Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Những yếu tố ảnh hưởng đến năng suất lao động của nhân viên Mobifone, khu vực các tỉnh thuộc trung tâm thông tin di động khu vực VI

Hiện nay, có nhiều nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên hoặc mức độ hài lòng hay lòng trung thành của nhân viên đối với đơn vị, nhằm nhận dạng các vấn đề cấp

ĐỖ THỊ QUỲNH HOA

NHỮNG YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG CỦA NHÂN VIÊN MOBIFONE, KHU VỰC CÁC TỈNH THUỘC TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC VI

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Đà Lạt, tháng 01 năm 2012

Cán bộ hướng dẫn khoa học: PGS-TS BÙI NGUYÊN HÙNG

Cán bộ chấm nhận xét 1: TS DƯƠNG NHƯ HÙNG Cán bộ chấm nhận xét 2: TS NGUYỄN THU HIỀN Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại Học Bách Khoa, ĐHQG TPHCM, ngày 10 tháng 02 năm 2012

Thành phần hội đồng đánh giá gồm: 1 TS DƯƠNG NHƯ HÙNG – Chủ tịch 2 TS NGUYỄN THU HIỀN – Thư ký 3 TS NGUYỄN THÚY QUỲNH LOAN – Phản biện 1 4 TS TRẦN THỊ KIM LOAN – Phản biện 2

5 PGS TS BÙI NGUYÊN HÙNG - Ủy viên Xác nhận của Chủ Tịch Hội Đồng đánh giá luận văn và bộ môn quản lý chuyên ngành sau khi luận văn đã được chỉnh sữa (nếu có)

Cán bộ hướng dẫn Chủ tịch Hội đồng đánh giá luận văn

PSG TS BÙI NGUYÊN HÙNG

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ và tên học viên: ĐỖ THỊ QUỲNH HOA Giới tính : Nam …/ Nữ6

Khóa (năm trúng tuyển): 2010

I TÊN ĐỀ TÀI: NHỮNG YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG CỦA NHÂN VIÊN MOBIFONE, KHU VỰC CÁC TỈNH THUỘC TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC VI

II NHIỆM VỤ LUẬN VĂN:

1 Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến năng suất lao động của nhân viên MobiFone, khu vực các tỉnh thuộc Trung tâm Thông tin Di động Khu vực VI

2 Đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này đến năng suất lao động của họ 3 Đưa ra một số kiến nghị (nếu có) nhằm khai thác tiềm năng của nhân viên, từ đó

nâng cao hiệu quả, năng suất lao động của họ

III NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 12/08/2011IV NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 06/01/2012 V HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: PGS TS BÙI NGUYÊN HÙNG

Nội dung và đề cương Luận văn thạc sĩ đã được Hội Đồng Chuyên Ngành thông qua

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QL CHUYÊN NGÀNH

NỘI DUNG CHỈNH SỬA LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ và tên học viên: ĐỖ THỊ QUỲNH HOA Phái: Nữ Ngày, tháng, năm sinh: 27 – 01 – 1982 Nơi sinh: Đà Lạt Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH MSHV: 10800871

1- TÊN ĐỀ TÀI: NHỮNG YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG SUẤT

LAO ĐỘNG CỦA NHÂN VIÊN MOBIFONE, KHU VỰC CÁC TỈNH

THUỘC TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC VI 2- NỘI DUNG CHỈNH SỬA LUẬN VĂN:

STT Ý kiến của Hội đồng Nội dung chỉnh sửa Chương,

trang

1

Trích dẫn trong bài viết chưa đúng quy định: Khi tham khảo lý thuyết thông qua một tài liệu khác (do không tì được tài liệu gốc), tác giả luận văn phải trích dẫn kép

Đã ghi rõ phần trích dẫn kép đối với lý thuyết tham khảo: “Tác giả Trần Thị Kim Loan (2008) đã có một số nghiên cứu liên quan đến đề tài này…”

Chương 2, trang 8

2 Xem lại phần tính toán cỡ mẫu (mục 4.3.2.2., trang 41)

Đã sửa lại số biến quan sát là 29, đề phù hợp với phần tính mẫu phía sau (29x5 = 145)

Chương 4, trang 41

3 Các bảng, hình vẽ ở chương 4 thiếu tên bảng, tên hình

Đã bổ sung đầy đủ gồm Hình 4.2, Các bảng 4.2 đến 4.7

Chương 4, trang 30 –

39

4

Khái niệm “Quản lý” được đổi thành “Lãnh đạo” tại phần lý thuyết nghiên cứu trước

Đã được điều chỉnh lại với đúng khái niệm “Quản lý”

Chương 2, trang 7, 11, 12, 37

Đã chuyển mục này sang chương 3 theo yêu cầu

Chương 3, trang 23

7

Cách ghi nguồn tài liệu tham khảo trong chương 1 và 3 chưa đúng

Đã sửa lại theo đúng quy định

Chương 1, trang 1; Chương 3,

trang 20

8 Thiếu đặt tên cho các bảng trong chương 3 Đã bổ sung và điều chỉnh

Chương 3, trang 22

9

Một số định dạng không phù hợp làm cho người đọc khó hiểu nội dung trình bày (trang 68)

Đã sửa lại nội dung cho hợp lý và dễ hiểu hơn

Chương 5, trang 68

10

Thiếu chạy tương quan giữa các biến độc lập và phụ thuộc trước khi chạy hồi quy

Đã bổ sung vào nội dung luận văn và đưa vào phân tích

Chương 5, trang 61

LỜI CẢM ƠN

Đầu tiên, tôi xin được gửi lời cảm ơn đến Ban Giám Hiệu trường Đại Học Bách Khoa Tp.Hồ Chí Minh, quý Thầy Cô khoa Quản Lý Công Nghiệp đã tận tình giảng dạy, tạo điều kiện cho tôi tham gia học tập và hoàn tất khoá học Những kiến thức và kinh nghiệm quý báu được tính lũy ở giảng đường là hành trang giúp tôi tự tin hơn trong cuộc sống và trong công việc

dẫn tôi trong thời gian thực hiện luận văn tốt nghiệp Sự quan tâm, hướng dẫn tận tình của Thầy đã giúp tôi khắc phục được những thiếu sót và hoàn thành luận văn tốt nghiệp

Tôi xin chân thành cảm ơn đến các đồng nghiệp, các anh chị đã hỗ trợ tôi trong quá trình khảo sát và thu thập dữ liệu giúp tôi thực hiện nghiên cứu này

Xin cảm ơn tất cả các thành viên trong gia đình, người thân và bạn bè đã động viên và giúp đỡ tôi rất nhiều trong suốt thời gian hoàn thành chương trình học vừa qua

Đà Lạt, ngày 05 tháng 01 năm 2012

Người thực hiện

Đỗ Thị Quỳnh Hoa

TÓM TẮT

Thị trường thông tin di động tại Việt Nam hiện đang cạnh tranh khá khốc liệt với sự tham gia của nhiều doanh nghiệp mạng viễn thông Các doanh nghiệp mạng viễn thông đã liên tục có những chiến lược cạnh tranh gay gắt về giá, vùng phủ sóng, nhằm chiếm lĩnh thị phần và tăng doanh thu Một trong những nhân tố góp phần quan trọng giúp các doanh nghiệp mạng viễn thông đạt được sự thành công trên phải kể đến sự đóng góp và cống hiến của bộ phận nhân viên ở tất cả các bộ phận, Chi nhánh, Cửa hàng,… Và vấn đề năng suất lao động của họ, cũng như những yếu tố nào ảnh hưởng đến năng suất lao động này là một vấn đề rất được quan tâm ở MobiFone nói riêng và ở tất cả Doanh nghiệp nói chung

Hiện nay, có nhiều nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên hoặc mức độ hài lòng hay lòng trung thành của nhân viên đối với đơn vị, nhằm nhận dạng các vấn đề cấp thiết để duy trì hoặc cải thiện mối quan hệ giữa người lao động với doanh nghiệp Tuy nhiên, trong lĩnh vực thông tin di động, còn ít nghiên cứu đề cập đến các yếu tố ảnh hưởng đến năng suất lao động của nhân viên Đề tài “Những yếu tố ảnh hướng đến năng suất lao động của nhân viên MobiFone, khu vực các tỉnh thuộc Trung tâm Thông tin Di động Khu vực VI” nhằm tìm hiểu, khẳng định vai trò của năng suất lao động của nhân viên và giúp các doanh nghiệp mạng viễn thông nói chung và MobiFone nói riêng có những biện pháp và những điều chỉnh thích hợp để củng cố, duy trì và ngày càng nâng cao năng suất lao động của nhân viên mình

Đề tài dựa trên mô hình lý thuyết của Trần Thị Kim Loan, 2009; Hoffman & Mehra 1999; Chapman & Al-Khawadeh, 2002; Khan, 2003; Chen, Liaw & Lee, 2003; Bhera, Narag & Singla, 2003 và một số tác giả khác (có trích dẫn trong nội dung luận văn) Sau khi áp dụng mô hình và thực hiện nghiên cứu thực nghiệm, đề tài xem xét mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến năng suất lao động của nhân viên

MobiFone, các tỉnh thuộc Trung tâm Thông tin Di động Khu vực VI (Trung tâm 6) Từ đó, đưa ra những giải pháp đề nghị cải thiện năng suất lao động của nhân viên Nghiên cứu này được thực hiện thông qua hai bước chính: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng và lấy mẫu theo phương pháp quota Đối tượng phỏng vấn chủ yếu là nhân viên, lãnh đạo, chuyên viên,…trong Trung tâm 6 Đây là những người có ảnh hưởng và giữ vai trò quyết định về năng suất lao động của nhân viên MobiFone – Trung tâm 6 Số mẫu tối thiểu hợp lệ dùng cho phân tích là 145 mẫu

Kết quả phân tích nhân tố, đánh giá tính tin cậy, phân tích hồi quy cho thấy các yếu tố ảnh hưởng đến năng suất lao động của nhân viên MobiFone, các tỉnh thuộc Trung tâm 6 gồm sáu yếu tố được thể hiện theo mức độ ảnh hưởng theo thứ tự từ cao đến thấp là: : (1) Mối quan hệ trong đơn vị ảnh hưởng mạnh nhất (β = 0.407), kế đến là (2) Tổ chức làm việc (β = 0.396), và tiếp theo lần lượt là là (3) Sự cam kết của lãnh đạo cấp cao (β = 0.177), (4) Đào tạo (β = 0.126), (5) Điều kiện làm việc (β = 0.122), (6) Hướng đến khách hàng (β = 0.105) Vì vậy, Trung tâm 6 khi cải thiện và nâng cao năng suất lao động thì nên tập trung nguồn lực cải thiện các yếu tố theo thứ tự trên

Kết quả nghiên cứu khẳng định thang đo và mô hình đánh giá năng suất lao động của nhân viên MobiFone là phù hợp tại Trung tâm 6 Đồng thời, kết quả nghiên cứu có thể làm tài liệu tham khảo cho các doanh nghiệp mạng viễn thông khác

Tuy nhiên, nghiên cứu chỉ xét đến khía cạnh cảm nhận của nhân viên, mà chưa xét đến các khía cạnh khác có thể có tác động như: cơ chế, chi phí hoạt động, quan hệ cá nhân,…Các yếu tố này cũng có khả năng ảnh hưởng lên năng suất lao động của nhân viên Ngoài ra, việc chọn mẫu được tiến hành theo phương pháp Quota, và cỡ mẫu cũng giới hạn do nghiên cứu chỉ thực hiện khảo sát trong phạm vi Trung tâm 6 nên có thể tạo độ chệch trong kết quả khảo sát, chưa đại diện cho tổng thể toàn Công ty và có thể không phản ánh một cách chính xác nhất bức tranh tổng thể năng

suất lao động của toàn Công ty, cũng như của các nhà mạng viễn thông cả nước nói chung

ABSTRACT

increase revenue One of the important factors contributing to the

and dedication of department employees in all departments, branches, shops, And the problem of their labor productivity, as well as what factors affect labor productivity is a matter of great interest in MobiFone particular and in all enterprises in general

Currently, there are many studies on factors affecting satisfaction or employee

MobiFone employees, regional provinces of Vietnam mobile telecom services

measures and the appropriate adjustments to consolidate, maintain and continually raising the labor productivity of their employees

The theme was based on theoretical models of Tran Thi Kim Loan, 2009; Hoffman & Mehra, 1999; Chapman & Al-Khawadeh, 2002; Khan, 2003; Chen, Liaw & Lee,

Vietnam mobile telecom services company - Center VI (Center 6) From there, give

This research has been carried out through two main steps: preliminary and formal

have influenced and kept the decisive roles of the labor productivity of MobiFone

The results of factor analysis, the value of correlation, regression analysis showed that factors affecting the labor productivity of MobiFone employees, regional provinces of Vietnam mobile telecom services company - Centre VI include six

Relationship of the most influential units (β = 0407), followed by (2) Organization of work (β = 0396), and the next are respectively (3) The commitment of senior leadership (β = 0177), (4) Training (β = 0126), (5) Working conditions (β = 0122),

elements

other telecommunications business

considered other aspects such as mechanisms, operating expenses, personal

addition, that the sampling was conducted by the method of Quota, and the sample

able to create bias in the survey results, not represent the whole company and may not reflect the most accurate overall picture of labor productivity of the whole

MỤC LỤC

TÓM TẮT Error! Bookmark not defined.

MỤC LỤC vii

CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN Error! Bookmark not defined.

1.1 Đặt vấn đề Error! Bookmark not defined.

1.2.Mục tiêu nghiên cứu Error! Bookmark not defined.

1.3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Error! Bookmark not defined.

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu Error! Bookmark not defined 1.3.2 Phạm vi nghiên cứu Error! Bookmark not defined

1.4.Ý nghĩa thực tiễn Error! Bookmark not defined.

1.5.Cấu trúc luận văn Error! Bookmark not defined.

CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT Error! Bookmark not defined.

2.1 Lao động (Labor) Error! Bookmark not defined

2.2 Năng suất (Produtivity) Error! Bookmark not defined

2.3 Năng suất lao động (Labor Produtivity) Error! Bookmark not defined

2.4 Các nghiên cứu trước đây Error! Bookmark not defined

2.5 Các giả thuyết và mô hình nghiên cứu: Error! Bookmark not defined 2.1.1 Mô hình nghiên cứu Error! Bookmark not defined 2.1.2 Các giả thiết nghiên cứu của mô hình Error! Bookmark not defined

2.6 Thang đo sơ bộ Error! Bookmark not defined

2.7 Tóm tắt chương II Error! Bookmark not defined

CHƯƠNG III: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH KINH DOANH VÀ NHÂN SỰ CỦA

MOBIFONE Error! Bookmark not defined.

3.1 Vài nét về tình hình kinh doanh của MobiFone Error! Bookmark not defined

3.2 Vài nét về tình hình nhân sự của MobiFone Error! Bookmark not defined

3.3 Vài nét về cơ cấu và nhân sự của Trung tâm 6 Error! Bookmark not defined

3.4 Vài nét về quy trình đánh giá năng suất lao động và việc áp dụng quy trình này tại

Trung tâm 6 (Nguồn: Công ty VMS – MobiFone) Error! Bookmark not defined

3.5 Tóm tắt chương III Error! Bookmark not defined

4.1 Quy trình nghiên cứu Error! Bookmark not defined

4.2 Nghiên cứu sơ bộ Error! Bookmark not defined 4.2.1 Thang đo Đào tạo nguồn nhân lực Error! Bookmark not defined 4.2.2 Thang đo Tổ chức làm việc Error! Bookmark not defined 4.2.3 Thang đo Mối quan hệ trong đơn vị Error! Bookmark not defined 4.2.4 Thang đo Sự cam kết của lãnh đạo cấp cao Error! Bookmark not defined 4.2.5 Thang đo Hướng đến khách hàng Error! Bookmark not defined 4.2.6 Thang đo Năng suất lao động Error! Bookmark not defined

4.3 Nghiên cứu chính thức Error! Bookmark not defined 4.3.1 Thiết kế bảng câu hỏi Error! Bookmark not defined 4.3.2 Thiết kế mẫu Error! Bookmark not defined

4.4 Kế hoạch phân tích dữ liệu Error! Bookmark not defined 4.4.1 Thống kê mô tả Error! Bookmark not defined 4.4.2 Phân tích nhân tố khám phá – EFA Error! Bookmark not defined 4.4.3 Đánh giá độ tin cậy của thang đo Error! Bookmark not defined 4.4.4 Kiểm định mô hình và các giả thuyết Error! Bookmark not defined

4.5 Tóm tắt chương IV Error! Bookmark not defined

5.2 KIỂM ĐỊNH THANG ĐO Error! Bookmark not defined.5.2.1 Phân tích nhân tố Error! Bookmark not defined.5.2.2 Độ tin cậy của các thang đo thông qua hệ số Cronbach’s AlphaError! Bookmark not de

Error! Bookmark not defined.

5.2.2.1 Đào tạo

Error! Bookmark not defined.

5.2.2.2 Tổ chức làm việc

Error! Bookmark not defined.

5.2.2.3 Điều kiện làm việc

Error! Bookmark not defined.

5.2.2.4 Mối quan hệ trong đơn vị

Error! Bookmark not defined.

5.2.2.5 Sự cam kết của lãnh đạo cấp cao

Error! Bookmark not defined.

5.2.2.6 Hướng đến khách hàng

Error! Bookmark not defined.

5.2.2.7 Năng suất lao động

Error! Bookmark not defined.

5.2.3 Phân tích nhân tố (lần 2)

5.3 THANG ĐO NGHIÊN CỨU HOÀN CHỈNH Error! Bookmark not defined.

5.4 KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIẢ THUYẾTError! Bookmark not d5.4.1 Phân tích hồi quy đa biến Error! Bookmark not defined.

Error! Bookmark not defined

Error! Bookmark not defined.

Error! Bookmark not defined.

Error! Bookmark not defined.

Error! Bookmark not defined

Error! Bookmark not defined.

5.4.4 Giá trị trung bình nhân tố Error! Bookmark not defined.5.5 KIẾN NGHỊ Error! Bookmark not defined.5.6 TÓM TẮT CHƯƠNG 5 Error! Bookmark not defined.CHƯƠNG VI: Ý NGHĨA, HẠN CHẾ VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEOError! Bookm6.1 TÓM TẮT KẾT QUẢ, Ý NGHĨA Error! Bookmark not defined.

6.2 HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEOError! Bookmark nTÀI LIỆU THAM KHẢO Error! Bookmark not defined.

PHỤ LỤC 1: DÀN BÀI NGHIÊN CỨU SƠ BỘ Error! Bookmark not defined.PHỤ LỤC 2: DANH SÁCH NHÂN VIÊN THAM GIA PHỎNG VẤNError! Bookmark not dPHỤ LỤC 3: BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN Error! Bookmark not defined.

PHỤ LỤC 4: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH Error! Bookmark not defined.

Vai trò của lao động (the role of labor) ngày càng được các doanh nghiệp, xã hội nhìn nhận và đánh giá Và năng suất lao động (Labor Productivity) là nhân tố bảo đảm cho làm việc phát triển và đời sống con người được nâng cao Tăng năng suất lao động (NSLĐ) là một yếu tố quan trọng để giảm giá thành dịch vụ, tăng năng lực cạnh tranh, cả ở cấp độ đơn vị, doanh nghiệp lẫn cấp độ quốc gia Năng suất được tăng cao không chỉ giải quyết được vấn đề lợi nhuận, sự tồn tại của doanh nghiệp, cơ quan, đơn vị mà còn nâng cao được thu nhập của người lao động, hiệu quả làm việc, phát huy khả năng sáng tạo của họ (Chú trọng tăng năng suất lao động, Thứ

Năng suất lao động xã hội là nhân tố bảo đảm cho làm việc phát triển và đời sống con người được nâng cao Nhờ tăng năng suất lao động mà khối lượng dịch vụ vật chất và dịch vụ cho xã hội, doanh thu và lợi nhuận tăng Tăng năng suất lao động xã hội là yếu tố quyết định nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia, góp phần mở rộng

hai, 14/05/2007)

Trong giai đoạn kinh tế thị trường, bối cảnh cạnh tranh gay gắt diễn ra như hiện nay Vấn đề lao động ngày một quan trọng và được nhìn nhận đúng đắn hơn Trong đó, môi trường viễn thông di động cũng đòi hỏi rất nhiều lao động Sự đòi hỏi mới mẽ của thị trường và khách hàng, sự thay đổi về hoàn cảnh kinh tế, xã hội, các chủ thể không ngừng tăng cường những định hướng chiến lược khác nhau, tìm kiếm cách thức cải thiện tình hình sử dụng lao động và nâng cao năng suất lao động Và thị trường viễn thông cũng không nằm ngoài sự cạnh tranh gay gắt này Việc có tới bảy mạng viễn thông đang hoạt động hiện nay đang làm cho thị trường ngày một nóng lên Các Đơn vị viễn thông đua nhau sử dụng các chiến lược nhằm giành lại thị trường, và việc tuyển dụng, chiêu mộ nhân sự cũng nóng theo

Tình hình lao động tại Việt Nam như hiện nay, số lượng lao động vẫn đang dư thừa, cụ thể việc lao động được đào tạo trong ngành viễn thông không nhiều nhưng lại rất nhiều lao động được đào tạo các ngành khác mà lại đang thiếu việc làm

Như vậy, để tồn tại, tăng lợi thế cạnh tranh, các Doanh nghiệp đã chọn nhân viên

như một giải pháp nhằm giải quyết tình hình nhân sự của họ Đề tài “Những yếu tố

ảnh hưởng đến năng suất lao động của nhân viên MobiFone, khu vực các tỉnh thuộc Trung tâm Thông tin Di động Khu vực VI ” nhằm giúp các nhà mạng

(Doanh nghiệp viễn thông) thấy được các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến năng suất lao động của nhân viên Từ đó, các nhà mạng có được những biện pháp và những điều chỉnh thích hợp để củng cố, duy trì và khai thác hiệu quả năng suất của họ, đảm bảo phát triển trước áp lực cạnh tranh gay gắt của thị trường viễn thông đang có nhiều biến động như hiện nay

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài nhằm nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến năng suất lao động của nhân viên của MobiFone, khu vực các tỉnh thuộc Trung tâm Thông ti Di động Khu vực VI (Trung tâm 6) thông qua việc:

¾ Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến năng suất lao động của nhân viên ¾ Đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này đến năng suất lao động của họ

¾ Đưa ra một số kiến nghị (nếu có) nhằm khai thác tiềm năng của nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả, năng suất lao động của họ

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 1.3.1 Đối tượng nghiên cứu

Trong nghiên cứu này, Đối tượng phỏng vấn là những nhân viên và những chuyên gia của Trung tâm 6 tại các tỉnh trực thuộc (Đồng Nai, Bình Dương, Tây Ninh, Long An, Bình Phước, Lâm Đồng, Ninh Thuận, Bình Thuận, Bà Rịa Vũng Tàu) – những người có ảnh hưởng và giữ vai trò quyết định trong việc khai thác, nâng cao hiệu quả, năng suất lao động của nhân viên

Đối tượng khảo sát là các Cửa hàng, Chi nhánh, Trung tâm giao dịch, Showroom, Văn phòng Trung tâm,….của Trung tâm 6 tại các tỉnh

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu

Trong cả nước Việt Nam hiện nay, tổng số các Doanh nghiệp viễn thông là 7 Đơn vị gồm MobiFone, Viettel, EVN, Beeline, Vinaphone, Sfone, Vietnam Mobile Tình hình nhân sự của mỗi nhà mạng có sự tương đồng Tuy nhiên, đề tài chỉ tập trung vào phạm vi nghiên cứu tại MobiFone, khu vực các tỉnh thuộc Trung tâm 6

1.4 Ý nghĩa thực tiễn

Kết quả nghiên cứu sẽ là tài liệu tham khảo cho nhà mạng MobiFone tại Trung tâm 6 trong việc xây dựng cơ chế, chế độ, chính sách và các biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng và nâng cao năng lực lao động của nhân viên mà MobiFone đang sử dụng

1.5 Cấu trúc luận văn

Luận văn này được trình bày gồm 6 chương:

¾ Chương 1: Giới thiệu đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng, phạm vi nghiên

cứu và ý nghĩa thực tiễn

¾ Chương 2: Trình bày tổng quan về tình hình kinh doanh, nhân sự của MobiFone

nói chung và Trung tâm Thông tin Di động Khu vực VI nói riêng

¾ Chương 3: Trình bày cơ sở lý thuyết, đề xuất mô hình nghiên cứu và các giả

thuyết

¾ Chương 4: Trình bày phương pháp nghiên cứu để kiểm định thang đo, mô hình

lý thuyết và các giả thuyết đặt ra

¾ Chương 5: Trình bày phương pháp phân tích kết quả và kết quả nghiên cứu ¾ Chương 6: Trình bày tóm tắt kết quả nghiên cứu, ý nghĩa cũng như những hạn

chế của đề tài và đưa ra các kiến nghị, đề xuất

CHƯƠNG II

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Chương này giới thiệu các khái niệm, mô hình và giả thuyết đã được nghiên cứu trước Từ đó, xây dựng các giả thuyết của mô hình nghiên cứu và thang đo sơ bộ cho đề tài

2.1 Lao động (Labor)

Lao động, trong kinh tế học, được hiểu là một yếu tố làm việc do con người tạo ra và là một dịch vụ hay hàng hóa Người có nhu cầu về hàng hóa này là người làm việc Còn người cung cấp hàng hóa này là người lao động Cũng như mọi hàng hóa và dịch vụ khác, lao động được trao đổi trên thị trường, gọi là thị trường lao động (http://vi.wikipedia.org)

Lao động là sự tiêu dùng sức lao động trong hiện thực Lao động là hoạt động có mục đích, có ý thức của con người nhằm tọa ra các dịch vụ phục vụ cho các nhu cầu của đời sống XH Lao động là hoạt động đặc trưng nhất, là hoạt động sáng taọ của

2.2 Năng suất (Produtivity)

Năng suất là một biện pháp đầu ra từ một quá trình làm việc, trên mỗi đơn vị đầu vào Ví dụ, năng suất lao động thường được đo như là một tỷ lệ sản lượng mỗi giờ lao động Năng suất có thể được quan niệm như một thước đo hiệu quả kỹ thuật hoặc kỹ thuật làm việc Như vậy, trọng tâm là về số liệu định lượng đầu vào, và đôi khi đầu ra Năng suất được phân biệt với số liệu hiệu quả phân phối, có tính cả giá trị tiền tệ (giá) những gì được làm việc và chi phí đầu vào sử dụng, và cũng khác biệt từ các số liệu về lợi nhuận, giải quyết sự khác biệt giữa doanh thu thu được từ sản lượng và chi phí liên quan đến tiêu thụ của đầu vào) (http://en.wikipedia.org/wiki/Productivity)

Nhà kinh tế học Adam Smith (1723 – 1790) là tác giả đầu tiên đưa ra thuật ngữ năng suất vào năm 1776, trong một bài báo nói về hiệu quả làm việc phụ thuộc vào

số lượng lao động và khả năng làm việc của lao động Trong một nghiên cứu khác của Sumanth (1997), thì cho rằng thuật ngữ năng suất đầu tiên được đề cập đến bởi một nhà toán học người Pháp là Quesnay trong một bài báo vào năm 1766 Đến năm 1883, một người Pháp khác là Littre, định nghĩa năng suất là “khả năng làm việc” Sau đó thuật ngữ này được sử dụng khá thường xuyên khi phân tích các vấn đề về kinh tế Theo quan điểm truyền thống, khái niệm năng suất được hiểu một cách rất đơn giản Đó là mối quan hệ (tỷ số) giữa các kết quả đầu ra với các đầu vào đã sử dụng để hình thành đầu ra đó (Trần Thị Kim Loan, 2008)

2.3 Năng suất lao động (Labor Produtivity)

động là tỷ lệ (giá trị thực của) sản lượng đầu vào của lao động Khi có thể, giờ làm việc, chứ không phải là số lượng người lao động, được sử dụng như là biện pháp đầu vào lao động Với sự gia tăng việc làm bán thời gian, giờ làm việc cung cấp các biện pháp chính xác hơn về đầu vào lao động Năng suất lao động cần được diễn giải rất cẩn thận nếu sử dụng như một biện pháp hiệu quả Đặc biệt, nó phản ánh hiệu quả hoặc năng suất của người lao động Năng suất lao động là tỷ lệ sản lượng đầu vào lao động và đầu ra là bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố bên ngoài ảnh hưởng của người lao động, bao gồm cả tính chất, số lượng các thiết bị vốn có sẵn, việc giới thiệu công nghệ mới, và thực tiễn lãnh đạo

Theo khái niệm năng suất cổ điển thì năng suất có nghĩa là năng suất lao động hoặc hiệu suất sử dụng các nguồn lực Vì khái niệm năng suất xuất hiện trong một bối cảnh kinh tế cụ thể, nên trong giai đoạn đầu sản xuất công nghiệp, yếu tố lao động là yếu tố được coi trọng nhất Ở giai đoạn này, người ta thường hiểu năng suất đồng nghĩa với năng suất lao động Qua một thời kỳ phát triển, các nguồn lực khác như vốn, năng lượng và nguyên vật liệu cũng được xét đến trong khái niệm năng suất để phản ánh tầm quan trọng và đóng góp của nó trong doanh nghiệp Quan điểm này đã thúc đẩy việc phát triển các kỹ thuật nhằm giảm bớt lãng phí và nâng cao hiệu quả sản xuất Năng suất ở giai đoạn này có nghĩa là sản xuất “nhiều hơn” với “chi phí thấp hơn” Đây là thời điểm Adam Smith và Frederick Taylor tập trung vào việc

phân chia lao động, xác định và tiêu chuẩn hoá các phương pháp làm việc tốt nhất để đạt được hiệu suất làm việc cao hơn (Trung tâm năng suất Việt Nam VPC, 2009) Taylor và các đồng nghiệp của ông như Hernry, Frank, Lillian, Gilberth là những người đầu tiên tìm kiếm có hệ thống những phương pháp tốt nhất để tăng năng suất lao động và là người khai sinh ra lý thuyết “Quản lý theo khoa học” Các nguyên tắc của Taylor về phân tích công đoạn làm việc và quy trình công nghiệp được mở rộng áp dụng vào quy trình lao động trong dây chuyền lắp ráp của Henry Ford (Drucker, 2003, trang 211) Các công cụ kỹ thuật đã được phát triển nhằm nâng cao năng suất lao động phù hợp với nhu cầu của hệ thống làm việc hàng loạt vào nửa đầu thế kỷ 20 Tuy nhiên, năng suất lao động chỉ ra mối quan hệ giữa đầu ra đạt được với lao động đầu vào nhưng không có nghĩa là nó chỉ phụ thuộc vào yếu tố lao động mà còn ảnh hưởng bởi các yếu tố khác như công nghệ, phương pháp làm việc, hệ thống lãnh đạo… Mặc dù lý thuyết của Taylor còn một số hạn chế, nhưng “Lãnh đạo theo khoa học” là một triết lý có ảnh hưởng sâu rộng trên khắp thế giới (Drucker, 2003, trang 212) Vì vậy, ở một số nước (trong đó có Việt Nam) người ta thường coi năng suất và năng suất lao động đồng nghĩa với nhau (Trần Thị Kim Loan, 2008) Việc chưa quan tâm đầy đủ đến các kết quả đầu ra là hạn chế cơ bản làm cho cách hiểu năng suất theo quan điểm truyền thống không phản ánh được những nội dung và mục tiêu sâu rộng hơn của năng suất theo cách tiếp cận mới hiện đang được áp dụng rộng rãi ở nhiều nước trên thế giới

Do những thay đổi nhanh chóng về môi trường kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ, đặc biệt là xu hướng toàn cầu hóa về kinh tế, tự do hóa thương mại và sự cạnh tranh gay gắt về chất lượng, chi phí, phân phối dịch vụ, thời gian thực hiện… nên năng suất đã có cách tiếp cận mới Đây là đòi hỏi khách quan vì trong cơ chế thị trường thì bất cứ quan niệm và cách tiếp cận nào cũng phải gắn liền với nhu cầu xã hội, với sự thỏa mãn khách hàng Theo cách tiếp cận mới, bên cạnh việc sử dụng đầu vào một cách tối ưu, năng suất còn biểu hiện thông qua chất lượng và tính hữu ích của đầu ra Năng suất định hướng theo kết quả đầu ra, vì thế phải xem xét dịch vụ tạo ra trong mối quan hệ chặt chẽ với nhu cầu và mong đợi của thị trường Chính vì vậy,

năng suất và chất lượng không loại trừ nhau mà trái lại, năng suất - chất lượng gắn liền với nhau, hỗ trợ lẫn nhau (Khan, 2003)

2.4 Các nghiên cứu trước đây

Tác giả Trần Thị Kim Loan (2008) đã có một số nghiên cứu liên quan đến đề tài này như sau:

Trên thế giới có một số nghiên cứu về năng suất và các yếu tố ảnh hưởng đến nó trên các góc độ và quan điểm khác nhau Cụ thể:

Kết quả nghiên cứu của Hoffman & Mehra (1999); Chapman & Al-Khawadeh

(2002); Khan (2003) cho thấy, sự cam kết của lãnh đạo cấp cao là một yếu tố

không thể thiếu được trong các chương trình nâng cao năng suất lao động Thêm vào đó, một số nghiên cứu gần đây cũng cho thấy, sự cam kết của lãnh đạo cấp cao về năng suất có tác động tích cực đến năng suất lao động thông qua việc đào tạo nguồn nhân lực và tổ chức làm việc (Politis, 2005; Steenhuis & Bruijin, 2006) Khi đã cam kết họ sẵn sàng có những hỗ trợ cần thiết trong việc đào tạo nguồn nhân lực, cung cấp các nguồn lực đầy đủ để tạo điều kiện cho việc tổ chức làm việc đạt năng suất cao (Steenhuis & Bruijin, 2006)

Các nghiên cứu quan tâm đến các yếu tố về nguồn nhân lực cũng tìm thấy mối quan

hệ mật thiết giữa việc giáo dục và đào tạo nhân viên với năng suất lao động

(Chapman & Al-Khawadeh, 2002; Chen, Liaw & Lee, 2003; Bhera, Narag & Singla, 2003)

Một số nghiên cứu thực nghiệm cho thấy, nhóm yếu tố về tổ chức làm việc như

điều kiện làm việc, bảo trì thiết bị, kiểm soát quá trình làm việc có một đóng góp đáng kể đối với năng suất lao động (Park & Miller, 1998; Golhar & Despande, 1999; Hoffman & Mehra, 1999; McKone, Schcroeder & Cua, 2001; Rahman, 2001; Sauian, 2002; Bhera, Narag & Singla, 2003; Chen & Liaw, 2006)

Một số nghiên cứu cả lý thuyết lẫn thực nghiệm đều đồng ý rằng việc hướng đến

khách hàng là một yếu tố chủ đạo trong kinh doanh Nghiên cứu của Sauian

(2002); Chapman & Al-Khawadeh (2002); Khan (2003) cho thấy, việc hướng đến khách hàng có một tác động tích cực đến năng suất lao động

Ngoài ra, các yếu tố liên quan đến Mối quan hệ trong đơn vị cũng đã được đề cập

đến trong nhiều nghiên cứu Baines (1997); Savery (1998); Schultz, Juran & Boudreau (1999) cho thấy, mối quan hệ tin cậy và hợp tác giữa 30 lãnh đạo và lực lượng lao động có mối quan hệ mật thiết với năng suất lao động Ngoài ra, sự truyền thông trong doanh nghiệp cũng là một yếu tố có ảnh hưởng đến năng suất lao động (Baines, 1997; Hoffman & Mehra, 1999) Sự truyền thông yếu kém giữa lãnh đạo, lãnh đạo và nhân viên có mối quan hệ trực tiếp với năng suất thấp; để cải tiến năng suất cần cải thiện mối quan hệ nhân viên và sự truyền thông trong doanh nghiệp (Appellbaum, 2005) Kết quả của các nghiên cứu trước được nhóm thành 5 nhóm căn cứ vào các yếu tố ảnh hưởng và được trình bày tóm tắt trong bảng 2.1

Bảng 2.1: Tổng hợp các nghiên cứu trước đây về những nhân tố ảnh hưởng đến năng suất lao động

Nghiên cứu ở các nước phát triển

Nghiên cứu ở các nước đang phát triển

Chính sách khuyến khích, khen thưởng (+)

x Phối hợp các bộ phận chức

năng (+) x x Cung cấp các nguồn lực đầy (+) x x

đủ

Tổ chức làm việc

Điều kiện làm việc (vật lý) (+) x x

Bảo trì thiết bị làm việc (+) x x

Tổ chức công việc khoa học (+) x x x

Kế hoạch làm việc (+) x x x

Kiểm soát chất lượng (+) x x x x

Phối hợp các công đoạn trong làm việc (+) x

Đào tạo nguồn nhân lực Đào tạo lực lượng lao động và lãnh

đạo (+) x x x x x x

Kiến thức và kỹ năng người lao động (+) x x x x x x Năng lực lãnh đạo làm việc (+) x x x x x

Hướng đến khách hàng

Hiểu rõ nhu cầu của khách hàng (+) x x x Cải tiến dịch vụ (+) x x

Mối quan hệ trong đơn vị

Mối quan hệ giữa lãnh đạo - nhân viên (+) x x x x x Mối quan hệ giữa nhân viên

với nhau (+) x Sự tham gia và hợp tác của

nhân viên (+) x x x x x x x Sự cộng tác và làm việc nhóm (+) x x x x

Sự truyền thông trong doanh nghiệp (+) x x x

(Nguồn Trần Thị Kim Loan, 2008)

* Tiếp cận năng suất theo quan điểm truyền thống (+) Tác động tích cực đến năng suất lao động Bảng 2.2: Tóm tắt các nghiên cứu ở bảng 2.1

TÁC GIẢ Những yếu tố ảnh hưởng đến năng suất lao động

Burton, Lairidsen & Obel, 2004 Appelbaum, 2005

Mathew, 2007

• Mối quan hệ trong đơn vị

Mckone, Schroeder & Cua, 2001 Rahman, 2001 • Tổ chức làm việc

Hoffman & Mehra, 1999

• Cam kết của lãnh đạo cấp cao • Tổ chức làm việc

• Đào tạo nhân lực • Mối quan hệ trong đơn vị

Chapman & Al-Khawadeh, 2002

• Cam kết của lãnh đạo cấp cao • Tổ chức làm việc

• Đào tạo nhân lực • Hướng đến khách hàng MPDF, 2000

Chen & Liaw, 2006

• Tổ chức làm việc • Đào tạo nhân lực Chen & Liaw, 2001

Chen, Liaw & Lee, 2003

• Đào tạo nhân lực

Sauian, 2002

• Tổ chức làm việc • Đào tạo nhân lực • Hướng đến khách hàng Khan, 2003 • Hướng đến khách hàng Bheda, Narag & Singla, 2003

• Tổ chức làm việc • Đào tạo nhân lực • Mối quan hệ trong đơn vị Politis, 2005 • Cam kết của lãnh đạo cấp cao

• Mối quan hệ trong đơn vị Steenhuis & Bruijn, 2006 • Cam kết của lãnh đạo cấp cao

Về mặt lý thuyết, các tác giả đã chứng minh thuyết phục về mối quan hệ tương hỗ giữa các yếu tố quản lý Thông qua các khái niệm và một số yếu tố ảnh hưởng của các tác giả trước như đã trình bày ở trên, và trong bối cảnh nghiên cứu của đề tài này về lĩnh vực nhân sự của đơn vị cung cấp dịch vụ viễn thông với đối tượng khảo sát là các nhân viên của Trung tâm 6 thuộc đơn vị Công ty Thông tin Di động – VMS MobiFone, thì nghiên cứu này chỉ quan tâm đến thành phần của mối quan hệ, không xét đến các thành phần chi phí của mối quan hệ giữa các chủ thể lao động tác động lên giá trị năng suất lao động của nhân viên

2.5 Các giả thuyết và mô hình nghiên cứu:

2.5.1 Mô hình nghiên cứu

Mô hình lý thuyết được xây dựng dựa trên cơ sở lý thuyết về năng suất và từ kết quả của các nghiên cứu trước có liên quan

Như đã trình bày trong phần trên (phần 2.4), mối quan hệ giữa các yếu tố quản lý (sự quan tâm của lãnh đạo cấp cao, hướng đến khách hàng, đào tạo nguồn nhân lực, mối quan hệ trong đơn vị, tổ chức làm việc) với năng suất lao động đều được tìm thấy trong các nghiên cứu trước Tuy nhiên, các nghiên cứu trước chỉ nghiên cứu mối quan hệ giữa một hoặc hai yếu tố quản lý với năng suất lao động Vì vậy, về mặt lý thuyết việc kết hợp các yếu tố trên trong mô hình là hoàn toàn hợp lý

Trên cơ sở đó, nghiên cứu này đề xuất một mô hình lý thuyết, nghiên cứu đồng thời ảnh hưởng của 5 nhóm yếu tố quản lý đến năng suất lao động nhằm tìm ra mối liên hệ giữa các yếu tố quản lý với nhau và xem xét mức độ tác động đồng thời của cả 5 yếu tố quản lý đến năng suất lao động

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu

2.5.2 Các giả thiết nghiên cứu của mô hình

¾ Sự cam kết của lãnh đạo cấp cao về năng suất lao động (Top management

commitment) Để đảm bảo sự thành công của một chương trình cải tiến năng suất thì việc đầu tiên là lãnh đạo doanh nghiệp phải thiết lập một mục tiêu rõ ràng và cam kết thực hiện mục tiêu đó (Chapman & Al-Khawaldeh, 2002) Ngoài ra, vai trò của lãnh đạo là tạo ra một sự phối hợp hiệu quả giữa các phòng ban/bộ phận chức năng trong doanh nghiệp (Hoffman & Mehra, 1999) Hơn nữa, sự quan tâm và khuyến khích của lãnh đạo sẽ tạo ra một môi trường làm việc sáng tạo với năng suất cao (Politis, 2005) Thiếu sự cam kết hỗ trợ của lãnh đạo cấp cao là nguyên nhân chính thứ nhất dẫn đến sự thất bại của các chương trình cải tiến năng suất lao động (Hoffman & Mehra, 1999; Chapman & Al-Khawaldeh, 2002) Như vậy, sự cam kết của lãnh đạo cấp cao là một yếu tố không thể thiếu trong các chương trình nâng cao năng suất lao động Khi đã cam kết họ sẽ có các biện pháp khuyến khích tăng năng suất, sẵn sàng có những hỗ trợ cần thiết trong việc đào tạo nguồn nhân lực, cung cấp các nguồn lực đầy đủ tạo điều kiện thuận lợi cho việc tổ chức làm việc đạt năng suất cao (Politis, 2005)

Dựa vào cơ sở trên, chúng ta có thể đưa ra các giả thuyết:

Giả thuyết H1: Có mối quan hệ dương giữa sự cam kết của lãnh đạo cấp cao với việc năng suất lao động

¾ Tổ chức làm việc

Cam kết của quản lý cấp cao

H2(+)H3(+)H5(+)H4(+)H1(+)

Tổ chức làm việcĐào tạo nguồn nhân lựcHướng đến khách hàngMối quan hệ trong đơn vị

NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG

Làm việc là quá trình chuyển đổi các yếu tố đầu vào thành các dịch vụ đầu ra thông qua một chuỗi các công đoạn có tổ chức Lãnh đạo làm việc bao gồm tất cả các hoạt động liên quan đến việc lãnh đạo các yếu tố đầu vào, tổ chức, phối hợp các yếu tố đó nhằm chuyển hóa thành các kết quả ở đầu ra là các dịch vụ vật chất với hiệu quả cao nhất, đạt được các lợi ích lớn nhất (Đồng Thị Thanh Phương, 2002) Tổ chức làm việc là tạo ra một môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi, bảo trì thiết bị luôn trong tình trạng hoạt động tốt, thực hiện việc kiểm soát và phối hợp hiệu quả các công đoạn trong làm việc (Chen & Liaw, 2006) Việc tổ chức và kiểm soát quá trình làm việc đạt hiệu suất cao và tạo ra những dịch vụ có chất lượng tốt, đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng là các yếu tố chính tác động đến năng suất lao động (Sauian, 2002) Vì thế, có một mối liên hệ có ý nghĩa giữa việc tổ chức làm việc với năng suất lao động (Sauian 2002; Chen & Liaw, 2006) Việc đo lường năng suất và lập kế hoạch làm việc trong từng giai đoạn là một công cụ hữu ích cho các nhà lãnh đạo để kiểm soát năng suất Do đó, hệ thống tổ chức làm việc có một đóng góp đáng kể đối với việc cải tiến năng suất lao động (Chen & Liaw, 2006)

Dựa vào cơ sở trên, có giả thuyết H2: Có mối quan hệ dương giữa việc tổ chức làm việc với năng suất lao động

¾ Đào tạo nguồn nhân lực (Human resource training)

Đào tạo nguồn nhân lực là cung cấp và huấn luyện cho nhân viên (bao gồm cả đội ngũ lãnh đạo và lực lượng lao động) các kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc của họ (Chapman & Al-Khawadeh, 2002; Chen, Liaw & Lee, 2003) Nguồn nhân lực được coi là nguồn lực quan trọng nhất trong mọi doanh nghiệp, là yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp Nguồn nhân lực là yếu tố then chốt, nếu không muốn nói là quan trọng nhất đối với việc cải tiến năng suất, qua đó nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Điều này vẫn đúng ngay cả khi có công nghệ và thiết bị tốt, tất cả mọi thứ đều cần phải có sự tác động của con người (APO, 2000) Do đó, nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, bao gồm cả đội ngũ lao động và lãnh đạo doanh nghiệp cần phải liên tục được nâng cao Để nâng cao trình độ nguồn nhân lực, biện pháp chủ yếu vẫn là tăng cường đào tạo, đào tạo lại dưới nhiều hình thức như: theo học các chương trình chính khóa cơ bản, đào tạo trực tiếp

tại nơi làm việc, tổ chức hoặc tham gia các khóa đào tạo ngắn hạn… Đào tạo và sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực, cụ thể là tạo ra một tập thể làm việc có năng suất cao bằng cách đào tạo cho nhân viên có năng lực để thực hiện tốt công việc và có thể phát huy hết năng lực của họ là vấn đề quan trọng hàng đầu (Bheda & ctg, 2003; Appelbaum, 2005; Politis, 2005) Năng lực của các nhà lãnh đạo yếu kém là một trong các nguyên nhân đưa đến sự thất bại của các chương trình cải tiến năng suất (Hoffman & Mehra, 1999) Vì thế, trình độ nguồn nhân lực có mối quan hệ mật thiết với năng suất và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp (Chen, Liaw & Lee, 2003)

Dựa vào cơ sở trên, giả thuyết được phát biểu như sau: Giả thuyết H3: Có mối quan hệ dương giữa việc đào tạo nguồn nhân lực với năng suất lao động

¾ Hướng đến khách hàng (Custormer orientation)

Hướng đến khách hàng đề cập đến việc đơn vị hiểu rõ nhu cầu của khách hàng để làm việc dịch vụ thỏa mãn tối đa các yêu cầu đó Bên cạnh đó, đơn vị cần thực hiện những thay đổi cần thiết để cải tiến dịch vụ, đáp ứng tốt nhất những yêu cầu luôn thay đổi của khách hàng (Terziovski, 2006)

Khách hàng là một trong những đối tượng chính quan trọng nhất của mọi doanh nghiệp Hướng về khách hàng là việc chú trọng vào những gì khách hàng cần và mức độ doanh nghiệp hiểu nhu cầu và mong đợi của khách hàng, để không chỉ đáp ứng mà còn cố gắng vượt cao hơn sự mong đợi của họ Do vậy, việc thiết kế và làm việc dịch vụ phải đáp ứng những yêu cầu chất lượng mà khách hàng mong muốn và cung cấp cho họ đúng lúc với giá cạnh tranh Hướng về khách hàng không chỉ đáp ứng nhu cầu của họ, mà doanh nghiệp cũng sẽ có doanh thu và lợi nhuận cao hơn Hơn nữa, hướng về khách hàng sẽ giúp tăng năng suất thông qua việc giảm chi phí và đảm bảo rằng tất cả những dịch vụ được làm việc là cần thiết đối với khách hàng (Khan, 2003) Một số nghiên cứu cả lý thuyết lẫn thực nghiệm đều đồng ý rằng sự thỏa mãn khách hàng là một yếu tố chủ đạo trong kinh doanh, việc hướng đến khách hàng có một tác động tích cực đến năng suất lao động (Sauian, 2002; Khan, 2003)

Dựa vào cơ sở trên, có thể đưa ra giả thuyết: Giả thuyết H4: Có mối quan hệ dương giữa việc hướng đến khách hàng với năng suất lao động

¾ Mối quan hệ trong đơn vị (Organizational communication)

Mối quan hệ trong đơn vị đề cập đến mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, quan hệ giữa các thành viên trong doanh nghiệp, cùng với sự tham gia và hợp tác của người lao động làm cho đơn vị trở thành một cộng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy lẫn nhau (Savery, 1998) Hay nói cách khác, đó là mối quan hệ tin cậy, hợp tác và sự trao đổi, chia sẻ thông tin giữa các bộ phận trong doanh nghiệp; giữa nhân viên và lãnh đạo (Chapman & Al-Khawadeh, 2002) Việc cải tiến năng suất sẽ không đạt đến kết quả mong muốn nếu không có sự tham gia và hợp tác của lực lượng lao động cũng như mối quan hệ tin cậy và hợp tác giữa đội ngũ lãnh đạo và lực lượng lao động (Stainer, 1995; Baines, 1997; Savery, 1998; Gyan-Baffour, 1999; Schultz, Juran & Boudreau, 1999) Cải tiến năng suất phải là công việc của tất cả mọi người và là mối quan tâm của toàn doanh nghiệp (Schultz, Juran & Boudreau, 1999) Bên cạnh sự tham gia và hợp tác của nhân viên, việc tạo ra một phương thức truyền đạt thông tin hiệu quả trong nội bộ doanh nghiệp cũng là một yếu tố quan trọng có tác động tích cực đến việc cải tiến năng suất lao động (Baines, 1997; Hoffman &Mehra, 1999; Chapman & Al-Khawaldeh, 2002; Appellbaum, 2005)

Dựa vào cơ sở trên, có thể đưa ra giả thuyết: Giả thuyết H5: Có mối quan hệ dương giữa Mối quan hệ trong đơn vị với năng suất lao động

Sau đây là tóm tắt các phát biểu giả thuyết của mô hình nghiên cứu:

H1: Có mối quan hệ dương giữa sự cam kết của lãnh đạo cấp cao với năng suất lao

động

H2: Có mối quan hệ dương giữa việc tổ chức làm việc với năng suất lao động H3: Có mối quan hệ dương giữa việc đào tạo nguồn nhân lực với năng suất lao động H4: Có mối quan hệ dương giữa việc hướng đến khách hàng với năng suất lao động H5: Có mối quan hệ dương giữa Mối quan hệ trong đơn vị với năng suất lao động

2.6 Tóm tắt chương II

Chương này đã trình bày các khái niệm, mô hình và giả thuyết đã được nghiên cứu trước Với đặc điểm ngành khảo sát, có 5 yếu tố được quan tâm có ảnh hưởng tích

cực lên giá trị mối quan hệ, gồm: (1) Sự cam kết của lãnh đạo cấp cao, (2) Tổ chức

làm việc, (3) Đào tạo nguồn nhân lực, (4) Hướng đến khách hàng và (5) Mối quan hệ trong đơn vị Từ đó, xây dựng mô hình, các giả thuyết nghiên cứu và thang đo sơ

bộ cho nghiên cứu này Chương tiếp theo sẽ trình bày phương pháp nghiên cứu được thực hiện để bổ sung, hiệu chỉnh và đề cập các tiêu chuẩn đánh giá các thang đo lường và tiêu chí kiểm định sự phù hợp của mô hình nghiên cứu

Là mạng di động đầu tiên mang bộ gen chuyên nghiệp về phong cách phục vụ khách hàng và đẳng cấp về chất lượng, trong nhiều năm liền, MobiFone luôn được bầu chọn là mạng di động ưa thích của khách hàng

Liên tiếp trong 3 năm gần đây, tại Giải thưởng CNTT – TT Việt Nam ở tầm quốc gia do Bộ TT&TT tổ chức (VICTA), MobiFone luôn ẵm trọn các giải thưởng về "Mạng di động chăm sóc khách hàng tốt nhất" và "Mạng di động có chất lượng tốt nhất"

Theo kết quả điều tra về thương hiệu các mạng di động tại Việt Nam do Đơn vị nghiên cứu thị trường TNS thực hiện vào cuối năm 2009, MobiFone là mạng di động có thương hiệu đứng số 1 trong số 7 mạng di động của Việt Nam Tháng 12/2010 Đơn vị AC Nielson Singapore - đơn vị truyền thông và thông tin hàng đầu thế giới chuyên cung cấp thông tin và kết quả đo lường về thương hiệu và thị trường đã công bố kết quả nghiên cứu khảo sát thương hiệu tại thị trường Việt nam với Top 10 thương hiệu được người tiêu dùng Việt nam ưa thích nhất trong năm 2010 Cho đến thời điểm này, Việt Nam đã có tới 7 mạng di động cạnh tranh quyết liệt Thế nhưng, MobiFone vẫn luôn đứng đầu với khoảng cách tương đối cách biệt về doanh thu bình quân trên mỗi thuê bao theo con số thống kê của bộ TT&TT Theo đó, nếu tính theo doanh thu bình quân trên mỗi thuê bao thì MobiFone đứng đầu, sau đó đến VinaPhone và Viettel đứng vị trí thứ 3

Một con số thống kê khá thú vị là trong 90 số điện thoại của 90 người giàu trên sàn chứng khoán thì có 81 người dùng mạng MobiFone Còn theo con số công bố của

VNPT thì MobiFone chỉ chiếm khoảng 4% lao động, nhưng lại chiếm tới 50% lợi nhuận của tập đoàn này Như vậy, nhất cử nhất động của mạng di động này cũng sẽ ảnh hướng lớn đối với VNPT – một trong những tập đoàn có doanh thu lớn nhất trong các các doanh nghiệp của Việt Nam

Không dừng lại ở đó, nhà mạng này còn ngày càng thể hiện vai trò quan trọng trong việc đóng góp vào ngân sách nhà nước Tính riêng trong 3 năm liền 2007-2009, MobiFone là doanh nghiệp nhà nước nộp thuế thu nhập lớn nhất Theo bảng công bố của Đơn vị VNR500 phối hợp với Báo điện tử Vietnamnet và Tạp chí Thuế, MobiFone đứng đầu bảng xếp hạng Top 1.000 doanh nghiệp đóng thuế thu nhập lớn nhất 2010 với gần 6.000 tỷ đồng Đây được coi là thành quả của chiến lược kinh doanh với phương châm “năng suất, chất lượng và hiệu quả” của MobiFone ngay từ khi mới thành lập

3.2 Vài nét về tình hình nhân sự của MobiFone

Năm 2010, VNPT đạt doanh thu 101.569 tỉ đồng, thì trong đó MobiFone và VinaPhone đã chiếm đến hơn 63% Lợi nhuận tập đoàn đạt 11.200 tỉ đồng, thì phần của MobiFone đã chiếm đến 52,32% Năng suất lao động của VNPT năm 2010 chỉ đạt 1,1 tỉ đồng/người/năm (kém xa của Viettel là 3,96 tỉ đồng/người/năm) cũng đã phải nhờ rất nhiều vào MobiFone với năng suất đạt 6,5 tỉ đồng/người/năm (http://laodong.com.vn)

Theo ICT news thì MobiFone hiện chỉ chiếm khoảng 4% lao động của VNPT nhưng lại đang mang lại khoảng 50% lợi nhuận của tập đoàn này

3.3 Vài nét về cơ cấu và nhân sự của Trung tâm 6

Nguồn từ MobiFone, Trung tâm 6 MobiFone có trụ sở chính tại thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai, được thành lập nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng và đem lại các dịch vụ dịch vụ tốt nhất Trung tâm 6 bao gồm 9 tỉnh: Long An, Tây Ninh, Bình Dương, Bình Phước, Đồng Nai, Lâm Đồng, Bình Thuận, Ninh Thuận và Bà Rịa - Vũng Tàu

Trong năm 2011, dự kiến Trung tâm này sẽ vượt mức tăng trưởng 40% đạt doanh thu trên 6.000 tỷ đồng, lợi nhuận hơn 1.050 tỷ đồng, tăng năng suất lao động bình

Tổng số nhân sự của Trung tâm 6 là 1.280 nhân viên (256 nhân viên chính thức và 1.024 nhân viên qua đối tác – thuê khoán) Trong đó:

• Nhân viên chính thức là cán bộ công nhân viên ký hợp đồng trực tiếp với Đơn vị Thông tin Di động (VMS-MobiFone)

• Nhân viên đối tác (thuê khoán) là nhân sự do một số Đơn vị đối tác độc lập cung cấp dịch vụ nhân sự và các nhân sự làm việc cho MobiFone

Hình 3.1: Sơ đồ cơ cấu, tổ chức và hoạt động của Trung tâm 6

(Nguồn Công ty VMS – MobiFone, 2011)

3.4 Vài nét về quy trình đánh giá năng suất lao động và việc áp dụng quy

trình này tại Trung tâm 6 (Nguồn Công ty VMS – MobiFone)

Các bài viết phần trên cho thấy, số lượng nhân sự của MobiFone không nhiều nhưng năng suất lại đứng đầu Tập đoàn VNPT hiện nay Tuy nhiên, không dừng ở

Trung tâm 6

P.TCHC

BP Phát triển thị

trường

Các Đại lý chuyên,

ĐBL Các

Pháp nhân

BP

hành Các chi nhánh (09)

Trung tâm giao dịch

Các Cửa hàng

giao dịch

đó, MobiFone nhận thấy việc vẫn phải làm gì để tăng năng suất lao động luôn là một mục tiêu quan trọng và cần thiết Thật vậy, việc áp dụng các chính sách, cơ chế, quy trình hiện nay tại MobiFone đã nói lên điều này Cụ thể là việc áp dụng các Quy trình ISO về tuyển dụng nhân sự, đào tạo nhân sự, ngoài ra còn có Hệ thống kiểm soát kết quả thực hiện công viêc (Performent Management System – PMS) áp dụng đánh giá cho tất cả nhân viên của MobiFone định kỳ, từ đó áp dụng vào quy chế lương, thưởng,….tại đơn vị

Quy trình này được áp dụng trên toàn MobiFone, và tại Trung tâm 6, việc áp dụng quy trình này cũng không có gì khác biệt

+ Đối với nhân viên chính thức:

Mỗi nhân viên xây dụng hệ thống PMS cho mình gồm các phần: Phiếu mô tả công việc, Bảng chỉ tiêu KPAs (Key Performance Area), KPIs (Kay Performance Indicators), Radar Chart và Sơ đồ quan hệ Trong đó:

Phiếu mô tả công việc giúp mô tả chức danh, nhiệm vụ chính trong đơn vị, mục đích của chức danh, nhiệm vụ là gì, các yêu cầu về bằng cấp, kỹ năng, kinh nghiệm được liệt kê

KPAs: Là “chủ điểm chính”, là những công việc chính yếu nhân viên phải thực hiện

KPIs (Bảng đánh giá 1 – DG1): Là các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc, là các thước đo mức độ hoàn thành từng công việc Các mục tiêu được nêu trong bảng này, được lượng hóa và thể hiện thành các chỉ tiêu chính, góp phần hoàn thành mục tiêu chung của đơn vị (Cửa hàng, chi nhánh hay cấp Trung tâm)

Bảng đánh giá năng lực cốt lõi (Bảng đánh giá 2 – DG2), là phần mục tiêu định tính, thể hiện năng lực, phẩm chất của nhân viên đáp ứng cho công việc

Cả bảng DG1, DG2 được đánh giá các mục theo tỷ trọng, nhằm giúp người đánh giá và người được đánh giá thấy được mức độ quan trọng của mỗi công việc

Định kỳ mỗi 6 tháng, các nhân viên thực hiện việc đánh giá và được đánh giá Số điểm của PMS sẽ dẫn đến việc xếp hạng cao thấp của Hệ số hoàn thành công việc, với tỉ lệ trên tổng số lượng nhân viên được quy định bắt buộc theo bảng 2.1

Bảng 3.1: Tỉ lệ phân chia hệ số hoàn thành công việc

Có thể tính chung tỉ lệ Ki3 và Ki4 (có thể không có mức Ki4), sao cho đảm bảo Ki3+Ki4=80%

Từ hệ số hoàn thành công việc này mà nhân viên có đơn giá tiền lương cao thấp khác nhau trong đơn vị

+ Đối với nhân viên thuê khoán: cơ chế lương (dựa trên các tiêu chí) Cụ thể:

2 Đơn giá theo chức danh theo từng khu vực (do Đơn vị quy định) 3 Ngày làm việc quy định theo từng chức danh – gọi là ngày công chuẩn 4 Ngày làm việc thực tế

5 Trình độ chuyên môn 6 Xếp loại theo chất lượng công việc:

Hàng tháng, người lao động được xếp loại chất lượng theo thang A, B, C với mức điểm tối đa là 5 Trong đó các tiêu chí và trọng số tính điểm do các đơn vị sử dụng lao động quy định theo từng chức danh cụ thể Các mức điểm xếp loại theo bảng 2.2

Bảng 3.2: Bảng xếp loại căn cứ theo điểm bình quân

Điểm bình quân Xếp loại Mức lương được hưởng 4 < Điểm bình quân ≤ 5 A 100%

3 < Điểm bình quân ≤ 4 B 95%

(Nguồn Công ty Thông tin Di động VMS - MobiFone, 2011)

7 Hình thức xét cấp chức danh: mỗi chức danh được xếp theo 3 cấp căn cứ theo:

- Cấp 1:

ƒ Thời gian làm việc trên 3 năm ƒ Hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao - Cấp 2:

ƒ Thời gian làm việc từ 1 đến 3 năm ƒ Hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao - Cấp 3: nhóm nhân viên còn lại của chức danh được xét Tỷ lệ xếp loại gồm: tối đa 30% cấp 1, tối đa 35% cấp 2, tối thiểu 35% cấp 3

3.5 Thang đo sơ bộ

Áp dụng các giả thiết của nghiên cứu trước đây, như đã trình bày ở phần 2.5., thang đo sơ bộ được áp dụng cụ thể:

Bảng 3.3: Thang đo sơ bộ trong mô hình nghiên cứu

đạo cấp cao

1 Sự quan tâm 2 Sự hỗ trợ

1 Điều kiện (vật lý) 2 Bảo trì thiết bị 3 Kiểm soát quá trình

Hoffman & Mehra, (1999) Chapman & Al-Khawadeh (2002) Politis

(2005) Chen & Liaw (2006)

Steenhuis & Bruijn

nhân lực

1 Đào tạo 2 Huấn luyện

Lee & Chang (2001) Antony & ctg (2002)

4 Hướng đến khách hàng

1 Yêu cầu khách hàng 2 Than phiền khách hàng 3 Cải tiến

Rahman (2001) Brah, Tee & Rao (2002)

Terziovski, (2006)

đơn vị

1 Tin cậy 2 Hợp tác 3 Trao đổi, chia sẻ

Savery (1998) Hoffman & Mehra (1999)

Chapman & Khawadeh (2002)

Al-(Nguồn Trần Thị Kim Loan, 2008)

Bảng 3.4: Thiết lập thang đo sơ bộ từ các nghiên cứu

Yếu tố/Ký

1 Cam kết của lãnh đạo

CAMKET03

Lãnh đạo đơn vị tạo ra một sự phối hợp hiệu quả giữa các bộ phận chức năng trong đơn vị

Chapman & Khawadeh (2002)

2 Tổ chức làm việc

lợi cho nhân viên

Steenhuis & Bruijn (2006)

nắp trong văn phòng làm việc

Trần Thị Kim Loan (2008)

hoạt động

Trần Thị Kim Loan (2008)

TCLV09

Đối với các thiết bị chuyên dùng (do đắt tiền mà không thể có thiết bị dự phòng), đơn vị luôn sẵn sàng có phụ tùng thay thế

Trần Thị Kim Loan (2008)

nhằm kiểm soát quá trình làm việc

Chapman & Khawadeh (2002) TCLV11

Al-Trong dây chuyền làm việc, mỗi nhân viên tự kiểm soát chất lượng công việc tại mỗi

từng kỳ hoạt động

Trần Thị Kim Loan (2008)

TCLV13

Thông tin về tiến độ làm việc được thông báo kịp thời trên toàn bộ dây chuyền làm việc

Trần Thị Kim Loan (2008)

3 Đào tạo nguồn nhân lực

4 Hướng đến khách hàng

HDKH18

Đơn vị hiểu rõ yêu cầu của khách hàng về các đặc tính của dịch vụ, dịch vụ do đơn vị cung cấp

Rahman (2001); Brah, Tee & Rao (2002); Terziovski,

(2006) HDKH19

Trong đơn vị, những yêu cầu của khách hàng được phổ biến đến các bộ phận có

HDKH20

Đơn vị luôn quan tâm đến yêu cầu của khách hàng trong thiết kế dịch vụ, dịch vụ mới

Tee & Rao (2002); Terziovski, (2006)

HDKH22 Than phiền của khách hàng là cơ sở để đơn vị cải tiến dịch vụ, chất lượng dịch vụ

Rahman (2001); Brah, Tee & Rao (2002); Terziovski,

Hoffman & Mehra (1999)

Al-(Nguồn Trần Thị Kim Loan, 2008)

Bảng 3.5: Thang đo Năng suất lao động

với các dịch vụ cùng loại trên thị trường

Trần Thị Kim Loan

(2008)