆP NHỎ VA VỪA TREN DIA BAN HA NỘI 63

4.1 Sự can thiết phải nâng cao năng | we lãnh đạo của lãnh đạo các doanh nghiệp

nhỏ và vừa trên địa bàn Hà Nội 5c 22 1 1113111311111 E11 151 1E 1E 63 4.2 Các giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo của lãnh đạo các doanh nghiệp nhỏ

và vừa trên địa bàn Ha Nộii ccc - LG SE 2112111211131 1111 1111181111 11K g1 tru 63

4.2.1 Nhóm giải pháp nâng cao trình độ kiến thức cho lãnh đạo 644.2.2 Nhóm giải pháp phát triển kỹ năng lãnh đạo c5 55s: 654.2.3 Nhóm giải pháp rèn luyện tô chất, hành vi, thái độ tích cực .- 69KET LUẬN (561k SE 1E kE1E11E1111E111111 111111111111 1111 1111111111111 C11111 70

/100/290957))84:7 1015 72

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIET TAT

STT | Kýhiệu Nguyên nghĩa

1 APEC Diễn đàn hợp tác kinh tế châu A — Thái Bình Dương

2 CIEM Viện nghiên cứu quản lý kinh tế Trung Ương

3 CTHDQT | Chủ tịch hội đồng quản trị

4 DN Doanh nghiệp

5 DNN&V _ | Doanh nghiệp nhỏ và vừa

6 GDP Tổng sản phâm quốc nội

DANH MỤC BANG

STT Bảng Nội dung Trang

1 | Bang 1.1 Qui định về DNN&V của Việt Nam 11

2 | Bảng 1.2 | Các yêu cầu đối với tầm nhìn —- Mô hình BHAG 20

Các yêu cầu đối với tam nhìn/mục tiêu — Mô hình

5 | Bang 3.2 Phát triển năng lực lãnh dao, đào tao thé hệ kế cận 48

Thực trạng tầm nhìn chiến lược trong DNN&V trên

6 | Bang 3.3 ¬ 49

dia ban Ha Nội

Thực trang phân quyền, ủy quyền trong DNN &V

7 | Bảng 3.4 CỐ sự ‹ uy vay ` 51

trên địa ban Ha Nội

Thực trạng năng lực động viên khuyến khích tron

8 | Bảng 3.5 me 1808 su me ; ¿ ` 52

DNN&V trên địa ban Ha Nội

Thực trạng gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh

9 | Bang 3.6 me tae Bay ° oe " 53

của lãnh đạo trong DNN&V trên dia ban Hà Nội.

Thực trạng năng lực ra quyết định trong DNN&V

10 | Bảng 3.7 oe š b a mes 5 55

trên địa ban Ha Nội.

Thực trạng năng lực giao tiếp của lãnh đạo tron

11 | Bảng 3.8 Co 858 š me P : 56

DNN&V trên dia bàn Ha Nội

Thực trang tố chat, hành vi và thái độ của lãnh dao

12 | Bang 3.9 ; ; 57

trong DNN&V trên dia bàn Hà Nội

Kiểm định KMO và Bartlett- Thang đo các yếu tô

13 | Bang 3.10 59

Năng lực lãnh đạo

14 | Bang 3.11 | Kiểm định KMO và Bartlett- Thang đo kết quả KD 60

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

STT Hinh Nội dung Trang

1 Hình 1.1 | Năng lực cá nhân — Mô hình ASK 16

2 | Hinh 1.2 | Ba mảng cấu thành kiến thức l6

3 Hình L3 Mối quan hệ giữa kết quả thực hiện với năng lực 22

động viên khuyên khích và điêu kiện làm việc

4 | Hinh 1.4 | Qui trình động viên khuyến khích 23

5 | Hình1l.5 | Tháp nhu cầu Maslow 23

6 Hình 1.6 | Cơ sở quân quyền ủy quyền 26

7 Hình I.7 | Bảng sơ đồ tiến trình ra quyết định DECIDE 30

8 Hình 1.8 | Các phẩm chất của một nhà lãnh đạo đích thực 34

9 Hình 2.I | Khung tương tác phân tích năng lực lãnh đạo 38

10 | Hình22 Mô hình nghiên cứu môi tương quan giữa các yêu tô 3

Năng lực lãnh đạo và kết quả kinh doanh

PHAN MỞ ĐẦU

1 Về tính cấp thiết của đề tài

Năng lực lãnh đạo từ lâu đã trở thành đề tài nóng hồi thu hút sự quan tâm

không chỉ của những học giả, các nhà nghiên cứu ma còn thu hút được sự quan tâm

của các nhà doanh nghiệp Thực tế đã chỉ ra rằng năng lực lãnh đạo của người đứng

đầu là nhân tố quyết định thành công của tô chức, doanh nghiệp Theo học giả GaryYuki (2002) thì “Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng mang tính xã hội nhằm tìm

kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới trong việc thực thi mục tiêu, xứ mệnh”

Chính vì vậy, chỉ có thê nói rằng các tổ chức, doanh nghiệp sẽ không thể thành công

nếu không có các nhà lãnh đạo thực thụ

Một nhà lãnh đạo thực thụ cần có đủ năng lực đưa mọi người lên cùng mộtcon thuyén, đi cùng về một hướng và chèo cùng một nhịp Năng lực lãnh đạo chính

là việc tong hợp các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, hành vi, thái độ nhằm biến tổchức, doanh nghiệp thành một khối kết dính, thống nhất đảm bảo cạnh tranh thành

công trên thị trường.

Phạm vi của khoa học về năng lực lãnh đạo với số lư ong các nghiên cứu lên

đến 8000, điều này được tric h dẫn trong cuốn sách có tựa đề = Bass & Stogdill’s

Hanbook of Leadership: Theory, Research & Manager Applications (Bass:B.M, 1990).

Jonh Kotter (1978) cho rang lanh dao trong ky nguyén moi hién dai cần có

đủ năng lực tạo ra tầm nhìn, truyền đạt tầm nhìn, lập chiến lược, quản tri sự thay

đổi, xây dựng văn hóa doanh nghiệp đặc sắc hơn Lãnh dao trong điều kiện mới cần

có đủ năng lực khơi dậy niềm đam mê, sự nhiệt huyết của nhân viên và tạo tính gan

kết giữa nhân viên và doanh nghiệp

Doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNN&V) đóng một vai trò hết sức quan trọngtrong nền kinh tế Hàng năm khu vực kinh tế này đóng góp một phan đáng ké cho

GDP của thành phố Hà Nội

Năng lực lãnh dao đóng vai trò quan trọng đối với sự phát triển của tổ chức,đặc biệt là đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa Trong khi đó chưa có một công

trình khoa học nào nghiên cứu về năng lực lãnh đạo trong các doanh nghiệp nhỏ và

vừa trên địa bàn Hà Nội Đề tài “Năng lực lãnh đạo trong các doanh nghiệp nhỏ và

vừa trên địa bàn Hà Nội” nhằm sáng tỏ bản chất của năng lực lãnh đạo, cau thànhnăng lực lãnh đạo, cách phát triển năng lực lãnh đạo Kết quả nghiên cứu sẽ làm cơ

sở dé các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa tham khảo và vận dụng vào điều

kiện thực tiễn.

2 Cac cầu hỏi nghiên cứu

+* Năng lực lãnh đạo là gì?

s* Các yếu tố cau thành năng lực lãnh đạo trong DNN&V trên dia bàn Hà Nội?

“+ Thực trạng năng lực lãnh đạo trong DNN&V trên dia bàn Hà Nội như thế nào?

s* Làm thé nao dé phát triển năng lực lãnh dao trong DNN&V trên địa bàn Hà Nội?

3 Mục đích và ý nghĩa nghiên cứu dé tài

Mục đích nghiên cứu: đưa ra các giải pháp cụ thê đề phát triển năng lực lãnh

đạo trong DNN&V trên địa ban Hà Nội.

s* Nhiệm vụ:

> Hệ thống hóa các quan điểm, cách tiếp cận và làm rõ bản chất của năng

lực lãnh đạo.

> Làm rõ đặc thù của loại hình DNN&V cũng như tầm quan trọng của lãnh

dao va năng lực lãnh đạo trong khu vực doanh nghiệp nay.

> Làm rõ mối quan hệ thực tại giữa năng lực lãnh đạo của lãnh đạo doanh

nghiệp nhỏ và vừa với hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của cácdoanh nghiệp.

> Làm rõ mối quan hệ nội tại của giữa các bộ phận cấu thành của năng lực

lãnh đạo như: kiến thức; kỹ năng; tố chất, hành vi

> Nhận dạng những nhân tố cơ bản, chính yếu quyết định năng lực lãnh

đạo của các lãnh đạo doanh nghiệp.

Từ kết quả nghiên cứu đ 6 xuất một số kiến nghị nhằm cải thiện, phát triển

năng lực lãnh đạo của các lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Hà Nội.

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là năng lực lãnh đạo trong các doanh

nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Hà Nội Năng lực lãnh đạo ở đây được chia nhỏ

thành các nhóm năng lực cụ thé như:

> Kiến thức bao gồm kiến thức chuyên môn, văn hóa xã hội và tự nhiên

> Kỹ năng bao gồm năng lực tầm nhìn chiến lược, năng lực phân quyền

-ủy quyền, năng lực gây ảnh hưởng va xây dựng hình ảnh , năng lực độngviên - khuyến khích, năng lực ra quyết định, năng lực giao tiếp lãnh đạo

> Tố chat, hành vi và thái độ

Các năng lực cụ thé này sẽ là các tiêu chí đánh giá năng lực lãnh đạo tổng thé

của các lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa.

s* Pham vi nghiên cứu:

> Về nội dung:

= Nghiên cứu thực trạng năng lực lãnh đạo trong ph am vi năng lực

lãnh đạo trong doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Hà Nội.

= ĐỀ xuất giải pháp phát triển năng lực lãnh đạo trong DNN &V trên

địa bàn Hà Nội

> Thời gian: Nghiên cứu năng lực lãnh đạo trong DNN &V trên địa ban Hà

Nội trong giai đoạn 2006 đến 2014

> Không gian: Nghiên cửu trên địa ban Hà Nội

> Phương hướng nghiên cứu : nghiên cứu năng lực lãnh đạo của lãnh đạo

DNN&V trên địa bàn Hà Nội từ cấp giám đốc bộ phận trở lên

5 Những đóng góp của luận văn

s* Tổng kết hệ thống cơ s ở lý luận về năng lực lãnh đạo đang thịnh hành trong

thời đại ngày nay Đưa ra mô hình nghiên cứu năng lực lãnh đạo ba yếu tô

s* Nghiên cứu thực tế năng lực lãnh đạo trong các _ DNN&V trên địa bàn HàNội, kết hợp cùng với nhữn g luận giải của cơ s ở lý luận về năng lực lãnh đạo từ đó

chỉ ra cá c ton tại cũng như nguyên nh ân của các ton tại của van dé năng lực lãnh

đạo trong các DNN&V trên đại bản nghiên cứu.

s* Dé xuất các giải pháp nhằm hoàn thi én, nâng cao năng lực lãnh đạo của các

lãnh đạo trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Hà Nội.

6 Kết câu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, các danh mục chữ viết tắt, danh mục bảng,danh mục hình và ảnh mục tải liệu tham khảoluận văn này gồm04 chương chính

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về năng lực lãnh đạo

trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn Hà Nội.

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu.

Chương 3: Thực trạng năng lực lãnh đạo trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên

địa bản Hà Nội.

Chương 4: Giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo của cãnh đạo các doanh nghiệp

nhỏ và vừa trên địa bàn Hà Nội.

Chương 1: TONG QUAN TINH HÌNH NGHIÊN CỨU VA CƠ SỞ LÝ LUẬN

VE NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO TRONG DOANH NGHIỆP VỪA VẢ NHỎ

TRÊN ĐỊA BÀN HẢ NỘI

1.1 Tổng quan tinh hình nghiên cứu

1.1.1 Tình hình nghién cứu trong nước

Các nhà nghiên cứu trong nước gồm có:

s* Đinh Việt Hòa, 2012 Tinh than khoi nghiệp kinh do anh — trái tìm một doanh

nhân Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Hà Nội

Nội dung nghiên cứu trong cuốn sách này tác gủa làm sáng tỏ các vấn để

như: khởi nghiệp kinh doan h; xương sông của nền kinh tế ; ước mơ làm chủ DN ;làm thé nào để biết được bản kế hoạch kinh doanh tốt ; chiến lược quan lý tăngtrưởng nhanh và khuếch chương thương hiệu; Đồng thời cuốn sách còn tôn vinhtinh thần khởi ng hiệp của các doanh nhân khởi nghiệp — những người mang trongmình tâm huyết, đam mê, nỗ lực không ngừng nghỉ dẫn thân vào nghiệp kinh doanh

và mang lại thành quả không chỉ cho cá nhân và cho toàn xã hội.

s* Đinh Việt Hòa, 2012 Tam nhìn và chiến lược giúp lãnh dao tạo ra sự thay

đổi, đăng trên trang http://pailema.edu.vn ngày 27/2/2012

Tác giả làm rõ được tầm quan trọng của vấn đề tầm nhìn , chiến lược Tác giả

cho rằng việc lập kế hoạch tốt có vai trò đặc biệt quan trọng đối với tô chức, doanh

nghiệp Đồng thời cũng phân biệt và chỉ rõ ra kế hoạch và tầm nhìn chiến lược phục

vụ cho những mục đích khác nhau , vì vậy không thé thay thế cho nhau Trong bàitác gia viết: “Ké hoạch giúp mọi người hoàn thành công việc một cách nhất quan và

theo kết qua đã dự tính, kế hoạch có thể là thực hiện những gì đã làm trước do hoặc

có gắng di theo một lỗi m_ ới Tâm nhìn — chiến lược giúp tạo ra thay đổi ở san

phẩm, marketing, tài chính và thậm chí là cách quản lý của một tổ chức ”

“+ Nguyễn Hữu Lam, 1997 Nghệ thuật lãnh đạo Hà Nội: Nhà xuất bản Giáo dục

Trong nghiên cứu tác giả chủ yếu phân tích pham chất , phong cách và các kỹnăng can có của một nhà lãnh đạo Đồng thời tác giả cũng chỉ rarằng : lãnh đạo

ngắn liền với quyền lực và sự ảnh hưởng _, lãnh đạo phải theo tình huống và luôn

mới về chất

s* Đỗ Tiến Long , 2010 Triết lý Kaizen và lãnh đạo doanh nghiệp Tạp chí

Nghiên cứu khoa học - Đại học quốc gia Hà Nội, số 04

Thông qua bải nghiên cứu, tác giả đã phân tích được nét đặc sắc của Kaizen

và đặc đi êm của lãnh đạo theo phong cách DN Nhật bản, từ đó so sánh với những

đặc điểm của lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam trong giai đoạn hội nhập kinh tế

quốc tế, đồng thời chỉ ra thách thức mà giới lãnh đạo DN Việt Nam can phải vượt

qua dé áp dụng thành công chiết lý Kaizen

s* Nguyễn Thị Phương Oanh, 2012 Năng lực lãnh đạo Hồ Chí Minh : Nha

sách tổng hợp

Cuốn sách đưa ra nội dung khái niệm kha day đủ về năng lực lãnh đạổông thời

chỉ ra rằng lãnh đạo là một quá trình và việc phân tích năng lực lãnh đạo cần phải xemxét trong mỗi tương tác các yếu tố liên quan cùng với thuộc cấp và tình huống

s* Đặng Ngọc Sự, 2011 Luận án tiến sỹ về “Năng lực lãnh đạo nghiên cứu

tình huống của lãnh đạo các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam” Hà Nội:Viện nghiên cứu quan lý kinh tế Trung ương — CIEM

Luận án dé cập chủ yếu đến các vấn đẻ lý luận : lãnh đạo hiệu qua, mô hình

lãnh đạo hiệu qu a; năng lực lãnh dao , cầu thành năng lực lãnh đạo Đồng thời vậndụng lý luận dé tìm hiểu thực tiễn năng lực lãnh dao tại các DNN &V Việt Nam Luận án đã dé xuất một số giải pháp về tầm nhìn chiến lược , nâng cao năng lựcđộng viên, khuyến khích, phân quyền, ủy quyền và năng lực giao tiếp nhằm nâng

cao năng lực lãnh đạo.

1.1.2 Tình hình nghiên cứu nước ngoài

Tập trung chủ yếu ở My , Châu âu và một số nước phát triển khác có nhiềuhọc gia, công trình nghiên cứu về lãnh đạo và năng lực lãnh đạo _ Tiêu biểu nhất

trong số đó là các tác giả dưới đây

“* Bill George, 2013 Lãnh đạo dich thực Ha Nội: Nhà xuất bản Thời đại

Tác giả khái quát hình ảnh nhà lãnh đạo đích thực trong thời đại mới với

thước do năm yếu tô phâm chat như là hiểu rõ mục đích , thực hiện những giá trị

vững chắc, lãnh đạo bằng trái tim, thiết lập các mối quan hệ gắn bó và thê hiện tính

kỷ luật tự g iác Đồng thời ứng với mỗi thước đo phẩm chat là một đặc tính phát

triển dé mỗi nhà lãnh đạo trở lên hiệu quả hơn như là đam mê _, xây dung lòng trắc

an, gắn bó các mối quan hệ và nhất quán trong hành động

“* Doug Crandall and Jim Collins,2006 Leadership Lessons from West Point.

Công trình nghiên cứu nay có 19 chương sách bao gồm rất nhiều ý tưởng củanhững người thuộc mọi cấp bậc trong quân déir các học viên sỹ quan đến các vị tướng

Nó phản ánh thực chất việc truyền thụ kinh nghiệnsự uyên bác và những nỗ lực dé dao

tao dậy dỗ và truyền cảm hứng cho thế hệ quân nhân tương lai của MỹĐó là tổng hợp

của khả năng lãnh đạo sự học hỏi không ngừng cũng hư việc đào tạo là một khía cạnh

tuyệt vời của Học viện cùng với nhiều kinh nghiệm chân thực về phát triêTrong cuốn

sách này tác giả đã đưa ra những ý tưởng cũng như học tuyết luôn tiến về phía trước,

những bài họcthực tế từ nỗ lực hoàn thiệrgiúp người đọc có được nhiều cảm hứng từ đóphát triển kinh nghiệm bản thân dé hướng tới tương IBồng thời tác giả mở ra cánh của

vào thế giới của sự phát triển thông qu khả năng lãnh đạo với sự thăng than những câu

chuyện day sức thuyết phụdhực tiễn sinh động và ý tưởng tiên phong

s* John C Maxwell, 1993 (Repackaged 2001) Deverloping the Leader Within

You, Thomas Melson.

Nội dung cuốn sách nghiên cứu về “phát triển kỹ năng lãnh đạo” — củaMaxwell công bố ni m 1993 Trong nghiên cứu này ông đã chi ra các kỹ năng cần

thiết của một nhà lãnh đạo như ; kỹ năng gây ảnh hưởng, kỹ năng lực chọn theo thứ

tự ưu tiên, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng tạo ra sự thay đổi tích cự , kỹ năng

phát triển đội ngũ nhân sự , và chứa đựng những nguyên tắc bat biến , trường ton

mà bat cứ ai muốn trở thành nhà lãnh đạo tai ba cũng phải áp dụng và thực hành

s* John C Maxwell, 1998 The 21 Irrefutable Laws of Leadership, Thomas Nelson.

Nghiên cứu nay chira “27 nguyên tắc vàng cua nghệ thuật lãnh đạo” được

Maxwell công bố năm 1998 Trong đó có một số nguyên tắc tiêu biểu như : khả

năng lãnh đạo quyét định mức độ hiệu quả , thước đo chính xác nhất của nghệ thuậtlãnh đạo là ảnh hưởng , năng lực lãnh đạo phát triển từng ngày — không phải ngày

một ngày hai, ai cũng có thê lái tàu nếu người chỉ huy lập hải trình, khi nhà lãnh đạo

thực thụ lên tiếng — mọi người đều lắng nghe, niềm tin là nền tang của sự lãnh đạo , với nghiên cứu nảy tác giả đã nêu bật được tầm quan trọng của 21 nguyên tắcvàng trong nghệ thuật lãnh đạo Tác giả đã c hỉ ra rằng các nguyên tắc chính là nền

tang của sự lãnh đạo Các nguyên tắc có thé đứng độc lập nhưng chúng đều có tác

dụng bồ sung hỗ trợ cho nhau

“+ John C Maxwell, August 2001 The 17 Indisputable laws of teamwork,

người đánh giá đây là cuống sách thành công và nồi bật của John C Maxwell

“+ Richard L.Hughes, Robert C Ginnetr and Gordon J.Curphy, 2009.

Leadership McGraw — Hill Education.

Nhóm tác gia chỉ ra rằng : Việc lãnh đạo là một quá trình chứ không phải là

một vị trí, lãnh đạo là việc của mọi người, lãnh đạo bao hàm sự tương tác giữa lãnh

đạo, cấp dưới và tình huống Năng lực lãnh đạo được phát triển thông qua kinh

nghiệm và quá trình giáo dục ; các yếu tố của năng lực lãnh đạo ; quyên lực và sự

ảnh hưởng; những đặc điểm của năng lực lãnh đạo ; hành vi lãnh đạo , các kỹ nănglãnh dao, bên cạnh đó nghiên cứu còn nhắn mạnh đến sự quan trọng của việc

thiết lập mục dich , điều hành cuộc họp , đàm pham, giải quyết mâu thuẫn trong

lãnh đạo Tác giả nh ấn mạnh nhà lãnh đạo cần học hỏi từ mọi nguồn , nhưng nhiềunhất là từ kinh nghiệm của chính bản thân mình _ Lãnh đạo tự học từ nghịch cảnh ,lỗi lầm đã phạm phải tức là học lãnh đạo trong quá trình mình lãnh đạo.

Tựu trung lai năng lực lãnh đạo là van dé thu hút được nhiều sự quan tâm

của các học gia, tuy nhiên phan lớn các nghiên cứu còn chưa được lãnh đạo các tô

chức doanh nghiệp tiếp cận được do nhiều ly do chủ quan và khách quan

Với mục đích tông hợp nguồn tri thứ c khoa học về lãnh đạo , năng lực lãnhđạo ứng dụng thực té, học viên kế thừa những kết quả nghiên cứu đã được công bố

và không đi sâu vào các hướng nghiên cứu đã nêu mà tập trung và o hệ thống cácyêu tố cau thành năng lực lãnh đạo và các giải pháp nâng cao năng lực lãnh dao

trong tô chức, doanh nghiệp Do đối tượng lãnh đạo rất rộng nên phạm vi dé tài chi

dừng lại ở nhóm lãnh đạo khu vực doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa ban Hà Nội.

1.2 Doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNN&V)

Trong những năm qua nền kinh tế đất nước ta đã đạt được những thành tựu

vô cùng quan trọng, đó là co cấu kinh tế có dịch chuyên theo hướng tiến bộ và tăngtrưởng ôn định trong một thời gian dài Kết quả đó có sự đóng góp không nhỏ củacủa các DNN&V thuộc các thành phan kinh tế Sự ra đời của loại hình doanh

nghiệp này tạo ra sự phong phú đa dạng của các thành pha n kinh tế, day mạnh quá

trình huy động vốn trong dân

Các DNN&V trong thời gian qua có bước phát trién nhanh về số lượng , tham

gia vào các loại hình kinh tế va đóng góp vào sự tăng trưởng GDP của nước ta ngàycàng cao Tuy nhiên trong xu thé hiện nay , với quá trình toàn cầu hóa , khu vực hóa

và hội nhập kinh tế quốc tế trong khu vực và trên thế giới ngày càng trở thành một

chỉnh thé thống nhất , các quan hệ kinh tế được phát triển đa phương _, da dang hóa

dưới nhiều hình thức Trong bối cảnh đó, đối với một nước dang phat triển như Việt

Nam, tham gia vào tiễn trình hội nhập kinh tế quốc tế đã tạo ra nhiều cơ hội cho cácdoanh nghiệp nói chung và cac DNN &V nói riên g như mở rộng thị trường_, tiếpnhận vốn và công nghệ thông qua đầu tư trực tiếp, nhờ đó tạo ra công ăn việc làmcho người lao động và đảm vả tăng trưởng kinh tế , học tập được công nghệ quản lý

mới, nhưng mặt khác lại đặt các doanh nghiệp Việt Nam vào tình thế cạnh tranh

khốc liệt hơn Chính vì vậy khu vực DNN&V đang gặp rất nhiều khó khăn trong sanxuất và tiêu thụ sản phẩm ra thị trường hội nhập Cần phải nâng cao sức mạnh cạnhtranh của khu vực doanh nghiệp này nhằm thúc day sự phát triển của nền kinh tế

Đóng vai trò đứng mũi chịu sao , quyết định sự thành công hay that bại, các

lãnh đạo DNN&V hiện đang đứng trước một thách thức toàn diện lớn trong thoi hộ i

nhập Ngoài các yêu cầu sự hỗ trợ của nhà nước về chính sách hỗ trợ , mà thực tế sẽ

dan bị cắt giảm dan trong quá trình hội nhập thì các lãnh đạo hiện nay đang nỗ lực

cố gắng không ngừng học hỏi nang cao kiến thứ c và kỹ năng dé nâng cao năng lực

lãnh đạo của bản thân.

1.2.1 Khái niệm về DNN&V

Doanh nghiệp siêu nhỏ, nhỏ và vừa hay còn gọi thông dụng là doanh nghiệp

vừa và nhỏ là những doanh nghiệp có quy mô nhỏ bé về mặt vốn, lao động haydoanh doanh thu Doanh nghiệp nhỏ và vừa có thể chia thành ba loại cũng căn cứ

vào quy mô đó là doanh nghiệp siêu nhỏ (micro), doanh nghiệp nhỏ và doanh nghiệp vừa.

Theo tiêu chí của Nhóm Ngân hàng Thế giới, doanh nghiệp siêu nhỏ là

doanh nghiệp có số lượng lao động dưới 10 người, doanh nghiệp nhỏ có số lượnglao động từ 10 đến dưới 200 người và nguồn vốn 20 ty trở xuống, còn doanh nghiệpvừa có từ 200 đến 300 lao động nguồn vốn 20 đến 100 tỷ Ở mỗi nước, người ta cótiêu chí riêng để xác định doanh nghiệp nhỏ và vừa ở nước mình

Ở Việt Nam theo , nghị định số 56/2009/NĐ-CP ngày 30/6/2009 của Chính

phủ, theo đó DNN &V được định nghĩa là cơ sở kinh doanh đã đăng ký kinh doanh

theo qui định của pháp luật được chia thành ba cấp : siêu nhỏ, nhỏ và vừa theo qui

mô tổng nguồn vốn (tông nguồn vốn đương đương tổng tài san được xác định trongbản cân đối kế toán của doanh nghiệp ) hoặc số lao động bình quân năm (tông nguồn

vôn và tiêu chí ưu tiên).

Bang 1.1: Qui định về DNN&V của Việt Nam

100 người

(Nguôn: Nghị định số 56/2009/NĐ-CP vệ trợ giúp phát triển DNN&V)

1.2.2 Vai tro của doanh nghiệp nhỏ và vừa đối với nền kinh tế

Ở mỗi nền kinh tế, quốc gia hay lãnh thô, các DNN&V có thê giữ các vai trò

với mức độ khác nhau, song nhìn chung có một số vai trò tương đồng như sau:

s* Giữ vai trò quan trọng trong nên kinh tế, các DNN&V thường chiếm ty trong

lớn, thậm chí áp đảo trong trong tổng số doanh nghiệp (ở nước ta chỉ xét các doanhnghiệp có đăng ký thì ty lệ này là trên 95%) Vì thế, đóng góp của họ vào tổng sảnlượng và tạo việc làm là rất đáng ké

s* Giữ vai trò ôn định nền kinh tế : ở phan lớn các nền kinh tế các DNN &V lànhà thầu phụ cho các doanh nghiệp lớn Sự điều chỉnh hợp đồng thầu phan phụ taicác thời điểm cho phép nền kinh tế có du gc sự 6n định Vì thé, DNN&V được vinhư thanh giảm sốc cho nền kinh tế

“+ Lam cho nền kinh tế năng động : vì DNN &V có qui mô nhỏ nên dé điều

chỉnh (xét về mặt lý thuyết) hoạt động.

s* Tạo nên ngành công nghiệp va dịch vụ phụ trợ quan trọng: DNN&V thường

chuyên môn hóa vào sản xuất một vài chỉ tiết được dùng đề lắp ráp thành một sản

phẩm hoàn chỉnh

“+ Là trụ cột của nền kinh tế địa phương : nêu như doanh nghiệp lớn thường đặt

trụ sở cở các trun g tâm kinh tế của đất nước thi DNN &V lại có mặt ở khắp các địa

phương và là don vị đóng góp quan trọng vào nguồn ngân sách , sản lượng và tạo

công ăn việc làm ở địa phương.

s* Đóng góp không nhỏ giá trị GDP cho quốc gia

1.3 Cơ sở lý luận về năng lực lãnh đạo

Trong lich sử khoa học nghiên cứu về năng lực lãnh đạo d ã có nhiều cáchtiếp cận khác nhau về năng lực lãnh đạo xuất phát từ thực tế rằng năng lực lãnh đạo

là một hiện tượng phức tạp 1 ién quan đến người lãnh đạo , cấp đưới, tình huống vàhoàn cảnh Một số nhà nghiên cứu tập trung vào nhân cách đặc điểm tố chất hoặchành vi của người lãnh đạo, một số nhà nghiên cứu khác lại nghiên cứu sự ảnh

hưởng của hoàn cảnh lên cách thức hành động của những nhà lãnh đạo , Nhưng

tựu chung lại các công trình khoa học ay déu nhac dén nang lực lãnh đạo như là kh 4năng động viên, khuyến khích và gây ảnh hưởng đến quan niệm, niềm tin của cấpdưới nhằm làm cho cấp dưới thực thi các công việc mà nhà lãnh đạo đã giao cho họ

một cách tình nguyện.

Đề thay được tính phức tạp cũng như một bức tranh đầy du về năng lực lãnh

đạo, trong chương 1, ngoài phan trình bà y về tình hình nghiê n cứu trong và ngoài

nước, đối lượng nghiên cứu, học viên sẽ giới thiệu các vấn đề cơ bản, cốt lõi về bản

chất năng lực lãnh đạo cũng như các cánh tiếp cận hiệu quả làm nổi bật tầm quan

trọng của năng lực lãnh đạo đối với tô chức, doanh nghiệp Day là những quanniệm, những cách tiếp cận tiên tiến và đang thịnh hành trên thế giới về lãnh đạo vànăng lực lãnh đạo Đồng thời học viên sẽ tổng hợp và đưa ra một khái niện chung

1.3.1 Khái niệm về lãnh đạo

Lãnh đạo là một trong những khái niệm quan trọng nhất trong khoa học về tổ

chức Thuật ngữ lãnh dao đã được sử dụng từ rat lâu trong lịch sử phát triển loài

người, nhưng khái niệm và bản chất của lãnh đạo thì đến những năm 30 đến 50 củathé kỷ 20 mới được các nhà khoa học luận ban Học giả Stogdill sau khi nghiên cứucác lý thuyết về lãnh đạo đã kết luận rằng ; mỗi học giả khác nhau có một cách tiếpcận về lãnh đạo khá c nhau Khái niệm lãnh đạo có thé được tiếp cận dưới giác độ

như tô chất, hành vi, gây ảnh hưởng hoặc có thé được tiếp cận dưới góc độ tương

tác qua lại.

Thật vậy, trong lịch sử khoa học nghiên cứu về lãnh đạo đã ghi nhận các khainiệm về lãnh đạo như sau:

> Lãnh đạo là một quá trình trong đó một đối tượng thuyết phục cấp dưới hành

động theo như mong muốn (House, R.J, 1984)

> Lãnh đạo là việc hướng dẫn và điều phối công việc của thành viê n trong

nhóm (Latham, G.P, 1986)

> Lãnh đạo là mối quan hệ giữa các cá nhân trong đó những người khác đồng ý

làm theo vì họ tự nguyện chứ không phải bị bắt buộc (Locke, E.A., G.P

Latham, and M Erez, 1987)

> Lãnh đạo là quá trin h làm anh hưởng đến một nhóm có tô chức nhằm dat

được các mục đích của tổ chức đó (Bass, B.M, 1990)

> Lãnh đạo là các hành động tập trung nguồn lực nhằm tạo ra các cơ hội như

mong muốn (O’Reilly, C.A, 1977)

> Lãnh đạo là côn g việc của người lãnh dao nhằm tạo ra các điều kiện cho

chóm làm việc có hiệu quả (Guth, C.K., and S.S.Shaw.,1980)

> Mục đích của lãnh đạo là đạt được kết quả nhờ vào những người khác và

phương tiện của việc lãnh đạo là khả năng xây dựng được các nhóm có tính

có kết và định hướng rõ rang Người lãnh đạo giỏi là người xây dung được

các nhóm làm việc có kết quả qua các hoàn cảnh khác nhau (Thomas, K.W.,

and W.H Schmidt., 1976)

> Lãnh đạo là một hành vi của một cá nhân nào đó nhằm chỉ đạo các hoạt động

của một nhóm đề thực hiện mục tiêu chung (Hamphill & Coons, 1957)

> Lãnh đạo là sự tác động nhằm gây ảnh hưởng đối với các cấp dưới trhoong

qua các chỉ đạo, chỉ thị của tổ chức (D.Katz & Kahn, 1978)

> Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng tới các hoạt động của tổ chức nhằm

hướng tới các mục tiêu chung (Rauch &Behling, 1984)

> Lãnh đạo là quá trình đưa ra các mục tiêu dé đạt tới thông qua sự nỗ lực của

tập thé (Jacobs & J aques, 1990)

> Lãnh đạo là kha năng vượt ra khỏi văn hóa hiện thời dé khởi thủy những thay

đổi có tính cách mạng nhưng phù hợp (E.H Sechein, 1992)

> Lãnh đạo là quá trình làm cho m i ngời trong tổ chức cảm nhận được những

gì họ đang làm nhờ đó mà mọi người sẽ thấu hiểu và cam kết thực hiệnnhững gì mà họi sẽ làm (Drath & Palus, 1994)

> Lãnh đạo là s ự khớp nối tầm nhìn, giá tri cốt lõi, và tạo ra môi trường mà ở

đó mọi người xẽ được thực thi một cách hoàn hảo (Richards & Engles, 1986)

> Lãnh đạo là khả năng gây ảnh hưởng, động viên khuyến khích một người nào

đó dé làm cho cấp dưới đóng góm công sức của mình cho sự thành công của

tổ chức (Hoise et, 1999)Những định nghĩa trên cho thấy rang , khái niệm lãnh đạo được các học giatiếp cận rất đa dang ở nhiều góc độ Đúng như Janda đã nói: “Thudt ngữ lãnh đạo

tự thân no đã hàm chứa một cái gì do rất rộng, tạo ra sự mơ hồ khi nắm bắt van dé”(Janda, 1960) Tuy nhiên, phải khang định rang không có một định nghĩa nào hoàn

toàn đúng Nhiều định nghĩa khác nhau có thê giúp chúng ta có được những đánh

giá chính xác về các yếu tố khác nhau làm ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạo trong

nội hàm day đủ các góc độ Vì vậy học viên lựa chọn làm khái niệm đi xuyên xuốt

luận văn.

Theo định nghĩa trên thì tác giả đã nhấn mạnh tầm quan trong của sự tham

gia tự nguyện của cấp dưới trong tiến trình thực thi sứ mệnh của tô chức cũng như

trách nhiệm của nhà lãnh đạo là phải tìm kiếm sự tham giả tự nguyện đó Nhờ đó

mà cấp đưới sẽ lỗ lực, cô gắng hết mình dé c ống hiến, đóng góp cho tô chức và nhà

lãnh đạo sẽ phải có gắng không ngừng dé hoan thành tốt vai trò của mình Ngoài ra,

quá trình ảnh hưởng mang tính xã hội chính là quá trình kết hợp một cách tổng lực

các phương pháp gây ảnh hưởng như vật chất , tinh thân, trưc tiếp và gián tiếp cũng

như chính thống và phi chính thống đề giúp lãnh đạo tập hợp được sức lực và trí tuệcủa mọi người một cách khoa học nhất để hoàn thành mục tiêu đảm bảo sự thành

công của doanh nghiệp, tổ chức

1.3.2 Năng lực lãnh đạo

Năng lực nói chung và năng lực lãnh đạo nói riêng là những khái niệm quen

thuộc đối với mọi người Tuy nhiên, thực chất năng lực là gì? Năng lực lãnh đạo làgì? Có thé dang là những van đề còn bỏ ngỏ đối với nhiều người

1.3.2.1 Khái niệm về năng lực

Theo Bass B.M (1990), “Năng lực là tập hợp các khả năng, nguồn lực củamột con người hay một tô chức nhằm thực thi một công việc nào đó ” Bởi vậy, vềthực chất, năng lực của một con người là tập hợp những gì mà con người đó hiện

có Mô hình năng lực ASK dưới đây là một mô hình phố biến dé thé hiện năng lực

cá nhân của một con người.

Hình 1.1: Năng lực cá nhân — Mô hình ASK

(Nguồn: Bass: B.M Handbook of leadership, New York: Free Press, 1990)

Theo mô hình ASK trên thi năng lực cá nhân bao gồm: Tố chat, hành vi, thái

độ (Attitudes), Kỹ năng, kinh nghiệm, thâmniên (Skills) và Kiến thức

¢ Kỹ năng (Skills) cũng là một nhân tố vô cùng quan trọng đảm bảo cho sự

thành công đối với bất cứ một lãnh đạo nào Kỹ năng chính là thâm niên (seniority),

kinh nghiệm (experiences); và mức độ thành thạo (skills) trong công tác lãnh đạo.

Vì vậy, kỹ năng, về thực chất, chính là hiện thân của kiến thức và kỹ năng chính làbiểu hiện cao nhất của việc vận dụng các kiến thức đã có vào thực tiễn Bởi thế, kỹnăng thành thạo ở mức độ cao sẽ trở thành phản xạ có điều kiện

s* Tố chat, hành vi, thái độ (Attitudes là bộ phận cấu thành giúp cho sự kết hopgiữa kiến thức và kỹ năng trọn vẹn hơn Hành vi, thái độ (còn gọi là tố chất) chính làquan điểm, chính là ý thức, chính là tính cách của mỗi một con người Nói cách khác,

hành vi, thái độ chính là đạo đức, là văn hóa của con người Bởi vậy, hành vi, thái độ tích

cực là nhân tố v6 cùng quan trọng tạo nên năng lực thực sự và trọn vẹn cho bất cứ một cá

nhân nao Do đó, có thể nói rằng hành vi thái độ tích cực là điều kiện tiên quyết để đảmbao sự thành công trong dài hạn, sự thành công bền vững Đôi khi được coi tố chất hành

vi, thái độ là yếu tố quartrong nhất trong mô hình ASK

1.3.2.2 Năng lực lãnh đạo

Con người đã bàn về năng lực lãnh đạo nhiều thé ki nay và người ta vẫn sẽ

còn tiếp tục nghiên cứu về nó chừng nao con người còn phải đối mặt với những thử

thách mới Lịch sử đã biết đến rất nhiều nhà lãnh đạo, nhiều kẻ trong số họ điênkhủng, thiếu óc hài hước, bất công, bạo ngược, đều cáng nhưng cũng có những hocgiả lỗi lạc và những cá nhân xuất chúng Mỗi hoàn cảnh đòi hỏi người lãnh đạo phải

có những phẩm chất riêng: kiểu người lãnh đạo phù hợp cho mỗi hoàn cảnh do tình

thế quyết định phụ thuộc chủ yếu vào ngữ cảnh

Đã có nhiều khái niệm về năng lực lãnh đạo được đưa ra:

- Năng lực lãnh đạo là khả năng giành được sự ủng hộ và nỗ lực tối đa từ nhóm

- Nang lực lãnh đạo là khả năng nhìn ra vấn đề, nhận thức được nó, vạch ra

giải pháp và thực hiện giải pháp đó mà không cần người khác thúc đây

- Nang lực lãnh đạo là sự nâng tầm nhìn của con người lên một tầm cao mới,

nâng thành tích của con người lên một tiêu chuẩn mới, và bồi đắp một nhân

cách vượt xa mọi giới hạn thông thường.

- Nang lực lãnh đạo là khả năng khiến mọi người muốn làm những điều mà

bình thường họ không nghĩ mình sẽ làm; là khả năng khiến mọi người coi

mục tiêu của doanh nghiệp như mục tiêu của chính mình.

Kết hợp giữa năng lực cá nhân nói chung và vai trò đặc biệt của một nhà lãnh

đạo dé phát triển nên một khái niệm năng lực lãnh đạo là cách tiếp cận logic va

khoa học Theo đó “Nang lực lãnh đạo là tổng hợp các kiến thức, kỹ năng, tô

chất, hành vi, thái độ mà một nhà lãnh dao can có để tạo ra động lực và hứngkhởi cho bản thân và sau nữa là truyền sự hứng khởi cho người khác nhằm đạtđược mục đích của tổ chức”

1.3.2.3 Tam quan trọng cua năng lực lãnh đạo

Trong thé giới pha ng như ngày nay , môi trường kinh doanh luôn thay đổiVai trò của nhà lãnh đạo trở lên vô cùng quan trọng quyết định vận mệnh _, sự thành

công của tô chức , doanh nghiệp Bởi vậy dé thành công trong ngắn hạn và cả dài

hạn, doanh nghiệp phải có một nhà lãnh đạo nhù hợp có năng luc thậtsự , đủ sức

lãnh đạo doanh nghiệp đi đến thành céng Tầm quan trọng của năng lực lãnh đạo

của lãnh đạo trong tô chức, doanh nghiệp được thé hiện qua những vai trò cụ thé:

- _ Lãnh đạo dẫn đường chỉ lỗi cho doanh nghiệp, nhà lãnh đạo có năng lực là

người có khả năng nhìn xa trông rộng , có tầm nhìn chiến lược Lựa chọn được conđường phải đi và đích cần đạt tới trong cả ngắn hạn và dài hạn

- Tap hợp lực lượng xung quanh minh trở thành một khối kết dính dé thực thi

sứ mệnh của tô chức , doanh nghiệp Yêu cau đối với nhà lãnh dao là phải có khả

năng gây ảnh hưởng, động viên, khuyến khích Bắt đầu từ tầm nhìn, sứ mệnh của tôchức, doanh nghiệp nhà lãnh đạo biết tìm ra và tông hợp và gắn kết các thành viên

có năng lực đa dạng dé đảm bảo thực thi thành công sứ mệnh của tô chức

Chính vi vậy học giả Bennis đã nó i rang “Lãnh đạo là người làm việc đúng —

Leaders are people who do right things” Việc dung co nghĩa là lựa chọn làm những

việc phù hợp với xu thé thời đại , phù hợp với nguồn lực co sở vật chất , môi trườngxung quanh và người lao động Muốn làm được điều đó yêu cầu đối với lãnh đạo làphải hội tụ được cơ bản hai yếu tố là tam nhìn , tư duy chiến lược và vận dụng tốt

công tác khai thác yếu tô tâm lý, con người trong công tác lãnh đạo Lãnh đạo hội tụ

được hai yếu tô vai trò này thành công sẽ đến với doanh nghiệp, tô chức, đó chính lànăng lực của nhà lãnh dao Năng lực lãnh đạo quyết định sự sống còn của tô chức,

doanh nghiệp

1.3.3 Các yếu tô cầu thành năng lực lãnh đạo

1.3.3.1 Kiến thức

Kiến thức là những hiểu biết của con người về bản thân và thế giới khách

quan Các yếu tô thuộc về kiến thức ảnh hưởng đến năng lực của nhà lãnh đạo được

xác định như sau:

1) Kiến thức chuyên m ôn: được hiểu là học van về một ngành khoa học _, có

hai loại là kiến thức chung và kiến thức chuyên ngành Ví dụ học trong khối ngànhkinh tế là kiến thức chung về kinh tế và chuyên ngành học là Quản trị kinh doanh

Học van được xem như là điều kiện cần dé thành công chứ không được xem là điềukiện đủ Kiến thức chuyên môn sẽ giúp hiéu được ngành nghề , lĩnh vực kinh doanh,

chính trị, pháp luật và thé chế,

2) Kiến thức về văn hóa — xã hội: là phạm trù có nội hàm rất rộng ám chỉ sửhiệu biết đến các mặt của đời sống vật chat tinh than của con người trong xã hội Xãhội ở đây được hiểu là tập thê hay một nhóm những người được phân biệt với các

nhóm người khác bằng các lợi ích, mối quan hệ đặc trưng, chia sẻ cùng một théchế và có cùng văn hóa

3) Kiến thức tự nhiên dia lý: là sự hiểu biết về những qui luật kinh tế tự nhiên ,

hệ thống các mô hình kinh tế và quá trình di ễn ra trong từng tình huống, bối cảnh và

phạm vi quốc gia hay toàn cầu Kiến thức này giúp cho người ta hiểu các sự xắp xếp

tự nhiên của các yếu tố kinh tế cũng như các qui luật

1.3.3.2 Kỹ năng

Một nhà lãnh đạo thành công trong thế ky 21 phải cần đến những kỹ năngnao? Theo kết quả hội nghị thường niên các nhà doanh nghiệp năm 2010 tai NewYork đã chỉ ra 10 kỹ năng cần thiết cho các lãnh đạo (Võ Thị Phương Anh và nhómdịch thuật, 2011) Tuy nhiên, các kỹ năng này được tr ình bầy mang tính tổ ng quát

cao, có nội dung bao gồm cả phần yêu cầu đối với kiến thức và t6 chất _ Cùng với

việc tham khảo tài liệu phân tích năng lực lãnh đạo dưới góc độ các năng lực con

cau thành (Campbell, 1977) Học viên lựa chon ra rác kỹ nang co bản là yêu cầu đốivới lãnh đạo trong kỷ nguyên mới phù hợp với sự logic trong phan trinh bay theo

mô hình ASK như sau:

1) Có tư duy về tầm nhìn chiến lược, đặc biệt là trong xu thế cạnh tranh

toàn cầu

Tầm nhìn chiến lược chính là mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp Năng lực

tư duy về tầm nhìn chiến lược chính là khả năng nhìn thấy trước xu thế của môitrường kinh doanh, xu thế của thị trường; hay cụ thể hơn là xu thế của mối quan hệ

cung — cầu của một sản phâm/ dich vụ nào đó trên thị trường không chi trong ngắn

hạn mà còn cả trong dải hạn.

Dé có có được tầm nhìn thực sự cần thiết phải nắm rõ các yêu cầu cũng như

cơ sở của tam nhìn chiến lược Học giả Jim Collins trong tác phẩm “Xây dựng détrường tồn” đã đưa ra mô hình BHAG chỉ rõ các yêu cầu đối với tầm nhìn như sau

Bảng 1.2: Các yêu cầu đối với tầm nhìn - Mô hình BHAG

= B- Big: Mục tiêu dé ra phải là các mục tiêu lớn lao

= H- Hairy: Mục tiêu nào cũng đều chứa đựng rủi ro khi thực

hiện, rủi ro càng cang thì kết quả và hiệu quả càng cao

« A- Achievable: Mục tiêu phải khả thi

(Nguồn: Jerry I.Porras - Jim Collins, 2007 Xây dựng để trưởng ton, NXB Trẻ)

Nội dung của BHAG là những mục tiêu trong vòng 10 — 30 năm cho toàn doanh nghiệp, chứa đựng những rủi ro trong quá trình thực hiện, nhưng là khả thi và

có thê đạt được

Bênh cạnh mô hình HBAG có mô hình SMART cũng chỉ ra các yêu cầu đối

với tầm nhìn sứ mệnh của tổ chức, doanh nghiệp Mô hinh này được sử dụng phô

biến đặc biệt trong việc lập kế hoạch

Bảng 1.3: Các yêu cầu đối với tầm nhìn/mục tiêu - Mô hình SMART

= S—Specific: Cụ thé, dễ hiểu

" M- Measurable: Do lường được

= A— Achievable: Vừa sức

= R-Realistics: Thực tế

=" T- Timebound: Có thời hạn

Tâm nhìn chiến lược là một yêu câu thuộc về năng lực lãnh đạo vô cùngquan trọng đối với bất cứ lãnh đạo nào Lãnh đạo không có tầm nhìn, tố chức sẽkhông có tương lai Lãnh dao không có tầm nhìn, tổ chức, doanh nghiệp sẽ không

có hướng đi Lãnh đạo không có tầm nhìn, tố chức, doanh nghiệp sẽ không có sựthống nhất về hành động Nghiên cứu về lãnh đạo hiệu quả cho chúng ta thấy rằng

một tam nhìn rõ rang và có tính thuyết phục sẽ định hướng mọi nỗ lực trong tổchức Trước khi chấp nhận và ủng hộ một chủ trương thay đổi lớn, mọi người cần

có một tầm nhìn về một tương lai tốt đẹp hơn, và nhờ đó người lãnh đạo mới có đủ

sức thuyết phục họ vượt qua gian khó.

2) Kỹ năng động viên khuyến khích

Theo Kotter J.P (1978), động viên khuyến khích là quá trình động viên, cô

vũ nhằm truyền nhiệt huyết cho cấp dưới dé cấp dưới thực thi công việc được giaomột cách tự nguyện Kotter cũng nhấn mạnh rằng chỉ có thông qua động viênkhuyến khích thì người lãnh đạo mới có thé khai thác, phát huy tối đa sức người,

sức của trong tô chức Năng lực động viên, khuyến khích của các nhà lãnh đạo được

thể hiện qua khả năng giải quyết các van đề như; làm thé nào dé có được sự thamgia tự nguyện của cấp dưới, làm thế nào để truyền được nhiệt huyết cho cấp dưới,hiện đang có những cách thức động viên, khuyến khích nào và cách thức nào làcách thức phù hợp nhất đối với cấp dưới hiện tại của mình, như thế nào thì được coi

là động viên, khuyến khích hiệu quả

Đề giải quyết được những vấn đề này, các nhà lãnh đạo cần phải đi sâu luận giảinhằm làm rõ các vấn đề như cơ sở của động viên, khuyến khích; phương pháp động

viên, khuyên khích; và tiêu chí đánh giá hiệu quả của động viên, khuyên khích.

Như đã nêu ở trên, động viên, khuyến khích đóng một vai trò hết sức to lớn trongcông tác lãnh đạo, quản lý nói riêng và trong sự thành công của tô chức, doanh nghiệp nói

chung Theo học gia Campbell & Pritchard (1976), năng lực của con người có thé chỉ là

con số không tròn trĩnh nếu như người lãnh đạo không có sự động viên khuyến khích

nhằm khai thác năng lực đó Không có sự động viên, khuyến khích, doanh nghiệp sẽ changbao giờ đạt được mục tiêu lớn lao của mình Đề chứng minh cho điều đó, Campbell &

Pritchard đã đưa ra mô hình được trình bày ở hình 1.9 Mô hình thê hiện mối quan hệ qualại giữa kết quả hoạt động của tô chức với năng lực động viên khuyến khích

organizational psychology Chicago: Rand McNally)

Theo mô hình Campbel va Pritchard , thì động viên, khuyến khích là một sốnhân đi theo ngay sau yêu tô năng lực là một trong ba yếu tố tạo ra kết qua và ở đây

kết qua thực hiện được phụ thuộc rất nhiều vào yêu tốt động viên, khuyến khích.

Đề thực hành năng lực động viên khuyến khích thì việc thấy hiểu nhu cầu

(need) là một trong những nội dung cốt lõi và quan trọng nhất Với con người, nhu

cau luôn hiện hữu và được chia làm hai loại là nhu cầu bản năng và nhu cau tâm lý ,

nó tiềm an trong mỗi người nên gọi là nhu cầu nội tại Nhu cầu nội tại của con

người nói chung và của đối tượng lãnh đạo nói riêng là tổng hợp các ham muốn _,

mong muốn cần được thỏa mãn Việc nắm bắt nhu cầu và đáp ứng sẽ là nhân tố giúpgiải quyết tốt được mối quan hệ con người với con người nói chung và giải quyết

hiệu quả mối quan hệ giữa lãnh đạo và thuộc cap Nhu cầu và nhận thức là hai yếu

tố quyết định hành vi ứng xử của con người Vì vậy đề thuộc cấp hướng tới và thựchiện tốt các mục tiêu được giao, các nhà lãnh đạo phải không ngừng tác động tới

hành vi đó Quá trình này gọi là quá trình động viên khuyến khích

Hình 1.4: Qui trình động viên khuyến khích

(Nguôn: James A.F Stoner Charles Wankel, Management Prentice Hall Inc., 1998)

Các học giả nghiên cứu về thuyết nhu cầu cho rang cong người ứng xử

giống như họ hành xử do họ cố gắng dé thỏa mãn nhu cầu của mình _ Các học giảcũng cho rằng nhu cầu con người có cung bậc _ Thông thường, có hai loại chính lànhu cau vật chất và nhu cầu tinh than Việc lượng hóa nhu cầu dé phụ vụ cho mục

tiêu động viên khuyến khích là một van dé không đơn giản Học giả Abraham

Maslow đã đưa ra mô hình tháp nhu cầu có tên gọi là tháp nhu cầu Masloww từ

những năm dau 1960s

Nhu cầu được sống theo Được tự do sáng tạo, đổi mới,

thể hiên bản thân

Nhu cầu được tôn Được giao công việc quan trong,

đai hé trí ché noi đẳng can

Nhu cầu được công nhận Có đồng nghiệp tốt, bạn tốt,

khách hàng tot

Nhu cầu được an toàn Được an toàn khi lao động,

\ được bảo hiểm Nhu cau cơ bản, thiệt yêu như ăn, mặc, Lương, chỗ ở, chỗ làm việc

Hình 1.5: Tháp nhu cầu MaslowTheo Maslow:

Tang thứ nhất: Các nhu cầu về căn bản nhất thuộc "thé lý" (physiological)

-thức ăn, nước uông, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiệt, thở, nghỉ ngơi.

- Tang thứ hai: Nhu cầu an toàn (safety) - cần có cảm giác yên tâm về an toàn

thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo.

- Tang thứ ba: Nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc

(love/belonging) - muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn cógia đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy

- Tang thứ tư: Nhu cầu được quý trọng, kính mến (esteem) - cần có cảm giác

được tôn trọng, kinh mến, được tin tưởng.

- Tang thứ năm: Nhu cầu về tự thé hiện bản thân (self-actualization) - muốn

sáng tạo, được thê hiện khả năng, thê hiện bản thân, trình diễn mình, có được

và được công nhận là thành đạt.

Lý thuyết tháp nhu cầu Maslow giúp lý giải được tại sao con người lại hành

động, và vào các thời điểm khác nhau nhu cầu của con người khác nhau từ đó có

những động cơ khác nhau Trong thực tế Maslow cũng đã chỉ ra cung bậc nhu cau

và sự thỏa mãn nhu cầu có thé nhây vọt Học viên cho răng trong bối cảnh toàn cầuhóa, sự đa dang về văn hóa cũng dẫn đến sự đa dạng về nhu cầu Con người xuất

phát từ các quốc gia khác nhau , sự phát triển của nền kinh tế khác nhau sẽ có nhucầu khác nhau

Phân tích tháp nhu cầu còn cho ta thấy, càng lên cao thì nhu cầu về vật chấtcàng giảm dần và nhu cầu về tinh thần càng tăng và ngược lại Điều này có ý nghĩathực tế lớn đối với nhà lãnh đạo trong việc lựa chọn cách ứng xử _, cách thức độngviên khuyến khích tới đối tượn g thuộc cấp một cách hợp ly , khoa học và hiệu qua

nhất, hơn thế nữa còn thê hiện được sự quan tâm chân thành của lãnh đạo

Các yếu tốt động viên khuyến khích cấp dưới :

- Yéu tô vật chất như lương, thưởng và các khoản đãi ngộ

- _ Yếu tố tinh thần như khen gợi, biêu đương, bổ nhiệm

Việc sử dụng các yếu tố động viên khuyến khích trên và cách thức, biện pháp

tô chức thực hiện trực tiếp hay gián tiếp nên tùy vào từng tình huốn cụ thê _, dé đạt

được sức ảnh hưởng lãnh đạo cao nhất là truyền dược cảm hứng đã vượt qua cấp độkhoa học và vươn tới trình d 6 nghệ thuật Dinh cao của sự đã ngộ khuyến khích

động viên sẽ là sự cộng hưởng của các yếu tố, biện pháp đãi ngộ và kết quả là hiệu

quả động viên khuyến khích lên đến đỉnh cao, nâng cao được tính thần của tập thénhóm thuộc cấp

Nghệ thuật động viên, khuyến khích có giá trị giúp lãnh đạo phát triển và giữ

được vốn quí nhất của tô chức là con người , tạo nhiệt huyết từ đó làm khơi dậy nỗ

lực khiến cho nhân viên đốc hết tâm huyết vì tổ chức

3) Kỹ năng phân quyền, ủy quyền có hiệu qua

Phân quyền, ủy quyền là quá trình chuyền giao quyền của lãnh đạo cho cấp

dưới dé cấp dưới có đủ quyên hạn thực thi công việc được giao Nói đến pha n

quyền ủy quyền là nói đến phạm vi, mức độ, thời hạn cũng như hiệu quả cué i cùng

là mong muốn của lãnh đạo khi thực hiện phân quyền ủy quyền

Trong thực tế, nhiều nhà lãnh đạo đã tìm mọi cánh dé phân quyền ủy quyềnhop lý nhất cho thuộc cấp của mình và coi đó như một biện pháp xây dung lực

lượng nhân lực tốt nhất Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng quyên lực được chia sẻ mộtcach hợp lý cho nhiều người trong tô chức sẽ làm cho sức mạnh của nhà lãnhđ ạotăng lên Hai học giả Conger và Kanungo cho rằng trao quyền chính là động viên

khích lệ nội tại làm cho cấp dưới cảm thấy được tôn trong và đánh giá cao Vì vậy

họ sẽ cố găng hết mình dé hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao Học giả P Block,Howard, K.W Thomas & Velthouse đã chỉ ra các lợi ích khi phân quyền , ủy quyền

như dưới đây:

- Tao ra sự cam kết cao hơn với tô chức, doanh nghiệp

- Tao sự khởi đầu nhanh và mạnh khi thực hiện công việc

- Tao sự kiên trì và nhất quán cao khi gặp phải khó khăn

- Tạo tinh than học hỏi và đổi mới cao hơn

- Tao tinh than lạc quan khi thực hiện nhiệm vu được giao

- _ Tiết kiệm công sức và thời gian trong việc giải quyết các van dé tac ng hiệp

khi làm nhiệm vụ cho cấp trên

Khi tiễn hành trao quyền nhà lãnh đạo phải thay được năng lực thực sự củacấp dưới (kiến thức, kỹ năng và thái độ), tính chat và các yêu cầu phức tap của công

việc, các nhân tô tác động thuộc về môi trường bên ngoài Thấy rõ các cơ sở nay thiviệc trao quyền của nhà lãnh đạo mới có thé thành công dược như mong muốn

Thực hiện phân quyền ủy quyền trên những cơ sở như vậy được gọi là phân quyền „,

ủy quyền khoa hoc Mô hình dưới đây sẽ giúp hình dung rõ hơn về cơ sở nhà lãnh

đạo căn cứ đê trao quyên.

⁄ N Năng lực cấp dưới

Lãnh Tính chất công việc ¡Trao quyên !

\ đạo ¬ ⁄

` / Tình huống, môi trường ă

Hình 1.6: Cơ sở quân quyền ủy quyền(Nguồn: Conger & Kanungo, the empowerment prosess, Academy

of Managerment Review, 1988)

s* Trao quyên được hiểu là phân quyền và ủy quyền

= Phân quyên là việc nhà lãnh đạo trao cho cấp đưới một mức quyền han nao

đó dé thực thi một công việc cụ thé Khi đó người được phân quyền sẽ toàn quyềnquyết định công việc t rong phạm vi được phân quyên ngoại trừ một số trường hợp

đặc biệt có liên quan đến tính chất công việc _, năng lực bản thân người được phânquyền và mức độ phức tạp của môi trường mà người lãnh đạo sẽ quyết định mức độcan dự của mình trong quá trình thực thi công việc Như vậy phân quyên bao gồmhai khía cạnh là phạm vi trách nhiệm , mức độ quyên hạn, thời gian và các lựa chọn

khi ra quyết định trong một số trường hợp đặc biệt Tuy vậy, tựu chung lai phânquyền được hiéu là trao quyền và quyền hạn xuống cấp dưới dé thực thi nhiệm vụ

được giao.

Lợi ích của phân quyền:

- Phat triển kỹ năng và làm cấp dưới tự tin hơn

- Tao điều kiện cho cấp dưới giải quyết van đề nhanh chóng

- _ Giải phóng được áp lực công việc cho lãnh đạo.

Nhờ đó mà nâng cao chất lượng quyết định , chất lượng thực hiện công việc

và day nhanh tiến độ thời gian thựch iện công việc Cùng với việc phân quyền đãxác nhận các qui định về trách nhiệm và quyền hạn rõ ràng thì công tác kiểm tra sẽ

có cơ sở, vì thé nhà lãnh đạo sẽ chính xác hơn trong việc đánh giá năng lực , chat

lượng tác nghiệp của cấp dưới

= Ủy quyền cũng giống với phân quyền về ban chất cùng là chuyển giao quyền

lực từ cấp trên cho cấp dưới nhưng khác ở chỗ; Ủy quyền thường được áp dụng cho

từng vụ việc, thời hạn chỉ theo từng vụ việc cụ thê, mức độ quyền được trao theo ba

cấp độ: (1) ủy quyền toàn bộ, (2) ủy quyền từng bước và (3) ủy quyền có thời hạn

Theo đó thì mức độ quyền hạn được chuyên giao xuống và tính tự chủ càng giảm dần

Ủy quyền toàn bộ: quyền lực được chuyển giao 100% cho người nhận ủy

quyền Đối tượng nhận ủy quyền thường là nhân viên có năng lực tốt đã được kiểm

nhiệm hoặc việc được ủy quyền là việc không quan trọng nhưng nhiệm vụ được

giao là rất rõ rang Vai trò của lãnh đạo sau ủy quyên chỉ là tư van nếu cần thiết _,việc thực thi công việc do người nhận ủy quyên toàn quyền quyết định

Ủy quyền từng bước: quyền lực được chuyên giao không hoàn toàn Phạm vicông việc ủy quyền được người lãnh đạo ủy quyên trao đổi _, giải thích với người

nhận ủy quyền và đưa ra quyết định lựa chọn phương án thực thi nhưng nhất thiết

phải báo cáo cho lãnh đạo theo định kỳ.

Ủy quyền có giới h an: quyền lực được chuyên giao không cụ thé Nhà lãnh

đạo giải thích rõ yêu cầu về công việc cần làm và yêu cầu cấp dưới nhận ủy quyền

chuyên bị phương an dé báo cáo phân tích và lựa chọn hoặc không _, có thé có đónggóp từ phía lãnh đạo Cuối cùng đưa ra phương án thực thi chính thức dé thực hiện

Nhà lãnh đạo cần kiểm soát chặt chẽ tiến trình thực hiện

Mặc dù ủy quyền cũng giống như phân quyền _, đều là quá trình chuyền giao

quyền lực xuống cấp dưới nhưng ủy quyền dừng lại ở phạm vi nhỏ hon _, cụ thé hon

ở các công việc chuyên môn cụ thé Nhà lãnh đạo có năng lực ủy quyền tốt sẽ biết

cách ủy quyền cho thuộc cấp những công việc đơn giảm, ít trách nhiệm dé có thời

gian tư duy cho các nội dung chiến lược khác của tô chức Tuy nhiên việc ủy quyềnkhông khéo có thé gây tốn kém về nguồn lực va đạt kết quả không cao Dé thành

công trong việc ủy quyên lãnh đạo cần có c hi đạo mạnh mẽ trong việc chuyên mônhóa cao các loại hình công việc ủy quyền

Cũng giống như phân quyền, ủy quyền cũng giúp làm tăng quyền lực chonhà lãnh dao Mối quan hệ tương tác hai chiều với thuộc cấp sẽ được củng cố trên

cơ sở sự tin tưởng lẫn nhau từ đó nién tin của thuộc cấp vào lãnh đạo lớn hơn va

ngược lại.

Như vậy phân quyền, ủy quyền mang lại lợi ích cho cấp dưới , cho tô chức,

doanh nghiệp, toàn bộ xã hội và mang lại chính lợi ích cho lãnh đạo.

4) Kỹ năng gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh

Gây ảnh hưởng là quá trình sử dụng tong hợp tất cả các biện pháp dé tại ấn

tượng, hinh ảnh tốt đẹp đối với cấp dưới , đối tác cũng như mọi người x ung quanh.Khác với động viên , khuyến khích chủ yêu tập trung đề cập đến các yếu tố có tính

trực tiếp như vậy chất , tinh than thì gây ảnh hưởng đề cập đến các nhân tố khác cótính gián tiếp hơn như luôn là người đi đầu , đứng mii chịu xào, đôi khi chịu sự hysinh dé xây dựng hình ảnh Chính vi vậy kỹ năng gây ảnh hưởng và xây dựng hìnhảnh còn được gọi với tên đầy đủ là “năng lực gây ảnh hưởng, xây dựng hình ảnh”

Gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh thường chú trọng vào các nhân tốt cótính phi chính thống , có tính ngoài lề không thuộc nội qui ˆ, qui chế, chủ trương,chính sách của tô chức, doanh nghiệp

Khả năng gây ảnh hưởng , xây dựng hình ảnh và quyền uy của nhà lãnh đạo

có tính hai chiều Vì theo lý luận về các bộ phận cấu thành quyền lực lãnh đạo bao

gồm cả uy tín , hình ảnh và năng lực chuyên mon Việc nhà lãnh đạo vận dun g các

nhân tốt thuộc tâm lý con người dé tao ra quyền lực là vô cùng quan trọng

Cách thức và quy trình gây ảnh hưởng là chủ đề được nhiều học giả đưa rabản thảo và nghiên cứu Các nhà tâm lý học cho rằng sự ảnh hưởng của con người

với con người phụ thuộc và o nhận thức , quan nién và động lực nội tại trong con

người Học giả Kelman (1958) đã đưa ra ba kiêu gây ảnh hưởng như sau:

- Sw tuân thu một cách máy móc: cho rằng cấp dưới làm việc nhằm mục đích

nhận lại được sự dap tra lợi ích nào đó hoặc trách một sự trừng phat Chính vì vậy

nỗ lực của họ chỉ đạt ở mức độ tối thiêu hoàn thành mục tiêu

- Swcam hoa: Cap dưới hoàn toàn tự nguyện làm công việc của minh được

giao khi bị cảm hóa Sự cảm hóa này xuất phát từ sự khâm phục các giá trị mà nhà

lãnh đạo có trên cơ sở niền tin Xuất phát từ giá trị con người lãnh đạo, kiến thức,

kỹ năng, tầm nhìn chiến lược, hoạch định ra chính sách lao động, lương thưởng, nội

qui và qui chế phù hợp với giá trị và nién tin của cấp dưới và làm cho họ yên

tâm Chính vì vậy tạo dựng nên động cơ làm việc vì mục tiêu chung của tô chức

trong tâm thế nỗ lực hết mình, không hề tơ vương đến tư lợi cá nhân

- Su than tượng: Con người nói chung thường có xu hướng suy nghĩ và hành

động theo hình anh và những điều mà thần tượng làm Khi lãnh dao trở thành thần

tượng trong lòng cấp dưới thì cấp dưới sẽ có khuy nh hướng sống, học tập và lao

động theo lãnh đạo dé trở thành lãnh đạo

Đề lãnh đạo gây ảnh hưởng đến cấp đưới có nhiều phương thức khác nhau

như: tự xây dựng hình anh ban thân , thuyết phục, kêu gọi, tư vấn, hợp tác, dé

cảm hóa và thu phục cấp dưới

5) Khả năng lập ra các quyết định đúng đắng trong một môi trường mà

mọi thứ đều mơ hồ và không chắc chắn

Trước mỗi một quyết định là một quá trình bao gồm sự tham gia của nhiều nhân

tố như cảm giác, cảm xúc, tổng hợp thông tin cùng rất nhiều những câu hỏi và tư duy

logic, nhưng sau đó chỉ cho ra hai kết qua là đúng hoặc sai Bởi “sai một li di một

dặm”, trong vai trong một nhà lãnh đạo thường xuyên phải đưa racác quyết định từ ít

quan trọng đến rất quan trọng liên quan đến vận mệnh của tô chứtoanh nghiệp thì việcliên tục học tập suốt đời dé trau đồi kiến thứkỹ năng trong việc ra quyết định là việc vô

cùng to lớn đối Wi nhà lanh đạo dé đưa ra được những quyết định đúrẹp thời

Khoa học nghiên cứu về khả năng ra quyết định đã ghi nhận mô hình raquyết định DECIDE , là mô hình rat tiên tiến dé tiếp cận một van dé cần ra quyết

định.

Việc áp dụng mô hình DECIDE trong phân tích như sau.

(1) - Define the Problem (Xác định vấn đề): Van dé cần phải được tiếp cậndưới hai góc độ là tiêu cực và tích cực Xưa nay, các lãnh đạo thường nhiễm nhiêncoi các van dé gặp phải là các van dé tiêu cực là thiếu chính xác _ Lam thế nào dé

xác định được van đề là tích cực hay tiêu cực Học viên lay mục tiêu phát triển của

tổ chức, doanh nghiệp là mốc dé xác đ inh như sau: van dé mang tính tích cực đượchiểu là khoảng cách giữa mục tiêu cần đạt với kha nang t hực tế có thé đạt , van đềtiêu cực là khoảng cách giữa mức độ thực tế đạt với mức độ lẽ ra có thê đạt Chính

bởi thé khi nói đến van dé tích cực người ta hay nói đến các nhân tố thành công ; vàkhi nói đến các van dé tiêu cực người ta thường nói đến nguyên nhân Dự vao tưduy logic hai góc độ của van dé giúp tìm ra nguyên nhân gốc dễ dé giải quyết được