Luận văn thạc sĩ Kỹ thuật công nghiệp: Nghiên cứu thiết kế hệ thống hoạch định nhu cầu vật tư cho công ty may Hòa Bình

MO ĐẦU1.1 ĐẶT VAN DEHoạch định nhu cầu vật tu MRP ra đời, hình thành va ứng dung dau tiên tại hầu hếtcác công ty ở Mỹ vào năm 1956 dựa theo sự phát triển của ngành công nghệ điện toán.Ứn

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

NGUYEN QUYNH PHƯƠNG

NGHIEN CUU THIET KE HE THONG HOACHDINH NHU CAU VAT TU CHO CONG TY MAY

Cán bộ hướng dẫn khoa học : cecceeeeeceeessssssescecsesssessessesessseseeeeeees

(Ghi rõ ho, tên, học hàm, học vi và chữ ký)

Cán bộ chấm nhận xét | : - ¿2 2 + 62k £eE+E+E+E+E+EEeEsesesee

(Ghi rõ ho, tên, học hàm, học vi và chữ ký)

Cán bộ chấm nhận xét 2 :_ - 6E £EsE+E£E+E+EEeEsEseseseree

(Ghi rõ ho, tên, học hàm, học vi và chữ ký)

Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Dai học Bách Khoa, ĐHỌO Tp HCM ngày tháng năm

Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm:(Ghi rõ ho, tên, học hàm, học vi của Hội đông cham bảo vệ luận văn thạc sĩ)

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV và Trưởng Khoa quản lý chuyên ngànhsau khi luận văn đã được sửa chữa (nêu có).

CHỦ TỊCH HỘI ĐÔNG TRƯỞNG KHOA

NHIEM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Nguyễn Quỳnh Phương -. - MSHV: 1670713 Ngày, thang, năm sinh: 22/05/1992 <5 5S Ssssssss Nơi sinh: Bình Thuận Chuyên ngành: Kỹ Thuật Công Nghiệp Mãsố : 60520117 I, TÊN DE TÀI: NGHIÊN CỨU THIẾT KE HE THONG HOẠCH ĐỊNH NHU

CÂU VAT TƯ CHO CÔNG TY MAY HÒA BÌNH

H NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:1.Dua ra khuyến cáo lựa chọn các chiến lược hoạch định sản xuất đáp ứng được nhucâu sản xuât với chi phí cực tiêu.Xác định mức dự trữ hợp lý đúng thời điểm, giảmthiêu lượng dự trữ nguyên vật liệu trong kho.

3.Hoạch đỉnh năng lực phù hợp với yêu cầu của sản xuất, giảm thời gian chờ đợi vànhững trở ngại cho sản xuât.

4.Hoạch định vật tư đúng với yêu cầu sản xuất của mỗi thời kỳ, thời đoạn (thang,tuân), đáp ứng tot năng lực bô sung khi cân thiết (tang ca, thuê ngoài).

5 Tạo lịch trình sản xuất cấp phát lệnh sản xuất chính xác theo từng thời ky, thờiđoạn (tháng, tuân, ngày) đáp ứng sản xuât kip thời, hiệu quả Lap kê hoạch muahàng hợp lý, đáp ứng tôi ưu hóa chi phí mua hàng, đáp ứng kịp thời nguyên vật liệucân cho sản xuât.

6 Phát triển phân mềm hồ trợ hệ thông, phân quyền sử dung va tao diéu kién chocác bộ phan phối hợp chặt chẽ, thống nhất với nhau, phát huy tổng hợp khả năng sảnxuất của công ty Hòa Bình.

Ill NGÀY GIAO NHIEM VỤ: (Ghi theo trong QD giao dé tài) 13/08/2018 IV NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VU: (Ghi theo trong QD giao dé tài)

67/2/01 00:tdvdtdtdddddadda V CAN BO HƯỚNG DAN (Ghi rõ học hàm, học vị, họ, tên): PGS TS Đỗ Ngọc

Tp HCM, ngày thang năm 20

CÁN BỘ HUONG DAN CHỦ NHIỆM BỘ MÔN ĐÀO TẠO

(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

TRUONG KHOA

(Họ tên và chữ ký)

Đề hoàn thành được luận văn tốt nghiệp, em xin gửi lời cảm ơn đến các Thây/ Côtrong bộ môn Kĩ thuật Hệ thông Công nghiệp đã truyền đạt những kiến thức nên tảngvà can thiết cho em trong suốt thời gian vừa qua Đây sẽ là những hành trang quý báugiup em tao nén tang su nghiép sau nay.

Đặc biệt, em xin chân thành va sâu sắc cảm ơn Phó giao Sư Tiến Sĩ Đỗ Ngọc Hiền đãtận tình giúp đỡ, định hướng và góp ý trong quá trình em thực hiện luận văn, giúp emcó thê hoàn thành luận văn tôt nghiệp trọn vẹn.

Một lần nữa, em xin gửi lời cảm ơn đến sự giúp đỡ của mọi người Kính chúc thay côcó thật nhiều sức khỏe và thành công trong cuộc sống.

Xin cảm ơn gia đình, bạn bè và công ty đã giúp đỡ, dìu dắt em trong suốt thời gianqua Đặc biệt là công ty Hòa Binh đã nhiệt tình ho trợ và tạo điêu kiện cho em trongsuốt quá trình nghiên cứu.

Em xin chân thành cảm ơn!

Tp.HCM, thang 12 năm 2018

Người thực hiện luận van

Nguyễn Quỳnh Phương

Trong những năm gần day, công ty Hòa Binh liên tục nhận thêm những đơn hang mớivà có nhiều khách hàng hon dẫn đến việc trễ tiến độ đơn hàng thường xuyên xảy ra, vìvậy công ty phải gia tăng tiễn độ sản xuất và gia công ngoài để đáp ứng nhu cầu đơnđặt hàng Do sự thay đổi nhanh chóng của nhu cau thị trường làm cho quy trình phânbo sản xuất không kip thời thích ứng dẫn đến việc thiếu hụt nguyên vật liệu, chi phísản xuất gia tăng cùng một số chi phí khác cũng gia tăng.

Hiện nay nhu cau của thị trường thay đổi liên tục đòi hỏi các công ty cần phải thíchứng nhanh với nhu câu của khách hàng Cũng như tăng cường trao trao đối và tiếpnhận thông tin kịp thời dé phát triển và tổn tại Trong thời đại trí tuệ 4.0 thì việc đuổikip với sự thay đối trong quy trình sản xuất là điều tiên quyết Việc ứng dụng hệ thốnghoạch định nhu cầu vật tư tích hợp với các khối chức năng liên quan vào sản xuất đãtrở thành một phan cốt lõi của hầu hết các xí nghiệp và công ty trên thế giới Đề tàiluận văn tốt nghiệp “Nghiên cứu thiết kế hệ thống hoạch định nhu cầu vật tư cho công

ty may Hòa Bình” được thực hiện nhằm tạo sự cân băng và điều độ trong sản xuất, đáp

ứng kịp thời và đầy đủ nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất Hệ thống hoạch địnhnhu cau vật tư được thiết kế nhằm giải quyết các van dé tôn động tại công ty Hòa Binhnhư: Tré đơn hang, thời gian va chi phí gia tăng, phân bố sản xuất không hợp lý,không chính xác.

Kết quả nghiên cứu đã đưa ra khuyến cáo lựa chọn các chién lược hoạch định sản xuất

đáp ứng được nhu câu sản xuất với chi phí cực tiểu Hoạch đỉnh năng lực phù hợp vớiyêu cầu của sản xuất, giảm thời gian chờ đợi và những trở ngại cho sản xuất Hoạchđịnh vật tư đúng với yêu cầu sản xuất của mỗi thời kỳ, thời đoạn (tháng, tuần), đápứng năng lực bổ sung khi can thiết Tạo lập lịch trình sản xuất, cấp phát lệnh sản xuấtchính xác theo từng thời ky, thời đoạn (thang, tuần, ngày) đáp ứng sản xuất kịp thời,hiệu quả Lập kế hoạch mua hàng hợp lý cung cấp đầy đủ nguyên vật liệu cần cho sảnxuất Phát triển phần mềm hồ trợ hệ thống phân quyên sử dung và tạo điều kiện chocác bộ phận phối hợp chặt chẽ, thông nhất với nhau Kết quả nghiên cứu này có thé sửdụng làm tài liệu tham khảo cho các công ty may và những nghiên cứu xa hơn trongtương lai.

In recent years, the Hoa Binh company constantly receiving more new orders and havemore customers leading to the delay of orders process happened regularly Therefore,Hoa Binh company is increasing production and external making to meet the needs ofthe order Due to the rapid change of market demand, the company cannot adapt intime, leading to shortages of raw materials, increased production costs and a numberof other costs also increased.

At present, the demand of the market constantly changing, requiring the companiesneed to adapt quickly to the needs of the customer As well as receiving timelyinformation to grow and survive In the Industrial Revolution 4.0, the catch up with thechanges in the production process condition of precedent The application of thesystem of Material requirements planning integrated with the relevant function intoproduction has become a core part of most of the enterprises and companies in theworld The subject of graduation thesis “ The implementation of Material requirementsplanning (MRP) Systems in Hoa Binh company” was done in order to create balanceand moderation in manufacturing, promptly and complete response of materials duringthe manufacturing process Material requirements planning (MRP) Systems isdesigned to solve the problems at companies such as: delay the progress of orders,storage time is high, rising costs, allocation of production are not logical, not exactly.Results of the study was given recommended selection of production planningstrategies to meet the needs of production with minimum costs CapabilityRequirements Planning consistent with the requirements of production, reducingwaiting time and the obstacles for the production Accurate material planning withproduction requirements of each period, the duration (month, week), meet theadditional capacity when needed Create production scheduling, allocate productionorders exactly according to time, duration (month, week, day) meet the promptlyresponse, efficient production Reasonable purchase planning to provide adequatematerials for production Software development support system, authorized to use thesystem, creating favorable conditions for Divisions to close coordination with eachother The results of this study can be used as a reference for the company may andfurther studies in the future.

TOM TAT DE TAL ccscsssssessssessessssssescsssssesssssssecsessssecsessssecsessssecsessssucsessssussessssesseees V

ABSTRACT QC HQ n9 HH TH HH TY KH nhu ren vi

MỤC LUC -.- cceecccseceeceeeescesseecesececseseeceeescesseeceeseeceess vii

DANH MUC HÌNH ANH 2° SE 9E 9E 9939 399990 X

DANH MỤC BANG BIEU 5-5-5 2° << << 999 5 99959 4 4s se xi

DANH SÁCH VIET TAT c.ccccssssssssscsssssescsssssescessssecsessssecsessssecsessssecsessssucsesssssssesseees xii

CHƯƠNG 1 MỞ DAU cccssssssssssssscssssecossesecossesesossssecosssscossesscsssesscoesssacoesscacsesssaoes 11.1) ĐẶT VAN ĐÊ G1111 ST 11g TT HH TT HT TH ng |1.2 MỤC TIỂU CUA DE TÀYI GG- <1 SE 31v 111129 E1 go 213 PHAM VI VÀ GIỚI HAN CUA DE TÀI 5 s2 EeEseserees 214 CÂU TRÚC LUẬN VĂĂN -G-G c1 12v SE 11121111 11111111 11g ng go 3CHƯƠNG2._ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ CƠ SỞ LÝ THUYÉ:T 42.1 PHƯƠNG PHÁP LUẬN SG + 11x 111912111 51111151 51811581 rxrreo 42.2 CƠ SỞ LÝ THUUYÊT 5< S2 SE E9 E5 3 31151315 11111515111 111115 1511111 72.2.1 Định nghĩa G9001 re 7

2.2.2 Hệ thống lập kế hoạch và kiểm soát sản xuất (MPC) 5-5-5¿ 72.2.3 Hoạch định nhu cau vật tư và nguồn lực (MEP I/ MRP lI) 92.2.4 Sự phát triển của các hệ thống MRP ou cccccccsscsseesesssessssescssseseseseeesesees 122.3 MÔ HÌNH NGHIÊN CUU woieeccceccccccscccscssescscsscscscssesssssscssssssessssesesssssssesssneans 172.3.1 Khối chức năng hoạch định sản XUẤT Q1 n 1g ng ng ngu 172.3.2 Khối chức năng lịch trình sản xuất chính - + 2 s+s+x+xzxsrzrerees 232.3.3 Khối chức năng lập kế hoạch yêu cầu năng ÌỰC «se 30234 Khối chức năng hoạch định nhu cầu Vật TƯ -c-ccs co kt v2 rrersed 302.3.5 Khối chức năng lịch sản xuất hàng ngày 5-5 55cccscsccee 36CHUONG 3 GIỚI THIỆU DOI TƯỢNG NGHIÊN CỨU 5- 373.1 THONG TIN CHUNG VE CÔNG TY -¿-:- 252 +E+ESE+ESESEEEEererkrrerered 373.2 TÂM NHÌN VÀ SỨ MENH.Q.u ccccceccscccscececescesscsceceseesevscsceceesevevsceceavacaceceees 37

3.23 Giá trị CỐ lÕi G1 TT 1121111 11101211 TT ng ng ri 383.2A Triết lí kinh doanh ¿5% SE E9 SE E9 1 121515217115 1111111 11111110 383.3 CÁC DONG SAN PHẨNMM +52 SE E5 3211151111115 11151511111 1.cxe, 383.4 QUY TRÌNH SAN XUẤT VÀ HOẠCH ĐỊNH VAT TƯ HIEN TẠI 393.5 THỰC TRẠNG CÔNG TTY Gv S SE SE 1111111111111 re rrree 40

3.5.1 Tình trạng trễ đơn hang - - + + 25252 Sex +E+x+tteEeEekerererrrrrrrrrrereee 40

3.5.2 Quy trình dat hàng - - - G9 HH re 43

3.5.3 Dữ liệu gỐc -c-Sc c1 T1 111211111 11012111 110101211111 11 11g re 44BSA CON nGƯỜI QQQQ Gọi h 44

CHƯƠNG 4 THIET KE HE THONG HOẠCH ĐỊNH NHU CÂU VAT TU 4541 THIẾT KE HỆ THONG LƯU TRU DU LIEU 5 2 65s £s£sxzSe: 454.1.1 Khối chức năng hoạch định sản XUẤT QC HH ng ng ng reg 454.1.2 Khối chức năng lịch trình sản xuất chính - 2 2 2 2 2 sce£e£+s+szxzxd 484.1.3 Khối chức năng hoạch định yêu cầu năng LUC «««« «s2 54414 Khối chức năng hoạch định nhu cầu Vật TƯ -c-ccs co kt v2 rrersed 574.1.5 Khối chức năng lịch trình sản xuất hàng ngày - ¿555555552 62CHUONG 5 PHAN MEM HỖ 'TRỢ -° 5 5 5 5 5 << scsesesesesesssesese 645.1 HOẠCH ĐỊNH SAN XUẤTT -G-G < + E62 EsE SE EeESEEESESEEskrkseseree 645.I.I Giao diện c- c1 T1 1 T1 111 1112111111215 11 111111011111 01 11111 L0 64

5.3.3 Phân quyên các cấp bộ phận cececscccescsscscesssessssssessesssessesesessesesesseseseesesesen 66

CHUONG 6 KET LUẬN VÀ KIÊN NGHỊ, 5° 5s s2 <sessssesss 67

6.3 Kiến nghieecccccccccccccccsccscscsssscscscscsssscscscscsssscsescsvssscsessscssescsescsssssscscessssssesees 69TÀI LIEU THAM KHÁOO 2 << S2 s94 s94 s24 3s sesse 71PHU LUC A Chi phí lưu kho — Chỉ phí thuế - Chi phí chuyên chở 73PHU LUC B Phieu Vật ( r << £ S533 E222 E56 77PHU LUC C Nguyên vật liệu tồn lkho -5 << << << se se se se sesesesesesessse 102PHU LUC D Hoạch định nguyên vật liệu tuân -s 5< << se essssse 104PHU LUC E Lịch trình sản xuất hàng ngày 5-5-< << << << c<eeeesesesesese 106PHU LUC F Thông tin đơn hànØ o5 9.99.999669959595.88866669666999999966 107

PHU LUC G Code hệ thong < << << 2< s55 xxx EsExEsEsEsSEeEeEeEesesessee 109PHAN LY LICH TRÍCH NGAING 5-° 5 s2 se 2 sss sess sex sscse 123

Hình 2.1 Sơ đồ quy trình nghiên CứỨu 5-5-5-s<s< << << =s=s=sesesesesesesesessse 4Hình 2.2 M6 hình hệ thống MPC -5-5-5-5°s°s< S2 se SE SsSsEsEsEsEsesesesesessse 8Hình 2.3 M6 hình MPC thay đổi theo thời gian 5 5 5 << << cscsesesesese 9Hình 2.4 Hoach định nhu cau vật tư và nguén lực (MRP) trong Hệ thống lập

kề hoạch và kiềm soát san xuât (MPC) co 6 9 0999999600896899999966656888666 11

Hình 2.5 M6 hình hệ thống MRP l 5-5 55s seseseseseseseseseeesssesee 13Hình 2.6 Mô hình hệ thống MRP vòng lặp khép kín 5-< << << << <2 15

Hình 2.7 Hệ thống hoạch định nguồn lực sản xuất MRP II 16

Hình 2.8 M6 hình nghiên cứu hoạch định nhu cầu vật tư cho công ty may Hòa))Ì: 0 - 17

Hình 2.9 — Các loại kế hoạch sản Xuất << <5 sscscseseseseseseseseseesesessee 18Hình 2.10 Chiến lược sản xuất MTS và thời gian chờ đợi -s<- 24Hình 2.11 Chiến lược sản xuất ETO và thời gian doi s-<-<-<c<sese 25Hình 2.12 M6 hình hoạch định lịch trình sản xuất chính «- 29

Hình 2.13 Mô hình hoạch định nhu cầu Vật tw 5-<-< << << << esesesese 32Hình 3 Quy trình sản xuất của công ty may Hòa Bình 39

Hình 32 Biểu đồ thé hiện tý lệ trễ san lượng đơn hang của công ty Hòa Bình(2017-2018) 41

Hình 3.43 Biểu đồ xương cá thé hiện nguyên nhân trễ đơn hang 42

Hình 3.44 Biểu đồ thé hiện các nguyên nhân trễ đơn hàng 42

Hình 4 Biến thiên nhu cầu áo thun trong thời gian hoạch định 46

Hình 5 Giao diện khối chức năng hoạch định sản Xuất -s 64

Bảng 2.1 Khoảng thời gian (time fences) trong lịch trình sản xuất chính 27Bang 2.2 Bang tính nhu cầu hoạch định vật tưr -. <-<sscscscsesesesese«e 35Bảng 3.1 Dong sản phẩm cúa quý III năm 2018 của công ty Hòa Bình 38

Bang 3.2 Sản lượng trễ đơn hàng những năm 2017 — 2018 5- 40

Bảng 3.3 Nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng trễ đơn hàng 43Bang 3.4 Tiêu chí đo lường tính khả thi của nghiên cứu ‹<«««<s<< 44

Bang 4.1 Nhu cầu áo thun Polo dự báo quý III năm 2018 <- 45Bang 4.2 Biến thiên nhu cầu áo thun dự báo quý IIT năm 2018 47Tổng lượng gia (ăng (ND): -5-5 %2 9909292929 0 3 3x sex esexe 47Bang 4.3 Bảng so sánh các phương áïn c << 6 6 6 00900066999696966666 66 48

Bảng 4.4 Dong sản phẩm quý III của công ty may Hòa Bình 49Bảng 4.5 Mã sản phẩm của các đơn đặt hang va đơn dự cáo thuộc dữ liệu quýIIT năm 2018 cúa công ty Hòa Bình c5 6 9999999966 56889899969966656 S0

Bảng 4.6 Bang tính MPS cho đơn hàng dự ĐáO << <5 55555535653 51

Bang 4.7 Số lượng cần sản xuất cho mỗi mã mặt hàng của đơn đặt hàng và đơn

¡0n Ắee - 53

Bang 48 Hoạch định yêu cầu năng lực sản Xuất < << ssesesesesesess«e 55Bang 4.9 Ké hoạch sản xuất chỉ tiẾ( -5-5-<-< << << ssseseseseseseseseseseee 56Bang 4.10 Diễn giải thông tin trong phiếu vật tư (BOMI) 5-<<<<<- 58Bảng 4.11 Phiếu vật tư (BOM) của dòng sản phẩm áo thun Polo 59Bang 4.12 Nhu cầu tổng nguyên vật liệu của tuần <ss 5 << << << 60Bang 4.13 Bang tinh MRP nguyên phụ liệu bao nỉ lon (253 7) « 61

Bang 4.14 Cac loại chi phí lưu kho, thuế và chi phí vận chuyền 62Bảng 4.15 Bảng tinh lịch trình san xuất hàng ngày ở tuần MPS đầu tiên 63

BOM - Bill Of Maternal: Phiếu vật tưCRP - Capacity Requirement Planning: Hoạch định yêu cầu năng lựcMPS - Master Production Schedule: Lịch trình sản xuất chủ đạoMRP - Material Requirements Planning: Hoạch định nhu cau vat tuEDD - Earliest Due Date: Đến trước làm trước

MTS - Make-to-Stock: Môi trường sản xuất theo nhu cầu dự báo sản phẩmETO - Enginner-to-Order: Môi trường sản xuất theo thiết kế và sản xuất theo yêu cầuđặt hàng của khách hàng

CHUONG 1 MO ĐẦU

1.1 ĐẶT VAN DEHoạch định nhu cầu vật tu (MRP) ra đời, hình thành va ứng dung dau tiên tại hầu hếtcác công ty ở Mỹ vào năm 1956 dựa theo sự phát triển của ngành công nghệ điện toán.Ứng dụng MRP trong sản xuất đã giúp các công ty nay lập kế hoạch sản xuất tong thé,hoạch định yêu cầu nguyên vật liệu, hoạch định năng lực sản xuất một cách chỉ tiết vàphù hợp bang cách dự tính được chi phí của nguyên vật liệu, kiểm tra hàng tồn kho

giúp nhà làm kế hoạch kiểm soát được vật tư có san và lên lịch mua khi cần thiết

Trước đây, các công ty quản ly tôn kho bằng phương pháp thống kê và rót hàng tồnkho (Reorder point), công cụ nay dam bảo liên tục có san tất cả các mặt hàng tồn khonhưng công cụ này dẫn đến tồn kho dư thừa khi không có nhu cầu sản xuất và dẫn đếnnhiều chi phí liên quan phát sinh kéo theo MRP ra đời thay thé cho phương pháp nàymang tính chính xác cao, thích ứng với môi trường biến động của thị trường Công tyđầu tiên tại Mỹ ứng dụng MRP vào sản xuất là Black & Decker, công ty sản xuất máykhoan, vào năm 1964 Đến năm 1975, MRP được triển khai cho hơn 700 công ty tạiMỹ và lên đến 8000 công ty vào năm 1981 trong số đó phải kế đến các tập đoàn đứngđầu thế giới Wal Mart, Lotte International Việc ứng dụng MRP vào sản xuất đã giúpcác công ty này kiểm soát hàng tồn kho, giúp duy trì tồn kho ở mức thấp nhất, lên kếhoạch sản xuất đem lại năng suất cao Hiện nay MRP đã trở thành một phan cốt lõi củahầu hết các xí nghiệp và công ty trên thế giới[32]

Công ty may mặc Hòa Bình ra đời vào năm 2008 cùng với sự phát triển của nền kinhtế thị trường, hiện nay công ty đã không ngừng no lực hoàn thiện quy trình sản xuấtcủa minh Nhận thấy quy trình sản xuất của công ty còn tồn động nhiều bat cập trongvan đề thiếu hut nguyên vật liệu khi có đơn đặt hàng với số lượng lớn, dẫn đến phảigia công hàng tại một số công ty khác để đáp ứng nhu cầu sản xuất Nhiều cách giảiquyết đã được đặt ra băng cách sử dụng nhiều thông tin dữ liệu của công ty để dự báonhu câu thị trường và đặt hàng nguyên vật liệu trước để tránh việc thiếu hụt, nhưngbên cạnh đó những thông tin dự báo nhu cầu thị trường thường dễ bị tác động bởinhiều yếu tô bên ngoài dẫn đến thông tin không chính xác Tén trữ nguyên vật liệu làphương pháp không hop ly vì dẫn đến tăng các chi phí lưu kho, vận chuyền, thuế Trên thế giới, công ty ứng dụng MRP trong ngành may như công ty Peak Clothing,Công ty ELENSYS, Công ty Simplecarry [32] Tại Việt Nam, có một số công ty nhưYoung Rice, Glorydays, Thuận Phương đã xây dựng hệ thống MRP cho riêng minh

Những công ty trên đã thành công trong việc kiểm soát hàng tồn kho, tối đa hóa chỉ

phí cung ứng và hoàn thành đơn hàng đúng thời điểm, đáp ứng nhu cầu đơn hàng củakhách hàng Ở Việt Nam, công ty ứng dụng MRP trong ngành may mặc còn hạn chế,nhất là với những doanh nghiệp nhỏ lẻ vì chi phí ban đầu khá cao lên tới hàng chục tỷđồng vi vay thiét ké hé thong hoach dinh nhu cau vat tu cho cong ty may Hoa Binhđược dé xuất thực hiện nghiên cứu là cần thiết

1.2 MỤC TIỂU CUA DE TÀI

Mục tiêu chung:Thiết kế hệ thống hoạch định nhu cầu vật tư cho công ty Hòa Bình nhằm giảmthiểu tồn kho, thời gian sản xuất, thời gian cung ứng nguyên vật liệu, tạo sự thoảmãn và niém tin tưởng cho khách hang, tạo điều kiện cho các bộ phận phối hợpchặt chẽ, thông nhất với nhau, phát huy tổng hợp khả năng sản xuất của công ty.Nhiệm vu của hệ thong:

Lịch trình sản xuất cấp phát lệnh sản xuất chính xác theo từng thời kỳ, thờiđoạn (tháng, tuần, ngày) đáp ứng sản xuất kịp thời, hiệu quả

Phân quyên sử dụng và tạo điều kiện cho các bộ phận phối hợp chặt chẽ, thốngnhất với nhau, phát huy tong hợp khả năng sản xuất của công ty Hòa BìnhThường xuyên cập nhật thông tin góp phần đảm bảo thực hiện đúng tiến độ sảnxuất, phân phối và khai thác sử dụng có hiệu quả hơn máy móc thiết bị và laođộng.

PHAM VI VÀ GIỚI HAN CUA DE TÀI

Phạm vi không gian: Công ty may Hòa BìnhĐịa chỉ: 153 Trịnh Quang Nghị, Phường 7, Quận 8, Tp Hồ Chí Minh.Phạm vi nghiên cứu: Thiết kế hệ thống hoạch định nhu cầu vật tư tập trung vàonăm khối chức năng liên quan chính: Hoạch định sản xuất, lịch trình sản xuấtchính, hoạch định nhu cầu vật tư, hoạch định yêu cầu năng lực, lịch trình sảnxuất hàng ngày

1.4 CẤU TRÚC LUẬN VAN

e Chương 1: Giới thiệue_ Chương 2: Cơ sở lý thuyết và phương pháp luậne_ Chương 3: Hoạch định nhu cầu vật tư tại công ty Hòa Bìnhe Chương 4: Thiét ké hé thong hoạch định nhu cầu vật tu MRP cho công ty may

Hòa Bìnhe Chương 5: Phan mềm hỗ trợe Chương 6: Kết luận và kiến nghị

CHƯƠNG2 ˆ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ CƠ SỞ LÝ THUYET

Chương 2 trình bay cơ sở lý thuyết về lịch sử hình thành hệ thống hoạch định nhu cầuvật tư từ hệ thống kiểm soát sản xuất đến hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệusơ khởi đến vòng lặp và phát triển hon là hệ thống hoạch định nguồn lực Tìm hiểuhoạt động và chức năng của các khối chức năng trong các mô hình từ sơ khởi đến hoànthiện.

Hình thành mô hình nghiên cứu mới từ các mô hình đã có sẵn thông qua việc chọn lọc

cho phù hợp với loại hình sản xuất và quy mô của công ty Hòa Bình Làm rõ chứcnăng và tính khả thi của các khôi chức năng trong mồ hình vừa triên khai.

2.1 PHƯƠNG PHÁP LUẬNQuy trình nghiên cứu thé hiện như hình:

Nghiên cứu hệ thông sảnxuât của công ty

Nghiên cứu hệ thống hoạchđịnh nhu cầu vật tư

Thu thập đữ liệu

Tông hợp và phân tích dữ Không

liệu đạt

Thiết kế hệ thống hoạchđịnh nhu cầu vật tư

Kết luận và kiến nghị

Hình 2.1 = Sơ đồ quy trình nghiên cứu

Bước 1: Nghiên cứu hệ thống sản xuất của công tyTìm hiệu sơ bộ về công ty:

Khái quát sơ bộ về công tyCác mặt hàng công ty đang kinh doanhCác bộ phận nhân sy, tài chính, kinh doanhTìm hiệu chi tiệt về hoạt động sản xuât của công ty:

Các vật tư, chi tiệt sản xuatQuy trình sản xuât các mặt hàngCác quy trình kiểm soát hàng tồn kho, chất lượng sản phẩm

Bước 2: Nghiên cứu hệ thống hoạch định nhu cầu vật tư

Xác định mục tiêu của hoạch định nhu cầu vật tưXác định lợi ích khi áp dụng hệ thống hoạch định nhu cầu vật tưXác định nhu cau vật tư của công ty

Xác định các bộ phận liên quan hỗ trợ cung cấp thống tin cho hệ thống hoạchđịnh nhu cầu vật tư

Cách thức áp dụng hệ thống hoạch định vật tư vào quy trình sản xuất

Bước 3: Thu thập dữ liệu

Thu thập dữ liệu từ bộ phận chiến lược và kinh doanhThu thập dữ liệu lịch trình sản xuất chủ đạo

Thu thập dữ liệu phiếu sử dụng vật tư của mỗi mặt hàngThu thập dữ liệu mã số mặt hàng được gán duy nhất cho mỗi mặt hàng tronglịch trình sản xuất chủ đạo

Thu thập dữ liệu tồn kho qua các thời kỳ (tập trung thời kì cuối để lập chươngtrình)

Thu thập thời gian chờ đợi của các mặt hàngXác định thời gian chờ đợi đối với tất cả các mặt hàng được thu mua hoặc đượcsản Xuất ra

Bước 4: Tổng hợp và phân tích dữ liệu

Tổng hợp các dữ liệu đã thu thập từ các bộ phận, đơn vi liên quanTiến hành phân tích chọn lọc dữ liệu phù hợp với nghiên cứu

Bước 5: Thiết kế hệ thống hoạch định nhu cầu vât tưe Chuyến tải các dữ liệu sau khi phân tích vào chương trình để hỗ trợ thiết lập

quy trình hoạch định nhu cầu vật tư.e Dựa vào quy trình sản xuất của công ty may Hòa Bình để thiết kế hệ thống

hoạch định nhu cầu vật tư phù hợp.e Dựa vào các nghiên cứu mô hình trước đây triển khai thiết kế hệ thống hoạch

định nhu cầu vật tư.e Xây dựng chương trình MRP với mục dich và chức năng cụ thể nhằm lên kế

hoạch chính xác vê nguyên vật liệu trong sản xuât.

Bước 6: Kết luận và kiến nghịe Liệt kê kết quả nghiên cứue Tổng hợp kết quả nghiên cứu đưa vao luận văne Kiểm tra tính chuẩn xác của chương trìnhe Kiến nghị các ý kiến hỗ trợ cho chương trình được vận hành tốt hơne Hoàn thiện luận văn

2.2 CƠ SỞ LÝ THUYET

2.2.1 Dinh nghĩa

Hoach dinh nhu cau vat tu - Material Requirements Planning (MRP) - la một công cụlap ké hoach rat linh hoat va truc quan MRP tao ra cac dé xuất mua nguyên vật liệu đểsản xuất và các vật tu, chi tiết cần phải mua ngoài giúp các nhà hoạch định sản xuất vàbộ phận thu mua tối ưu hóa quy trình sản xuất và thu mua của ho MRP tạo ra các déxuất mua sắm cho tất cả các cấp vật liệu dựa trên sản xuất; xác định thời gian đợi, sỐlượng phế liệu, vật tư cần mua ngoài, chu kỳ lập kế hoạch và kích thước lô hàng Bêncạnh đó MRP cũng cung cấp các giải pháp lập kế hoạch chuyên sâu [1]

2.2.2 Hệ thong lập kế hoạch và kiếm soát sản xuất (MPC)Hệ thống lập kế hoạch và kiểm soát sản xuất (MPC) được thiết lập dựa trên những quychuẩn cụ thé được cau trúc thứ bậc rõ ràng cho phép các công ty sản xuất dat đượcmục tiêu một cách nhanh chóng và toàn diện hoặc để theo dõi sự phát triển của công tyđó trong môi trường kinh doanh [2] Quy trình hoạt động và chức năng của MPC đượcphát triển thay đối để phù hợp với sự biến động của môi trường kinh doanh theo thờigian [2|.

2.2.2.1 Tầm quan trọng của hệ thống MPCVollmann đã xác định kế hoạch sản xuất và hệ thống kiểm soát như một nguồn thôngtin để quản lý hiệu quả luồng nguyên vật liệu, sử dụng hiệu quả con người và thiết bị,phối hợp các hoạt động nội bộ với các nhà cung cấp và théa mãn các yêu cau của thịtrường.

Quy hoạch và kiểm soát sản xuất là sự phát triển lịch trình sản xuất cụ thé dé đáp ứngkhả năng giao hàng đúng thời hạn Nó đòi hỏi quy chuẩn của từng quy trình và côngsuất (thường là theo giờ) trên mỗi máy hoặc trung tâm làm việc để sản phẩm có thểđược lắp ráp, giao đúng thời hạn đáp ứng các mục tiêu bán hàng và phân phối [4].MPC có chức năng hồ trợ các bộ phận quan lý, sẵn sang đáp ứng nhu cau thị trường,có kế hoạch đảm bảo rang các nguồn nguyên liệu cần thiết sẽ đến đúng thời điểm vớisố lượng phù hợp, duy trì hàng tồn kho thích hợp của nguyên liệu thô, hoàn thành sảnphẩm đúng tiễn độ sản xuất Dua con người và thiết bị vào chính xác vị trí và thời gianlàm việc Mục tiêu của hệ thống MPC là hỗ trợ chiến lược và chiến thuật tại công tytriển khai MPC [3]

2.2.2.2 Mô hình hệ thống MPCMô hình của hệ thông lập kế hoạch và kiếm soát sản xuất (MPC) đã được dé xuất bởiVollmann [3] Phân loại các hoạt động của hệ thống MPC thành ba nhóm hoạt động cụthé là phần hoạch định, phần kế hoạch va phan vận hành (1) Phần hoạch định là tậphợp các hoạt động và hệ thống đối với việc đặt dé việc điều hành một cách tổng thẻ.Giai đoạn này thiết lập việc điều hành tổng thể của công ty đối với việc lập kế hoạchvà điều khiến sản xuất (2) Phần kế hoạch bao gồm tập hợp các thông MPC dùng déhoạch định chỉ tiết về vật tư và về năng lực Liên quan quan với lập kế hoạch vật liệuchỉ tiết trực tiếp phụ thuộc vào tiến độ sản xuất chính Quy hoạch chi tiết năng lực đểtính toán lao động hoặc trung tâm máy công suất cần thiết để sản xuất tất cả các bộphận cau thành thành phẩm (3) Phần vận hành mô tả các hệ thống thi hành của MPC,mô hình MPC được mô tả ở sơ đồ bên dưới:

Hoạch định Quản ly nhu câuHoạch định ,

tiêu thụ và tác khách hàngnguon lực sả E

nghiệp

Lịch sản xuất Phần hoạch địnhchủ đạo

Hệ thống = Hệ thong nha

xuong cung cap Phân vận hành

Hình 2.2 — Mô hình hệ thống MPCNguôn: Vollmann, T., Berry, W and Whybark, D (1992), Manufacturing Planningand Control Systems, Irwin, USA [3].

2.2.2.3 Sự thay đối của hệ thống MPC trong môi trường kinh doanh liên tụcthay doi

Do môi trường kinh doanh liên tục thay đối theo thời gian, các công ty sản xuất luônphải điều chỉnh chiến lược của họ như là một phan ứng với những nhu cau phát triển[5] Do đó, một số cách tiếp cận dé sản xuất, lập kế hoạch và kiểm soát như (MRP I /

MRP II), Just-in-Time (JIT), và tối ưu hóa sản xuất (OPT) ra đời đáp ứng nhu cầu thayđối liên tục này Dưới đây là mô hình MPC thay đổi theo thời gian:

Những lực thúc đây thay đôi Những đáp ứng điền hình

nh rs Mr ree

A > Hop tác chuỗi cung ứng

An Ằ Đòi hỏi chât lượng sản phâm

Hệ thể >| Chiến lược Sản xuất Uysn chuyen, dap ung phanh

Ky thuat

Ky thuật

\ Tự động hóa sản xuất theo tô _

>| Quy trình Sản xuất nhóm/ Đơn giản hóa

: : MRP JIT OPT

Hình 2.3 Mô hình MPC thay đổi theo thời gianNguồn: Vollmann, T., Berry, W and Whybark, D (1992), Manufacturing Planningand Control Systems, Irwin, USA [3].

Các hệ thống MRP, JIT va OPT có thé làm giảm tải công việc lập kế hoạch và kiểmsoát được nhanh chóng [4].

2.2.3 Hoạch định nhu cau vật tư và nguén lực (MRP I/ MRP II)MRP có nguồn gốc từ đầu những năm 1960 ở Hoa Kỳ như là một cách thức tính toántiếp cận quy hoạch vật liệu và sản xuất Hệ thống này dựa trên một số hiểu biết vé sảnxuất lập kế hoạch khác với suy nghĩ hiện hành tại thời điểm đó MRP đã phát triểnkhái niệm về nhu cầu phụ thuộc đối với các thành phan va các tập hợp con dé lập kếhoạch sản xuất và giảm hang ton kho Khi nghiên cứu các hệ thong MRP, người ta cóthể dễ dàng nhận ra rằng có ba cách định nghĩa MRP MRP có thể được định nghĩa nóichung là chủ yếu tính toán vật liệu / kế hoạch sản xuất và hệ thống điều khiến tích hopvới các lĩnh vực kinh doanh khác để đạt được tong số hệ thống kinh doanh Nó có thểđược định nghĩa theo nghĩa hẹp như cách tính vật liệu / quy hoạch sản xuất và hệthống kiểm soát chỉ cho sản xuất [7] Nói chung, MRP về bản chất là "hệ thống đây"

hoặc "hệ thống khởi chạy đơn hàng" được thiết kế để đây vật liệu và công việc đangtiễn hành (WIP) theo quy hoạch tong thé, theo don dat hang [8] hoặc chuyén đổi lichtrình tông thé của các san phâm cuôi cùng thành các phân yêu cau [9].

2.2.3.1 Mục tiêu và tam quan trọng của các hệ thong MRPMục tiêu tong thé của hệ thong MRP là giảm đầu tư hàng tôn kho, cải thiện dòng chảycông việc, giảm tình trạng thiếu nguyên liệu và đạt được lịch phân phối đáng tin cậyhơn Theo Aggarwal mục tiêu lập kế hoạch yêu cầu vật liệu (MRP) là để nâng cao dịchvụ và đáp ứng tốt nhu cầu cho khách hàng trong khi giảm thiểu được hàng tồn kho[10] Hệ thống này giúp các bộ phận thu mua và sản xuất chuyển vật liệu vào đúngthời điểm để phân phối sản xuất và cho phép các nhà quản lý theo dõi đơn đặt hàngthông qua toàn bộ quá trình sản xuất [7] MRP I vẫn còn một trong những phươngpháp kiêm soát sản xuât phô biên được các công ty sản xuât sử dụng.

Tầm quan trọng của việc sử dụng hệ thông MRP làm giảm thời gian lập kế hoạch sảnxuất cho công việc, giảm việc xử lý vật liệu trong quá trình kiểm kê [11], [12], [13]

2.2.3.2 Các giả định và yêu cầu của các hệ thong MRP

Theo Plossl và cộng sự MRP cần hỗ trợ từ các hệ thống con khác, bao gồm: xử ly đơn

hàng của khách hàng, thông tin quy trình, đơn đặt hàng sản xuất, theo dõi đơn đặt hàngmở, giao dịch hàng tồn kho xử lý và báo cáo sản xuất [14] MRP giả định rằng tat cảcông nhân, cho dù nhà điều hành, thanh tra chất lượng, kế hoạch, nhân viên bán hàng,nhà phân tích hoặc đại lý thu mua được đảo tạo nghiêm túc về việc cung cấp ngàytháng cho hệ thống Nếu không tuân thủ như vậy, bộ nhớ của hệ thong MRP bat dautích lũy lỗi liên quan đến hàng tổn trong kho, số lượng can thiết và khi nào cần sửdụng Và ngoài ra, người dùng hệ thong MRP phải đưa ra quyết định dựa trên dữ liệuđược cung cấp bởi hệ thống [10] Hơn nữa, nó giả định rằng thời gian hoàn thành đượcxác định khi thực hiện bat kỳ MPC nào như MRP, JIT va OPT, ba yếu t6 cơ bản phảiđược xác định trước tiến độ và độc lập với kích thước lô hàng Browne và Cộng sự chorang, các yếu tô cần thiết dé tạo lập một MPC có thé là MRP, JIT va OPT cần có dữliệu hàng tồn kho, hóa đơn nguyên vật liệu và định tuyến chính xác cho các bộ phận /linh kiện [15].

2.2.3.3 Hoạch định nhu cầu vật tư và nguồn lực (MRP) trong Hệ thống lập kế

hoạch và kiêm soát sản xuât (MPC)

Theo Vollmann MRP đại diện cho một van dé trong tâm khi các công ty bắt đầu pháttriển hệ thong MPC trong sản xuất Hình 2.4 cho thay rằng hệ thống MRP có thé làm

việc trong cả ba lĩnh vực trong hệ thống MPC là phân hoạch định, phan ké hoach vaphan van hanh Trong phan hoach dinh cua hé thong MPC, MRP dong vai tro quantrong trong việc cung cap quy trình lập kế hoạch chi tiết cho các thành phan dé hỗ trợlịch trình sản xuất chính (MPS) đại diện cho vẫn đề chính của giai đoạn này trong hệthong MPC Trong phan kế hoạch, hệ thong MRP rat quan trọng đối với tat cả các hoạtđộng trong phan này của hệ thống MPC MRP cung cấp tổng thé chi tiết để lập kếhoạch, giúp tối ưu hóa thời gian sản xuất một cách tốt nhất thay vì tổng hợp hoặc tínhtrung bình và dữ liệu trước đó có thé được sử dụng làm đầu vào để xây dựng kế hoạchnăng lực Phần vận hành (thừa hành) làm việc với lịch trình sản xuất chính, điều khiếnnhà máy và với việc quản lý các vật tư, linh kiện đến từ các nhà máy phía các nhàcung cap.

Hoạch định

Hoạch định tiều thụ và Quan lý nhu

nguồn lực tác nghiệp cầu khách hàng

+

Lich san xuatchu dao

Hoach dinh

chi tiét vat tu

Ghi lai những yêu cau

theo từng giai đoạn

Ww b4

Hình 2.4 Hoạch định nhu cầu vật tư và nguồn lực (MRP) trong Hệ thống lập kế

hoạch và kiêm soát sản xuât (MPC)Nguồn: Vollmann, T., Berry, W and Whybark, D (1992), Manufacturing Planningand Control Systems, Irwin, USA [3].

2.2.4 Sự phát triển của các hệ thống MRPSự phát triển của hệ thống MRP là để giảm thiểu sự nhằm lẫn của ba khía cạnh riêngbiệt nhưng liên quan của MPC như MRP I, MRP vòng lặp va MRP II MRP được mởrộng bao gồm lập kế hoạch yêu cau năng lực, vòng hồi kiểm để điều chỉnh công suấtđáp ứng yêu câu sản xuất Vì vậy, thuật ngữ hệ thống MRP vòng kín được sử dụng đểđại diện cho van dé phát triển hệ thống MRP Trong những năm 1980, một phát triểnkhác của MRP đề cập đến hệ thống hoạch định nguồn lực sản xuất -MRP II [16].

2.2.4.1 Lập kế hoạch yêu cau vật liệu (MRP DLập kế hoạch yêu cầu vật liệu (MRP) là một kỹ thuật sản xuất được sử dụng để xácđịnh yêu cầu vật tư cần thiết, khi nào cần đến MRP I xác định các kế hoạch theo từngthời kỳ một đối với các linh kiện, cấu kiện và vật liệu thô cần thiết để làm ra tất cả cácsản phẩm được đề ra trong lịch trình sản xuất chính (MPS) Trong nhiều tổ chức sảnxuất, MRP đã được coi là một hệ thống thông tin trên máy vi tính để quản lý hàng tồnkho, nhu cầu phụ thuộc và lập kế hoạch các đơn đặt hàng [17] Wild đã chi ra rằngMRP theo nghĩa hẹp có nghĩa là kỹ thuật tính toán các yêu cầu vật chất dựa trên lịchsản xuất chính, sử dụng hóa đơn nguyên liệu và dữ liệu tồn kho Nó liên quan với lịchtrình sản xuất chính và quản lý hàng tồn kho Cụ thé, nó rất hữu ích khi có nhu cau sảnxuất linh kiện, cầu kiện hoặc phụ kiện mà sau này chúng được sử dụng để sản xuất sản

phẩm cudi cung [18] Tai diém nay, MRP được coi là một hệ thống cây cho biết số

lượng chính xác của các nguyên vật liệu khi cần làm cơ sở đánh gia mức tồn kho địnhkỳ, để cung cấp kịp thời các vật liệu cần thiết cho các giai đoạn khác nhau của quytrình sản xuất [19] Hơn nữa, hệ thong MRP duong nhu hoat dong tốt nhất cho cáccông ty có lượng dây chuyên sản xuất lớn [10] và sản xuất hàng loạt [18] Các yếu tốđầu vào chính của MRP là:

1 Lịch sản xuất chính (MPS): Lịch trình sản xuất có kế hoạch của công ty đượcchi tiết hóa về thời gian và số lượng cần của các sản phẩm mà công ty muốn sản xuất.MPS là dữ liệu đầu vào của MRP, là bước đầu tiên trong việc thiết lập chương trìnhsản xuất tổng thể của nhà máy cũng có nghĩa là tính hữu ích của MRP phụ thuộc vàosự nhất quán và thực tế của MPS

MPS sẽ cung cung cấp thông tin để bên bộ phận kinh doanh và bên sản xuất phối hợphoạt động cho hop ly MPS sẽ cho thay sản phẩm khi nào được hoàn thành trong tươnglai như vậy bên kinh doanh sẽ dựa vào đó xác định ngày giao hàng cho khách hàng[16].

2 Phiếu sử dụng vật tư BOMPhiếu BOM cung cấp thông tin quan trọng là làm thế nào chế tạo ra một sản phẩm từnguyên vật liệu thô đến sản phẩm hoàn thiện cuối cùng Phiếu BOM là danh sách tất

cả các mặt hàng dùng lắp ráp ra một sản phẩm và được cấu trúc hóa theo từng cấp một,và cho thay mối liên hệ cha con giữa các thành phan Nó chứa thông tin trên mỗi dauvào sản phẩm, chang han mã số linh kiện vật tu, mô ta số lượng cần thiết của mỗi linhkiện vật tư và đơn vi tính của vat tư.

BOM được sử dụng trong MRP để phối hợp với lịch trình sản xuất chủ đạo MPS đểxác định những linh kiện nào cần phải cho tháo khoán lệnh thu mua hoặc lệnh sảnxuất

BOM là thành phan cốt lõi của MRP vì thế phiếu BOM phải mang tính chính xác nhấtvà luôn được cập nhật nếu có thay đối dé tránh tình trạng thiếu sót nguyên liệu, cầukiện trong lúc sản xuất hoặc tồn dư những nguyên liệu, cau kiện không cần thiết

Điều này sẽ cho phép một công ty xác định các yêu câu để định thời gian cho từng sảnphẩm và lịch làm việc [18], [20], [21] Có nhiều báo cáo có thể được xây dựng từthông tin thu được từ một hệ thống MRP Chúng như sau: mua số lượng của từng hạngmục với yêu cầu ngày đến hạn, các đơn đặt hàng đã lên kế hoạch cho biết số lượng vàthời gian của các đơn đặt hàng sẽ được phát hành trong các khoảng thời gian trongtương lai nếu lịch trình sản xuất chính được thực hiện, các bản phát hành đơn đặt hànghiện tại và theo kế hoạch cho nhà hàng sản xuất, với yêu cầu ngày thành phẩm, lên lịchlại thông báo cho biết những ngày đến han nào cần được thay đối và ngày mà chúngphải được thay đối trong hệ thống MRP và hệ thong MRP có thé thay thé và lên lịchcác yéu cầu vật tư được trích xuất từ MPS [20] [22] Tóm lại, như trong Hình 2.5 làlogic xử lý của MRP, MRP lay dữ liệu chứa trong lịch trình sản xuất chính, Phiếu sửdụng vật tư và các dữ liệu tồn kho MRP cung cấp yêu cầu tổng thể hoặc mục đích sửdụng dự kiến của các nguyên vật liệu tho, cầu kiện và linh kiện trong tương lai MRP

tạo ra một lịch trình cho tất cả các bộ phận thành phân, chỉ ra yêu cầu mua và thiếu hụt

dự kiến do hạn chế về năng lực Logic xử lý của MRP được thực hiện trên cơ sở lặp đilặp lại [18], [22].

mm Dé liệu tồn kho | lịch trình sản xuất chính | | BOM |

Lén lich mua hang | | Lich sản xuất | at

xuất

kho

Hình 2.5 M6 hình hệ thống MRPINguồn: Wild, K (1996), Essentials of Production and Operations Management: Text

Tuy nhiên, MRP thiếu một liên kết vững chắc giữa khả năng lập kế hoạch năng lực sảnxuất và các chức năng thực hiện kiểm soát và mua hàng của hoạt động sản xuất [23].Và nó cũng không cho phép xác định các yêu cau thực tế cho đến khi hệ thống lên kếhoạch kích thước lô thực tế cho một lần chạy mặc dù nhu cầu thực có thé được xácđịnh trong các đơn đặt hàng của khách hàng hiện tại và nhu cầu dự báo bổ sung [24].Do đó, sự phát triển của hệ thống MRP sang hệ thong MRP vòng lặp khép kin dé giảmthiểu tình trạng này được đề xuất.

2.2.4.2 MRP vòng lặp khép kín (Closed-Loop MRP)

MRP vòng lặp khép kín kết hợp MRP theo nghĩa hẹp (mở rộng và tính toán các yêucầu vật chất) như một lõi, trong đó các chức năng như lập kế hoạch sản xuất, lập kếhoạch yêu cầu dung lượng và kiểm soát thông tin phản hồi từ cửa hàng [25] Liên kếtphản hồi này giữa việc lập kế hoạch dung lượng và hệ thông MRP I Do đó, nó là mộthệ thống cung cấp các phương tiện để xác định tính khả thi của kế hoạch sản xuất củacông ty (ví dụ: công ty có đáp ứng các yêu cầu sản xuất không?) Hơn nữa, mục tiêuchính của việc phát triển khái niệm vòng khép kín MRP là giúp các công ty đối phóvới sự phức tạp của quy hoạch sản xuất [26] Trong khi hệ thống vòng khép kín mởrộng khả năng của hệ thống MRP I bao gồm chức năng lập kế hoạch dung lượng và hệthống phản hồi theo dõi và báo cáo về tiễn độ của các đơn đặt hàng mở và đơn đặthàng, Hình 2.6 cho thay logic xử lý của hệ thống vòng kin MRP vòng lặp khép kínđược bố sung cho MRP I boi một số chức năng sau:

1 Các thủ tục hoạch định năng lực tốt hơn tại các cấp từ phan hoach dinh, phanké hoach va phan vận hành, làm cho các kế hoạch có độ tin cậy cao và chính xác.2 Cho phép chuyén đối một số kết xuất của MPC chi tiết thành các kế hoạch tàichính, chăng hạn đầu tư tồn kho, ngân sách lao động, ngân sách gửi hàng và cam kếtcủa các nhà cung cấp Việc quyết định tốt hơn khi biết trước được những hậu quả tàichính sau đó.

Kê hoạch sản xuât

Không sản xuất được „ „

< Kê hoạch thực tê

Do đó, hệ thống vòng lặp khép kin MRP có hiệu quả và có thé giúp các công ty sảnxuất thay thé hệ thong hiện tại (không chính thức - không hoạt động tốt) với hệ thốngchính thức (hoạt động) Sự phản hồi của MRP vòng lặp khép kín là một quá trình tựđiều chỉnh [27] Tuy nhiên, nó thiếu liên kết với lập kế hoạch chiến lược vì kế hoạchsản xuất không được ước tính chiến lược và thiếu đầu vào từ các phòng ban khác - tiếpthị, tài chính, kỹ thuật có thể dẫn đến các mục tiêu xung đột Do đó, bước cuối cùng,cho đến nay, trong tiễn hóa này quy trình được gọi là Hoạch định nguồn lực sản xuất -MRP II [22] Trong kết nối này, Browne đã chỉ ra rằng Hoạch định nguồn lực sản xuất-MRP II đại diện cho một phan mở rộng các tính năng cua MRP I thông qua MRPvòng kín để hỗ trợ nhiều chức năng, vượt ra ngoài hoạch định vật tư, kiểm soát hàngtồn kho và kiểm soát nguyên vật liệu Theo đó, MRP II đã được phát triển từ MRP Ibăng một loạt các phân mở rộng cho chức năng hệ thống MRP [15]

2.2.4.3 Hệ thống hoạch định nguén lực sản xuất MRP IIHoạch định nguồn lực sản xuất (Manufacturing Resource Planning-MRPII) là mộtphương thức giúp hoạch định hiệu qua các nguồn lực của công ty Trong nhiều nghiêncứu, người ta đã chứng minh được tính hiệu qua cua MRP II trong việc nâng cao khanăng hoạch định của doanh nghiệp, từ đó giúp tăng mức độ phục vụ khách hàng, tăng

Vân đê đặt ra là làm sao nâng cao được chât lượng và độ ôn định của hoạt động sảnxuất, xây dựng được sự liên kết trong các dòng chảy nguyên vật liệu, dòng chảy thôngtin và dong chảy chi phí, từ đó giúp giảm thiểu chi phí, tối ưu lượng dự trữ nguyên vậtliệu, giảm thời gian sản xuât và thời gian cung ứng, rút ngăn thời gian chờ đợi vànhững trở ngại cho sản xuât Đông thời với sự đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng,những thay đổi yêu cầu về thời gian đặt hàng, thời gian giao hàng ngày càng ngăn,lượng đặt hàng nhỏ nhưng thường xuyên, đòi hỏi các công ty cần đưa ra những biệnpháp nhăm đáp ứng được những yêu cau, sự thoả mãn của khách hàng.

Theo Khalid Sheikh thì những lợi ích mà hệ thống MRPII mang lại như sau [28]:Với khả năng hoạch định và kiểm soát tuyệt vời, hệ thống có thể chỉ ra cái gì nên

Hình 2.7đặt hàng và khi nao, đồng thời chỉ ra khi nào những chỉ tiết trễ sẽ ảnh hưởng vàảnh hưởng như thê nào đên những khía cạnh của sản xuât.

Lợi nhuận sẽ được gia tăng do việc quản lý sản xuất và quản lý phân phối tốt hơn.Chi phí sẽ được giảm thiểu bởi năng lực quản lý được cải thiện

Giảm được mức tồn kho nguyên vật liệu, mức tồn kho bán phẩm cũng như thànhphẩm, từ đó giảm lượng tiền dau tư và tiết kiệm được không gian

Ngoài ra hệ thống MRPII với đầy đủ thông tin được tích hợp sẽ cực kỳ hữu íchcho cả nha quan lý, nhân viên, khách hàng va nhà cung cap.

Khách hàng sẽ tin tưởng hơn vảo thỏa thuận đặt hàng đối với nhà sản xuất khi cómột hệ thống hoạch định tin cậy

A

Ké hoach kinh doanh

ỶHoạch định phối hợp sản

xuât và bán hàng <

ỶLịch trình sản xuất chính

Hoạch định nhu cau vật tư |# >_ | Hoach dinh nang luc san

2.3 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Trong phạm vi nghiên cứu này, m6 hình hoạch định nhu câu vật tư với năm khôi chứcnăng được tap trung xây dựng như hình 2.8

Hoạch định sản xuất

Vv

Lich trình sản xuất chính

Vv

Hoạch định nhu câu vat tư

AAKé hoach yéu cau nang luc

r r

Lịch sản xuất hàng ngày

Hình 2.8 Mô hình nghiên cứu hoạch định nhu câu vật tư cho công ty may Hòa

BìnhNguôn: Khalid Sheikh (October 10, 2002), “Production Planning and Control withSAP® ERP”, McGraw-Hill Professional; I edition [28]

2.3.1 Khối chức năng hoạch định san xuấtHoạch định sản xuất là việc kết hợp các nguồn lực một cách hợp lý vào quá trình sảnxuất nhằm cực tiểu hoá các chi phí trong toàn bộ các quá trình sản xuất, đồng thờigiảm đến mức thấp nhất mức dao động của công việc và mức tồn kho cho một tươnglai trung hạn [31].

Trong quá trình lập kế hoạch, nhà quan tri lập ra 3 loại kế hoạch xét về mặt thời gian,đó là kế hoạch ngăn hạn, kế hoạch trung hạn và kế hoạch dài hạn, trong đó kế hoạchtrung hạn là hạt nhân của hoạch định sản xuất [31]

Khi lập kế hoạch dài hạn các nhà quản tri đưa ra các dự định, kế hoạch dài hạn thuộcvề chiến lược, huy động công suất của doanh nghiệp, đây là trách nhiệm các các nhàlãnh đạo của doanh nghiệp Kế hoạch này chỉ ra con đường và chính sách phát triểncủa doanh nghiệp; định vị doanh nghiệp; phương hướng nghiên cứu và phát triển sảnphẩm mới; nhu cau và giải pháp dau tư trong một giai đoạn kéo dài nhiều năm [31].Kế hoạch trung hạn chỉ bắt đầu được xây dựng sau khi đã có quyết định về huy độngcông suất dài hạn Trong loại kế hoạch này, nhà quản trị tác nghiệp phải ra các quyếtđịnh có liên quan đến chiến lược theo đuôi, kế hoạch tong hop cho thời gian 3 tháng, 6tháng đến 1 năm [31].

Mức độ hoạch định

4

Kế hoạch ngắn

hạn:- Phân công

công việc Kế hoạch trung

Nguồn: Nguyễn Như Phong, 2002 Quản Lý Vật Tư Tôn Kho, Thành Phố Hồ ChíMinh, NXB DH Quốc Gia Tp HCM

Kế hoạch trung hạn có 3 nhiệm vụ chủ yếu sau [31]:¢ Hoạch định sản xuất về mức dự trữ và sản xuất để thoả mãn nhu cầu của thi

trường sao cho tong chi phí dự trữ và các chi phí sản xuất là gần đạt mức nhỏ

nhất;

* Phân bố mức sản xuất và mức dự trữ cho từng loại sản phẩm sao cho tổng các giátrị phân bồ phải bang giá trị tong hợp và tong các chi phí vẫn gan như thấp nhất;s Huy động các nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu thị

trường.Các chiến lược trong hoạch định sản xuất [31]

s% Thay đối mức ton kho:Theo chiến lược này nhà quản trị có thể tăng mức tôn kho trong giai đoạn cầuthấp dé cung cấp tăng cường cho giai đoạn cau tăng trong tương lai Nếu chúng ta

lựa chọn chiến lược này sẽ phải chịu sự gia tăng của chi phí dự trữ, bảo hiểm, bảoquản, mức hư hỏng và vốn đầu tư.

- _ Ưu điểm: + Quá trình sản xuất 6n định, không có những thay đổi bất thường

+ Kịp thời thoả mãn nhu cầu của khách hàng.+ Việc điều hành quá trình sản xuất đơn giản.- Nhược điểm:

+ Nhiều loại chi phí tăng lên như chỉ phí tồn kho, chi phí bảo hiểm + Nếu thiếu hàng sẽ bị mat doanh số bán một khi có nhu cầu gia tăng.s* Thay đối nhân lực theo mức cầu [31]

Căn cứ vào mức độ sản xuất của từng giai đoạn nhà quản trị quyết định thuê thêmlao động khi cần và sẵn sàng cho lao động thôi việc khi không cần

- Uudiém:

+ Tránh được rủi ro do sự bién động quá thất thường của nhu cầu.+ Giảm được một số chỉ phí của các cách lựa chọn khác như chi phídự trữ hàng hoá

- Nhược điểm:

+ Chi phí thuê mướn và sa thải đều gây ra chi phí lớn.+ Doanh nghiệp có thể bị mất uy tín do thường xuyên cho lao độngthôi việc.

+ Ảnh hưởng đến tinh than của công nhân, có thé làm giảm năng suấtcủa số đông công nhân sản xuất trong doanh nghiệp

¢ Thay đối cường độ lao động của nhân viên [31]Trong chiến lược này doanh nghiệp có thé cô định số lao động nhưng thay đổi sốgiờ làm việc Khi nhu cau tăng cao có thé tô chức làm thêm giờ, trong giai đoạnnhu cầu thấp có thể để cho nhân viên được nghỉ ngơi chứ không cần cho thôiviệc.

+ Chi phí trả cho những giờ làm thêm thường cao; + Công nhân dễ

mệt mỏi do làm việc quá sức.

`.% Hợp dong phụ [31]

Trong các giai đoạn nhu câu tăng cao, doanh nghiệp có thé ký hợp đồng thuê giacông ngoài Ngược lại doanh nghiệp cũng có thể nhận các hợp đồng từ bên ngoàivề làm tại doanh nghiệp khi doanh nghiệp có thừa khả năng nhăm tận dụng cácphương tiện, lao động dư thừa.

Ưu điểm: + Đáp ứng kịp thời nhu cau của khách hàng

+ Tận dụng được công suất của máy móc thiét bị, lao động, diện tíchsản xuất

+ Tạo ra sự nhanh nhậy, linh hoạt trong điều hành.Nhược điểm:

+ Khó kiểm soát thời gian, sản lượng, chất lượng trong trường hợpthuê gia công.

+ Phải chia sẻ lợi nhuận cho bên nhận gia công.+ Tạo cơ hội cho đối thủ cạnh tranh tiếp cận với khách hàng, làm giảmkhả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, trong nhiều trường hợp doanh nghiệp cóthé bị mat khách hàng do áp dụng chiến lược này

Sử dụng nhân công làm việc bán thời gian [|5 l |

Để giảm bới các thủ tục hành chính phiên ha và để tận dụng nguồn nhân lựckhông cần có kỹ năng cao, doanh nghiệp có thé sử dụng nhân công làm việc bánthời gian Chiến lược này đặc biệt được áp dụng có hiệu quả trong các doanhnghiệp dich vụ như bốc xếp, vận chuyền hàng hoá, cửa hàng bán lẻ, siêu thị

Khi nhu cau thị trường thấp doanh nghiệp có thé tác động lên nhu cầu băng cáchquảng cáo, khuyên mại, giảm giá, mở rộng hình thức bán hàng

- Uudiém:

+ Nâng cao hieu quả sử dụng công suất.+ Tăng số lượng khách hàng và số lượng nhu cầu.+ Tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.- Nhược điểm:

+ Nhu cầu thường không chắc chắn, thường khó dự báo chính xác.+ Giảm giá có thé làm phật lòng khách hàng thường xuyên

¢ Đặt cọc trước [31]

Trong giai đoạn có nhu cầu cao, doanh nghiệp không có khả năng đáp ứng, thì cóthé sử dụng chiến lược đặt cọc trước Đặt cọc trước là hình thức mà các doanhnghiệp có nhu cầu mua hàng tiến hành đặt đơn hang, trả tiền trước hoặc chắcchăn sẽ trả tiền cho hàng hoá hoặc dịch vụ trong tương lai để đảm bảo hàng hoá,dịch vụ sẽ được cung cấp đúng thời điểm mà họ cần Theo hình thức này doanhnghiệp nhận đặt cọc phải thoả mãn nhu cau của khách hang theo đúng yêu cauvào những thời điểm xác định đã được thoả thuận giữa hai bên, như mua chỗ đỗxe trước đặt tiệc, thuê xe

- Uudiém:

+ Ôn định được công suất sản xuất.+ Tạo ra nguồn thu nhập ôn định cho doanh nghiệp.- Nhược điểm:

+ Có thé bị mat khách hàng.+ Có thé làm phật lòng khách hàng khi nhu cau của họ không đượcthỏa mãn.

¢ San xuất san phẩm hỗn hợp theo mùa [31]Để 6n định công suất doanh nghiệp có thé kết hợp sản xuất các loại sản phẩmtheo mùa vụ khác nhau, bố sung cho nhau

s% Các chiến lược hỗn hop [31]Chiến lược hỗn hợp là loại chiến lược kết hợp hai hay nhiều chiến lược đơn thuầncó khả năng kiểm soát được Ví dụ doanh nghiệp có thể kết hợp việc làm thêmgiờ, hợp đồng phụ và chịu tồn kho để xây dựng kế hoạch Đây cũng là một nhiệmvụ thách thức đối với công tác hoạch định tổng hợp vì nó có vô van cách phốihợp các khả năng lại với nhau, thường thì khó có thé tim ra được một hoạch địnhtổng hợp tối ưu.

Các phương pháp hoạch định tong hợp như sau [31]:- - Phương pháp trực giác

Phương pháp trực giác là phương pháp định tính dùng trực giác để lập kế hoạch.Phương pháp nay được sử dụng nhiều ở các doanh nghiệp, nhất là các doanhnghiệp vừa và nhỏ Trong các doanh nghiệp lớn, thường xảy ra xung đột giữa cácphòng chức năng vơi nhau.

Trong nhiều công ty lại không tiến hành hoạch đinh tong hợp thường xuyên, màthường thì ban quản trị dùng một kế hoạch được sử dụng ban đầu được dùng từnăm này đến năm khác, theo một lịch trình cố định, có một vai điều chỉnh nhỏcho phù hợp với nhu cầu mới của môi trường kinh doanh và thị trường

- _ Phương pháp biếu đồ và phân tích chiến lượcPhương pháp hoạch định tong hợp bang biểu đồ và phân tích chiến lược được ápdụng ở nhiều doanh nghiệp vì chúng dễ áp dụng và có hiệu quả cao, do việc phântích các chi phí khá ti mi, từ đó chọn phương án có chỉ phí thấp hơn và có nhiềuưu điểm, ít nhược điểm hơn các phương pháp khác Phương pháp này được thựchiện qua các bước sau:

- Xác định nhu cầu cho mỗi giai đoạn- _ Xác định kha năng các mặt cho từng giai đoạn va kha năng tong hop- _ Xác định các loại chi phí cho việc tạo khả năng như chi phí tiền lương trả cholao động chính thức, chi phí tiền công làm thêm giờ, chi phí thuê thêm lao động - _ Xây dựng phương án kế hoạch tong hop theo các phương án chiến lược hoạchđịnh

- Xác định các loại chi phí sản xuất chủ yếu va chi phí tổng hợp theo từngphương án kế hoạch

- So sánh và lựa chọn phương án kế hoạch có chi phí thấp nhất, có nhiều ưuđiểm hơn và có ít nhược điểm hơn

2.3.2 Khối chức năng lịch trình sản xuất chínhLịch trình sản xuất chính (MPS) (Master Production Schedule) được định nghĩa như làmột lịch trình sắp xếp việc sản xuất các mặt hàng tối hậu (end item) hoặc những mụcchọn sản phẩm (Product option) theo sỐ lượng và theo kỳ kế hoạch (thường được gọilà time buckets) MPS tượng trưng những gì mà công ty có kế hoạch sản xuất đượcbiểu diễn theo cau hình cụ thé, theo số lượng và theo ngày tháng Việc cho phép sanxuất một sản phẩm nào đó phải được phát biểu trong MPS MPS là một liệt kê:

- Cac end item ( sản pham) hoặc những bộ phận rời chính (subassembly, standardmodule) phải sản xuất

- _ Số lượng của mỗi mặt hàng phải sản xuất

Ngày nào xong và sẵn sàng gửi hang đi cho khách hang [29]

Môi trường hoạt động của MPS:Do đặc thù của công ty Hòa Bình là bán các sản phẩm quân áo và gia công theo đơnđặc hàng của khách hàng nên môi trường hoạt động của MPS được phân loại thành haimôi trường như sau:

1 Make-to-Stock (MTS): Là hàng bỏ vào kho rồi bán ra dan dan2 Enginner-to-Order (ETO): Thiết kế và sản xuất theo yêu cầu đặt hàng của

khách hàngĐối với môi trưởng Make-to-Stock (MTS): Là việc san xuất sản phẩm được dựa trênmột dòng sản phẩm đã biết trước và xác định trước Phía quản lý tác nghiệp tập trunghoàn toàn vào việc rót hàng vào kho.

Trong môi trường MTS tương tác với khách hàng không phải là yếu tố quan trọng.Khối lượng sản xuất với mỗi đơn vị tiêu thụ có chiều hướng lên cao, và thời gian giaohàng cho khách thường là ngắn, sẽ được xác định bởi các hàng có sẵn trong kho haykhông Tôn kho các thành phẩm giữ vai trò vùng đệm dé phòng bat trắc của nhu cầuvà hụt kho [29].

Đối với môi trường Enginner-to-Order (ETO): Trong môi trường nay nhà sản xuất chờcho tới khi nhận được một đơn đặt hàng từ khách hàng lúc ấy mới bắt đầu sản xuất sảnphẩm ETO mô tả một cơ sở sản xuất theo đấy sản phẩm hoàn toàn được thiết kế theoý muốn của khách hàng.

Trong chiên lược san xuât này khách hàng tham gia tích cực vào việc thiệt kê sanphẩm và đòi hỏi sản xuất chào giá và thời gian hoàn thành sản phẩm Khi khách hàngđưa ra một đơn hang thì trước tiên nhà sản xuât phải trién khai thiệt kê đôi với sảnphâm được yêu câu có thê mat kha nhiêu thời gian và tôn kém khi nhận được sự dongý của khách hàng liên quan đến bản thiết kế rồi sau đó mới đặt mua vật tư cần thiết dokhách hàng chọn nhà cung cấp hoặc nhận vật tư trực tiếp từ khách hàng [29].

Hình 2.11

Đơn đặt hàng

Vv

Thiét ké(Kỹ thuật duy nhất)

Thu mua(Vật liệu thô, các câu

kiên chuẩn )

i

Ché taoiBan thanh pham

iThanh pham

Kiém tra

y

Đóng gói gửi hang

Chiến lược sản xuất ETO và thời gian đợiNguon: Dương Quang Thién.(February, 2016), “Hoạch định nguồn lực xí nghiệp

(ERP) [29]

Trong môi trường sản xuất Enginner-to-Order (ETO) như hình 2.11, quy trình sản xuấtchỉ được tiên hành khi có đơn đặt hàng từ khách hàng Khi nhận đơn đặt hàng từ kháchhàng công ty mới tiên hành thiệt kê riêng theo mau khách hàng yêu câu, thu muanguyên vật liệu (một sô nguyên vật liệu được khách hàng mua săn hoặc khách hàngmua toàn bộ nguyên vật liệu cho bên sản xuât), chê tao ra bán thành pham, thành phâmvà cuôi cùng là kiêm tra, đóng gói gửi hàng đi [29].

Trong quy trình này thì thời gian đợi của khách hàng hau như là tối da vì phải chờ đợicác khâu sản xuất hoàn tat mới có thé nhận hàng Khi có đơn hàng mới bắt đầu tiềnhành sản xuất hiện nay rất pho biến tại Việt Nam là việc gia cOng san pham với sélượng lớn cho một thương hiệu nào đó, nó đòi hỏi tính bao mật va độc quyên thươnghiệu, nên khách hàng châp nhận bỏ ra thời gian chờ đợi lớn cho những đơn hàng củamình va đây là tính đặc trưng cua mồ hình sản xuât Enginner-to-Order (ETO) [29].Thiết kế hệ thong lịch trình sản xuất chủ dao (MPS)

Những yếu tổ co bản của hệ thong MPS:Hệ thống lịch trình chủ đạo được tạo ra nhăm thích ứng với môi trường kinh doanhhay thay đôi như hiện nay, là một phương tiện hoạch định kê hoạch cho biệt việc giphải làm và có thê làm được, cân băng nhu câu của khách hàng so với năng lực sảnxuất, cung cap những phương tiện phôi hợp các hoạt động của tat ca các chức nang vàđo lường hiệu năng của các hoạt động này, cũng như cho phép ban quản lý có quyênkiêm soát các nguôn lực sản xuât [29].

“+ Khoảng thời gian (time fences)

Time fence là những phương tiện cho phép nhận diện mức độ ồn định can thiết trongMPS Time fence được định nghĩa như là một chính sách hoặc hướng dẫn được thiếtlập để ghi nhận nơi nào sẽ dé ra những hạn chế khác nhau hoặc những thay đổi trongcác thủ tục tác nghiệp Những thay đổi đối với MPS có thể được thực hiện dễ dàng khikhông nằm trong giới han của khoảng thời gian (time fences), trong khi ay những thayđổi trong khoảng thời gian (time fences) nay thì sẽ khó thực hiện được vì quá tốn kémvà gây rỗi loạn sản xuất nên cần phải cản trở sự thay đổi này Time fence được sửdụng để định nghĩa những điểm này [29]

s% Demand Time Fence ( DTF )

Demand Time Fence ( DTF ) là một vách ngăn thời gian đảm bao tính nhất quán và

tránh làm xáo trộn quá trình sản suất của lịch trình sản xuất chính (MPS).Đây là một thời điểm theo đấy trước DTF thì không được thay đối số lượng sản xuấtcó nghĩa là không được thay đổi lịch sản xuất chính trước điểm DTF Còn vượt quáđiểm DTF thì tổng số nhu cau là một phối hợp các đơn đặt hàng hiện tại và dự báo, tuỳthuộc vào kỹ thuật tiêu thụ dự báo được chọn có thé thay đổi lịch trình sản xuất chính.Trong một vài phạm trù , Nến trréc DTF thì nhữnø thav đổi đối với MPS phải được

chấp thuận bởi người có t) DIF PIF

DTF thì người hoạch định có thể thay đổi MPS băng cách đặt lại lịch trình đã đượcthiết lập mà không cần xin ý kiến cấp cao [29]

‘én cao hơn tro juan lý cao Còn vượt qua

Khoảng thời gian (time fences) trong lịch trình sản xuất chính

Trading Area Adding & ChangingEmergency Changes FREE

FLEXIBLE ( Slushy ) FIRM ^ § ( Unrestricted

- Chỉ quan tam đến |_ Tong nhu cau | a một

, me LẠ , | phôi hop đơn đặt hang

các đơn dat hàng của | h;en tại và dự báo, tù á

khách hàng và các | ¡12 vào kỹ thuật tiêu | có thể được thay tat

mặt hàng đã lên lich | MUS vào Ky thu có thê được thay đôi

mm thụ bớt dự báo nào bởi khách hàng.trước đó Í : h

được chọn sử dụng Người lập kế hoạch

có thê lên lịch hoặchủy lịch hoặc hủy bỏ

- Những thay đổi

trên MPS phải có sự

chấp thuận của cấpcao hơn người lập kế

hoạch.

- Những thay đổi lênlịch trình có thể ảnhhưởng xâu lên nguyênphụ liệu, kế hoạch năng

lực, giao hang và giathanh.

cac don dat hangnhư theo yêu câu bởikhách hàng

- Các đơn đặt hàng

có thể được hứa hẹnvề ngày giao hàng | - Người lập kế hoạchkhỏi phải có sự chấp | có thể thay đỗi MPSthuận của cấp cao băng tay

nếu có số lượng

ATP.

(Nguon: Dương Quang Thiện, 2016, [29])

s% Planning Time Fences (PTF)

Day la thoi điểm được ghi nhận trong thời kỳ hoạch định kế hoạch của quy trình MPSNhững thay đổi xảy ra trước PTF đối với lịch trình sản xuất có thé ảnh hưởng xấu lêncác lịch trình của cấu kiện, lên các kế hoạch năng lực, lên ngày giao hàng và lên giáthành.

Hai time fences kể trên — DTF va PTF chia thời ky hoach dinh kế hoạch của MPSthành 3 vùng được có tên là vung firm (hoặc frozen), flexible (hoặc slushy) và free(liquid) như bang 2.1 [29].

Firm / Frozen

Từ hiện tại cho đến DTF, thì lịch trình được xem như “đỉnh đóng cột” (nghĩa là firm(chắc chăn) hoặc còn được gọi là frozen (không thay đổi lịch trình sản xuất) Cácnguôn lực đã được cam kết đối với sản xuất không thé thay đối gì được ngoại trừ cấpcao ra lệnh thay đối, và phí tốn phải trả do thay đổi “giờ chót” là rat cao, nên ai đó cóthâm quyên thay đổi phải suy nghĩ đến hậu quả [29].

Flexible / SlushyGiữa DTF va PTF (bảng 2.1) thì lịch trình được xem là uyễn chuyển (có thể thay đôilịch trình sản xuất) Những thay đổi trong lúc này có thé được cho phép nhưng phảiđược đánh giá về mặt phí tốn do thay đôi để ngăn ngừa việc gián đoạn có thé gây ratốn kém Nghia là có thé thay đổi nhưng đòi hỏi sự chấp thuận của ban quản lý cap cao

[29].Free / Unrestricted / LiquidVượt qua khỏi thời điểm PTF thì việc lên lich “lỏng lẻo” (thay đổi được lịch trình sảnxuất dé dàng), nên việc thay đổi có thé được tiến hành với rat ít tốn kém vi các nguồnlực hữu hình và vô hình chưa thực sự được cam kết đối với nhu cầu [29]

s% PAB (Projected Available Balance) - Kết số lượng tôn kho có sẵn dự báoKết số số lượng tồn kho có sẵn dự báo cho thay sự nồi lên tồn kho dự phòng hoặc xẹpxuống (nghĩa là tồn kho được chờ đợi trong tương lai) đối với người làm kế hoạch.PAB tiên đoán mức tôn kho sẽ là bao nhiêu vào một thời điểm cụ thé nao đó Có mộttính toán tương tự như thé liên quan đến kết số tồn kho có trong tay (on - hand) đượcdự phòng trên MRP [29].

PAB còn là căn bản đối với việc rà soát của hệ thống đối với sự cân bằng cung cầu

Kết quả của cuộc rà soát sẽ xác định những hành động nào sẽ được khuyến cáo Cáchành động được khuyến cáo sẽ được gởi cho người làm kế hoạch bởi hệ thống

Do đó, PAB được sử dung để kết sinh ra những thông điệp hành động hoặc biệt lệdành cho người làm kế hoạch [29]

PAB xét sự có sẵn các mặt hàng dựa trên việc tiêu thụ bớt dự báo bởi các nhu cầu.Nghĩa là trong những thời kỳ không xa, PAB sử dụng dự báo trong những thời kỳ gầnkể các đơn đặt hàng được sử dụng như là phát biểu nhu câu [29]

Công thức tinh PAB [29]

Available (PAB) = Tôn kho cuối của mỗi tuần

= Tén kho ban đầu + MPS — dự cáo

s% ATP ( Available - To — Promises) — Ton kho có sẵn dé hẹn giao hàngViệc tính toán ATP cho thấy noi nao các đơn đặt hàng khách hàng mới có thé đượchứa giao hàng dựa trên MPS hiện hữu Điều nhắn mạnh là việc chẻ nhỏ các đơn dat